本文是問對網用戶尹紀強在問對網上提出的一個案例性問題，由來自麥肯錫、羅蘭貝格等管理諮詢公司的顧問進行案例分析、提供了建議。尹紀強先生是扎尼 力奧托集團有限公司中國區總經理。扎尼力奧托集團有限公司想在中國辦工廠，生產針對中國市場的汽車外飾件（車輪蓋等產品）。辦工廠的目的是打入中國市場， 直接向中國的汽車企業供貨，成為主要的汽車外飾件供應商，目標市場佔有率是20-30%。尹先生需要起草一份建廠的可行性分析報告，需要得到些思路性的建 議。
根據案例表述，扎尼力奧托集團在中國辦廠的目的是為了開拓中國市場。開拓市場的可行性研究思路需包含以下幾點：
1. 扎尼里奧托集團做到中國市場的20-30%的預期是否靠譜，如何做到這個期望目標？
2. 成本。建廠的一次性投入有多少？年運營成本是多少？
3. 在中國建廠，有哪些主要風險，有什麼規避手段？
4. 有沒有其他方式可以在中國形成生產能力，優缺點各是什麼？
讓我們來逐步剖析這條研究思路。首先分析20-30%的中國市場期望是否靠譜——該公司在歐洲美洲都佔據較大市場份額。在設計、質量上有優勢，價格 也具備競爭力，但缺乏國內的客戶關係。短期內一個新品牌在10億的市場佔到20%是很難的事情，要做成這個份額，重點肯定在銷售上。中國有這麼多汽車廠， 一家家去做關係是很不容易的事情。況且，原來的供應商和廠家也有長期關係，一下子減少他們的供貨量，不太可能。換個思路，如果把現有的中小供應商買下來？ 或者找家公司合作？——有現有關係還是好切入得多。再是高薪高提成聘用有現成關係的，即挖來競爭對手的銷售關鍵人物，讓他把隊伍拉起來。等你們的銷售能力 上去了，再按照制度來辦事。
建廠成本方面，外資企業在中國建廠，所需的一次性投入大致有哪些方面？每年的運營成本大致有那幾塊？一次性投入無非就是設備、廠房（一般都是長期租賃），還有一些重要職位的安置費用。車間運營成本包括人員費用、動力費用、設備維修費用。
外資企業在中國建廠如何規避風險？這裡有十條經驗供參考，其中有幾條非常具中國特色：
1. 土地是否無償劃撥，地點是否交通方便；
2. 廠房是否可按要求給建設，是否可以以租代購，是否無償提供水電天然氣和維修道路；
3. 是否享有稅收減免；
4. 是否可享有優惠信貸資金，比如低息貸款，貯備資金和貼息補貼；
5. 關稅政策；
6. 法律保障，比如合資股比是否可以外資大於60%；
7. 國產化率的要求；
8. 是否可推薦合適的合作夥伴具備生產技術，市場開發能力，良好的聲譽；
9. 是否可保障人員流動，提供長期工作簽證；
10. 是否可以提供生產規模和銷售半徑方面的建議，銷售半徑外建立分廠時，是否可以負擔部分費用。
除了自己建廠，可以考慮的其他模式還有合資，或者代工。這都是降低初期投入，合作互補的辦法。好處是，如果合作找銷售能力強的公司，幫解決了銷售問 題，降低初期的現金投入。但現在的現金投入都可以找銀行貸款，說白了不貸白不貸，像扎尼力奧托這樣有實力的外資企業貸款也不會難。代工這方案的選擇要重點 考慮能否符合公司質量和供貨要求，其缺點是利潤會下降。
分析了關鍵的四點，我們來總結一下可行性方案。扎尼力奧托集團在中國建廠的關鍵是能否實現20%的市場佔有率。如果可能夠實現，投入產出比較好，且 具有較好的發展空間。在投入方面，一次性投入300萬歐元以上，並需要每年的運營成本。在產出方面，以10億元的市場規模預計，20%的市場佔有率為2億 元以上銷售額。是否能實現20%的市場佔有率，取決於銷售能力的打造。扎尼力奧托集團的產品在性價比方面有優勢，為銷售業績奠定了基礎。能夠迅速建立銷售 隊伍非常關鍵——建議把現有的中小供應商買下來或者找家有現有關係的公司合作。當然從長遠看，該選擇除了考慮投資回報，還需考慮公司的發展戰略。公司在捷 克建廠，並考慮在中國建廠，應該是在試圖擴大全球市場佔有率的一些列舉措之一。最後，在中國建廠，也會存在較多風險。例如對本地市場的瞭解有效，必須從零 開始打造銷售團隊，並應對經濟形勢的不確定因素，地方政策的變化等外部風險。
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做跨國經營時，完全迎合當地消費 者市場需求，做出「在地化」產品，就是最好的策略嗎？ 若在地化產品過多，順了當地消費需求，卻增加企業管理複雜度。若，堅持品牌原主打核心商品，雖然符合經濟效益，但卻可能因為習慣差異，消費者不埋單。 在中國，肯德基五十多項產品中，僅八種核心產品由美國引進。但是，麥當勞卻堅持有三成到五成營收，必須來自原主打核心商品。兩者在地化的程度差異，已經成 為國際企業必修的教案之一。 政大企管系教授于卓民與麥當勞亞太區副總裁暨台灣榮譽董事長李明元一起探索金色拱門的在地化策略。 創新，不能沒有紀律從核心產品出發再做在地調整 政治大學企管系教授于卓民（以下簡稱于）：我們看到餐飲業跨國經營有兩種模式，一種就是找到在地口味立即做出創新，像是中國肯德基和台灣的八十五度C，前 者不只賣炸雞，也賣飯、粥與豆漿，後者則把原本主力產品由蛋糕改為現烤麵包，一種則堅持核心產品，麥當勞如何思考產品在地化？ 麥當勞亞太區副總裁暨台灣榮譽董事長李明元（以下簡稱李）：我們整個邏輯叫作adoption（採納）、adaption（在地調整）、 innovation（創新）。 （像）麥當勞全球主打雖然是牛肉，但是台灣人比較喜歡吃雞肉，麥當勞的產品也有雞（肉）產品，像是麥克雞塊，它既獨特（麥克雞塊是麥當勞在一九八○年代請 泰森食品研發的獨家商品），又有在地關聯性，我們接納它，然後再做在地調整。 第三步才去講到創新，例如帶骨炸雞是台灣的創新，麥當勞的招牌是漢堡，但是台灣口味偏好雞肉，（麥當勞的廚房）不太可能同時有效率的去做漢堡和帶骨炸雞， 我們在一九九五年的時候用科技做了突破，在我們的廚房不但能夠很快速的做漢堡，也能夠很快速的做炸雞，這是生產的創新。 這是一個紀律，紀律要很清楚。假如你全球品牌的操盤者一天想著做創新，這個品牌會被毀掉。 于：你們如何界定一個市場可以從採納核心產品，開始轉到在地調整產品，甚至創新呢？ 李：（我們會）了解你的核心產品本身是不是已發揮潛力，這個解決之後，你才會進入調整產品。 于：你剛剛有用一個字叫「紀律」，麥當勞總公司過去已經累積豐富產品庫，要你做三個步驟就是要讓你了解自己基因後，挑你適合的產品，adoption（採 納）其實就是一種在地化，進入在地調整。但是經過前兩個過程，創新的自由度其實已經非常低了，怎麼鼓勵在地創新？ 李：其實有一度麥當勞就是做太多的創新，曾讓股票掉到十二美元（今年四月十八日麥當勞股價為九十七．一一美元）。 其實，只要核心產品（指大麥克、雞塊等產品）比同期掉一％營收就好，比你收購十個公司的影響都來得大。 這十年學到的是，（你）必須沉澱下來，找到你全球的DNA，哪些產品你可以做到在地關聯性（relevance）又能有它的獨特性 （differentiation），我們叫作R&D，把全球核心產品找回來，才讓我們從二○○三年以來營收每年平均都有兩位數字的成 長。 創新，不只迎合當地可通用至區域或全球才有價值 于：在你們總部，有規定核心產品的比例嗎？ 李：其實沒有一個標準，但是我們會拿台灣、香港和新加坡三個華人社會互相比較，核心產品營收占總營收比沒有超過五○％，我們都認為潛力並沒有被發揮。 于：麥當勞在全球一百多個國家都有營運點，總公司怎麼去管控各地的在地創新？ 李：公司會出一個架構，告訴你哪些東西絕對不能做，沒有告訴你可做什麼，在規定架構內都很自由，總部只管流程。 我們會先對市場了解，做R&D後，放到店面做營運測試，然後再進到市場測試，最後評估成效。 （在地成功後）各地再去評估這個創新的穿透力夠不夠，決定是否引進，像是亞洲發展外送，其實是從埃及想出來的，因為埃及天氣很熱，王公貴族不願意出來，她 有高速公路，石油又便宜，為什麼台灣可以和香港、新加坡引進外送？因為亞洲房地產價格太高了，你要去建置一個餐廳投資太大，不如用一個call center（客服中心）做外送有效益。 于：我覺得一個世界性的公司和本土公司的差別在於，前者創新可以來自很多國家，在地產品的研發分三種，一種是local for local（在地創新產品僅適合在地需求），一個local for region（在地創新產品也適合區域販售），第三個local for global（在地創新產品適合全球銷售），最好的方式就是local for global或region。把太當地化的東西去刪除掉，這樣的創新就不會太浪費，這就是你講的穿透力。 李：可以這麼說，當你發現它（在地化產品）占掉你太多資源，到時候你自然會把它刪掉。 二○○五年，我們有一個產品叫板烤米香堡，它讓台灣三年既有店營收成長率達到兩位數，這是台灣的創新。 那為什麼現在沒在菜單上？（因我們）再回過頭檢討，發現核心產品還有成長空間，這些東西都還沒撈夠本，你為什麼要拿一個很麻煩的東西來砸自己的腳？自己決 定先把它拿掉。 其實我拿掉（板烤米香堡）之後業績是持續在成長。因為我重新回到麥克雞塊，（發現）有很多adaption（在地調整）可以做，美國本來只有糖醋醬，我們 adaption就是泰式酸辣醬、蜂蜜芥末醬，你可以從六塊（雞塊）賣到九塊、二十塊，它在過年可以占到我們二○％的營收，過年你只要賣麥克雞塊就好啦！ 創新，不光局限產品得擴展至服務效率和營運模式 于：這個決策（指放棄板烤米香堡）對在地團隊來說是困難的，你員工心態會想「好不容易搞出一個厲害產品，老闆說不要就不要，是玩假的嗎？」你要怎麼解決這 個問題？ 李：你不要說團隊，連我都有很大的挫折感，這可能是麥當勞的宿命。 所以要把創意引導到你跟顧客之間的服務。 當時（二○○二年麥當勞首次出現單季虧損時）標準化已經過頭了，有服務效率卻像是工廠，我們利用科技增加效率生產，（收銀員）就有時間和心情與客戶做一些 閒話家常，客人會覺得不一樣。 于：每個國家在做創新時，會先思考對於續航力和長期的報酬，但是這個方式的兩難就是，如果你的前兩階段做太多（指「採納」和「在地調整」），真正要進入第 三階段「創新」的需求可能不多，從這個角度來說，你們在地創新是很少的吧？ 李：我自己在十幾二十年前時，一天到晚想要創新，創新多過癮啊！但就會發現，當你創新時，資源的分配被稀釋掉了，國際品牌的價值形象被弱化，營運會很雜 亂。 一開始你會覺得這個公司太沒有出息了，每天都在做同樣的事，但到最後你會發現，這是戒急用忍，造就麥當勞把所有精神放在品牌，不斷想辦法把品牌拱上去。記 得在你的潛力還沒有被發揮之時，你要一個一個很扎實的鞏固核心能力，你的DNA就越來越多，你的產品庫會越來越充實。 【延伸閱讀】全體營收30％來自核心產品 麥當勞30％至50%營收來自核心產品，聚焦核心產品讓麥當勞每股稅前淨利達5.27元，創下5年新高。 【延伸閱讀】砍掉業外投資8年營收增加111％ 多角化導致獲利下降後，2003年麥當勞制定「致勝計畫」，砍掉業外投資，讓過去8年麥當勞營收成長111%。 【延伸閱讀】麥當勞本土化，走3階段改造——麥當勞在地化策略 階段1：採納（adoption）做法：在總部產品庫裡選擇在地關聯性高，又具獨特性產品例子：台灣人偏好雞肉，因此以麥香雞、麥克雞塊為主打 階段2：在地調整（adaption）做法：● 確認核心產品的潛力是否發揮 ● 根據在地口味做出微調例子：● 主打聚餐家庭市場：推出9塊、20塊麥克雞塊 ● 調整沾醬口味：研發蜂蜜芥末口味沾醬 階段3：創新（innovation）做法：評估在地產品穿透力，是否在其他區域也適用，來決定是否創新產品例子：創新商業模式，成立Mc Cafe；創新生產流程做出帶骨炸雞 【延伸閱讀】名師觀點：在地商品要成功，先自問3問題 麥當勞透過採納、在地調整、創新形成在地化策略，挑出可在區域或全球市場發揮穿透力且持續力夠的在地創新產品。 台灣企業跨國經驗少，常見的策略是跳過前兩者，直接在新市場創新找出消費者需要的產品，這將帶來2個挑戰：一、此種策略，成功有賴於企業提供的產品在當地 未生產，多屬於較台灣開發程度低的市場如中國、東南亞。一旦有更強的國際品牌進入，台商的品牌效益會下降，市占率面臨下滑。二、企業的成功，仰賴發展出的 優勢，如果每到新市場都重新發展，那其實根本沒什麼優勢可言，也不利於品牌形象經驗複製，例如中國肯德基賣豆漿、咖哩飯可複製到歐洲嗎？ 最可行的方式是，在地化產品搶得市場和獲利後，回頭問自己3個問題：一、原本造就你成功的DNA帶到跨國市場後，真的完全發揮其潛力？二、能夠持續穿透市 場的在地化創新為何？三、成功後，有沒有回頭系統化累積的優勢？唯有繼續累積跨國經驗，成功機率才會大增。 口述：政治大學企管系教授于卓民 | ||||||
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強龍難敵地頭蛇，一直是電子商務 產業的魔咒。即便連美國電子商務龍頭eBay進軍亞洲，也始終贏不過在地企業。 但，原生日本的樂天市場，○八年進軍第一個海外市場——台灣，去年就達到損益平衡，是僅次於PChome ，台灣第二大B2B（企業對企業）購物網站，但是四月二十七日，樂天宣布退出中國網購市場，結束與第一大入口網站百度合資的樂酷天。 一個日本的在地電子商務企業，如何在跨國市場裡，找出國際化策略？在國際化過程中，哪些決策該堅持中央原則？哪些又該順應本地化？或者該在何時選擇收手？ 我們邀請專長於創新管理的台灣大學工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥，與台灣樂天市場總經理江尻裕一對談上述議題。 台灣大學工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥（以下簡稱郭）：在網路購物產業中，在地企業享有優勢，對於想跨國經營的公司來說挑戰很大。台灣有PChome， 大陸則有淘寶，日本龍頭是樂天。 樂天決定進軍國際是在○八年，相對其他國際企業都晚了，又選擇台灣當成第一個海外試驗地，當時你們覺得機會在哪？ 台灣樂天市場總經理江尻裕一（以下簡稱江尻）：第一，台灣對日本品牌有很多的好感，接受日本服務，第二，台灣距離近，（市場）大小剛好，第三就是剛好找對 一個很好的夥伴，統一超商，它有物流，有一些商店像是無印良品、康是美等等。 各地消費習慣迥異，母國成功模式不一定適用！ 我們比較有把握的是B 2 B 2 C（編按：企業對企業對消費者，樂天協助實體店家在樂天市場開網路商店），這個商業模式看似很容易複製，實際上非常複雜，樂天的專業是它的管理模式，別人 絕對不能抄襲。 為什麼？以前在台灣帶領電子商務是雅虎、PChome，它們主張是（網路）流量，開一個店，灌進流量，流量多少決定成敗。因為它的Business路線是 賣廣告，所以它強調的是流量。 （這造成）很多做電子商務的店家都誤解了，他們根本沒有意識到要接待客戶、怎麼樣增加新客戶。 我們沒有流量，我們要提高的是成交量，我們的利益和店家綁在一起（編按：樂天針對店家營收抽成，所以店家營收越好，樂天獲利也越高）。 所以沒有一家公司像樂天有電子商務顧問，一個個輔導店家。 郭：你相信這個管理模式可以輸出，但是一進入市場，消費習慣跟做生意的方式，真的就如你預期嗎？一開始有發覺到困難吧！ 江尻：第一個在地化的困難是商店的概念，（大家）就是要流量，改變這個想法很辛苦。再來，就是台灣網站介面，促銷活動都比日本更細緻、更複雜，網頁設計也 不一樣，日本還是比較喜歡乾乾淨淨的文字模式，這邊圖片要多。 郭：跨國公司在母國成功後，進入新市場時都認為原有成功模式適用全球，不願去改變，所以我們看到eBay在中國的失敗，起因於它的網頁介面都要全球化一 致，要求店家要用英文店名，所有改變都要總部做決定。你們有因為上述問題去改嗎？樂天總部真的願意授權？ 江尻：坦白說，一開始首頁設計也不能碰，都要問老闆。日本樂天覺得以前那個首頁較好，為何要改，因為樂天在日本就是網購的代表，在日本是它教育消費者，這 是日本經驗。 我們跟在地（台灣）的員工討論，（剛開始，台灣樂天首頁）圖片很少，沒有吸引力。我們請求先改Banner（邊欄），從一個小小的Banner開始，然後 點擊就多了，成交率也多。 我們不斷的要試很多方法，做一個東西，不行，改。所以那個不是localize（在地化）或是怎麼樣，就是要好的東西就採用。 網路一直都改變，很多新的手法出來，天天做一樣的事情一定會死。 技術層次可以不同，但企業管理核心絕不能變！ 郭：過了多久，你才讓總部授權？ 江尻：五、六個月吧！五、六個月內要改什麼都要問，那現在任何事情都不用問，當然大的決策價格改變都要問，但一些design（設計）……，比較靠前線 （如行銷業務）部分的know-how（各國）要不一樣。但，五個成功原則（編按：樂天創辦人三木谷浩史制定成功五原則：時時改善日日精進、貫徹專業精 神、假設–執行–驗證–制度化、追求最高顧客滿意度、Speed!!Speed!!Speed!!），那是（全球）通用的，沒有這個就做不了樂天。 郭：技術層次可（與總部）不一樣，但管理和企業核心不能變，你們可快速改變，測試市場，這跟電子商務產業特性有關，一改就可以知道有沒效果。這種做法，放 在其他產業比較難。 我另一個問題是，台灣目前PChome的店家較多，約七千、八千多家，你們約兩千多家，但在平台費用，採營收抽成，你們也比競爭對手高，為何不追隨在地廠 商的遊戲規則？ 江尻：我們也不想讓店家覺得網購很簡單，要有決心才來。我們測試過，一個月免費（讓店家加入），結果是免費進來的人不做事，因沒風險嘛！反倒付一個月三 千、五千塊錢（的人），他很努力，因為他已投入成本了。 現在中國淘寶最困擾就是這個，它蓋一個shopping mall（網購商場）淘寶商城，低門檻，很多店進來後問題出現了，賣假貨、沒發貨……，它後來提高門檻，一年要人民幣五萬、六萬（笑），就篩選只有好的留 下來，它還是要保護自己的品質跟消費者。 郭：在學理中會講「風險分擔」。在合作的廠商中，如果它都不承擔風險的話，關係是比較危險的；你今天整個定價機制就是基於服務。但，網路的消費者是多樣 的，不是所有店家都覺得這些服務有價值吧！ 各地經驗要重新學，別輕易掉進遊戲規則陷阱！ 江尻：電子商務一開始發展的典型就是賣標準品，像是電器或書。 但百貨類較沒有價格戰（樂天店家多為百貨類和食品類），它的好處是產品多樣、不易比價，當然同樣東西貴兩倍是不可能，一成可以接受，消費者愛比價的，就會 去比價格，那愛購物（就）留在我們這邊。 郭：服務對網路購物有沒有價值，跟商業模式有關，「B2B2C」，中間有B差別就很大，你賣的東西有差異化（例如像衣服或鞋子，很難比價），如何管中間的 B（店家）讓C（消費者）滿意，但要發展這模式有個條件，你必須看當地消費者和店家的成熟度。我認為你們到中國去就重新學了一遍，服務在那邊真的有價值 嗎？ 江尻：我剛接（任）時覺得可試試看，但（中國）環境真的是亂七八糟，因人家（競爭對手）拚命花錢（做廣告），虧錢也沒關係，消費者就挑價格，根本留不住 （客人）。我要衝（低價、做廣告）、你也要衝……。我們大概做了半年就知道，不能賺錢。 郭：服務的這件事情是跟國家的成熟度有強烈的正相關，樂天在台灣有兩大優勢，但到中國卻沒有。 江尻：對，跟他們一起玩，死得很快喔。而且在那邊，服務要好，但要適當的好，太好，它也不要，因它也感覺不到這個好。 郭：很多國際型公司都當台灣是實驗型的跳板，想以台灣經驗複製到中國，就實務界來看，我不完全同意，其實很多東西還是要重新學，較適合的方式是，台灣市場 相對成熟，你先測試水溫，培養合適的幹部，然後再送到大陸，至少你總比去中國從零開始，培養一個人要花更多時間要來得有經濟效益。 【延伸閱讀】近2年大幅購併，進軍歐美——樂天國際化大事紀 西元年：2008事件：第一個海外分公司於台灣成立，日本樂天持股51%，統一超商持股49%〈合資期〉 西元年：2009事件：與TARAD.COM合作成立泰國樂天市場 西元年：2010事件：● 與中國第一大入口網站百度合資成立樂酷天購物網站● 砸2億5,000萬美元，買下加州購物網站buy.com，進軍美國〈購併期〉● 以2億歐元，買下法國購物網站 PriceMinister，進軍歐洲● 印尼最大媒體集團Global Mediacom成立印尼樂天市場〈擴張期〉 西元年：2011事件：● 收購巴西電子商務Ikeda75%股權● 花2,500萬英鎊收購英國電子商務網站play.com 西元年：2012事件：4月27日樂天結束與中國入口網站百度合資，撤出中國市場 【延伸閱讀】台灣名師觀點 要培養當地幹部，敢適度授權 台灣的企業在跨國經營會遇到2個問題：一為人才培養，二為授權。 跨國經營之前，企業一開始可以用母國人才，但是之後一定得培養出當地幹部，台商到中國最常犯的問題就是僅信任台幹，忽略培養陸幹，當地人才是最了解當地市 場的喜好。 第二個遇到是授權的兩難，如果你販賣的產品背後代表的是強烈的文化或歷史，在行銷和品牌形象的授權管控就得比較嚴格，像是精品類產品，但是如果販賣的是服 務，總公司僅需要抓緊後端系統流程，以財務數字了解在地經營的好壞，至於前端的行銷和服務方式因地制宜是最好選擇，eBay就是忽略它賣的不是產品而是服 務流程，低估在地化的重要性而挫敗。 口述：台灣大學工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥 【延伸閱讀】台灣網購占零售業銷售金額比率為3％ 在美國，2011年網購占零售業銷售金額比率為4.8%，中國僅3.3%，而台灣約3%，表示未來成長空間仍大。 【延伸閱讀】中國網購龍頭淘寶網市占率達80％ 2009年，美國網路購物龍頭eBay在中國市占率僅8%，撼動不了中國當地網購龍頭淘寶網80%的市占率。 | ||||||
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暌違十多年，全球最大的國際租車公司安飛士（ＡＶＩＳ），今年重返台灣市場。國內汽車租賃業每年超過二百億元的市場大餅，向來大多由本土租車雙雄和運與格上分食，如今外國軍團來勢洶洶，究竟誰才是最終贏家？ 撰文‧燕珍宜 台北租車高雄還，和運租車讓你輕鬆遊台灣！」「出去玩何必那麼辛苦，格上租車讓你歡樂出遊！」近來，國內租車雙雄和運與格上租車的廣告一波接一波強力放 送，表面上是為了迎接暑假旺季，但熟知內情的人士都知道，其實讓租車雙雄繃緊神經加碼宣傳，是一場山雨欲來的土洋大戰。 全球最大的國際租車公司安飛士（ＡＶＩＳ），六月底正式進軍台灣。這是繼十多年前，赫茲（Herz）黯然退出台灣市場後，第一個重返台灣的國際級汽車租賃品牌。 在此期間，國內一度維持了十多年清一色由本土業者當家的太平盛世，但九○年代後期從台灣鎩羽而歸的安飛士，挾著全球市占第一、五十萬輛車以及五千二百個據點的勢力回鍋，讓本土業者嚴陣以待。 重返台灣 靠跨國服務吸客不過，最令各界好奇的是，安飛士為何會再度登台？背後穿針引線的關鍵人物就是台灣安飛士董事長彭仕邦。雖然高掛董事長頭銜，但貼身剪裁的灰色西裝、紅色斜紋領帶，腳踩亮棕色尖頭皮鞋，一副型男打扮的彭仕邦，今年才三十六歲。 原本擔任安飛士中國副總經理的彭仕邦，是福特六和新苗汽車經銷商的第二代。二○一○年，他的父親特地從台灣飛到上海，希望彭仕邦回台接管家族事業，他立刻 提出辭呈。彭仕邦掛冠求去，讓他的老闆傷透腦筋，將辭呈壓了六個月之久，才勉為其難地告訴告訴彭仕邦：「辭職可以，但要先負責創立台灣安飛士。」於是彭仕 邦開始蒐集資料，深入研究台灣租車產業，最後提出一份報告。這份報告讓安飛士拉丁美洲暨亞太區總裁Patric Siniscalchi讚賞不已：「他的計畫非常詳細，到目前為止，報告中所提到的事情，他都有確實一步一步去實現。」首先，彭仕邦洞悉，安飛士在全球擁 有龐大營運據點的經濟規模，是台灣業界最缺乏的元素，因此台灣安飛士若能整合資源，讓台灣的消費者到海外也能享受到安飛士租車服務；相對地，海外人士來到 台灣，只要是安飛士會員也能享有優惠，「這種『一站式』單一窗口服務，是跨國企業或海外經商洽人士的最愛！」雖然安飛士擁有強勢的經濟規模，但相對本土雙 雄背後都有集團的龐大奧援（和運為和泰汽車轉投資，格上為裕隆集團旗下子公司），台灣安飛士初期資本額五千萬元，論本錢實在難以抗衡；甚至業內人士分析， 若按格上及和運規模，安飛士至少要準備十億元的資金，才足以應戰，這成了安飛士在台發展的一大難題。 借力使力 成本降低展店快然而彭仕邦老神在在，他採取「借力使力」解決，計畫與國內最大停車場業者中興嘟嘟房異業結盟，運用嘟嘟房全台約兩百個停車場據點作為租車門 市。也就是說，安飛士只需極低成本即可展店，光是今年年底前，就計畫開設十個門市，甚至還能進駐一櫃難求的桃園國際機場。 這一舉，對於已經在地深耕一、二十年，目前各擁有三十六、二十五個短租據點的和運及格上，造成了極大的威脅。中興嘟嘟房停車管理處處長江馥年表示，「我們 也一直嘗試開創新的附加價值，因此雙方一拍即合，希望達到一加一大於二的功效。」另外，對於眾人聚焦和運、格上的優勢，彭仕邦認為，這兩家競爭對手的母公 司為汽車製造廠，雖然擁有品牌、貨源和資金，卻往往也是包袱，因為格上及和運的租賃車，大部分得向母公司購買。反觀安飛士則無此負擔，可以任意採用各家品 牌，產品線更齊全，例如，安飛士在歐洲市場一年採購的賓士車就高達二萬輛。 面對安飛士的來勢洶洶，格上租車總經理許季睦表示，「我不認為會有什麼威脅，台灣租車市場已經很成熟，許多好的地方與據點都已被占據。誰進來都不是問題， 關鍵在於提供的服務、車子、租金等，是否能提供消費者最好的性價比。」親自飛來台灣支持彭仕邦的安飛士亞太區總裁Siniscalchi則信心十足，他語 氣堅定地說，「Andy（彭仕邦英文名）過去能在中國市場打下一片江山，讓安飛士成為中國汽車租賃業第一，我相信台灣安飛士也一定會成功。」 安飛士（AVIS） 成立時間：1946年於美國底特律據點：遍布全球175個國家，逾5200個服務據點 車輛規模：50萬輛 2011年營收：59億美元（此為Avis Budget Group的數據） 彭仕邦 出生：1976年 現職：台灣安飛士董事長 經歷：中國安飛士副總經理 上海晶緹化妝品總經理 學歷：澳洲昆士蘭大學企管碩士 | ||||||
關！關！關！昔日轟轟烈烈進入中國的外資建材超市巨頭們，如今卻匆忙撤離，或許他們猜中了自己轟轟烈烈的開頭，但沒有猜中狼狽不堪的結局。
自 2011年7月，法國建材超市巨頭樂華梅蘭關閉其北京大郊亭店———其進入中國市場僅有兩家店中的一家，今年1月百安居南京店關門謝客後，外資建材零售業 在中國市場的日子就開始水深火熱。9月13日，僅次於沃爾瑪的美國第二大零售商、建材巨頭家得寶突然關閉其在華所有門店，上演大逃亡劇目。近日，百安居與 宜家再次爆發零供矛盾，前者因拖欠供應商貨款被告上法庭，後者則因「代工事件」陷入低價策略漩渦。
當本土家居建材大賣場東方家園、居然之家、紅星美凱龍糾結於關店低潮中的時候，外資家居建材零售巨頭們在中國市場更是迷失了方向。
零供矛盾加劇
雖然不像歐倍德、家得寶那樣，全線收縮中國市場徹底退出家居建材大賣場領域，但百安居這 些年在中國相當煎熬。據母公司翠豐集團今年一季度財報顯示，百安居中國地區銷售額同比下滑6.8%，虧損達500萬英鎊，這已經是百安居在中國地區連續第 六年虧損。其2009年發起的一場試圖從門店形象、佈局設計和產品品類等方面進行轉型的「T計劃」亦無法扭轉其零售業績持續虧損的局面。
近日，來自上海的太平洋廚房設備有限公司再次與百安居對簿公堂。「早在2002年，百安居一進入中國，我們就和它合作了。」上海太平洋廚房設備有限公司總經理吳柏千向媒體透露。該公司原本計劃借助百安居一展凌云之志，但沒想到不但沒有借到百安居的東風，反而逐步衰敗。
據 瞭解，百安居每開一家新店，都要求供應商提供樣機，為此供應商在百安居積壓了大量的資金。同時，該公司扣點又多，各種促銷費、進場費、店慶費多如牛毛，所 以產品利潤非常薄。再加上回款週期又長，以至於百安居規模越大供應商資金鏈越緊張。此前，百安居曾與韓立衣櫃產生訴訟，最終敗訴賠償200多萬元。
太 平洋廚房代理律師稱，2010年4月，在多次催款無果的情況下，太平洋廚房向法院提起了訴訟，該案件經過上訴後仍在審理當中。對於太平洋廚房公司的指控， 百安居方面沒有發表評論。不過吳柏千稱，據他瞭解，百安居與眾多供應商的矛盾由來已久，積壓已久，幾乎到了難以調和的地步。許多供應商現在都欲起訴百安 居。
宜家模式漩渦
相對來說，在許多建材大賣場在中國慘淡下滑的時候，來自瑞典的家居零售巨頭宜家卻在中國市場保持了增長態勢，截至2012年9月的上一財年在中國實現了54億元人民幣的銷售額，同比增長21%。
但近日該公司卻遭受到供應商的抨擊———代工廠不堪壓榨與之決裂。
黑龍江省綏化市慶安厚成木業有限公司給宜家集團代工了13年，生 產各類家具。半年前，宜家集團以質量問題為由單方面停止了厚成木業的供貨並停止支付貨款。但該公司董事長宋士厚至今未得到宜家給予的說法。詭異的是，已被 宜家認定為質量問題的貨品卻未下架，一直在宜家賣場的貨架上進行銷售。
黑龍江耐力木業集團董事局主席曹躍偉曾是宜家供貨商聯合會會長。他 的耐力木業2006年在宜家集團的協助下開始建一個年產5000萬美元的車間，並向宜家供貨。但到2007年新車間投產他才發現，隨著成本上漲，按照宜家 的質量要求和價格，供貨價格低於生產成本。無奈之下他們只好轉產。
據悉，宜家集團這種做法在國內很多代工廠使用，導致了部分代工廠倒閉。自2010年以來，包括海林耐力以及生產諾頓大拉桌的伊春友好華麗木業、華龍木業、沾河林業局、哈爾濱林興木業、內蒙庫都爾木業、大連廣通木業等多家宜家代工廠都被關閉。
與 此同時，宜家宣佈新一財年度裡，全國10個城市的宜家商場將同時推出1667種新品和294個更低價格產品。宜家商品總體已經降價2.6%，並且價格還會 繼續下調。但在成本不斷高漲的環境下，宜家的「低價策略」除了讓代工廠備受折磨，也頻繁曝出質量問題。有媒體統計，過去三年多宜家家居宣佈召回的問題商品 至少有15種。
低售價高成本的衝突
據中國建築材料流通協會統計，2012年1～6月，全國 建材工業規模以上企業銷售產值2.5萬億元，增速回落25.2個百分點，工業增加值同比增長12 .1%，增速回落8 .4個百分點，完成利潤總額1402.8億元，同比下降9%。其主要產品水泥、玻璃、陶瓷以及建材家居市場，都陷入了低谷。與此同時，全國規模以上建材家 居賣場銷售額1-6月累計為5539.3億元，同比下降7.66%。中國建築材料流通協會會長孟國強認為，建材家居業上半年的表現大弱，房地產調控是至關 重要的原因。
但外資超市缺乏本土化的運營模式在中國市場也面臨瓶頸。
「宜家家居在國外基本都是做低收入者生意，其選址大 部分是在郊區，租金較低，所以可以滿足其低價策略。」廣東省家具協會會長王克表示，但是在中國市場上，宜家家居的選址基本都是C B D，如廣州的中信廣場地段，租金很高，其運營成本提高的同時，又要堅持低價策略，所以不難理解宜家低價代工、高成本銷售的零供問題。「如果一味地降低代工 價格，以此來維持其低價策略，那未來的運營上肯定會出現更多問題。」
外資家居建材
巨頭大事記2005年
4月
德國第一大建材超市歐倍德就對中國業務做出判斷，並將其悉數轉讓給英國第一大建材超市百安居。
2011年
7月
樂華梅蘭關閉其位於北京的大郊亭店，這是它進入中國市場僅有兩家店中的一家。
2012年
1月
歐洲排名第一的英國建材超市百安居再度關閉南京店，2年時間內店舖總數從63家減少至40家。
2012年
7月
全球最大的家具和家居用品零售商宜家家居代工廠不堪壓榨與之決裂，之前頻曝質量問題。
2012年
9月
全球第一大的建材超市家得寶關閉其在中國的所有7家大型家居建材零售商店，公司的業務重點將轉型到專業零售店和網上銷售。
多家跨國零售商集體惹上「麻煩」。
10月31日，家樂福中國方面對外證實，家樂福紹興店已於10月30日正式停業，並已基本完成了公司相關員工的安置工作等事宜。當日，沃爾瑪公司則陷入採購系統裁員傳聞，市場消息稱，此次裁員涉及數百人。
沃爾瑪隨後否認了裁員的傳聞。沃爾瑪稱，公司僅是出於打造更有效的供應鏈的考慮，對採購體統進行優化和重新佈局。儘管如此，加上今年8、9月份兩度陷入裁員風波的全球第三大零售商樂購(TESCO)，跨國綜合零售商在中國市場集體陷入不利局面。
對於綜合零售商在中國市場的現狀，一家中國大型零售企業高管稱，「在中國市場，沃爾瑪等三家國際零售巨頭，確實狀況大不如前。但是，主要的原因還是他們對中國市場吃不透。」
10月31日，「2012中國零售領袖峰會」上，沃爾瑪中國區總裁高福瀾坦言：未來3年，沃爾瑪在中國發展速度將放緩。與綜超類零售商發展狀況相伴，過去兩年間，國際家電和家居零售商大佬百思買、家得寶紛紛在中國市場關閉已開設門店。
伴隨擴張放緩，市場環境變化，綜超類零售商對中國市場預期如何？對此，高福瀾和家樂福中國區總裁唐嘉年表示，沃爾瑪和家樂福集團對中國市場的長期發展戰略一如既往，並無改變。
兩極分化
在被曝出關閉紹興門店之前，家樂福已經關閉了西安小寨店、大連綠洲店、河南焦作店、長春春城店等多家門店。關閉門店的原因，大體都是由於商圈不利，或者競爭激烈，以及物業費和物業糾紛等。公開資料顯示，目前，家樂福在中國市場擁有210家大型超市。
前述高管稱，與兩三百家門店數量相比，家樂福的關店並不是大事。在零售業中，伴隨著競爭激烈，店面優化淘汰或者升級，也是常有的事情。
而陷入裁員傳聞的沃爾瑪、樂購，則都以部門優化作為對外解釋口徑。沃爾瑪官方對外稱，沃爾瑪並沒有裁員，調整是基於打造更高效的供應鏈。
這一說法，與沃爾瑪10月30日發佈的未來3年發展戰略相印證。彼時，沃爾瑪中國總裁兼首席執行官高福瀾稱，「為了實踐沃爾瑪『為顧客省錢，使他們生活得更美好』的使命，我們必須進一步提高公司效率，因此我們著手升級在中國的運營管理」。其中，涉及採購系統優化環節。
而關店、裁員等事件背後，則是跨國零售商並不理想的業績表現。
以沃爾瑪為例，根據已公佈的財務數據顯示，從2011年三季度以來，沃爾瑪的利潤就出現下滑，截至2012年上半年，沃爾瑪集團總收入為1143億美元，低於分析師們預計的1158億美元。中國市場的可比同店銷售額增長了5%，但中國市場的營業利潤僅「微幅」增長。
前述高管稱，從業內瞭解的情況來看，沃爾瑪、家樂福、樂購三家企業的表現，更不理想，這與三家公司所屬集團對中國市場預期相去甚遠。
與三家外資零售巨頭表現相同，永輝超市、人人樂等國內零售商的半年報業績也不理想，其中人人樂下滑了137.37%，淨虧損5788萬。然而，在港上市的同為外資身份的高鑫零售(06808.HK)卻表現理想。財務數據顯示，該公司上半年實現營業額394.16億元，同比上升14.4%；股東應佔純利13.73億元人民幣，同比升75.13%。
誰之禍
業績兩極分化的背景下，諸多影響跨國零售巨頭業績因素浮出水面。
在「2012中國零售領袖峰會」上，高福瀾、唐嘉年以及另一跨國零售巨頭麥德龍亞太區國際事務總裁蔡天樂稱，經濟大環境變化、電子商務興起等原因，是影響業績原因之一。
蔡天樂表示，中國的狀況與世界其他國家狀況都不一樣。除了大環境影響之外，技術的發展和在中國市場的應用，要比西方更早，而零售巨頭不創新保持現狀，則在中國市場處於落後的狀態。
宏觀經濟環境背景，對綜合零售業發展的影響是一個共識。而前述高管稱，「綜超類零售商銷售的貨物基本是生鮮以及一些生活必需快消品，經濟下滑對這類商品的銷售影響不明顯，跨國零售商在中國實際有10餘年的歷史，應該更加本土化，不能怨天尤人。」
對於電商行業對於綜合零售業的影響，高福瀾說，「我在中國巡店與顧客交流發現，他們還是很喜歡到實體店購物，尤其是晚上，商場裡面有空調。建立實體店對沃爾瑪是很重要的一個領域，或許一些商品的品類在網上容易買到，但還有很多品類很多年之後才能實現網上購買。」
如今，距離2004年中國對外打開零售業已經過去8年時間，中國零售業環境也發生諸多變化。前述高管稱，一二線城市商圈飽和、物業租金上漲厲害，確實擠壓掉了不少零售業的盈利空間，這也使得國內(綜超)零售業競爭格局變得微妙。
降速、減成本
跨國零售商們「跑馬圈地」的時代一去不復返。
高福瀾對本報記者坦言，過去18個月來，中國宏觀經濟變化，我們因應變化進行了調整，平均來看，未來3年沃爾瑪每年新店的擴張數量略有減少。
沃爾瑪最新數據顯示，未來3年，沃爾瑪每年新增門店數約35家。這一數字相較過去3年的擴張速度，平均降幅約達30%。公開資料顯示，過去3年，沃爾瑪的平均年開店數接近50家。
家樂福和樂購則在2012年選擇保持節奏。家樂福表示，今年開店數仍然在20-25家，而樂購表示，2012年開店數將維持在16家，基本與去年持平。
前述高管稱，新店開業需要培育期，會對之後兩年的業績產生不利影響，新店開店數越多，一般而言，則對業績拖累越大。沃爾瑪的放緩腳步，反映了其擴張中的謹慎的態度。
在放緩和維持節奏之外，如何降低成本成為跨國零售商最頭疼的問題。蔡天樂表示，成本壓力是全球性的問題，麥德龍內部對差旅成本的控制都很嚴格。
另外一位零售企業高管稱，這兩年物業租金上漲是一個讓人頭疼的事情，過去的2011年，很多物業租金一年漲兩三次。此外，採購和用工成本上漲也為零售業帶來不小壓力。
對此，高福瀾稱，在未來發展的五大戰略中，沃爾瑪將著力「強化價格優勢」，不斷提升運營效率降低成本，同時，簡化業務流程，並打造更高效的供應鏈，從而實現沃爾瑪在中國業務的可持續發展。
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漢典食品以故鄉西螺的百年醬油，滷出甘醇滷味與創新小吃，光是一款牛肉麵調理冷凍包直售香港銅鑼灣百貨公司，就創造上億元年營收。滷味企業從紅海跨進了藍海，搶攻海外市場的同時，不忘回饋故里，在西螺老街認養舊店面，善盡企業社會責任。 撰文‧林麗娟 十六歲那年，漢典食品董事長鍾紀銘的父親過世，家裡三個孩子全靠母親洪阿珠種田兼賣自製滷味扶養長大。如今，鍾紀銘把媽媽用來養家活口的滷味手藝發揚光大，從盤商系統轉進餐飲市場，進一步成功開發牛肉麵產品，把牛肉麵冷凍包賣進香港，年銷上億元。他更回饋家鄉，認養西螺老街舊店面，設立滷味館，他到底如何辦到？ 今年四十七歲的鍾紀銘回憶，由於爸爸很早就離開，家中經濟一向不好，「當完兵，我就發誓要讓家裡擺脫貧窮，第一個想到的產品，就是重拾母親的滷味好手藝。」 媽媽掌廚 量產冷凍包 一九九七年，鍾紀銘正式走入他的「滷味人生」，但他不走尋常的「擺攤賣滷味」模式，而是一開始就打定主意，「要翻轉人生，就得大量生產、大量銷售。」他決定，要把家庭手工滷味推上生產線，做成能夠大量製造的冷凍包。 創業之初，鍾紀銘對於如何讓冷凍包維持手工滷味的口感，始終抓不到訣竅，總做不出「媽媽的味道」。他回憶，當年幾乎跑遍全台請人試吃，爭取訂單。有一天到高雄旗津拜訪某食品盤商，對方才吃兩口就毫不留情地批判，「滷汁不對、用料不對、火候不對、味道不對……。」一連串的數落後，對方最後丟一包其他商家的樣品給鍾紀銘說：「你吃吃看，這才叫滷味。」鍾紀銘維持住表面的鎮定和禮貌，回到車內竟擔憂得發抖，長達一個多小時無法開動車子：「如果我的滷味不符合市場需求，沒有通路，我就完了！」抱著破釜沉舟的心情，鍾紀銘決定從頭來過，他以那包滷味為範本，請媽媽坐鎮為廚藝總監，在中央廚房不厭其煩地一個一個步驟反複試做，終於開竅：「不能滿腦子都是成本，要在細節之中取勝，醬油要用最好的，以西螺百年品牌的醬油，加上成熟發酵的黑蒜頭、冰糖，滷出來的味道特別甘醇，即使經過冷凍也不遜色。」商品對了，也就有了進一步開拓商機的基礎。此時，鍾紀銘除了走盤商系統之外，也興起直接面對消費者經營品牌的念頭，「我決定到百貨公司設櫃，這樣，才有機會讓廣大消費者認識漢典的滷味。」他不氣餒地在三個月內六度拜訪台中廣三崇光ＳＯＧＯ百貨公司日籍樓管，表達進駐的意願，透過翻譯，對方感受到他的毅力，最後問他兩個問題：「你不是大品牌，有自信出餐速度最快、坪效最佳嗎？」他連連說：「是！」終於，樓管給了他一個擺設「滷味臨時櫃」的機會。 兼有快速生產與手工口感的優勢，讓漢典的「臨時櫃」不只是「臨時」而已，很快的，他就取得百貨公司地下一樓美食街的兩坪店面，甚至衝進坪效榜單前三名，一年後，連中友百貨也相中他，邀請設櫃。 從百貨臨時櫃 紅到香港去既然有了固定的店面，也打開「漢典」品牌的知名度，鍾紀銘開始思考擴張產品線，以既有的冷凍包製程技術為基礎，開發出「牛肉麵冷凍包」商品。 二○一一年，漢典的牛肉麵冷凍包獲外貿協會推薦，參加香港美食博覽會，曾在香港創下「一天內現煮一千五百份牛肉麵」的紀錄，人氣暴紅，就此拿到香港銅鑼灣ＳＯＧＯ百貨超市上架的訂單。如今，漢典在香港的年營業額已逾億元新台幣。 「今年四月起，我將在上海開設牛肉麵旗艦店，目標訂為兩年內開到一百家。」以往處處求人給機會的鍾紀銘，現在機會不斷湧進來，至一二年，漢典食品的營業額已達二．五億元左右。 搶攻海外市場的同時，鍾紀銘也沒忘記回饋老家；一一年，螺陽文教基金會為重振延平老街，推動「十家企業認養十家老店面」，鍾紀銘立刻認養其中一棟巴洛克風格的洋樓，改裝為「螺情滷味館」門市，「幾乎所有西螺人都說我頭殼壞掉，這房子又不能住人，只有一樓可當販售據點，我是唯一認養的企業，到現在每個月都還倒貼四萬多元。」去年七月，天王周杰倫自製懷舊電影「天台」，選中西螺老街喊「開麥拉！」有了名人加持，認養老店面雖然沒帶入實際獲利，卻讓漢典的品牌知名度與認同感提升。 賣滷味，卻不受限於「路邊攤」的滷味天命，鍾紀銘的翻身故事說明，只要有顛覆性的突圍思考，小生意也有大商機。 漢典食品 成立時間：1997年 負責人：鍾紀銘 資本額：900萬元 主要業務：牛肉麵、豆乾等滷味近三年營業額：2012年2.5億元（預估），2011年1.5億元，2010年1.2億元 鍾紀銘的創意煉金術 ‧沒有小生意，只怕小格局選擇賣滷味，卻不自限於「小本經營」，一開始就鎖定大量生產路線。 ‧一套know-how，不會只有一條商機從既有的製程思考各種可能，延伸開發牛肉麵冷凍包，成功打開新商機。 ‧打品牌，重點在於搏感情賠錢認養西螺老店面，但成功贏得在地感情，品牌形象更鮮明。 | ||||||
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輪胎上毫不起眼的氣門嘴，少了它卻穩「漏氣」的。成立三十年的六暉實業，一年銷售近五億個氣門嘴，正新、建大、米其林等大廠都是它的客戶，它如何從家庭代工廠成為全球第一？ 車過彰化北斗市區，轉入小路，順著一片又一片的水田彎彎繞繞，這才發現有一塊三角地帶的工廠區，總共才六十家工廠，而且以小廠居多，這裡正是規模「迷你」的田中工業區。 置身其中的六暉實業，一直以來，被外界注意到的程度，就與其唯一產品、輪胎上用來灌氣的氣門嘴一樣毫不顯眼。但別小看這長度只有四、五公分的氣門嘴，六暉三十年來默默耕耘單一產品，竟然拚到了世界第一名，光是每個月出貨的四千萬個氣門嘴排起來，足夠圍著台灣環島兩圈。 公司取名「六暉」，訴說了六個兄弟齊心打拚出頭天的故事。出身於彰化埔心的董事長吳金鹿，娓娓道來這一趟從家庭代工出發的創業之路。 吳金鹿的父親吳坡共有九兄弟，食指浩繁，吳坡遂入贅到許姓人家，夫妻倆種田為生，生下的六個兒子依序是許禾、許寺、許進、許壽、吳金鹿、吳金樹。 代工錢被砍 兄弟攜手創業一九六○年代，員林一帶盛行拿壞掉的輪胎做翻修胎，兄弟們為貼補家用，陸續到附近的輪胎廠工作，有了一些積蓄後，乾脆合資買一部簡單的二手機器，幫附近的翻修胎工廠代工，他們組裝的產品，就是輪胎上最不起眼的氣門嘴。 吳金鹿回憶自己念國中時，放學回到家，一丟下書包，就忙著用手工磨拭鋼絲輪，全家總動員把一支支氣門嘴做到好，代工價是一組八毛錢，六兄弟每晚都磨得全身髒黑，總要等到晚上十點以後才能輪流洗澡、睡覺，毫無假日可言，聞著橡膠氣味長大，一心只想著多做多賺，改善家計。 當時，輪胎行業正旺，吳金鹿一家兩代叔姪壯丁十幾人全部投入代工，每個月掙到的總工資可達三十多萬元，是地方上最賣力的代工大戶；然而好景不常，一九七九年，輪胎廠想降低成本，決定把代工價從八毛砍到五毛五，六兄弟內心很掙扎，是要放棄穩定的代工收入，還是鼓起勇氣來自立門戶，自己生產、自己銷貨，確保辛苦錢不會再遭砍？ 那年，生平第一次，六兄弟投票表決，大哥許禾有感而發地說：「我們每個人都有幹勁、不怕苦，就算機器壞了也能自己修理。」頓時，六隻手齊舉過頭，把他們帶上創業之路。 吳金鹿當年才十八歲，晚上還在念曉陽高工夜間部，大哥長他十六歲，四個哥哥都已結婚，六兄弟各拿出十一萬元儲蓄當資本，買中古設備進門，在彰化舊館國小旁的小工廠裡，就這麼敲敲打打起來。 「彰化六兄弟自立門戶」消息傳出後，不少其他地方的輪胎廠也轉單給他們做。六兄弟最擔心的不是沒訂單，而是中古機器常故障，不得不跑去向機械行借工具，哪怕修到半夜兩點也得修好，以免影響交件。六暉業務蒸蒸日上的同時，原本給六兄弟家庭代工訂單的那家輪胎廠卻開始衰退，最終走入歷史。 六兄弟和氣生財，一開始取名六和實業社，後來發現已有同名的機械廠，於是八四年改名「六暉」，取此名是象徵追求光明。但兩年後所遭遇的，卻是韋恩颱風的重創，工廠石綿瓦屋頂全被掀掉，機器全部淋溼，整整一星期無法動工，大哥許禾提議向銀行貸款，一可紓困，二可擴大產品生產線，然而跑了幾趟之後，彰化地區的銀行沒有一家願意受理。 六兄弟幾番打聽，發現想辦中小企業貸款的撇步是把工廠開進工業區裡，但手邊資金不足，唯一的選項就是地處偏遠的田中工業區；於是，一九八七年，六暉遷到當時仍然荒涼的田中工業區。 分工合作 意見不一就投票雖說向銀行借到錢，但貸款就是欠別人錢，「我們總是感覺頭低低的，胸膛挺不起來。」吳金鹿說，當時全國有十家氣門嘴工廠，其中最大的一家因為投資失利，老闆跑路後還曾來吳金鹿的工廠借住避風頭，並央求六兄弟頂走設備換現金償債，「看到他的狀況，我們兄弟就有共識，辦工廠，要以財務穩健為第一原則。」至於六兄弟的分工，一開始主要是依據各人專長，老大當董事長，老二總經理負責開拓中國業務，老三、老四負責製程技術，老五吳金鹿當業務經理，老六則是負責後來成立的上海廠。兄弟說好，只要有意見不一致時就投票表決，尊重四票多數，遇到重要大事，例如今年底前以公司新名稱六暉控股上市，甚至須全數通過才拍板定案。 老大、老二退休後，二○○九至一一年輪由老三許進當董事長、吳金鹿當總經理，去年起則公推由吳金鹿出任董事長，老大許禾的長子許廉凱接掌總經理，多年來和諧互敬，不曾出現意見僵持的情況。 在國內輪胎業者中，位居龍頭的正新、建大對產品要求極高，而六暉在創業初期階段就接到它們的訂單。吳金鹿回憶，當時建大工業創辦人楊金豹常會騎著腳踏車到工廠對他們說：「你們年輕人創業，我來看看，你們把事業做好，我們大家就會一起好起來。」好品質的口碑傳出後，隨工廠遷至田中工業區，六暉陸續接到國外大廠如米其林、固特異、普利司通訂單，此外，車廠福特、本田、山葉以及輪圈廠源恆、美國鋁業（Alcoa）也是六暉的重要客戶。 吳金鹿憶起當年開拓國外訂單時，他不會說英語，但充滿幹勁，聽說東南亞有很多輪胎廠，「我就想會不會有華僑經營的，可以跟他們說閩南語。」在開發泰國自行車、機車輪胎廠Deestone時，吳金鹿到了第三次敲門才獲接見，對方聽他談起氣門嘴技術頭頭是道，「你可以做了！」吳金鹿興奮得一走出大門就立刻打電話向大哥報告：「我做到十萬支的訂單了。」而這份訂單也從未中斷。 不過，不為外界所知的是，六暉其實也曾轉投資過腳踏車的齒輪大曲柄產品，卻以慘賠六千萬元收場。 跨領域失利 堅持只做本業一九九六年，自行車業起飛，么弟看準現有技術可跨入承作齒輪大曲柄，利潤達四成以上，六兄弟鼓掌通過，掏出六千萬元投資，不料訂單不是問題，模具開個沒完才是問題。 大曲柄屬自行車外形的一部分，講究流行風，每季須換式樣，而且各大廠的型款不一，隨時變化，六兄弟為此把利潤貼進去開模具還不足以應付，才一年多就血本無歸，決定認賠了事，從此堅定信念「只做本業產品」。「想起來，我心頭還在淌血啦！」吳金鹿說。 「專注本業，要延伸，也只准從本業去延伸」，自此成為六暉事業擴大的準則。談到六暉的品質，建大董事長楊銀明微笑地說：「輪胎氣門嘴一定要有密不通風的品質，用六暉氣門嘴，輪胎從產出日計算，灌飽的氣可以撐半年，而非一般的一、兩個月。」至於兩項新開發的商品，一是幫愛爾蘭商速聯自行車零配件廠製作的高級車避震器閥門，一般都以彈簧避震，而六暉精工部門則以精密金屬軸心避震，能抗高壓，兩年來的業務呈倍數成長。另一項是專為胎壓偵測系統製作的「內建式」氣門嘴，由於歐洲各國法規已將胎壓偵測系統列為汽車標準配備，在新安裝潮及換車換輪胎採購潮的啟動下，六暉自然可望受益。 「只要肯花心血去做，沒有夕陽工業。」三十年來，兩輪車小胎氣門嘴占六暉產品五八％，是世界第一大；四輪車大胎氣門嘴占二五％，是世界第二大，去年銷售將近五億個氣門嘴，合併營收二十一．六三億元。六暉還剛與米其林簽訂為期三年、總金額九百萬美元的訂單，面對未來挑戰，吳金鹿說：「絕對有信心。」 吳金鹿 出生：1960年 現職：六暉實業董事長 學歷：曉陽高工綜合商業科畢業 家庭：育有一子一女 六暉實業 成立時間：1983年 負責人：吳金鹿 資本額：6.1億元 主要業務：兩輪車小胎氣門嘴、四輪車大胎氣門嘴等近3年獲利：去年營業額21.63億元。年底前上市後，六暉控股股本將增至6.75億元，今年首季營收5.89億元，年增約13%，每股稅後純益0.57元，高於去年同期的0. 14元。 | ||||||
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撰文‧李洵穎 電子業互告侵權的案例屢見不鮮，從蘋果告三星，或是宏達電、蘋果間的專利訴訟，都是近年來受矚目的例子。不過，就在八月中，一家台灣生醫器材公司雃博槓上了比自己規模大三十倍的大廠瑞思邁(ResMed)，引起市場注意。 雃博，一年營收規模不過新台幣十多億元的氣墊床及呼吸治療器公司，三年前積極主打「APEX」自有品牌，去年才進軍美國市場，沒想到第一役就遇上專利訴訟，被澳洲業者、美國那斯達克掛牌公司ResMed控告侵害七項專利權。 ResMed是全球睡眠治療大廠之一，一年營業額也同樣是十多億元，只不過幣別是美元。 雃博總經理李永川說，當初接獲被告通知時很錯愕，第一個念頭是：「怎麼會是我？」「雖然（雃博）規模不大，但對方會來告，顯然我們對它（ResMed）也是個威脅。」ResMed不但以巨人姿態控告雃博，甚至請來的律師更是蘋果控告宏達電的專利訴訟團隊，要一次擊垮雃博的意圖明顯。 另闢戰場 新戰線節省時間與金錢 李永川到處尋求科技業朋友提供經驗，結果得到的建議多數都是「乾脆付權利金」、「退出美國市場」等消極作法。但他不甘心就此妥協，便向世博科技顧問公司執行長周延鵬請益。周延鵬是李永川多年鄰居，「他就住在我家樓上，」也是鴻海集團的前法務長，專利經驗豐富。在周延鵬主導下，雃博和ResMed專利訴訟攻防就此展開。 周延鵬對他說：「在國際專利訴訟戰場有兩個原則，第一、你被告，代表你是somebody；第二、被告了，就一定要告回去，否則就只能乖乖地付一輩子權利金。」在周延鵬指點下，李永川決定與ResMed正面對決。 而其對決的戰略，則是「在不利的戰場速戰速決，另闢具有優勢的新戰場」。首先，雃博與ResMed的專利訴訟開端起於今年三月底，照以往案例，這樣的訴訟至少必須走十四到十六個月，雃博決定，在這條戰線上快速脫離戰場，向美國國際貿易委員會（ＩＴＣ）承諾不進口侵權產品至美國，以獲取ＩＴＣ同意終止調查，讓ResMed白忙一場。 另一方面，雃博則積極另開一條主動攻擊的新戰線。八月中旬，雃博反提ResMed六項專利無效，並向美國專利商標局（USPTO）提出「多方複審（ＩＰＲ）」申請，化被動為主動。 「簡單的說，就是我們把戰線從ＩＴＣ轉到ＩＰＲ。」如果在ＩＰＲ這個戰場獲得勝利，那麼，ResMed的專利權不存在，自然也就沒有所謂的「侵權」問題，雃博可以自由進入美國市場。因為已有長期蒐證，雃博對ResMed的六項專利無效性很有把握，更重要的是，ＩＰＲ這個戰場，對於「小蝦米」格外有利。 首先，按照過去廠商間專利訴訟實務統計，當專利權利人向美國聯邦法院控告國外廠商侵權並要求ＩＴＣ調查時，ＩＴＣ最終多半會主張專利有效，也就是通常對提告廠商較為有利。而這次雃博所採用的ＩＰＲ程序，是第三方用於挑戰現行專利權有效性的程序，第三方只要能夠向美國專利商標局提出專利無效的證明，美國專利商標局接受的機率不低。 其次，以訴訟時間來說，走ＩＴＣ程序平均耗時十四至十六個月，而ＩＰＲ約一年就可確定專利是否無效。更重要的是，以訴訟成本來說，ＩＰＲ平均介於五十萬到八十萬美元，如果是打ＩＴＣ的專利權官司，費用可能高出五倍以上。 新法上路 已有十件專利確認無效 周延鵬表示，這一條有利於「小蝦米」的專利權訴訟戰新工具，來自於去年九月生效的美國ＡＩＡ法案新條款：「任何人都可以質疑發明人的發明而提出審查要求」，自新法上路以來，至今已有十件左右的專利確認無效。台灣先前曾有台積電循新制度提出專利無效案件，目前仍在進行中；雃博這次一口氣提出六項專利無效案件，以數字來說，算是台廠最大動作。 除了提供台廠在面對侵權指控時的有利工具之外，世博國際商業法律一處總監吳俊英表示，美國ＡＩＡ新制上路，也讓台廠能夠在「事前」即做好防範誤踩專利權地雷的準備。 他表示，以往廠商開發新產品時，遇到「已被申請專利但卻存在模糊空間」的技術時，往往只能冒險一試，被動等著被告之後再打官司，提出反駁證明；如今，因為「任何人都可以隨時挑戰專利權」，所以只要研究周全，就能在事前即以較低成本的方式，主動提出專利無效，拆除既有廠商或專利地痞的專利地雷。 當然，雃博與ResMed的專利權大戰尚未結束，雃博能否扳倒大鯨魚仍在未定之天；但無論如何，對於長期苦惱於專利權地雷的國內科技業者來說，這條省時省錢的新戰線，的確值得投注心力，好好鑽研一番。 雃博、ResMed營業狀況比較項目 雃博 ResMed 成立時間 1990年 1989年產品項目 醫療用褥瘡氣墊床組62.38% 呼吸治療產品 23.24% 福祉器材10.33% 醫療電子產品2.55% 其他 1.5% 呼吸器面罩45% 呼吸器（Flow Generators）55% 一年營業額（新台幣） 18億元 400億元銷售地區 歐洲48.63% 美洲29.44% 亞洲及其他21.93% 美國56% 歐洲33% 亞太11% 透過ITC和IPR程序主張美國專利無效的比較 項目 ITC IPR 主管機構 美國國際貿易委員會 美國專利商標局所需時程 約14個月到16個月 約12個月訴訟費用 數百萬美元 數10萬美元申請人 專利權人 專利權人以外的任何人 | ||||||
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撰文‧李洵穎 電子業互告侵權的案例屢見不鮮，從蘋果告三星，或是宏達電、蘋果間的專利訴訟，都是近年來受矚目的例子。不過，就在八月中，一家台灣生醫器材公司雃博槓上了比自己規模大三十倍的大廠瑞思邁(ResMed)，引起市場注意。 雃博，一年營收規模不過新台幣十多億元的氣墊床及呼吸治療器公司，三年前積極主打「APEX」自有品牌，去年才進軍美國市場，沒想到第一役就遇上專利訴訟，被澳洲業者、美國那斯達克掛牌公司ResMed控告侵害七項專利權。 ResMed是全球睡眠治療大廠之一，一年營業額也同樣是十多億元，只不過幣別是美元。 雃博總經理李永川說，當初接獲被告通知時很錯愕，第一個念頭是：「怎麼會是我？」「雖然（雃博）規模不大，但對方會來告，顯然我們對它（ResMed）也是個威脅。」ResMed不但以巨人姿態控告雃博，甚至請來的律師更是蘋果控告宏達電的專利訴訟團隊，要一次擊垮雃博的意圖明顯。 另闢戰場 新戰線節省時間與金錢 李永川到處尋求科技業朋友提供經驗，結果得到的建議多數都是「乾脆付權利金」、「退出美國市場」等消極作法。但他不甘心就此妥協，便向世博科技顧問公司執行長周延鵬請益。周延鵬是李永川多年鄰居，「他就住在我家樓上，」也是鴻海集團的前法務長，專利經驗豐富。在周延鵬主導下，雃博和ResMed專利訴訟攻防就此展開。 周延鵬對他說：「在國際專利訴訟戰場有兩個原則，第一、你被告，代表你是somebody；第二、被告了，就一定要告回去，否則就只能乖乖地付一輩子權利金。」在周延鵬指點下，李永川決定與ResMed正面對決。 而其對決的戰略，則是「在不利的戰場速戰速決，另闢具有優勢的新戰場」。首先，雃博與ResMed的專利訴訟開端起於今年三月底，照以往案例，這樣的訴訟至少必須走十四到十六個月，雃博決定，在這條戰線上快速脫離戰場，向美國國際貿易委員會（ＩＴＣ）承諾不進口侵權產品至美國，以獲取ＩＴＣ同意終止調查，讓ResMed白忙一場。 另一方面，雃博則積極另開一條主動攻擊的新戰線。八月中旬，雃博反提ResMed六項專利無效，並向美國專利商標局（USPTO）提出「多方複審（ＩＰＲ）」申請，化被動為主動。 「簡單的說，就是我們把戰線從ＩＴＣ轉到ＩＰＲ。」如果在ＩＰＲ這個戰場獲得勝利，那麼，ResMed的專利權不存在，自然也就沒有所謂的「侵權」問題，雃博可以自由進入美國市場。因為已有長期蒐證，雃博對ResMed的六項專利無效性很有把握，更重要的是，ＩＰＲ這個戰場，對於「小蝦米」格外有利。 首先，按照過去廠商間專利訴訟實務統計，當專利權利人向美國聯邦法院控告國外廠商侵權並要求ＩＴＣ調查時，ＩＴＣ最終多半會主張專利有效，也就是通常對提告廠商較為有利。而這次雃博所採用的ＩＰＲ程序，是第三方用於挑戰現行專利權有效性的程序，第三方只要能夠向美國專利商標局提出專利無效的證明，美國專利商標局接受的機率不低。 其次，以訴訟時間來說，走ＩＴＣ程序平均耗時十四至十六個月，而ＩＰＲ約一年就可確定專利是否無效。更重要的是，以訴訟成本來說，ＩＰＲ平均介於五十萬到八十萬美元，如果是打ＩＴＣ的專利權官司，費用可能高出五倍以上。 新法上路 已有十件專利確認無效 周延鵬表示，這一條有利於「小蝦米」的專利權訴訟戰新工具，來自於去年九月生效的美國ＡＩＡ法案新條款：「任何人都可以質疑發明人的發明而提出審查要求」，自新法上路以來，至今已有十件左右的專利確認無效。台灣先前曾有台積電循新制度提出專利無效案件，目前仍在進行中；雃博這次一口氣提出六項專利無效案件，以數字來說，算是台廠最大動作。 除了提供台廠在面對侵權指控時的有利工具之外，世博國際商業法律一處總監吳俊英表示，美國ＡＩＡ新制上路，也讓台廠能夠在「事前」即做好防範誤踩專利權地雷的準備。 他表示，以往廠商開發新產品時，遇到「已被申請專利但卻存在模糊空間」的技術時，往往只能冒險一試，被動等著被告之後再打官司，提出反駁證明；如今，因為「任何人都可以隨時挑戰專利權」，所以只要研究周全，就能在事前即以較低成本的方式，主動提出專利無效，拆除既有廠商或專利地痞的專利地雷。 當然，雃博與ResMed的專利權大戰尚未結束，雃博能否扳倒大鯨魚仍在未定之天；但無論如何，對於長期苦惱於專利權地雷的國內科技業者來說，這條省時省錢的新戰線，的確值得投注心力，好好鑽研一番。 雃博、ResMed營業狀況比較項目 雃博 ResMed 成立時間 1990年 1989年產品項目 醫療用褥瘡氣墊床組62.38% 呼吸治療產品 23.24% 福祉器材10.33% 醫療電子產品2.55% 其他 1.5% 呼吸器面罩45% 呼吸器（Flow Generators）55% 一年營業額（新台幣） 18億元 400億元銷售地區 歐洲48.63% 美洲29.44% 亞洲及其他21.93% 美國56% 歐洲33% 亞太11% 透過ITC和IPR程序主張美國專利無效的比較 項目 ITC IPR 主管機構 美國國際貿易委員會 美國專利商標局所需時程 約14個月到16個月 約12個月訴訟費用 數百萬美元 數10萬美元申請人 專利權人 專利權人以外的任何人 | ||||||