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美國賭場巨擘金沙集團砸重資打造的金沙城中心，四月在澳門開幕。三年來，金沙集團搭上亞洲消費力成長，才走出金融海嘯谷底，讓獲利逐漸回溫，這次，瞄準中 國遊客的金沙城中心，能否再下一城，值得觀察。

撰文‧葉揚甲

四月十一日，籌備十年、耗資八十億美元的金沙城中心（Sands Cotai Central）正式開幕，這是金沙集團（Las Vegas Sands）的重要里程碑。位於澳門路氹金光大道的金沙城中心，同時引進康萊德、假日及喜來登三大知名酒店品牌，總占地逾三萬坪的規模，不僅笑傲澳門，更 是全球最大的娛樂度假村。

在金沙城中心的開幕儀式上，金沙集團主席蕭登．艾德森（Sheldon Adelson）與貴賓剪綵時興奮地表示：「金沙城中心的揭幕，終於實現當初金沙在澳門所勾勒出的面貌。」從最初一片沙泥的填海造地，發展到目前旅客絡繹 不絕的盛況，「一切均源於沒有人相信的願景。」砸重金 打造財神爺吸陸客艾德森頗有感觸的一席話，點出金沙城中心在集團策略布局上的重要性。從開幕當天，短短六小時內就吸引八萬四千人入場，即可看出亞洲市場的 潛力。

的確，從金沙城中心的許多設計，都透露出這家「純」美式企業對東方市場的強烈企圖。其中，最令華人感到親切的，當屬位於金沙城中心御桃源，一尊高達十六 呎、重達五千五百磅，以富有光澤的銅及二十四Ｋ燙金箔面製作而成的巨型財神雕像。

這尊財神爺，是由中國雕塑家孫家彬親自設計，他的作品以「毛澤東主席」漢白玉紀念像最為知名，其在中國雕塑界的地位可想而知。孫家彬此次親赴澳門創作，意 義非凡，對大陸旅客儼然有股無形的號召力。

除此之外，康萊德酒店的設計更具東方神韻。澳門康萊德外觀以富有中國象徵的喜馬拉雅式風格為創作靈感，融合東方元素與現代化的設計，展現出獨一無二的風 格。酒店內的娛樂場更直接以「喜雅」為名，處處可見金沙為求吸引中國旅客，刻意塑造出的客製化環境。

事實上，自「九九回歸」後，長期受到葡式文化薰陶的澳門，隨著時間的推移，正逐漸與中國文化摻揉在一塊。現在到澳門，擁有葡萄牙記憶的，似乎只徒留下教堂 與美食。這種感覺就像，雖然每天有數以萬計的大陸遊客熙來攘往於最負盛名的地標大三巴周遭，但這股熱鬧，反而更顯大三巴牌坊的孤獨。

如今，在澳門賭場內，撲克牌桌旁吆喝的，轉輪盤前圍觀的，或在吃角子老虎機座位上拉霸的，還有絡繹不絕一車車被載來酒店，清一色幾乎全是操著內地口音、吐 著菸圈的中國旅客，陸客幾乎成了澳門的新風貌。

澳門，這座極盡奢華紙醉金迷，卻同時擁有讓人一夕致富能力的城市，將不斷吸引中國日益強大的旅客前來消費與尋夢。

大陸遊客對澳門經濟的貢獻確實不容置喙。根據澳門統計局統計，二月入境澳門旅客的二一三萬人次中，就有高達約六○％一二八萬人次來自於中國，這個數字，是 十年前三十萬人次的四倍之多。

相較之下，其他地區赴澳的觀光客人次，長年增減變動不大，換句話說，未來哪家企業有能力承接最多的「中國訂單」，擴大博彩市占率，就有機會成為這場賽局中 的最大贏家。

值得一提的是，在二○一五年前，金沙城中心是澳門唯一新建的酒店，提供五千八百間客、套房，市占率預期將衝破二○％。然而，在這榮景的背後，卻是一波三 折。

陷危機 從亞洲市場逆轉勝三年多前，金沙集團雖貴為美國拉斯維加斯賭場巨擘，仍不敵金融海嘯威力，大舉融資擴張的旗下物業現金短缺，導致集團陷入泥淖，股價從○七 年高峰一四八美元狂瀉，○九年三月剩不到二美元，險些陰溝翻船。

當所有人看衰的同時，金沙獲利逐漸回溫，近來股價屢創金融海嘯後新高逾六十美元，市值更衝上四百億美元，金沙逆轉勝的關鍵，在於亞洲市場的成長，尤其遠在 東半球的金沙中國，更是名副其實的「大金雞」。

在亞洲市場的這一搏，金沙集團賭對了。在香港掛牌的金沙中國，○九到一一年，獲利從二．二億美元到十一．三億美元，三年即成長超過五倍，亞洲博弈商機由此 可見。

目前賭王何鴻燊的澳博控股，在澳門博彩市占率二七．七％，居龍頭寶座，緊追在後的則是金沙中國，市占率為一八．七％，雖然市占率有些差距，但市場賦予前者 的本益比僅十七倍，後者則高達二十八倍，兩相比較，透露出市場對金沙中國的高度期待。

艾德森指出，博彩並非這次要強調的重點，而是將金沙城中心打造成全亞洲的會議中心，才是金沙渴望達陣的里程碑，「當然，如果大中華市場持續穩定增長，將能 更順利推動金沙的營運動能。」

金沙中國

成立時間：2009年

業務：澳門最大綜合度假村經營商，集合多樣化休閒、商業設施及客運業務，主收入為博彩項目主要物業：澳門威尼斯人、澳門百利宮、澳門金沙及金沙城中心

掛牌地：香港交易所

市值：2500億港幣 （約9500億新台幣）

近三年財報：

年份 2009 2010 2011 營收(億美元) 33.0 41.4 48.8 淨利(億美元) 2.2 6.7 11.3 EPS(港幣) 0.26 0.64 1.09

從小耳濡目染，看著母親為事業而 打拚，讓茂為歐買尬執行長林一泓童年時就能深刻體認何謂「拚搏精神」。在母親大力支持、無私付出之下，他成功擺脫負債，如今成為身價上億元的上櫃公司老 闆。

撰文‧莊 芳

「你們現在看到的這間辦公室，是才剛裝潢好的子公司。不久之後，這裡也會坐滿了新進同事！」一邊帶路、一邊介紹環境的，是上櫃遊戲公司茂為歐買尬執行長林 一泓。穿過一排排整齊的空辦公桌時，他興奮地聊起正在籌備中的新事業，無法掩飾滿滿的信心。

若要說他是個超級工作狂，絕對不為過。凌晨時分還在線上與網友互動、親自回答關於遊戲產品的疑難雜症，假日也常在公司看到他埋首工作的身影。身為執行長， 卻幾乎沒有「高高在上」的形象，這些態度讓林一泓短短幾年之內，從負債五千萬元，拚到成為市值五十五億元的上櫃公司負責人。

事實上，他對工作的衝勁與熱忱，與媽媽的身教有著極大的關係。

林一泓兒時，家裡開設紡織工廠，父親負責跑業務，專門負責接單，母親則坐鎮工廠，大小事由她一手包辦。工廠生意不錯，最高紀錄擁有五百名員工，還曾獲得經 濟部頒發績優獎牌，但也因此，媽媽每天工作忙碌，沒有太多時間與孩子相處。

用百分百的態度拚事業

「五歲以前，我大概不太曉得『媽媽』代表什麼。」林一泓說，他從小住在奶奶家，姊姊則是住在外婆家，而這個稱作「媽媽」的人，印象中每隔一、二周才來看 他，每次只要叫她「媽媽」就有糖吃。五歲以後，又改住阿姨家，一直到小學三年級才回到媽媽身邊同住。

「印象中，讀過的幼稚園已數不清，和姊姊經常搬家。」林一泓說，他的成長過程是在「變動」中度過，「不只是幼稚園而已，我還換了三所小學、三所國中就讀， 每到一個新環境，就要想辦法適應。」而在這個過程中，唯一不變的，就是他對媽媽的印象，「偶爾有機會待在工廠，總是看到媽媽忙碌的身影。」母親陳麵表示， 早期打拚事業，就只知道埋頭苦幹，白天顧工廠，整天處理細節流程、人力等事務；晚上回家後，「又要靜下心來，好好思考隔日的工作安排。常常回頭看時間，才 發現已半夜了。」母親大方給 孩子學付出母親無暇陪伴孩子，但認真打拚的身影，已經給了林一泓根深柢固的身教。在林一泓六歲那年的母親節，他用心畫了一張海報送給媽媽，上面竟然是這麼 寫的：祝媽媽身體健康，「生意昌隆」。林一泓說：「很顯然，我當時已被媽媽的模樣『洗腦』，知道工作很重要，而且，要用百分百的努力態度拚下去。」關於媽 媽的教育方式，林一泓笑說，母親幾乎是用「利誘」，鼓勵孩子努力讀書。舉例來說，小學考試滿分就可拿到三顆巧克力球、九十分一顆，其餘沒有獎勵。「老實 說，我不是很愛吃巧克力，但每次拿到都很有成就感，就想收集下去。」小小的獎品就有獲得肯定的感覺，讓他更加用功讀書，成績總是班上前三名。

功課顧得很好，玩樂也沒有少。從小學三年級，林一泓就愛上電玩遊戲，經常到了半夜還偷偷爬起來躲在房間裡玩，「我真不知道他以前玩得這麼瘋，他明明都交出 好成績呀！」陳麵說。

在許可的能力範圍內，母親給得大方，孩子也要學著「付出代價」。「從以前我就一直告訴他們，凡事要對自己負責。」陳麵想起，有一次兒子想養一對白文鳥，考 試成績也達到目標，她二話不說為兒子完成心願，讓林一泓開心半天，但媽媽當時也強調：「買了，就要自己負責。」有一次，他參加二天一夜的活動，卻完全忘了 提醒家人幫忙餵食小鳥，回到家才發現，鳥兒已經奄奄一息，令他傷心不已。

讀大學前，媽媽承諾他只要考上台大，就送一輛跑車代步；考上最後一名學校，只剩摩托車。林一泓聽了當然拚下去，如願獲得百萬跑車，但回憶起這份看似很拉風 的禮物，他卻表示：「若有機會重新選擇，我才不要這份大禮！」原來，擁有一輛車，雖然有一段時間讓他得到旁人欣羨的眼光，但慢慢和同學產生距離感。

而且，隨後汽車的保養、維修，包括油錢都要自己負責。「跑車又特別耗油，光是為了照顧這輛車子，我要兼好多家教才能勉強支撐過去，後來壓力太大，根本不敢 開了。」媽媽為了鼓勵，十分捨得給予孩子，但同時也要他們學習「一切後果自行負責」的承擔能力。

讓孩子自己選擇未來的路

林一泓在大一升大二時，因為找不到人生方向，在學校裡缺乏歸屬感，心情感到很沮喪。「我想，好不容易考上台大了，卻讀得不順心，實在很想放棄學業算了。」 有一天，他回家和媽媽談到這件事，忍不住大哭起來，沒想到媽媽聽了回他：「你念得這麼痛苦，要不要考慮休學一年？」「我當時想，學業無論如何一定要完成， 但他這麼不開心，不妨讓他休息一下，冷靜思考未來。」陳麵說，年輕人在學時常常搞不清楚自己要什麼，乾脆讓他暫停下來，去外面闖闖看也好，「出去社會工 作，很快就會知道還是讀書最好！」媽媽的寬容，反而讓林一泓想開了，「當時媽媽要是責罵，或是逼我非得讀書不可，一定更加難受。」但想不到媽媽直接提供一 條退路，讓他能有選擇，「我頓時心情放鬆不少，覺得事情好像沒那麼嚴重了！我決定在學校裡，自己找出歸屬感。」後來，他開始積極參加各種社團活動，學彈吉 他、釣魚，藉由培養不同興趣，開心的度過大學生活。

「相信他、尊重他，才能讓孩子做得更好。」陳麵覺得，讓孩子建立信心十分重要，給他們管理自己的機會，才能從中學習成長。「其實，父母的想法不一定是對 的，所以從不要求孩子按照我的方式成長。」不過，孩子不確定方向時，就應適時提供建議、同時說明清楚原因，但是，「結果絕對讓孩子自己判斷，由他自己選擇 要走哪條路。」借鏡失敗經驗 小心衡量得失林一泓赴美讀完碩士後，回台工作了幾年，頗受上司器重，在二十八歲就領到月薪六萬五千元。「但我看到很多員工並非用認真的態度工作，只想領薪 水過日子而已。」林一泓無法接受這樣的環境，再回想起母親過去奮鬥的身影，決定選擇自己最熟悉、喜愛的遊戲產業出發創業。

但創業初期幾年，他因過於樂觀，投資失利，六年累積了五千萬元的負債，走投無路的情況下，只好向媽媽開口借錢，「媽媽抵押了房子，甚至拿出金條來賣，搬出 手中最後的壓箱寶，心裡實在很感動。」母子兩人就抱著一袋黃金，走遍台北市延平北路上各家銀樓，「要問到一家最好的價錢賣出才甘心。」陳麵說，「我存很久 的二百兩黃金，擺在家裡也沒用，不如拿出來支持他。」還好林一泓未讓母親失望，他改用保守的心態面對這次重新出發，遊戲一推出就造成轟動，每月營收二、三 千萬元，不到一年就還清債務。

七○年代，製造業開始外移至中國，腳步慢的中小企業競爭力減弱，家中經營的工廠規模逐漸縮小，最後於八○年代結束。「我看到家中事業一路從興盛走向衰落， 其實很有感觸。」林一泓說，以前經營傳統製造業，幾乎是把所有獲利全部投入營運，這麼一來，只要遇上市場突然變化，「很有可能資金周轉不靈，撐不下去。」 所以林一泓現在經營事業，更加小心衡量得失。像他去年成立子公司歐付寶，準備進攻電子商務市場，投入前經過詳細考慮，「假使成功賺錢當然最好；但若失敗， 絕不會影響本業經營。」「以前要是這麼會想就好了！」陳麵說，過去想法很簡單，就是不斷投入再投入，賺多少錢也不清楚，一直到毫無利潤才收起來。沒想到， 兒子不僅和她一樣有著創業、打拚的精神，而且表現更「青出於藍」。「我只是支持他的興趣，不知道兒子有一天竟會成為上櫃公司老闆！」言談間，陳麵的語氣滿 是驕傲。

陳 麵

出生：1943年

經歷：紡織公司負責人

學歷：專科畢業

林一泓

出生：1970年

現職：茂為歐買尬執行長

經歷：智冠科技總經理特助、儒碩專案經理學歷：美國西北大學專案管理碩士、卡內基美隆大學即時資訊處理碩士、台大土木系

媽媽做的這些事

讓我一生難忘

從小奶奶撫養我長大，到了５歲時媽媽要帶我離開，我卻對她很陌生。當時每一、二周才見一次面，馬上要跟她回家還真不願意。就在媽媽背起我的時候，用力在她 背上咬了一口，結果立刻被爸爸打一巴掌，那痛楚我到現在還記得。

我當完兵的時候，父母也在當時決定離婚，媽媽帶著我和姊姊搬離原本居住的大房子，改租一間小公寓。即使工廠早已收掉，沒有正職工作，她仍覺得一定要好好讀 書才有機會成功，獨力撐著家計讓我們出國進修。後來，我一口氣讀完兩個碩士回台，立即找到工作，沒有讓她失望。

創業後一度負債5000萬元，我想工作20年都很難還完這筆龐大的金額。和媽媽討論後，她建議我要繼續投資創業才有機會翻身，「否則還是有被老闆解雇的風 險！」為了重新出發，抓住新的投資機會，逼不得已和媽媽開口借錢，結果她二話不說，帶著我一路找銀樓賣黃金籌錢。

當台積電、三星、英特爾為了能在下一世代技術保持領先，紛紛展開資本支出軍備競賽之際。其背後最大「軍火商」｜｜美商應用材料，卻能同時綁住三大客戶，讓 他們心服口服，美商應材運用的是什麼方法？

撰文‧賴筱凡

四月底，一場台積電法說會，直接對市場丟出震撼彈：「我們太低估了客戶的需求，所以今年的資本支出調高到八十五億美元。」一舉超出三星的七十三億美元，宣 示半導體巨人的軍備競賽，正式開打！

「全世界的半導體廠，減去三星和英特爾，其他都是台積電的朋友。」這是去年台積電董事長張忠謀在出席「半導體產業高峰論壇」時，對三強競爭關係下出最貼切 注腳。

然而，就在這三大半導體巨人軍備競賽白熱化之際，卻有一家公司，宛若三強背後最大「軍火商」，提供最先進、火力最強大的武器。看著他們的資本支出不斷往上 調，最開心的莫過於他｜｜全球最大半導體設備商，應用材料（Applied Materials）全球半導體業務客戶服務群總經理暨台灣區總裁余定陸。

台積電與三星異口同聲矢言將從四○奈米推進到二八奈米，抑或英特爾從三二奈米升級到二二奈米；說穿了，就是在技術上的長跑競爭，誰能在新一代的製程上領先 對方，誰就占有先機。「如何跑得比別人快？很簡單，你得啟動得比任何人都早。」余定陸眼神堅定，緩緩地說。

軍火商最高原則：

服務、技術還沒談 先談保密對於應用材料這一類的設備商，最樂見的就是台積電、三星、英特爾為了技術戰爭，打得不可開交。理由很簡單，台積電、三星、英特爾的技術競爭越激 烈，需要越多先進製程的設備，應用材料的訂單也就跟著湧進來。但要同時伺候好這三大客戶豈是易事，連余定陸都只能苦笑，「刁難向來是客戶的天職。」不過， 身為去年半導體產業業績最高的超級業務員，應材去年創造的一○五億美元營收，余定陸帶領的業務團隊居關鍵角色，對付這三大半導體巨頭，余定陸可有他自己的 一套，首先，如何為客戶保密就是一大學問。

為了做到不洩漏客戶機密，余定陸將負責這三大客戶的團隊彼此隔開，甚至還分屬在不同大樓工作，「開會機密是一定不能對外流出，討論客戶事宜更是被嚴禁。」 余定陸很清楚，應材若要當三大巨人背後最大的軍火商，保密工作比任何事都重要。

在半導體競賽裡，每在一個製程世代上落後，一輸可能就是半年、一年，也把潛在的上百億元商機跟著輸掉。「為何台積電今年在二八奈米那麼積極？因良率若不再 衝高，客戶大排長龍，等不及的客戶可能就轉單了。」一位觀察半導體多年的分析師說，這就是半導體競賽的現實。

「我們要讓客戶產品的time to market（上市時間）更早，所以你現在看到二八奈米製程推進、二二奈米的微縮製程，這些我們早在一年多前就動起來，你必須永遠想得比客戶早；當然更多 時候是全新技術，我們得跟客戶一起co-design（共同設計）。」余定陸以３Ｄ晶片為例，他們不可能等客戶開口有需求才做，他們得啟動得更早，才能贏 其他設備商。所以當台積電在談CoWoS（結合記憶體封裝在一起的立體堆疊晶片技術），應材早就已著手進行設備研發。

其次，半導體設備動輒上百萬美元，議價又是另一門哲學，余定陸偏著頭思索了會，「砍價是客戶的天性，重要的是，你能否讓他感受到等值的服務。」一腳踩進半 導體業務已經十八年的余定陸，總有法子在你來我往的議價過程中，找到平衡點。

他說：「關鍵就是，誠實。」有一回，余定陸帶著團隊去與大客戶開會，談的是新技術的設備訂單，事前也演練過好多遍，把說詞都擬好了。但去到大客戶那，發現 客戶開價低於設定的底限太多，「我也不想浪費客戶的時間，就是跟他道歉。

但也並非每位客戶都如此理性。余定陸其中一位客戶，每年和應材做的生意有限，某一次，因為更動了負責聯絡的窗口，這位客戶非常不諒解，指名要見余定陸，理 由是：「他覺得我們沒把他當大客戶看，嚷著要抽單。」

軍火商指導原則二：

再小的客戶都當大客戶對待偏偏這位客戶又不是位在美國、亞洲這類差旅常到之處，余定陸花了一天的時間搭飛機，第一時間趕到這位客戶面前，「我做的事情很簡 單，他要見我，我就來。他覺得我們沒把他當大客戶看，他若要我每季來，我就每季飛來，若要我每月來，我也可以每月都飛來，就為了讓他覺得我們的服務是同 值。」余定陸說，最後這位客戶氣也消了，還成了他的好朋友。

在余定陸看來，要坐穩台積電、三星、英特爾背後最大軍火商的位置不易，但也沒那麼難。他直掛嘴邊的，「刁難、砍價都是客戶的天職、天性，不然他就不是客 戶。」柔軟身段表露無遺。這也難怪在全球經濟動盪的年代，余定陸的業務團隊能穩坐半導體設備商營收最高寶座。

余定陸

出生：1966年

現職：應用材料全球半導體業務客戶服務群總經理暨台灣區總裁經歷：應材台灣區DRAM客戶總監、台灣區記憶體暨聯電事業群總經理、歐洲與日本事業群總經理

學歷：成功大學材料碩士

僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。

據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

每一個創業家在嘗試開發一個成功產品的過程中，遲早都要面對一個最關鍵的挑戰：決定何時該進行軸轉、何時該堅守到底。

到目前為止，我們討論過的所有內容都不過是以下這個看似簡單的問題的前奏曲：我們取得的進展是否足以證明我們原來的策略假設是正確的？抑或我們須要做出重 大的改變？這個改變即所謂的軸轉：它是一個有組織性的路線更改，用以測試有關產品、策略、成長引擎的全新基礎假設。

由於精實創業建基在科學的方法論之上，人們誤以為在決定軸轉或堅持的問題上，它會有一個嚴格精確的方程式可供使用，事實上並非如此。洞察力、直覺、判斷等人類主觀因素，是無法從創業行動裡抽除的，也絕非大家所希望的。

我提倡初創事業使用科學方法的目的，是希望人類的創意能發揮到極致，而創意最大的殺手，莫過於錯誤的堅持。企業若無法在市場反應的基礎上重新調整發展方 向，將來也許會落入求生不得、求死不能的境地，會不斷的消耗員工與其他利益關係人提供的資源及承諾，卻完全無法向前移動。

依賴判斷行事未嘗不是件好事。人們不但有學習的能力、與生俱來的創造力，更有在混沌中看見警訊的超能力，有時甚至可以感受到看不見的訊號。科學方法的中心思想是，雖然人類的判斷不一定正確，卻可以透過重複的測試來驗證其理論是否正確。

初創事業的生產力，指的不是創造更多的工具或功能，而是藉由一項事業或產品，來創造價值、刺激成長的能力。換言之，正確而成功的軸轉，能夠讓我們的事業走上永續經營的道路。

刪預算恐錯失軸轉機會

經驗豐富的創業家經常會談論其初創事業跑道剩餘的長度，亦即初創事業起飛或失敗前還能在跑道上滑行的時間。有人用銀行帳戶現金餘額除以每月燒錢的數目來決 定，也有人用淨消耗額來計算。例如，某家初創公司銀行裡還剩下一百萬，每個月如果花十萬，它剩下的跑道長度就是十個月。

當初創事業資金告急時，他們有兩個方法可以延伸跑道：節省開支或籌募更多的資金。假若創業家不分青紅皂白的貿然緊縮預算，他們很可能在刪除不必要的浪費 時，也把「開發─評估─學習」循環週期所需的預算，也一併刪除了。如果這個刪除預算的舉動造成週期循環的速度變慢，他們的貢獻就只是讓這個初創事業晚一點 被淘汰。

測量跑道剩餘長度的正確方法，是計算初創事業還能再進行幾次軸轉：可以做出改變企業根本策略的機會。從軸轉的角度而非時間來測量跑道長度，意味著另一種延 長跑道的可能性：縮短軸轉與軸轉之間的時間。換言之，初創事業必須想辦法在較低的預算下，或較短的時間裡，獲得等量的驗證後學習成果。到目前為止我們討論 過的精實創業技巧，都把這個標準當作首要的目標。

軸轉必須勇敢承認失敗

幾乎所有的創業家都會告訴你，他們恨不得當初能早點做出軸轉的決定。原因有三：

第一，虛榮指數讓創業家得出錯誤的結論，讓他們以為自己活在真實的世界裡。這個原因對軸轉的決定造成極大的損害，因為它否定了團隊支持軸轉的認知。當人們被迫與其正確的判斷相抗衡，過程會更艱辛、需時會更久，也會造成較不明確的結果。

第二，如果創業家的假設不明確，幾乎可以斷定他不會有完整的失敗經驗，沒有失敗也不會有積極點燃軸轉的動力。我之前提過，「推出產品看會發生什麼事」的做 法帶來的失敗很明顯：你會成功──看到發生什麼事。絕大部分採用這個方式的初創事業，在初期都無法得到清楚的結果，導致你無法確定到底該軸轉、還是堅持， 該改變方向、還是堅守崗位。

第三，許多創業家都不夠勇敢。承認失敗可能會危害士氣，但是大部分創業家最害怕的其實不是證實其願景是個錯誤，而是他的願景還沒有機會接受驗證就被賜死 了。這種恐懼導致創業家抗拒製作最小可行產品、分組測試及其他驗證假設的方法。諷刺的是，這種恐懼反而會造成更大的風險，因為願景若不能完全攤在陽光下， 就無法進行實驗，拖到最後資金耗盡，就會錯失軸轉的良機。要避免這樣的命運，創業家必須面對他們的恐懼，而且在眾人面前失敗的準備。事實上，這個問題對擁 有高知名度或某著名企業一分子的創業家而言，難度是加倍的。

矽谷一家新成立，取名為Path的初創事業，是由多位身經百戰的創業家們所創辦的：大衛‧墨林（Dave Morin），Facebook平台建構負責人；達斯汀‧米亞羅（Dustin Mierau），Macster產品設計師兼共同發明人；西恩‧法寧（Shawn Fanning），Napster明星創辦人。他們決定於二○一○年推出一個最小可行產品。由於幾位創辦人的高知名度，這個消息吸引了媒體強烈的關注，尤 其是來自科技與初創事業部落格的報導。

不幸，他們的目標對象並非科技的早期採用者，而且初期各大部落格的反應都十分負面。（許多創業家因為害怕市場出現此類反應，會影響整個公司的士氣，於是放棄推出產品。在我們「出身」的業界，媒體正面報導的影響力是非常驚人的。）

顧客經驗是修改的導師

所幸，Path團隊勇敢的對這種恐懼視而不見，只專注在顧客的反應上，才得以從真實顧客身上獲得重要的早期回應。Path的目標是要創造一個較為個人化、 品質禁得起時間考驗的社群網絡。相信很多人都有被現有社群網絡過度連結的經驗，必須與舊同事、高中同學、親戚、現在的同事等一大堆人分享資訊。朋友團人數 這麼多，很難與人分享較為私密的心情。Path採用了一個特別的方式，例如，它限制客戶只能儲存五十位朋友，這是依據牛津大學人類學家羅賓‧登巴 （Robin Dunbar）的大腦研究結果訂定的。登巴教授的研究報告指出，每一個人一生中的每一段特定時間內所能維持的人際關係約為五十人。

對科技媒體成員（及許多科技早期採用者）而言，這項對朋友人數的「反自然」限制是一種詛咒，他們經常使用新的社群網絡產品與上千個朋友聯繫，只能有五十個 朋友對他們來說太少了。為此，Path忍受了許多很難視而不見的公開批評。出乎意料的是，顧客一批接著一批湧向這個使用平台，他們的反應也與媒體的負面聲 浪完全不同，他們很喜歡能擁有與朋友分享私密心情的時刻，而且不斷要求不在規畫之列的產品功能，例如，與人分享朋友的照片如何感動他們的心情的功能，以及 分享「影音片段」的功能。

大衛‧墨林將他的經驗總結如下：

人們因為我們的團隊實力與我們的背景，對我們築起了一面巨大的希望之牆。我其實不認為我們推出的東西有什麼了不起，但是大家對我們的期望實在太高了。對我 們而言，我們該做的，不過是將我們的產品和我們的願景呈現給大家，得到大家的回應，然後開始重複修正的工作。我們懷著謙卑的心測試我們的理論與方法，想了 解市場的意見、實實在在的傾聽大家的反應，然後繼續朝我們認為能為這個世界創造價值的方向求新求變。

Path的故事只是一個開始。值得一提的是，他們面對批評的勇氣總算得到了代價，即使他們須要進行軸轉，相信也不會被恐懼打倒。Path最近募得了一筆來 自KPCB（Kleiner Perkins Caufield & Byers）八千五百萬美元的創投資金，媒體更披露Path拒絕了Google以一億美元將之購併的提案。

對任何一個初創事業來說，軸轉的決定摻雜了許多的情緒，卻必須在架構規範之下進行。事先安排一個討論會議，可以減輕這項挑戰的難度，因此我建議，每一個初創事業必須定期舉行一場「軸轉或堅持」討論會。（本文摘錄自第八章）