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錯誤的堅持 是創意最大殺手


2012-6-11  TCW




每一個創業家在嘗試開發一個成功產品的過程中,遲早都要面對一個最關鍵的挑戰:決定何時該進行軸轉、何時該堅守到底。

到目前為止,我們討論過的所有內容都不過是以下這個看似簡單的問題的前奏曲:我們取得的進展是否足以證明我們原來的策略假設是正確的?抑或我們須要做出重大的改變?這個改變即所謂的軸轉:它是一個有組織性的路線更改,用以測試有關產品、策略、成長引擎的全新基礎假設。

由於精實創業建基在科學的方法論之上,人們誤以為在決定軸轉或堅持的問題上,它會有一個嚴格精確的方程式可供使用,事實上並非如此。洞察力、直覺、判斷等人類主觀因素,是無法從創業行動裡抽除的,也絕非大家所希望的。

我提倡初創事業使用科學方法的目的,是希望人類的創意能發揮到極致,而創意最大的殺手,莫過於錯誤的堅持。企業若無法在市場反應的基礎上重新調整發展方向,將來也許會落入求生不得、求死不能的境地,會不斷的消耗員工與其他利益關係人提供的資源及承諾,卻完全無法向前移動。

依賴判斷行事未嘗不是件好事。人們不但有學習的能力、與生俱來的創造力,更有在混沌中看見警訊的超能力,有時甚至可以感受到看不見的訊號。科學方法的中心思想是,雖然人類的判斷不一定正確,卻可以透過重複的測試來驗證其理論是否正確。

初創事業的生產力,指的不是創造更多的工具或功能,而是藉由一項事業或產品,來創造價值、刺激成長的能力。換言之,正確而成功的軸轉,能夠讓我們的事業走上永續經營的道路。

刪預算恐錯失軸轉機會

經驗豐富的創業家經常會談論其初創事業跑道剩餘的長度,亦即初創事業起飛或失敗前還能在跑道上滑行的時間。有人用銀行帳戶現金餘額除以每月燒錢的數目來決定,也有人用淨消耗額來計算。例如,某家初創公司銀行裡還剩下一百萬,每個月如果花十萬,它剩下的跑道長度就是十個月。

當初創事業資金告急時,他們有兩個方法可以延伸跑道:節省開支或籌募更多的資金。假若創業家不分青紅皂白的貿然緊縮預算,他們很可能在刪除不必要的浪費時,也把「開發─評估─學習」循環週期所需的預算,也一併刪除了。如果這個刪除預算的舉動造成週期循環的速度變慢,他們的貢獻就只是讓這個初創事業晚一點被淘汰。

測量跑道剩餘長度的正確方法,是計算初創事業還能再進行幾次軸轉:可以做出改變企業根本策略的機會。從軸轉的角度而非時間來測量跑道長度,意味著另一種延長跑道的可能性:縮短軸轉與軸轉之間的時間。換言之,初創事業必須想辦法在較低的預算下,或較短的時間裡,獲得等量的驗證後學習成果。到目前為止我們討論過的精實創業技巧,都把這個標準當作首要的目標。

軸轉必須勇敢承認失敗

幾乎所有的創業家都會告訴你,他們恨不得當初能早點做出軸轉的決定。原因有三:

第一,虛榮指數讓創業家得出錯誤的結論,讓他們以為自己活在真實的世界裡。這個原因對軸轉的決定造成極大的損害,因為它否定了團隊支持軸轉的認知。當人們被迫與其正確的判斷相抗衡,過程會更艱辛、需時會更久,也會造成較不明確的結果。

第二,如果創業家的假設不明確,幾乎可以斷定他不會有完整的失敗經驗,沒有失敗也不會有積極點燃軸轉的動力。我之前提過,「推出產品看會發生什麼事」的做法帶來的失敗很明顯:你會成功──看到發生什麼事。絕大部分採用這個方式的初創事業,在初期都無法得到清楚的結果,導致你無法確定到底該軸轉、還是堅持,該改變方向、還是堅守崗位。

第三,許多創業家都不夠勇敢。承認失敗可能會危害士氣,但是大部分創業家最害怕的其實不是證實其願景是個錯誤,而是他的願景還沒有機會接受驗證就被賜死了。這種恐懼導致創業家抗拒製作最小可行產品、分組測試及其他驗證假設的方法。諷刺的是,這種恐懼反而會造成更大的風險,因為願景若不能完全攤在陽光下,就無法進行實驗,拖到最後資金耗盡,就會錯失軸轉的良機。要避免這樣的命運,創業家必須面對他們的恐懼,而且在眾人面前失敗的準備。事實上,這個問題對擁有高知名度或某著名企業一分子的創業家而言,難度是加倍的。

矽谷一家新成立,取名為Path的初創事業,是由多位身經百戰的創業家們所創辦的:大衛‧墨林(Dave Morin),Facebook平台建構負責人;達斯汀‧米亞羅(Dustin Mierau),Macster產品設計師兼共同發明人;西恩‧法寧(Shawn Fanning),Napster明星創辦人。他們決定於二○一○年推出一個最小可行產品。由於幾位創辦人的高知名度,這個消息吸引了媒體強烈的關注,尤其是來自科技與初創事業部落格的報導。

不幸,他們的目標對象並非科技的早期採用者,而且初期各大部落格的反應都十分負面。(許多創業家因為害怕市場出現此類反應,會影響整個公司的士氣,於是放棄推出產品。在我們「出身」的業界,媒體正面報導的影響力是非常驚人的。)

顧客經驗是修改的導師

所幸,Path團隊勇敢的對這種恐懼視而不見,只專注在顧客的反應上,才得以從真實顧客身上獲得重要的早期回應。Path的目標是要創造一個較為個人化、品質禁得起時間考驗的社群網絡。相信很多人都有被現有社群網絡過度連結的經驗,必須與舊同事、高中同學、親戚、現在的同事等一大堆人分享資訊。朋友團人數這麼多,很難與人分享較為私密的心情。Path採用了一個特別的方式,例如,它限制客戶只能儲存五十位朋友,這是依據牛津大學人類學家羅賓‧登巴(Robin Dunbar)的大腦研究結果訂定的。登巴教授的研究報告指出,每一個人一生中的每一段特定時間內所能維持的人際關係約為五十人。

對科技媒體成員(及許多科技早期採用者)而言,這項對朋友人數的「反自然」限制是一種詛咒,他們經常使用新的社群網絡產品與上千個朋友聯繫,只能有五十個朋友對他們來說太少了。為此,Path忍受了許多很難視而不見的公開批評。出乎意料的是,顧客一批接著一批湧向這個使用平台,他們的反應也與媒體的負面聲浪完全不同,他們很喜歡能擁有與朋友分享私密心情的時刻,而且不斷要求不在規畫之列的產品功能,例如,與人分享朋友的照片如何感動他們的心情的功能,以及分享「影音片段」的功能。

大衛‧墨林將他的經驗總結如下:

人們因為我們的團隊實力與我們的背景,對我們築起了一面巨大的希望之牆。我其實不認為我們推出的東西有什麼了不起,但是大家對我們的期望實在太高了。對我們而言,我們該做的,不過是將我們的產品和我們的願景呈現給大家,得到大家的回應,然後開始重複修正的工作。我們懷著謙卑的心測試我們的理論與方法,想了解市場的意見、實實在在的傾聽大家的反應,然後繼續朝我們認為能為這個世界創造價值的方向求新求變。

Path的故事只是一個開始。值得一提的是,他們面對批評的勇氣總算得到了代價,即使他們須要進行軸轉,相信也不會被恐懼打倒。Path最近募得了一筆來自KPCB(Kleiner Perkins Caufield & Byers)八千五百萬美元的創投資金,媒體更披露Path拒絕了Google以一億美元將之購併的提案。

對任何一個初創事業來說,軸轉的決定摻雜了許多的情緒,卻必須在架構規範之下進行。事先安排一個討論會議,可以減輕這項挑戰的難度,因此我建議,每一個初創事業必須定期舉行一場「軸轉或堅持」討論會。(本文摘錄自第八章)

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