創業者必讀的公關課：如何學老羅講一個牛逼的故事
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0115/153796.shtml
前段時間老羅的發布會又一次刷爆了朋友圈，似乎主流媒體都非常樂於看到一個個性狂狷的人開始慢慢收斂，盡管過程中老羅多多少少表現出不情願，但大部分人都看的出來，胖子累了。老羅的手機我當然不敢置評，參考王自如，畢竟小命要緊；但是老羅公關方面的可觀賞程度還是不錯的。所以這篇文章，不吹不黑，只是單純地從公關的角度分析，創業者如何像老羅一樣，講好一個引人共鳴的故事。
對於早期創始人來說，公關行為的最高目標就是讓用戶產生“共鳴”，馬雲和李彥宏，草根逆襲和技術精英的故事，哪個更吸引人？所以作為一個初創公司CEO，首先得學會放低身段，融入草根，去分析要公關的用戶角色。
共鳴第一式：分析用戶角色
現在互聯網公司比較流行用戶畫像，比如80後，90後，18~25歲，男性女性等等這些標簽的用戶分類，但是他們真的有效嗎？這其實是一種非常粗淺的用戶分類方法，我們在這里拿小米進行舉例，小米的公關角色分類，其實還是脫胎於MalcolmGladwell的 《引爆點》，引爆點中最有名的理論，就是把傳播角色細分成聯系員、內行和推銷員。這三種屬性我們下面舉例鋪陳說開來。
說一個細分用戶中最經典的案例，小米如何找到第一批幫他們主動傳播的種子用戶的，當年依靠MIUI聚集的一群極客用戶(也就是最早的米粉)，憑借著這些發燒友中意見領袖之口完成社會化營銷，小米的口號早期為什麽被定義為“為發燒而生”？這其實是一個非常適合最早一批使用小米的用戶的口號，帶有輕微極客屬性（ “內行” 和“推銷員”），而在另一面，通過社交工具和線下圈子（“聯系員”），小白用戶看到的是一個被 “論壇大神”推薦的超高性價比機型，以及“吊絲”文化帶給他們的親切感，這一切後來被寫成了那本有名的《參與感》當中，當做教材向外推銷，但《參與感》還是脫胎於《引爆點》。
之所以拿小米舉例是因為雷軍這塊做的更好，其實老羅也一直想走小米這條路，但是又放不下身段，老羅的象征符號造成了，不會有羅粉之外的人去選擇偏冷門的錘子手機。所以我們在去年看到了相應的調整，比如推出入門機堅果的誕生就顯得意義重大，這表明了錘子也想擴大目標人群，從原本的偏文藝青中年人群到新機的年輕學生，其實老羅更擅長的還是講故事。
共鳴第二式：講好一個故事
在國內的創業者當中，羅永浩講故事的能力絕對能夠排到前三，從《一個理想主義者的創業故事》這樣的演講，到《我的奮鬥》 《生命不息、折騰不止》這樣的書籍出版，老羅把一個小鎮青年的逆襲故事說了無數遍。而我們要做的，就是通過剖析這個故事，去發掘一個創始人應該如何公關自己。
一直以來，一個好的創業故事都應該遵循下面這三項原則：
1.從低起點開始奮鬥
2.具有與眾不同的經歷與個性
3.保持與觀眾的共同點
為什麽奮鬥的起點要低呢？還是回到我們第一個原則，分析用戶哪里，可以想見一下，我們的朋友圈里，熱衷於轉發馬雲語錄，和淘寶十八羅漢創業故事的，都是怎樣的一群人，呵呵，不用我多說了吧，就是這些愛轉發，想逆襲，愛用別人的雞湯故事激勵自己，沒事給自己貼一個正能量標簽又有點LOW的人，但恰恰目前國內網民的主體就就是他們，對他們來說，馬雲和李彥宏哪個的創業故事他們更感興趣？技術精英型的創業者離他們太遠，他們最喜歡草根逆襲型的創業者。因為一個典型的邏輯就是：你看那誰誰誰，之前也是一個吊絲，還不愛讀書，現在不也混出來了麽，誰說我不行？創業故事中奮鬥者的起點越低，給傳播者意淫的空間就越大，不過這里插一點題外話，不要被馬雲和老羅騙了，這兩個家夥的起點可一點都不吊絲。
非常讓人沮喪的是，我們身邊的大部分人其實都是平凡人。大部分人認為自己受制於環境，想努力掙脫又缺乏勇氣，但即使這樣，他們還是熱衷於看到別人不平凡的經歷。在所有的創業故事中，創始人都把自己說成一副天生反骨，上天攬月下海捉鱉的不安分的樣子。
創業者應該深知，很多人每天都在理想和現實之中矛盾與掙紮，我要不要辭掉國企公務員呢？我要不要離開高管職位去創業呢？而在這理想和現實之中，可就大有文章可做了。
1.天生不安分的屌絲青年
2.潦倒叛逆的青少年時代，被主流社會文化價值所不容（這里有點過激了）
3.一朝悟道，開始發奮努力（比如無業遊民羅永浩開始學英語了）
4.通過一場長期的職業學習和沈澱，開始有更高的升維追求（離開新東方）
5.掙紮很久後決定創業，隨之而來的一定是困難
6.克服困難，取得小成就，迎接下一站（抱歉，這一點目前羅永浩們還沒做到）
7.人生巔峰，IPO納斯達克和白富美們都在等著你（參考劉強東）
事實上對於大多數人來說，能滿足前面三點，人生就會有所小城，滿足五點你就是下一個老羅，而滿足全部七點，恭喜，你成了下一個劉強東或者馬雲。所以即使一個公司創始人已經達到了第七點，但在諸如演講這樣的公開場合，永遠不能放棄前三點，因為創始人時刻需要保持與傳播者的共同點。、
共鳴第三式：背上十字架，放大危機與磨難
所有的成功學都必須遵循一個原則，那就是：沒有人能隨隨便便成功，所以在中國，如果有人通過買彩票獲得了千萬巨款，那麽領獎時總得帶面具，原因之一是因為沒臉見人啊，誰讓你這麽容易就有錢的，你這不是拉仇恨嗎？
網上有個流傳很久的叫《書生馬雲》的視頻，是馬雲當年去體制內跑業務拉贊助被拒絕的片段，這段經歷後來被馬雲稱之為在北京碰壁的歲月，據說那時的馬雲曾經在末班公交上看著窗外呢喃：北京你為什麽這樣對我。至於老羅口中的磨難，那就更多了，從苦讀英語，到不被新東方老俞待見，再到不溫不火的創業，一直到錘子時期，什麽產能問題，受人質疑（王自如事件），代工廠倒閉，其悲壯程度簡直離“創業未半而中道崩殂”只有一步之遙了，讓我們看看他是怎麽做的。
1.背上十字架
2.制造對立的聲音
3.傳播情緒：激發好奇心，從失望到希望
一直以來，老羅是一個喜歡主動給自己背一大堆十字架的人，這一點就不贅述了，都有點審美疲勞了，說說如何制造對立的聲音，大家都還記得，2014年優酷直播的羅永浩約戰王自如事件吧。這件事有沒有雙簧我們真的說不清楚，在這里舍予兄作為一個專欄作家是不能隨便去臆測別人的居心的，但我要說一個事實，在約架前，從兩人的微博互動上看，羅永浩和王自如有過一些私交，雖然事後羅永浩“澄清”了，約架之後，羅永浩的百度指數翻了16倍，王自如火了，優酷的PV在那段時間也翻了幾倍，現在看來，這是一個三贏局面，所以這事你們懂得。
至於在傳播情緒上，羅永浩更是其中的高手，如果把2015年堅果手機發布會的全程看完，你可以細細琢磨老羅的每一處停頓和小哽咽，那一場發布會延時了50分鐘，事後錘子公布說是因為幻燈片消失了。第二天相必很多人都在朋友圈看到了那篇著名的文章《錘子堅果手機發布會推遲的40分鐘發生了什麽》順便炒紅了老羅團隊里的許岑。
整個過程比較熟稔地激發了好奇心，讓旁觀者和傳播人經理了從失望到希望，當然老羅可以跳出來說一切都是意外，絕對不是刻意為之，但是作為一個在書里說自己當年上臺講課前會把錄音反複聽上幾十遍來調整準備的資深教師，上臺前弄丟教案這種事嘛…
共鳴第四式：推團隊，你不是一個人在戰鬥
永遠記住，在外界看來，團隊和企業文化是一脈相承的。
中國人有兩個特定的社會情結在這里必須提一下，一個是較為重視出身，還有一個就是三人成眾，可能是看到了古典小說，三國演義或者水滸之類的故事套路都是，作為老大有幾個靠得住的兄弟一起創業，大碗喝酒大塊吃肉，多有情懷的一件事情啊，要知道兄弟義氣的約束能力是非常強的，要不為什麽黑幫喜歡用呢。不過兄弟們既然幫著老大打天下，那麽有機會當然也很想對外表現一把了，所以作為創始人要進行對外公關的時候，適當推一推團隊很有必要。
我們假設這是一家初創公司，創業早期要建立快速受認可的公司文化是相當困難的，這時往往可以借助團隊原先的出身推銷文化，例如比較常見的“XX系創業團隊”。比較容易給公司早期定一個調性向外界傳達：“我們是一群怎樣的人。”同時，如果團隊成員來自知名互聯網公司，那麽無論是對於用戶還是投資人，都有一定的背書作用。
但是，如果公司發展時間不長，團隊成員尚不穩定，那麽在推廣自己的團隊時，切記點到即止，不要具體到某個合夥人或者技術大牛，不然就嘿嘿，剛剛讓手下一哥們小露一臉，對方就被人挖走了。
這一點對於老羅來說倒不是大問題，因為他的團隊成員都有粉絲屬性，另外老羅自己又幹過傳銷上過講臺，洗腦畫餅一套非常擅長。所以可以看到老羅作為創始人其實還是比較重視推廣自己的團隊的。朱蕭木、錢晨、李劍葉，包括許岑都經常被他拿出來說，有機會還讓團隊成員作為票友上個發布會什麽的。這一切都是傳達一種信號，我是一個有情懷的人，我的團隊是一支有情懷的團隊，這是一個靠情懷編織的感染圈，並且靠著粉絲文化向外擴散。
用戶共鳴——切記不能自嗨
按照武俠小說的說法，以上介紹的只是武功招式，但是越高深的武功越需要相應的內功心學來化解，不然一不小心，練偏了真氣亂竄就很容易走火入魔，對於創業者來說，公關推廣中最應提防的心魔莫過於創始人開始自嗨。
對於初創公司創始人來說，因為知名度還遠遠及不上前輩大佬，所以在公關對話時，千萬不能以自我為中心，所有人都厭惡高調自大，或者宣稱自己占用了很多資源的人，因為這會引起人類本性中的一個反應機制，比如動物在被侵犯的時候，會炸毛來擴張自己的體積，這是一種沖突前信號，回歸到人身上，如果創業者有高調的自吹自擂行為，就會讓觀者覺得本能的不適應。比如2015年比較知名的一個案例，當時宣稱要做中國的特斯拉的黃修源，因為創業早期一場自嗨的發布會，再加上不踏實的作風被人扒皮，很快引來了媒體群起攻之，最近又被傳言散夥，這是一個非常典型因為自嗨引起媒體和公眾反感的創業者。
老羅早期也犯渾自嗨過，但是老羅比較雞賊的地方是，他有時知道自己並不是主角，那些粉絲和傳播者才是主角，老羅一直在強調，他的粉絲是與眾不同的，是 “有思想的年輕人”。這一切都是為了讓他的粉絲，形成一種“主人翁意識”，盡管這些年輕人也許因為個性棱角正在社會上處處碰壁，在這里老羅表現的很雞賊，他刻意去淡化了自己“創業者”的身份，更多時候向用戶扮演的角色是一個價值觀輸出的“導師”，從而贏得用戶的共鳴。
在這里不妨把所有潛在用戶都想象成伸手黨，對他們來說，創業者首先要給予他們例如心態指導、價值觀信心、或者思路工具。完成了這一步，我們才能考慮用戶是不是真的會購買產品，或者成為這個品牌的粉絲，積極的去進行傳播。這就是CEO們的“共鳴型”公關。
版權聲明：
本文作者舍予兄 ，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。
一位牛逼的設計師逆襲之路，3000萬人都在玩，8年從未融資一直盈利
來源: http://www.iheima.com/news/2016/0402/155018.shtml
設計師逆襲後
真的很牛逼
今兒黑馬哥給大家講一個
80後設計師 的故事
主角是一個靠“牌” 掙錢的男人
他叫黃愷
故事還要從
他上初三時說起
那時
他迷上了漫畫《遊戲王》
這部漫畫讓他深受觸動
他便仿照遊戲王畫了1000多 張卡片
“其實沒什麽技術含量，只需要一點點耐心就可以了，畫畫的功夫可能就是那時候練出來的”。
因為興趣愛好
他報考的大學專業是
遊戲設計
而這位80後設計師 逆襲的故事
還要從2008年說起
那時
這哥們兒22歲
還是一名無比普通的
遊戲設計師
在念大學時
掛過科、失過戀
他設計了風靡全國的桌遊
三國殺
他的逆襲之路
就此開始
他在大二 時
通過網絡了解得知
很多國外的遊戲
第一次知道做桌遊的世界
如此之大
由於他本身學的是遊戲設計
所以很快Get到了這項技能
並發揮了出來
此時
恰巧國內非常流行
“殺人遊戲”
這哥們心想
能不能設計一款“不插電” 的遊戲
還能增進 人們之間的情感
三國殺的命名
是因為黃愷喜歡三國故事
他覺得這是一個好題材
三國殺基本從三國故事中找靈感
人物技能都與三國的人物有淵源
有些是為了遊戲功能而增加
有些有是根據人物事跡發掘 的
比如諸葛亮的“觀星”、“空城”
張飛的“咆哮” 等。
這款遊戲有很多是黃愷親自 畫的
很多玩家可能並不會註意
“喜歡三國殺的人不是因為遊戲設計有多厲害或者這個畫有多牛，甚至只是因為有很多朋友可以和他一起玩才喜歡這個遊戲。”
三國殺的初本制作
僅用了一個晚上
借用“三國無雙” 的圖片
根據三國人物性格
重新 制定了一種玩法
並不斷叠代更新
2008年
黃愷大四
第一套手繪版 三國殺
設計出爐
最初只是放到網上去賣
只是掙點零花錢
沒想到越來越火
最後擴大到各大高校
“三國殺淘寶店的最佳客戶就是杜彬。”
黃愷回憶
這樣的場景是無法想象 的
但他的直覺是
一定會有更多人愛上它 ！
創業之路 就此啟程
他和搭檔杜彬
可以說搭配的很默契
都是初次 創業
在創業中也遇到了很多坑
“不要和最好的朋友一起開公司”
道理
但他和杜彬只算工作上的夥伴
因為都對桌遊有著共鳴
“躺在床上大腦供血量多一些。”
“其實桌遊最主要的標準就是能玩。”
黃愷現任公司的
創意總監
但也有遇到壓力 的時候
他帶著設計師們
在開發新桌遊的路上奔波
2011年
當初只有3個人
僅有5萬元 的公司
躍升到百人千萬元 的規模
甚至一年賣出200多萬 套
三國殺紙牌
當前
桌遊三國殺
覆蓋3000萬 人群體
實體牌售出400多萬 套
並於2013年躋身
《福布斯》推出的
中國30位30歲以下創業者名單
位居第八位
他的目標是將三國殺推向世界
一個人的想法
兩個人的付出
一群人的夢想
這便是一位80後設計師 逆襲的故事
也是一位普通創業者 的奮鬥 故事
版權聲明：
本文作者楊博丞 ，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。
年輕人，你看過《新聞聯播》麽？這才是牛逼的IP！
來源: http://www.iheima.com/top/2016/0428/155477.shtml
年輕人，你看過《新聞聯播》麽？這才是牛逼的IP！
從今年大趨勢來看，有一個現象就是巨頭都在強烈自己的泛娛樂化。
現在IP真是太火了。
誰都說自己是個IP，黃燜雞米飯恐怕馬上也要變成IP了。所以珍惜它還不是IP的日子吧，說不定哪天就漲價了。
可是，到底什麽是IP？什麽樣的IP才是好IP？值得投資的IP又長什麽樣？
這些問題，IDG資本副總裁童晨已經在“2016「IDG VIEW」大會” 上給出了他的答案。
泛娛樂是IDG資本今年看好的TMT行業三大方向之一，以下內容來自大會泛娛樂圓桌討論——“娛樂至死”，娛樂致富。圓桌後是IDG資本副總裁童晨對於泛娛樂行業的投資解讀，別急，往下拉。
圓桌主持：
IDG資本 副總裁 童晨（最右）
圓桌嘉賓：
金剛文化 CEO 銅雀叔叔（左）
Faceu CEO 郭列（中）
Insta360 CEO 劉靖康（右）
金剛文化 CEO 銅雀叔叔：
我叫林瑞，之前做的一個公司叫鼓山文化，公司簽下了七成微博大號段子手，做到微博經紀行業第一。後來我發現人們除了短內容之外還有很多無聊的時間，所以現在的新公司“金剛文化”開始做長內容。
Faceu CEO 郭列：
我們之前做的產品叫“臉萌”，現在在做“Faceu”，是一個針對年輕用戶的圖片和短視頻聊天社交app，目標是做到下一個QQ。
Insta360 CEO 劉靖康：
我們是一個針對行業用戶以及普通用戶，提供硬件設備拍攝360度全景內容及VR內容的公司。
IDG資本 副總裁 童晨：
銅雀叔叔是做新媒體、新內容的；Faceu在探索新型的社交方式；Insta360是在VR和AR領域非常前列的一家公司。今年各位也都是剛剛融資成功，都是各自領域里風口浪尖的公司，你們覺得今年各自行業當中最大的變化和機會分別是什麽？
銅雀叔叔：
內容來說，流量已經說了不算了，反而是口碑和粉絲說了算，對於一個內容來說，“愛得深”比“愛的人多”更重要。我們在幫助《美人魚》做營銷的過程中發現，把大量錢轉到口碑，與人溝通上，效果會比以前好很多。
郭列：
從臉萌到Faceu，我發現到了2015年、2016年，大多數圖片內容不能刺激用戶了，相反一些興起的應用都是偏視頻類的。所以看到一個趨勢就是社交和圖片、視頻的結合越來越好，流媒體偏視頻和短視頻的一些應用越來越成為主流。
林誌玲在用Faceu
劉靖康：
我們看準今年的三個機會：
第一、分享一個事實，在去年4月份以及去年10月份，Facebook在他們的社交平臺對360度視頻提供了資源，什麽意思？360度視頻如同現在的照片或者小視頻一樣，會成為下一代分享體驗、分享生活的方式。但是目前，市面上沒有一個非常方便拍攝360度的設備，我們的產品是插到手機上拍完就可以分享，所以我們抓住的是這個機會：普通用戶在分享的時候有了一種新的方式，可以說是升級了。
第二、大型活動的直播、新聞、現場，包括紀錄片的傳媒公司拍攝視頻、格式也在升級，這也是機會之一。比如今年兩會很多媒體報道現場就是用的我們的設備。
第三、我們目前的設備是360 video，但是我們還做了360 3D video，就是你左右眼看到的東西不一樣，有立體感。很多人看我們360度的視頻，覺得挺好玩、挺新鮮的，但是從來沒有見過3D的，而且沒有暈眩感。我們正在嘗試跟中國一些秀場合作，以後他們看到的不止是平面，更有層級感。我們做了一個實驗，一個同事戴著VR眼鏡，另外有一個直播相機畫面，我親了一下攝像頭，那個同事叫起來了，感覺真的被我親了一下！
媒體使用全景VR相機 Insta360 4K beta 報道兩會
童晨：
從今年大趨勢來看，有一個現象就是巨頭都在強烈自己的泛娛樂化。騰訊成立了騰訊影業，阿里也成立了阿里影業，還有像樂視和其他巨頭。你們怎麽看待巨頭進軍泛娛樂？ 競爭中有什麽樣的機會和挑戰？
郭列：
我是從騰訊出來的，這里可以分享一些：
第一、目前巨頭大部分做的是偏PGC的，還是專業生產內容。但是我們看到用戶創造內容的門檻正變得越來越低，慢慢從PGC，變成UGC更多。所以巨頭在PGC這個模塊，但是創業者更多在UGC這個模塊，這是大家對於內容的理解和方向分工的不同。
第二、我們可以看到巨頭和創業者還是不太一樣。我在騰訊看到很多人都非常懂管理，但是他們不是很懂用戶或者懂產品，年齡也稍微大一點，但是主流泛文化大部分是由年輕人用戶的喜好反驅動的。所以我們看到QQ音樂辦晚會，粉絲們把QQ產品打一星，罵他們，因為QQ音樂把李宇春當成“中國內地最受歡迎的男歌手”，粉絲對明星是非常熱愛的。其實創業公司與大公司之間，他們對於用戶的理解和了解，做產品的方式和認真程度還是不太一樣。
銅雀叔叔：
第一、我們目前做的事兒大佬還看不上。
第二、二流作者在乎流量和錢，一流作者不在乎這些，他們要的是服務。我們抓的是創作這一頭，不是很在乎，他們只是幫助我們提高價格而已。
童晨：
補充一個問題，《美人魚》票房在內地空前成功，創造了33億的票房紀錄，其背後強大的互聯網推手團隊功不可沒，基本做到了零差評。對於 95後在互聯網上言論的正向引導、負向引導 ，你的辦法是？
銅雀叔叔：
我簡單說一些。其實年輕人也好、普通老百姓也好，對內容的理解還是需要一些人來告訴他這個是好還是不好。對95後來說，他們對整個主流媒體越來越不相信，不相信新聞聯播、不相信CCTV，不相信專家學者，他們更相信無數小圈子里他們喜歡的，如果讓這些人和他們去充分溝通，他們願意相信。
說回《美人魚》這個案例，當時我們團隊十幾個人和一千個互聯網上有影響力的人進行了溝通，希望他們喜歡這部電影，讓他們來發表一些證據。這些證據對於年輕人來說，可以很快地複制到朋友圈告訴別人我就是這麽想的，當他看到所有的正面評價都是這樣，就沒有負面產生的可能性。（更多銅雀的精彩分享請戳爆款文章：《不管你是哪種類型的朋友圈，你都是在“曬優越”》 ）
用最笨最累的方法去做新媒體營銷
劉靖康：
（在跟巨頭競爭這個事上）
第一、我們本質上是做硬件的公司，內容相關的目前還做得比較少，所以我們是做工具，也是VR視頻拍攝產業化的推動者之一。我覺得我們跟所謂互聯網創業公司和巨頭的關系還是有些差別。為什麽這麽講？
互聯網公司有很典型的特點，比如做打車app的，司機越多，可以更好地提供服務，就有乘客，沒有司機就沒有乘客，可以說強者越強，積累一端就能夠迅速起來。騰訊做社交軟件，積累了大量的關系鏈，我的朋友在上面我就用，朋友不用就不用。
回歸到傳統一點的東西。比如說洗發水，不同的品牌“蘿蔔青菜各有所愛”。我們做各種各樣的東西，很難看到一家企業，或者一個品牌像互聯網那樣絕對壟斷。傳統公司有一個道理就是價格區分市場，各自有不同的用戶群體，用戶有不同的喜好，所以巨頭很難在這塊形成壟斷。
第二、360度VR相機來講，目前巨頭是理光，一年是二三十萬臺，但是運動相機整個市場一年在1000萬臺左右，顯然360度VR相機市場遠遠大於運動相機。也就是說在我們和巨頭或者說比較牛逼的公司，在產生非常激烈的競爭之前，整個市場容量還有非常長時間、非常大的增長空間。
我們不怕什麽巨頭，因為本身和巨頭在競爭。
日本理光是1938年成立的，他們看到我們的產品非常喜歡，邀請我們到他們那兒做交流。我們認為傳統產品有很多機會，不用太關註競爭本身，服務好的你的用戶，用戶願意買單，同時把從他們那里獲得的東西用來做更好的產品。我相信有人願意為你買單的公司不會倒下。
第三、巨頭也會做投資。我們B輪的領投方是迅雷，迅雷最大的股東是小米。
對我們來說，巨頭進入市場，有新概念、新玩法，在教育市場方面是有好處的。相當長一段時間里，巨頭進入更多是給創業公司帶來紅利，我不覺得競爭這個事情是1+1＝2的東西，而是公司綜合層面的競爭，包括產品、售後體系、市場、銷售渠道等等，它是一個乘法關系。換句話說，巨頭任何一點做得不好，同樣整個做不起來，這一點上大家是平等的。
童晨：
三位都是非常年輕的創業者，前段時間有一些觀點認為年輕創業者 會在社會上面臨非常大的挑戰。我想問各位，在過去一年中，你覺得最大的困難和你在今年做現在這個事情的時候，困難是什麽？
銅雀叔叔：
作為一個年輕人還挺難的，你的想法和現在有話語權的年輕人不一樣，我想還是靠時間，把粉絲黏度做好。
郭列：
我明顯感到挖不動人，創業公司現在招人還是挺難的。資本市場不是很好，大公司的人不願意出來，我們這邊遇到的困難更多還是人才上。
劉靖康：
我的觀點和郭列一樣。我們公司原來在南京，2015年3月份全體搬到深圳，為什麽？因為當時開始做硬件，有很多工廠，硬件的配套資源都在深圳。但是一到深圳就傻眼了，我們看得上的人才，基本上騰訊和華為都看上了，挖不動，隨便一個人都五六十萬年薪。以我們之前包括現在，隨便開一個五六十萬年薪還是要想一想。除了錢之外，大家覺得你這個公司的老板這麽年輕，能不能HOLD住那麽多事情，還是有很多質疑，所以我們在這塊遇到非常大的困難。
反過來講，需要一個什麽樣的團隊來做這個事？肯定不全是90後，畢竟我們的事情比較傳統。但是對於90後的老板，如何吸引更多有經驗的人才，或者說大叔進來，你和40歲的大叔共事時會不會有違和感。這些問題都是我們非常大的挑戰。
童晨：泛娛樂的投資邏輯
IDG資本的泛娛樂投資布局（不完全列舉）
娛樂之變：方式端、內容端
VC關註變化的行業，大眾的娛樂已迎來消費升級。我們更關註在普適性的趨勢中那些善於抓住變化的創業團隊。關於娛樂變化有兩條主線：一是方式的變化；二是內容的變化 。
最早我們在考量BiliBili的時候，就是看到了彈幕式的娛樂互動是一種新的方式。移動！移動！移動！重要的事情說三遍。移動給我們帶來很多思考，低門檻、隨時、私密都是我們在移動互聯網背景下考察很多項目的出發點 。 2015年，大屏設備已經非常普及，在大屏低價，4G網速提升，2016年支付普及帶來的方式紅利影響下，點播、打賞、遊戲會變得更牛。從方式端尋找投資機會的角度來看，我的理解是無處不在的屏幕以及不斷發展的光學技術會帶來下一波的方式變革，可能成為下一撥大的機會。
另外一條主線是娛樂內容端的變化。我們有內容的新制作 （用手機可以拍視頻，相機的分辨率將越來越高）和新傳播方式 （移動端出現新的渠道），這些都會為內容端帶來變化。IP最近被炒的非常熱，不過現在的IP有點“太泛濫”。為什麽叫泛娛樂，其實這個概念全部是由 IP 在當中做串聯。什麽叫做IP？要能夠賣出衍生品，能夠影響大家的三觀，且具有一定的人群發展空間。 符合更小眾的IP，投資價值不會太大。我認為一個好的IP一定可以與人有長時間的陪伴 ，像《新聞聯播》、迪士尼等。
剛剛還提到了移動端的新渠道。新媒體的制作方式，使得那些年輕有才華的制作人原本需要大量的資金才能拍電視劇、電影的，如今在大渠道上也能得到嶄露頭角的機會。現在有了新媒體的制作方式和傳播渠道 ，對一些年輕的有才華的人可以更好地嶄露頭角。
在內容端還有一個是新的傳播方式。 現在 95 後網民已經到了開始裝逼的年齡，裝逼最主要的表現形式就是喜歡在網上表現自己和傳播自己。抓住了這樣一個心理和變化，新一代的平臺會導致新一代的內容生產。
直播的快感
直播這個概念應該算是2016年瞬間崛起的流量變現模式，究其邏輯，因為直播帶來的裝逼與荷爾蒙的刺激比遊戲更容易獲得快感 。在直播這個垂直品類，我們認為可能會有一些平臺產生，先發固然有優勢，但是直播本身還是屬於流量的生意 ，YY 的直播開始得比其他平臺晚，但是現在YY直播自身收入超過第二名4倍還要多。直播肯定是一種新的社交方式，因為用戶感受從圖片和聲音的朦朧感迅速提升，用時髦的詞叫做“升維打擊”，現在相當於是立體打擊 。既然所謂的線上 KTV 可以，大賣場、購物方式都會有挺大的機會。
網紅：真胖還是虛胖？
網紅一定是迅速崛起的一個流量主。我個人認為，沒有“網紅”之前，本來沒有所謂的“一口吃成的胖子”，但現在有了幕後推手，包括買來的流量、社會輿論，可能有一些網紅是有水分的，有一些是真材實料的。所以我們在判斷網紅本身的時候，需要看到底流量來源是什麽情況。 歸結起來：本沒有一口吃成的胖子，但是現在的膨化劑比較多，需要看看是真胖還是虛胖。
很多人在討論papi醬的被投資，其實對於網紅的投資和互聯網產品的邏輯本質沒有區別。如果把網紅作為流量主和流量來源，就要去考察起獨特性、流量的擴展性、穩定性、流量變現能力。 自己紅和讓別人紅，讓我選肯定是投讓別人紅的。當網紅最終目的實際上是進行觀點輸出，對你想進行影響的人產生影響力。
VR/AR，主機和線下店爆發？
宅男肯定是 VR/AR 第一批的享用者和嘗鮮者。我剛剛從日本動漫展回來，在我觀察秋葉原沒有大家想象的那麽熱，在中國概念是領先的。其實，硬件需要先於內容 Ready ，這個周期多長？我根據摩爾定律結合IMAX的成熟路徑猜測，至少需要 5年。極大可能在該領域先爆發的還是主機市場和線下體驗店 ，因為主機市場最“宅”，改變最容易的人。線下體驗店則非常適合在中國大城市商圈開展。
電競：亞文化有了出頭日
電競發展起來的原因是亞文化變成了主流認同，尤其是80後有了自己的話語權以後 。用戶會更加追求體驗升級，包括技術的升級和裝備的升級。 這里尤其是認同感帶來的機會，有一個例子是，現在最貴的一個打 LOL 的選手轉會費高達 4000 萬人民幣，基本跟很多體育運動的頂尖選手水平持平甚至超過。
總結一下泛娛樂投資，我們最愛的還是有智慧且有情懷的團隊 。泛娛樂創業本身門檻不高，但同時天花板難突破 。我們希望看到“新型”的項目，而IDG資本作為有情懷有溫度的VC機構，希望多投有理想有文化的公司。
[本文作者IDG VIEW，轉自IDG資本（ idg_capital）。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。題圖來自123RF圖庫。]
IP
泛娛樂化
贊(...)
分享到：
牛逼的運營，除了有創意、執行力、方法論，還有哪個技能是必備的？
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0715/157448.shtml
牛逼的運營，除了有創意、執行力、方法論，還有哪個技能是必備的？
陳維賢
2016-07-15 16:48
一個產品項目團隊通常包括如下幾個工種的成員（具體情況和不同時期人員配置會有增減）：產品、設計、研發、測試、運維、運營、市場、商務、渠道。
在產品開發初期，產品和研發同學會作為主導，讓產品從無到有，並且確保產品按需完成。產品上線後的日常管理和數據指標就會變成由運營來扛，產品的用戶量能夠有幾個“0”就看運營和市場、渠道、商務童鞋能做多少事啦。
在為產品攻城略地的運營過程中，我們會大量收到來自用戶的功能和需求的反饋，有時候為了近一步提升產品數據也會為自己的運營項目提產品叠代需求。這時我們就需要向產品提需求、技術提排期，UI提交互…緊接的就是一場漫長而又不得不做的溝通等待著去面對。
美國著名學府普林斯頓大學對一萬份人事檔案進行分析，發現：“智商”、“專業技術”和“經驗”只占成功因素的25% ，其余75%決定於良好的人際溝通；另外，哈佛大學就業指導小組調查結果顯示，在500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導致工作不稱職者占82%。
運營為了讓自己不被解雇，與團隊其他成員是否能夠建立良好的溝通就顯得尤為關鍵。
做過運營的人都知道，在公司里需要我們經常去溝通的人有三種，分別是產品、技術、UI，（少部分的商務、渠道的童鞋），下面進行一一的溝通方式說明，希望對的項目推動溝通有所幫助。
一、運營如何與產品良好的溝通？
自從有了運營和產品兩個崗位之後，他倆關系向來是最微妙的，非常容易產生相互瞧不起對方的情況。如果公司把運營和產品獨立成個部門，分別由不同的領導帶領，估計他倆是各自盯著對方，抓住問題隨時開撕：
在運營來看，產品占用了那麽多的開發資源，大部分時候做出的是粑粑一樣的功能，每次還得幫他們擦屁股，做他們的接盤俠。
在產品看來，運營除了小打小鬧發獎做活動，帶來一波對產品發展並沒什麽卵用的羊毛黨，其他好像也沒什麽大的作用，就不能整點讓我一樣影響產品震驚行業的事情嘛….
運營和產品這樣相互不對眼可能出現的一個問題是，運營的項目推動排不上期，產品的功能沒後續運營管理，甚至連最核心的產品日活數據也都會下降。姑且不論責任究竟出在哪一方，寶貴的時間都耗在了吐槽上，最後誰獲利？
破這種局的解決方法有花錢和不花錢的，如果公司預算允許可以運營團隊招產品經理，產品團隊招運營人員。不想多花錢的話從組織結構上理順，為一個產品線配備齊全人員的產品事業部制， 就比按職能劃分按任務派活的大部門制更能激發員工對產品的責任感和積極性；（似乎調組織架構並不簡單），要麽咱們運營以身作則好好溝通了哈。
1.同頻道的語言溝通
運營每天比較多的工作是做內容、寫策劃書、寫PPT，產品則做是用戶需求分析、競品的功能分析、需求文檔的撰寫、畫原型圖…..做的工作不同，決定了我們溝通的載體和方式不同。
運營用對的運營和產品做溝通，不能只是拿這一份策劃書就去了，還需要寫一份產品需求文檔（MRD），這是能夠快速讓產品知道我們的需求以及他們需求做什麽的文檔，初次溝通細節並不一定都要標清，但核心功能點的交互需求必須寫明。
2.告知收益，不邀功
運營從細節的優化出發，產品則是做產品層面比較大的叠代。運營和產品的所有工作本質目標都是為了最大化產品的價值，只是手段和思考方式不一樣。
作為運營在跟產品溝通項目的功能需求時，可以明確告知該項目對他現在所負責的產品的收益。產品關心的收益無外乎，自己做的產品有更多人在使用，或者證明自己做的那些功能對產品的核心目標數據有促進作用，例如你的項目直接複用產品團隊的某個功能，然後再立項時直接點名感謝某產品經理的功能支持，估計就會溝通起來順暢些。
3.虛心學習，不情緒
心理學發現，當人們發現領袖出現一點個人主義的苗頭，就會變得冷漠，甚至出現敵對的情緒。相反，藏身幕後、不那麽拋頭露面的領導更會受到普遍的尊重。
《紐約世界報》的創始人和出版人普利策就曾對他的編輯們說，如果在一個緊急時期他所發的命令違背了該報的政策的話，編輯們可以不予理睬。學會謙讓，在人際交往中絕對是“退一步海闊天空”的事。
作為運營我們可以想到各種各樣好玩的創意和點子，產品在邏輯上比較好，對產品的所有數據和接口都比較了解。對於小的項目運營的確是可以獨立完成產品需求文檔的撰寫，但是大的產品叠代需求，最好是虛心學習，不情緒，如果能跟產品一起商量合作的話，估計能夠起到更好的效果，至少是和技術溝通的時候會把所有產品的細節想的更清楚。
4.借力領導，不沖突
有一次自己在深圳做分享，有童鞋問道“運營如何更好的跨部門溝通”？當時我給的建議是“可以先嘗試自己溝通解決，然後如果實在沒辦法解決，為了避免沖突可以發郵件抄送部門領導，然後讓領導幫助推進項目。在貼吧那會，看到有一位銷售，把郵件抄送給了副總裁，然後產品立馬把問題解決了，哈哈！如果你平常人緣好，可能會有另外更好到方式”
為了項目推薦借力領導，需要提前跟領導知會，讓他們來指導你這封郵件要寫哪些內容。運營需要做的就是在與領導進行知會溝通時，告知項目背景、項目收益、項目現狀、目前遇到的需求問題、然後需求優先級排序（哪些功能必須要做，不做就沒辦法完成項目），希望得到產品怎樣的支持。
二、運營如何與設計良好的溝通？
在優化/開發產品的某項功能時，當運營和PM將功能的原型完成之後，就需要UI針對原型上的文字和互動模塊進行視覺的設計了。
對用戶來說，在這個看臉的年代美觀性是決定他們是否會使用這項功能的關鍵；對於運營來說，功能的視覺效果直接影響的是項目數據，因此運營與UI之間的溝通直接決定了功能的質量和項目數據的好壞。
按理說只要把原型圖畫好，然後給到設計師，我們等著出圖收貨就好。但是真實的情況是做項目時在與UI的合作過程中會經常出現以下狀況，不知道你是否有同樣的問題：
a.UI不在意功能的邏輯，只關註產品的美觀，比如“投票按鈕的旁邊的點贊拇指原本是凸顯這個按鈕表示“支持”，但在UI的說這會讓頁面顯得很擁擠，就直接變成了文字“支持”。
b.UI童鞋設計出的頁面效果，差強人意沒有達到運營預期，得返工修改
c.為了讓功能更有趣，運營和產品經常能夠溝通出新的交互方式，UI童鞋不願意修改，覺得沒那個必要。
d.產品、運營、UI都對頁面的視覺很滿意，但自己的直屬領導覺得不行，需要設計繼續修改。
e.功能的視覺做好了，可功能遲遲不上線，UI童鞋老催進度。
良好的合作是建立在尊重與交流上的，要相信對方的專業水平。UI設計師最怕什麽？
最怕自己設計出來的頁面最後沒上線，等於自己這段工作的價值沒有得到承認，作品又只是躺在磁盤的PSD，本質上他們也是希望能夠讓自己作品讓更多的用戶看到，但是他們需要運營給予更多持續修改的動力。所以，通常情況下，遇到需要修改的時候，運營可以嘗試用下面這些方式規避和做說服溝通。
1. 提前參與，有效設計
運營在功能設計的初期就可以讓設計參與進來，在和產品畫原型圖時可以咨詢他們的建議，畢竟人家是專業做設計的，看的交互方式和頁面比我們多，指不定能夠有更好的功能呈現方式。當然，最重要的是設計的提前參與能夠在後續的頁面設計過程中，少花時間去重複解釋原型圖每個按鈕的交互，設計師也更能夠理解每個按鈕放置在運營層面的思考。
2.迂回說服，給予肯定
每一個設計師背後都有一群指點江山的神:“你這樣做不好看，把左上角的字放大，顏色調深，整個風格扁平化不夠”。
沒有人喜歡被否定，如果對於產品視覺設計上有自己的看法那麽最好的溝通方式是“如果把這個按鈕填充成藍色，把頁面色系統一下是不是會看著更舒服，當然這只是我的想法，畢竟我沒有你專業，你可能會有更好的修改方案”。
積極的員工，大家都是在為一個好的結果努力，建立在良好的溝通上一切都是可以商量的，當然前提是不能因為自己的原型失誤導致的頻繁修改。
對於有更好的交互完善修改需求，在提自己的修改需求前可以先對他的作品給予肯定“現在這版設計很好啦，我和產品溝通後覺得，這個按鈕可能變成跳動的球可能會更符合整個頁面的風格哈，不知道你是否也怎麽認為？”
3.群組溝通，進度互通
運營作為功能發起人要確保技術、產品、設計各方信息不通，千萬別成為一個傳話筒疲於奔命了，哪里還有精力去思考完成數據目標的其他事情。群組溝通就是拉一個項目討論組，讓UI設計師跟技術對接頁面圖層分布和切圖邏輯，讓設計師來及時響應技術關於顏色RGB數據。
然後技術也可以第一時間在群組里同步開發進度，設計師也更能夠知道整個項目的開發進度，不至於認為是運營不把它的頁面設計作品擱置了。
三、運營如何與技術良好的溝通？
當UI設計師把頁面制作出來以後，運營需要拿著它和產品童鞋完善的產品需求文檔到技術部門尋求排期。為了不需要天天詢問進度，不需要擔心某個需求無法實現，不需要無休止地重複測試提交 bug，為了項目的順利上線，運營在與技術溝通時需要註意以下問題。
1.充分說明，調動積極性
程序猿都喜歡自嘲為碼農，如果你真把他們當作只負責寫代碼的互聯網農民工，那就悲劇了。技術跟運營不是一個部門，只有合作關系沒有領導被領導的關系，千萬別只是運營單方面壓需求下去，說自己要做某個東西，告訴研發自己要這樣這樣實現，而且必須在指定時間點完成。
為什麽現在越來越多的技術同學能夠轉型做產品經理甚至創業做CEO，因為靠譜的研發有想法有上進心的研發，一定不是機械地只管接活幹活的人。
他們對業務也有自己的理解和想法，有時還能從專業的技術角度給出更好的解決方案。 前提是要讓他們充分了解這個需求的來龍去脈，這個需求的背景，不僅僅是知道我們要做什麽事，更重要的是我們為什麽要做這個事：現在的這個產品需求是我運營經過調研分析確定的，我的解釋是否能讓你足夠清楚明白了？然後從研發的角度，請你看看是不是有其他的隱藏問題？你有沒有更好的解決方案？我們一起再探討。
2.明確需求，別輕易改動
運營的工作廣泛而又瑣碎，很多時候要求「多線程任務並行」，經常要和各種用戶打交道。因此運營的思維是比較發散的，需要具備相當的靈活性，這是運營工作的一大特點，也是在溝通中存在最大的問題。
對功能設計階段添加和修改新的需求，可能還可以溝通，如果在開發階段還對需求有所改動的話，估計和技術的同學友誼的小船離翻不遠了。
所以，明確需求，別輕易改動（錦上添花的需求就等下一版來晚完善吧），給到的技術的開發文檔和頁面最好是最終版的，改動的越大你的項目被其他項目排期擠壓掉的可能性就越大，項目的不能順利落地，估計設計也會跟你急。
3.模塊溝通，讓問題沈澱
技術人員和數據代碼打交代，基本是單進程工作，為了提高單位時間里碼代碼的效率，他們基本上是需要處於“飛行”工作模式，寫到 high 了物我兩忘，完全沈浸在代碼的世界里也是有的。
如果運營隔個幾分鐘就打擾他一下，改個這里，修個那里，問個問題……研發的思路就中斷了，這些單線程的同學們多半會抓狂。所以運營和技術溝通必須利用工具來管理需求。把所有產生的需求說明和建議統一放到項目管理工具中，如 JIRA 就是一種很常用的工具（在大公司基本上也有自己的開發需求溝通工具），匯總一批需求定期和研發溝通，確定優先級和排期。
如果是緊急的需求，或者重大的 bug 出現（比如用戶無法登錄了），這種可以隨時找研發處理，但是盡量不要零敲碎打地報需求，尤其是不要用即時溝通的方式，比如 qq，電話給研發報需求，容易遺漏，不好統計和反饋，而且也給研發造成打擾。
會溝通的運營才是好運營
溝通的本質是——讓他明白你想要什麽，你明白他想要什麽”，就是在團隊中每個人都在自己工作的前提下主動去了解團隊其他成員的工作內容，不關關跟技術、設計、產品同學，和市場部、渠道部也是多溝通可提前知道能夠幫助自己提升數據的可借力的點。
運營的目標是要最大化產品的價值。這中間無論運用何種手段，只要合理合法不違反公司規定都是沒問題的。但如果總想著利用別人，占點便宜，也許一時可以，長久都是不奏效的。
最好的溝通合作方式：不只是單純的部門之間工作配合或者幫忙而已，是讓參與的人有共同的利益 ，要舍得分享，賞罰分明，產品做得好了，大家都有功勞，該分錢分錢，該團建團建。大家都知道跟你做事不吃虧，時間長了，靠譜的人會願意持續跟你配合，你的口碑和職場信譽也就建立起來了。
[本文作者陳維賢，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。題圖來自123RF。]
運營
團隊
溝通
贊(...)
分享到：
“宋小菜”張琦：最苦逼的生鮮B2B，怎麽變得更輕松？
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0821/158270.shtml
“宋小菜”張琦：最苦逼的生鮮B2B，怎麽變得更輕松？
張琦
2016-08-21 08:42
宋小菜定位的非常明確，就是做B2B和交易服務，是一個以訂單為核心做交易的平臺。
i黑馬
在農業領域，很多企業從中小餐飲切入，“宋小菜”並沒有選擇這個方向，在張琦看來，餐飲用戶特征更像大C，個性化需求明顯，單用戶下單品種多而量少，供應鏈會變得很寬且很淺，農產品的粗加工需要大量的人力，成本高，配送散點，做起來並不輕松。
張琦表示，“宋小菜”現階段只做蔬菜+批發+交易，深度垂直 。想要服務的是農產品中小零售商，通過訂單以反向供應鏈、以銷促產來鏈接產銷兩端。
以下為經i黑馬編輯過的演講節選：
講生鮮B2B怎麽更輕松？其實這個話題有點大，我們也一直在探索。行業有句話是說做電商最苦逼的是做生鮮，做生鮮里最苦逼的是做B2B，做B2B里最苦逼的是做蔬菜，所以我們選的是最苦逼里的戰鬥機。
宋小菜定位的非常明確，就是做B2B和交易服務，是一個以訂單為核心做交易的平臺 。
為何不從餐飲切入
大家都知道農業領域有3萬億的流通市場，那如何切入這個市場？現在有很多知名企業都從中小餐飲切入。我們也在想，為什麽不從這個地方切入？其實跟剛才講到輕松有關系，這里肯定有很多做餐飲的朋友，大家會覺得做餐飲不是很輕松。
但回過頭來看，餐飲會有這樣一些特點，首先餐飲分大型、中型、中小型或者小散。大型的餐飲，或者像一些連鎖的集團，從采購、財務，到部門經理要有很長的決策機制，會花費大量的時間精力。你會發現到最後其實不是在做一個生意，而是在做一個關系。當然當你繞開這個決策機制，進去之後，會遇到另外一個問題，就是賬期 。
所以想做大型的餐飲企業，確實很難切。想轉頭去做中小型餐飲，也會發現一個問題，這里面有兩個角色：角色一是老板娘，角色二是廚師長。
有時候大鬼好搞，小鬼難纏，廚師長有可能會有這樣那樣的事情。當然小散的部分，會更好做一些。但其實我想說，切進去很難。
如果中小餐飲能切，形態是這樣的，你去一個小餐館吃飯，他會給你一張A4紙的菜單，高級一點的還會有圖片，這個菜單里會包含差不多四五十道菜，各地的口味會匯聚到這個小店里，滿足用戶基本的菜譜需求。
你會發現每一道菜所對應的食材、蔬菜可能會有2-3個，那麽四五十道菜，可能會對應四五十個品類的蔬菜。但每個菜品的進貨量都很小，可能只有10斤20斤，甚至5斤8斤。
當然這還是第一步，對於餐館來講，他們所要滿足的條件是能一站式購齊，除了蔬菜之外，還需要糧油米面，還需要幹調等很多的東西，sku會多到幾百上千。
在做整個供應鏈的時候，就會變得不輕松 。因為你發現，蔬果和蛋禽，可能是兩條采購鏈。蔬果和糧油米面又是另外一條采購鏈。
所以面臨的一個問題是，在做上遊供應鏈的過程中，供應鏈會變得很寬且很淺，這部分很難撬動。
還有其它方面。以前我們經常看到，在餐館門口貼出叫招配菜工，但現在越來越少。因為現在很多中小餐館，老板跟廚師是一個人，為了降低成本提高效率，現有的菜館，采購的時候，菜品需要已經做過一到粗的加工，可以直接清洗使用。
所以我們在國外看到，雖然有很多機器化生產，但會發現粗加工這個事情還是得靠人。像日本、歐美人工這麽貴的國家，在做這些粗加工時候，是一些四五十歲的老媽媽在做。所以加工這部分，肯定會轉嫁到食材的提供商。
我們看這個場景，就會想到，如果我要滿足中小餐飲客戶對菜品粗加工的需求，我要有一個一萬方大的中心倉，可能有一半人在做分包分揀，把整包貨拆開，打成一個個包到用戶那里。100單、1000單可以，如果是10萬單、100萬單，成本不會因此降低，反倒是同比增加。
這樣其實非常重，我們也會覺得可能不輕松。其實，在中小餐館的配送過程中，所呈現的特性更像是一個大C，而不是一個B。因為在配送的過程中，也是散點式的，所以我們考慮了很久，要不要切餐飲？
我們發現餐飲不是太輕松。當然也有做得非常出色的同行在做，我們回過頭來想說，餐飲這件事情其實是B2B2C，這里的C我們認為是一個大C。那B2B小B是誰？ 是生鮮蔬菜的中小零售商 。
中小零售商的痛點
中小零售商包括哪些呢？比方說農貿市場菜老板、生鮮店，有一些小超市。我們發現農貿市場的客戶群體包括生鮮店的客戶群在改變，一半是零售用戶，一半是餐館或是單位，甚至更多。
所以現有的農貿市場菜老板他們有自己的價值和特點，他們本身對蔬菜非常了解，而且有粗加工的能力，能夠將生意把零售和飯店單位做到五五分，甚至四六分。
再一個，他們相對於餐飲客戶來講，會比較固定，因為他們每天都要進貨，而且每次進貨量跟餐飲不一樣。像中小型商每次進貨不是按10斤、20斤來算的，是按10件、20件，10包、20包一整箱來進，所以體量會比較大，比較垂直。配送也比較固定。
我們覺得切這部分人的市場空間會比較大。當我們走下去看這些人的時候，會發現他們也活的不輕松。他們主要有幾個痛點：
第一個：他們基本上去城市一級批發市場進菜 。都是半夜去或者淩晨去，在那里呆差不多3-4個小時，天亮了才回來，回來之後再做分包分揀擺臺等，他們的時間是日夜顛倒的。
杭州《都市快報》報道過這麽一個事情，有一個糧油批發農貿市場，里面有一個營業戶叫小張。他在批發市場撿到一個錢包還給失主了，報紙采訪他。他們一家四口人，基本上老爸負責進菜，女兒讀書，白天賣菜靠老媽。他說了一句很辛酸的話，他說我女兒這麽大了，我基本沒怎麽見到過她。爸爸晚上進菜，白天回來，女兒上學了，等女兒回來，爸爸又去進菜了。
第二個：他們進貨不光是時間的成本，還有很多其它的成本，比如來回的路費，在市場里進貨需要交一些稅費，還有上下貨小工的費用等等。對他們來說，進菜的費用也會很高。
第三個：他到批發市場里，面對大戶，他就變成小散，所以價格本身也沒有大的優勢 。
第四個：在傳統的市場里，他進的貨，是沒有售後服務的 。他進過後就結束了，交易就閉環了。
所以看到他們有這麽多痛點，我們希望服務他們，幫他們解決進貨的問題，讓他們進貨變的更加省時間、力氣，更加省心、省錢，讓他們的生活會好一點。
我們發現，如果這一部分人的勞動力被釋放出來，潛能是非常大的。他以前晚上進貨，白天睡覺，現在白天不用睡覺，我們想到切這一部分。
我們服務於1300萬生鮮蔬菜中小零售商，還有9000萬的農產品生產者，這些生產者可能是150萬的生產基地，可能是600萬的農民經紀人，也可能是8000萬的種植者、生產者。他們最大的痛點就是種出來的貨賣不出去，或者不對路 。
這就有一個問題，怎麽 把貨種得對，把貨賣出去 ，這也是他們的痛點。所以我們在想，通過訂單來指導上遊的生產，讓他們的生產變得更加高效、對路。如果訂單確定，那麽種什麽樣的品種？該種多少？什麽樣的品質符合用戶的需求？都可以在這里反應出來。
我們希望幫助生產者賣貨賣得更快，賣得更多、更好。因為這條鏈很長，有很多的生產者在當中賺不了錢。剛才我們在聊天過程中，大家都在誤解農民經紀人，他們其實很專業，他們有很豐富農產品的生產和流通的經驗，你會發現他們在整個流通過程中，自己要貼資金、物流，有各種各樣的損耗，他們也是看行情吃飯，行情好賺一點，行情不好可能血本無歸。
所以這部分我們希望通過訂單，能夠讓他們賣得好，能夠賣上好價錢，甚至能夠賣出品牌。如果這些能夠確定，那他們才能有動力擴大再生產。所以我們想說，怎麽樣更輕松，其實我們不光自己輕松，我們目的是讓這些人也能夠更輕松，讓整個流通的行業更輕松。
“宋小菜做什麽”
回過頭來說宋小菜是做什麽的？我們不去講我們是B2B、O2O，我們就是一個蔬菜批發交易的平臺。當然我們可能做得不一樣，首先我們不做供應鏈，而是做反向供應鏈 。反向供應鏈，一定是從用戶需求出發，用戶需要什麽，我們反饋到什麽。舉個例子，土豆，我們一旦做進去，這個學問就很深，土豆會有很多的品種，品質、做法都不一樣。
品類下有不同的品級，你會發現這些需求一定是很精細化地反饋到上遊，通過上遊完成。我們現在覆蓋差不多5個城市，日交易額數百萬。所以我們去做的一件事情是說，我們幫他們解決進貨的問題，不做標準化，只做商品化 。
我們不做標準化只做商品化，光有標準化是不夠的，還需要商品化。商品化是說把農產品看成商品，因為大家都覺得，農產品是貨，其實因為它太非標了，大家會覺得他是貨。我們認為，商品天然要滿足幾個要求：
第一個：定裝 。
第二個：價格 。
第三個：服務 。
第四個：品牌 。
所以我們現在在做一個事情是說，我們在做全國第一個農產品的商品庫，這個商品庫一定是分品類、品級，分不同價格給到具有不同需求的用戶，商品還包含了售前、售中、售後服務 ，還會形成品牌。
我們這些商品化的需求會直接反應到上遊，而且上遊會鏈路到我們用戶手上，不需要拆包分揀，所以我們能夠把損耗率控制在1% 以內，這個比行業水平低很多。
我們不建城市大倉只建社區小倉 。因為我們不需要做分揀，不需要一個很大的倉做分包再打包，只需要做流通和流轉。在這個過程中，我們有300多個社區的點，特別在華東，從一線到四線城市，初步成網。這些點今後足以覆蓋3Km周圍的商家和店家。
我們不做全自營只做開放眾包式的運營。我們發現在這個行業里，現在農業互聯網滲透率在3%-5%，還有很多線下存在。因為農業專業化太高了，我們對行業里每一個從業者都保持敬畏，他們都是專家。
我們從來沒有想過要把誰顛覆掉或者把誰幹掉。我們想一定是通過我們的努力，能夠把這一部分人聯合起來激發出來，發揮他們的能力，專業的人做專業的事情 。我們之前也踩過坑，我們之前的物流是自營的，會發現這幾十號或者接近百號人，是很難管理的部分。
當然我們如果通過開放式分包的方式跟合作夥伴做，我們的成本會降低，而且效率會很高。
我們的運營成本可以控制得很好，相比一些生鮮同行，運營成本可以做到三分之一 ，杭州和上海分公司的現金流可以為正。
我們經常調侃說，我們不是賣菜的，我們是死賣菜的，我們這群死賣菜的，在未來就算是拼死，也要把宋小菜做成中國規模最大效率最高的農產品交易平臺， 中國最具價值的農業數據服務平臺，我們發現在整個交易過程中，可以積累很多商品的數據、人的數據、貨的數據，包括上遊的人，也包括下遊的人，以及下遊可能在為下遊服務的人。中國最開放的農業共創共贏合作平臺，發揮產業鏈上每一個專業從業者的價值。
成事在人，我們的團隊在生鮮行業算得上是夢幻，核心管理層來自阿里各個業務板塊的創始者，還有來自生產領域的專家。
為什麽說這個主題——輕松。我們說在做這件事情，不光是我們輕松，我們希望讓中小零售商更輕松，上遊的生產者，讓這個鏈路里的B和C都變得更加輕松，，工作方式輕松了，生活也輕松了。其實我們想讓我們整個中國農業變得更加輕松。
當然，我們最終希望讓我們的農業不光變的更輕松，而且會變得更加健康，這個也是關系到民生一個很重要的事情，這也是我們的一個夢想，謝謝。
[本文作者張琦，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。]
宋小菜
生鮮電商
贊(...)
分享到：
雲鳥韓毅：沒有苦逼的業務，只有做不對的事情
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1214/160363.shtml
雲鳥韓毅：沒有苦逼的業務，只有做不對的事情
i黑馬
2016-12-14 18:11
大家知道，有了科技的力量，這個行業就變成世界上最酷的公司，比如Uber。我一直堅信，物流行業將是世界上最酷的行業之一。
i黑馬 訊 12月14日消息，由創業黑馬主辦、摩比神奇冠名的2016年創業黑馬社群大會今日在京舉行。雲鳥獲獎“2016創業黑馬TOP100”，其創始人韓毅發表了極速演講。
雲鳥獲獎理由：他一年斬獲三輪融資，總金額超過1億美金，經過兩年的發展，他的業務覆蓋全國22個城市，註冊車輛超過20萬臺，司機25萬人，他開創了互聯網+物流的新模式，並成為行業黑馬。
以下為經i黑馬編輯的演講節選：
感謝黑馬，特別感謝牛總的支持，榮幸得到這個獎，跟大家分享一下。
首先，我們做的是物流行業。之前做互聯網的，剛進物流的時候，對物流一點兒都不懂，大概在兩年前，去參加深圳的物流會，我們這幫不懂物流的人跑到了臺上，在說我們現在用互聯網改造物流，臺下有幾個物流的老前輩，在物流行業內大概做了十五六年，特別看不起我們互聯網出身的人來做。意思就說，你們這些人懂物流嗎？你們見到過物流里面的人拿砍刀砍人嗎？見過拿沖鋒槍掃射嗎？我們說，這些東西我們都沒見過，對這個行業也不清楚、不了解。但是，我們進入這個行業的原因，我們恰恰不認為砍刀和沖鋒槍，是這個行業里面唯一的流量。
這個行業里會充滿新的力量，在大家的印象中，可能物流是個比較苦逼的事情。但是，其實我覺得，世界上並沒有苦逼的業務，只有做得不對的事情。
比如說，如果沒有科技，今天有個行業就是黑車。大家知道，有了科技的力量，這個行業就變成世界上最酷的公司，比如Uber。我一直堅信，物流行業將是世界上最酷的行業之一。
在2014年底的時候，一件偉大的事情發生了，這件事情會深刻地改變我們周圍的世界。就是，今天在很多勞動者手中的手機客戶端成熟了。
在物流行業中，勞動者從司機到倉庫管理員，存在大概3000多萬人，2014年底手機的變革發生了，3G、4G可以上網了，GPS衛星定位可以變得非常方便了，手機功能變得很強大，突然一夜之間發現，只要是和運力有關的生意，迎來了黃金發展的時間。
運力生意是指，把一個東西從A點運到B點，我們都稱為運力生意。運力生意是世界上最好的，能夠通過無線互聯網改造的行業。原因是因為，承運人很分散，是個體勞動者。同時，很多東西在途。另外，又有非常強的數據產生能力。
因此，我們可以看到，乘客、城際、同城，這些都發生著變革。我相信，這些行業一定會被科技帶來重大革命。
再次感謝大家！
[本文作者i黑馬，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。]
創業黑馬社群大會
雲鳥
贊(...)
分享到：
過去三年中國最牛逼的商業創新模式——摩拜單車，還能走多遠？
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0213/161176.shtml
過去三年中國最牛逼的商業創新模式——摩拜單車，還能走多遠？
格隆
2017-02-13 11:40
本文系格隆（ID:guru-lama）對i黑馬 投稿。
一、
一個風投界的經典故事：
土豪海選女友，給三個候選對象各一百元，讓她們用最少的錢，把一個空的房間填滿。第一個女生買了很多棉花，勉強裝了房間的二分之以。第二個女生買了很多氣球，裝了房間的三分之二。第三個女生冰雪聰明，她花少少的錢買了很多蠟燭，溫暖的燭光瞬間照亮了整個房間。
土豪最後選了胸大的那一個。
相親時，男人會和你談情懷，談人生，談理想，但他最看重的，實際是胸。我是做風投的，我見過的創業者也不少了，我也會和他們談情懷與社會價值，談創始人人品，談團隊構成，但最後決定投與不投的時候，我其實只看一點：商業模式。
中國人窮怕了，也被束縛太久了，所以一旦環境許可，萬眾創業的激情就難以遏制地在神州大地上肆意瘋長。但絕大多數創業者其實並沒有想清楚他的商業模式，所以大多數人的青春其實只是被荷爾蒙以及發財夢所蒙蔽和牽引，被白白浪費在了艱險的創業路上。
商業模式實際是一個鏈狀的體系，一個好的商業模式創新，至少要想明白如下5個核心問題：
1、你準備提供的產品（或者服務），解決什麽需求？ 換而言之，你的目標用戶群體是誰？剛需，還是改善性的？高頻需求，還是低頻？
2、這個需求的市場是否足夠大？ 如果是個小市場，那就不是創業，是糊口；
3、你的模式，會動誰的奶酪？ 換句話說，你的潛在敵人，塊頭有多大？這決定了你創業的摩擦系數與阻力，也決定了你最終能走多遠；
4、你的模式，是否不容易被複制，被抄襲？
5、盈利模式 ——這是最、最、最重要的。 簡單說，你的商業模式，怎麽賺到錢？任何不考慮賺錢的商業模式，都是耍流氓。但如果你耍流氓（當然吧，不能違法）就能解決賺錢問題，我不會在意你是流氓還是君子。如果我問一個創業者他的盈利模式，如果回答是我還沒考慮這事，我現在就考慮燒錢做用戶，抓流量，我對他都會保持足夠的敬意，以及足夠的距離；
最牛掰的創新，無疑是技術創新。但中國人創業，喜歡投機取巧，耐不得寂寞，不舍得技術研發投入，也不願等，所以99%都只是單純的商業模式創新——大家的創業，比拼的實際就是商業模式。
所以，在地產界有句名言：房子，除了地段，還是地段。在中國風投界也有這麽一句經驗總結：項目，除了商業模式，還是商業模式。
二、
在我做風投的這十幾年里，我見過無數聰明的商業模式創新，很多都令人眼前一亮，但令人拍案叫絕的，則寥寥無幾。
無它，就是因為沒有幾個模式把以上5點都回答好了。一般而言，能回答1、2、3的，就是一個還算不錯的項目了。能回答1、2、3、4的，就是上品項目了。能把1、2、3、4、5同時回答的，就可以冠之以“最牛逼”三個字了，是極品項目。
如果要選中國過去7年最牛掰的創新商業模式，我會傾向於雷軍的小米。他是第一個用硬件做互聯網的，以幾乎不賺錢的傾銷價格獲取用戶（羊群），打造生態，然後去尋找“豬”來買單——也即雷軍的名言：羊毛出在豬身上。
毫無疑問，智能手機市場足夠大，價格敏感的屌絲用戶也足夠多，但，雷軍的商業模式核心仍然只是一個單純的營銷模式創新，他會觸動手機生產商與銷售渠道的雙重利益，斷難持久。
一旦其他廠商在渠道改革上跟進（比如VIVO與OPPO），甚至是用技術創新來比拼（比如華為），而你的生態與“豬”都還沒來得及找好，下坡路就是必然的了，這就是為何小米開始被迫擴展產品品類（諸如小米手環、小米電視等），繼續挖硬件，而不是挖ARPU值的原因。
換句話說，雷軍完美回答了上述1、2、3三個問題，4回答了一半，5沒有答案。所以，小米這個項目，遠沒有市場想象的那麽好。
如果要選中國過去5年最牛掰的創新商業模式，我把票投給滴滴。
出行的難易，幾乎關乎所有人，市場足夠大，而且絕對的高頻，同時因為前期要燒大量的錢來圈用戶，不是足夠有錢的人，也無法去做這種創新。
但，它的瑕疵也是明顯的：觸動了幾乎所有商務乘用車鏈條上人（諸如出租、公交、相關主管機關等）的利益 ，而這個鏈條上的人，屬於社會天然會給以同情的所謂“弱勢群體”。最關鍵，他們是有組織的，不是散雜的個體。組織要反彈，力量是不容小覷的。而且，燒完錢後，在可預見時間內，滴滴看不到該如何賺錢。盈利模式一直不清，這是滴滴商業模式最大的硬傷。
換句話說，滴滴完美回答了上述1、2、4三個問題，3回答了部分，5沒有答案。
所以，滴滴這個項目或許是好項目，但肯定不是“最牛逼”的項目。個中五味，投錢進去的人，自己才會體會到。
如果要選中國過去3年最牛掰的創新商業模式，毫無疑問，是以摩拜、ofo為代表的“共享單車”——而且，我願意對它冠以“最牛逼”三個字。
三、
共享單車這個商業模式創新，很類似其中的代表公司摩拜——真的令人頂禮膜拜，拍案叫絕。
ofo是最早成立的共享單車公司，2014年由來自北大的5位90後創始人創立，2015年6月，ofo共享計劃推出，在北大成功獲得2000輛共享單車，12月，ofo日訂單接近2萬單。金沙江創投合夥人羅斌到北京大學辦事，看到路上很多輛小黃車閃過，他意識到這是一家值得投資的公司，抓住了學生的剛需，並且是高頻次的，於是便有了2016年春節後的A輪融資。
摩拜單車則是一開始便有資本的身影，10年汽車記者背景的創始人胡瑋煒只是一個普通白領，2014年的一天，一個在奔馳中國設計中心工作的朋友告訴胡瑋煒，未來的個性出行工具會有一波革新潮流，蔚來汽車的董事長李斌問她，有沒有想過做共享出行項目，後來又與極客公園創始人張鵬進行過探討。胡瑋煒一開始就有這些投資人的支持，並邀請從優步上海總經理離職的王曉峰擔任摩拜的CEO。
兩者都發展迅速，從下表的融資數量與估值可見一斑：
“共享單車”之所以發展如此迅速，幾乎一夜之間，各種小黃車如雨後春筍一樣出現在諸多城市街頭，是因為這個商業模式，幾乎完美回答了我上面提出的5大核心要件。
首先，短距離出行是絕對的剛需 。特別是日漸擁擠的大城市和高峰期，一直都是巨大痛點，公交、地鐵、出租、私車都無法解決。而過往一些城市（比如上海）嘗試的“公共自行車”，由於各區政府各自為政，投入主體不清，自行車投放不足，還車困難等一些列問題，最後幾乎都無疾而終。
摩拜為代表的“共享單車”，由公司投放車輛，打開手機APP就能查看附近的車輛，看到有合適的還可以提前預約。不用停車樁，不用辦卡，二維碼掃一掃就能開鎖，不用的時候停在任意合法非機動車停車點即可，半小時收費一元，用車成本低到可以忽略。而且簡單方便易用，幾乎徹底、完美解決了城市“最後一公里”的困擾。
其次，市場巨大 。截至2016年12月，我國“網絡預約專車”用戶規模為1.68億，比2016年上半年增加4616萬，增長率為37.9%。共享單車的潛在用戶規模，無論如何不會少於這個。
哪怕你是一個絲毫不在意出行成本的土豪，一旦你體驗過月朋友吃飯，開個私家車從東城到西城需要三個小時，然後再花一個小時找停車位的痛苦，你就知道絕大多數時候，寧可地鐵。出地鐵站後騎摩拜單車到飯館路邊，把車一扔，是多麽痛快和瀟灑。所以，你幾乎可以把所有城市上班一族都視作目標群體。
第三，這玩意幾乎沒有觸動任何舊世界哪個“土豪”的利益 ，摩的除外 ——而摩的幾乎是所有城市清繳的對象。而且，摩的全是“地下黨”，沒有一個組織，完全不成氣候。
最後，也是最最令人“膜拜”的，是“共享單車”從一開始就有非常清晰的盈利模式：押金 。想明白了這一點，你不得不對想出這個模式的人由衷贊服。
共享單車的盈利模式，是通過分時租賃來部分變現，通過收取押金來回收資金，實現現金流並進行擴張（見下圖）：
分時租賃那個錢，其實一點不重要，無論是摩拜，還是ofo，我相信他們心里都門清：哪怕有一億用戶，每天用一小時，也就1個億的收入，為此卻需要面對超過1千萬輛自行車的投放與硬件損耗，再加上其他管理費用。更重要的是，由於其短途特點，及對標公交和傳統“公共自行車”，其定價上浮空間有限。所以，他們壓根就沒指望通過一小時1元的租賃費來賺錢。
通過什麽？
押金——這是一個無比天才的創新。
在你屁股跨上單車的前，無論是摩拜，還是ofo，你都必須把你的電話號碼、真實姓名、身份證號（要實名認證）都發送過去，同時，你還得提交299元（摩拜）或者99元（ofo）的押金。
對任何一個互聯網企業兒來說，能通過長期運營獲得用戶註冊，以及一個電話，已經是天大的幸福。“共享單車”的玩法，等於泡妞，第一次見面，就拿到了對方的所有身份信息與電話——這是對用戶無比苛刻的要求，很多隱私意願強烈的用戶一定是抵制的，但“共享單車”用解決痛點的需求一次性實現了。
最關鍵的，還讓用戶掏了錢包——這是所有商業模式最後的一個環節，也是最夢寐以求的環節。
之所以說這是個天才的創新，是因為299的押金：
1、可以退，所以多數人不會抵制繳納這筆錢；
2、可以退，但公司不會自動退，多數人也不會主動要求退，因為下次用車還得繳，其結果就是大量資金沈澱在公司，等於無償占用；
3、押金不能動用，不能用作租賃車費的支持。這等於這筆錢只會增加，永遠不會減少；
4、由於一份押金對應一個註冊用戶，而非一輛車，這意味著投放一輛車，能鎖定遠超過1個用戶。摩拜目前是一輛車鎖定8人，等於投放一輛車，獲得2400元（300*8）的“存款”。
從這個意義上，摩拜投放的每輛單車，都類似一個儲蓄所。 中國網點最多的金融機構是農業銀行，在全國有超過2.4萬家分支機構，3萬臺自動櫃員機。而2017年1月23日，富士康成為摩拜新的戰略投資者。此次合作，將會有望大幅提高摩拜單車產量，每年總產能預計將能超過1000萬輛——而每一輛單車，都是一個移動儲蓄點。
僅以1000萬輛投放為假設，每輛車鎖定8人，每人300元押金，沈澱總額資金將達240億——這是最經典的互聯網金融的玩法。
不去著眼解決盈利，而是解決現金流，不出售硬件而通過收取押金來彌補現金流，減少了一般互聯網企業為培育用戶而通過海量補貼產生的現金支出，這是相當高明的一步。
換句話說，“共享單車”解決了上述模式中的1、2、3、5（見下表）：
唯有4略有瑕疵，但無傷大雅因為，最關鍵的盈利模式問題，從一開始，就得到了解決——這符合“最牛逼”模式的定義。
四、
最後的一個問題是：“共享單車”這個商業模式，能走多遠？
或者說，還有哪些問題？
問題仍然存在，簡而述知：
1、當前的硬件成本偏高
降低“儲蓄所”的開辦成本是未來這個模式能否成功的重中之重。ofo的單車成本較低，因此收取的押金也較低，但摩拜的單車成本要高出數倍。ofo與摩拜在單車成本上的差異體現在下表中。摩拜的運動版價格昂貴，由於是自有工廠生產，特別是采用無鏈條傳動結構，大大增加了單車的重量和成本。
2、難騎、難找問題
公司為了減少返修率，設計的車輛必然沒有正常自行車好騎，體驗會差不少。而用戶為了方便自己使用，就必然違停，甚至藏車。但這些都屬於甜蜜的煩惱，不難解決。
（再也不用買車了）
3、蓄意破壞問題
至少摩的司機對這些車會有“深仇大恨”，但如前文所說，這個問題不大。
（廣東深圳蛇口灣廈山公園旁邊出現大面積人為破壞共享單車情況，估計數量超過500輛）
4、競爭對手問題
無論是摩拜，還是其他，其實都剛剛起步。“共享單車”商業模式最大問題之一，就是可複制性太強，門檻不高。摩拜等先行者必須全力加速奔跑，圈地第一。
5、政策支持問題
表面看“共享單車”並未觸動太多人利益，而且還有綠色出行的環保概念，但一旦成氣候，搶（停放）空間，搶（行使）道路，都幾乎是必然的。從這個意義上，“共享單車”其實是動的整個機動車的奶酪，被利益團體乃至行政打壓，完全是可能的，必須高度重視。
當今浮躁的中國，出現一個令人興奮的商業模式不容易，真心祝“共享單車”能一路走好。
[本文系作者格隆（ID:guru-lama）對i黑馬投稿。 內容僅代表作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。如需轉載，請聯系原作者。推薦關註i黑馬（ID:iheima）。]
共享單車
摩拜單車
商業模式
模式創新
贊(...)
分享到：
Next Page
打賞
匿名用戶
