好孩子國際（1086.HK）自有品牌“一條龍垂直整合業務模式”

好孩子國際（1086.HK）自有品牌“一條龍垂直整合業務模式” 作者：申 燁、李音臨 1. 公司簡介 好孩子國際創立於2000年，定位國際兒童耐用品有限公司，主要從事嬰兒推車、兒童汽車安全座、自行車、三輪車、電動車、嬰兒床以及其他兒童耐用品的研究、開發、生產、營銷和銷售，2010年在香港主板上市。第一大控股股東為Pacific United Development Limited，持股比例23.52%。目前，好孩子是國內最著名的耐用兒童用品品牌，也是全球最大的嬰兒推車供應商，在北美、歐洲以及中國這三個全球主要市場平均每銷售2.9輛嬰兒車就有一輛出自好孩子。2014年營業收入為61.16億港元，其中嬰兒推車及配件業務收入為23.67億港元，汽車安全座及配件業務收入為17.48億港元，其他兒童耐用品業務收入為20.01億港元。 1.png (51.2 KB, 下載次數: 0) 下載附件 前天 17:44 上傳 2.png (42.85 KB, 下載次數: 0) 下載附件 前天 17:44 上傳 公司在2014年以7.51億港元對價全資收購了Columbus Holding GmbH公司，Columbus Holding GmbH為一家總部位於德國的知名兒童用品公司，主要從事兒童用品的設計及銷售，在奧地利、英國、法國、意大利、荷蘭及中國均設有分公司。Columbus Holding GmbH的主要產品包括汽車座椅、嬰兒背帶及推車，而“CYBEX”牌的汽車座椅為歐洲的知名品牌。同時還以11.09億港元的對價全資收購WP Evenflo Group Holdings, Inc.，Evenflo的總部位於美國俄亥俄州，使用“Evenflo”、“ExerSaucer”及“Snugli”品牌生產嬰童用品。Evenflo的核心產品包括汽車座椅、固定活動中心及安全門等一系列產品。Evenflo集團的產品主要在俄亥俄州Piqua及墨西哥Tijuana進行生產，其後銷往全球。Evenflo集團亦在北美設立穩定高效的營銷及運營平臺，直接向沃爾瑪、玩具反鬥城及Amazon.com等零售商銷售。另外，以0.36億港元的對價獲得NICAM A/S的70%股權，即斯堪的納維亞(瑞典、挪威、丹麥、冰島等地的泛稱)的分銷商，強化“CYBEX”品牌在斯堪的納維亞的市場地位，進一步完善歐洲網絡。目前，並購部分業務收入約為13.81億港元，占2014年總收入的22.6%。 2. 經營概況 公司主要收入來源於兒童耐用品的研發、設計與銷售，2014年公司實現收入61.16億港幣，同比增長46.00%，其中嬰兒推車及配件業務收入占其中的44.6%，汽車安全座及配件業務收入占總收入的14.0%，其他兒童耐用品收入占41.4%。 3.png (57.85 KB, 下載次數: 0) 下載附件 前天 17:44 上傳 國內市場渠道下沈，由“推”向“拉”轉型 為更好地了解消費的需求和滿足消費者，公司在“渠道下沈、網格化管理”的深度分銷管理基礎上，持續推進經營模式由“推”到“拉”的轉型，從渠道供貨模式向品牌零售的模式轉變。同時，好孩子為實現營銷模式轉型，提升品牌和產品的影響力，公司在國內三、四線城市選取戰略供應商及優質終端母嬰店推行好孩子集團產品專賣店建設，並為其提供一系列支持。2014年期間，好孩子專賣店“好孩子e家”開設350家，截至2014年上半年，集團深度分銷覆蓋的母嬰店達16155家，公司成立到縣服務平臺，累計設立區域營銷中心92個，專賣店服務網點170個及縣級特約服務網點780個。電子商務方面，公司加強與所有五大網絡零售平臺的合作，按價值計，“gb好孩子”品牌在兒童耐用品的市場份額當中位列第一。此外，公司向一個平臺提供獨家產品，促使電商平臺與之簽訂大額訂單。2014年，電子商務渠道收入增長約52.5%至約4.14億港元，約占國內市場收入總額的28.3%，國內銷售網絡規模效應顯著。 海外市場渠道“三管齊下” 藍籌/OPM戰略：2014年，公司來自藍籌客戶的營業收入達14.78億港元，同比增長15.2%。 直銷戰略：公司自2012年起在歐洲市場啟動直銷模式後，2014年，通過與北美市場主要零售商合作，自有品牌“Urbini”、“gb”以及Rollplay品牌電動玩具車相繼在北美主流零售商上架銷售，如Walmart等。2014年，公司向零售商直銷業務收入同比增長了174.1%至3.91億港元。 並購戰略：公司通過兼並收購實現公司外延式發展，2014年相繼完成對全球著名高端兒童汽車座品牌CYBEX的並購以及對美國著名兒童耐用品牌Evenflo的並購。通過現有兩項並購，公司迅速在北美與歐洲兩大主要市場形成了當地化渠道和經營平臺，並擴大及完善自有品牌組合。 產品研發持續爆發，研發協同初顯成效 2014年內，公司共註冊專利643項，研發能力進一步提升。此外，2014年9月Cybex在德國科隆的“Kind & Jugend”展會上推出12款新產品，另外，公司原有品牌嬰兒推車EPOC和汽車安全座Origin均摘得“紅點設計大獎”，CYBEX在同年也以Aton-Q汽車安全座以及Solution Q-fix汽車安全座產品分別榮膺兩項“紅點設計獎”，EPOC還榮獲得德國漢諾威工業論壇主辦的國際工業設計大獎IF設計獎。而Evenflo補充了公司的研發能力，並增添了7款新產品，使得其在美國市場地位得以提升。 產品供應鏈建設 公司持續整合中國制造資源，發展戰略外包，截止2013年配件外包比例達46.3%，產成品外包比例達24.7%，實現河北平鄉供應鏈基地規模化制造，同時在湖北、安徽、蘇北等地組件供應鏈基地，以滿足產能增長的需求。同時，通過並購，不僅生產能力得到提升，地域覆蓋也已經擴寬。除了國內現有的生產基地之外，在北美和墨西哥亦有最先進的生產基地。收購NICAM A/S並於西班牙開設新的直銷辦事處，完善公司在歐洲的銷售網絡，Cybex通過向零售商直接分銷的方式繼續改善公司產品市場進入方式。在北美，Evenflo則為所有公司所有品牌提供物流及倉儲服務。 3. 投資看點  並購協同效應推動業績增長：公司通過對Columbus Holding GmbH和WP Evenflo Group Holdings, Inc.的並購，進一步增加了“CYBEX”品牌和“Evenflo”等品牌進入原有的品牌組合。同時，公司在嬰兒推車及汽車座椅領域的既有產品開發及制造能力與被並購公司成熟的汽車座椅產品組合以及技術和制造專業知識形成互補，研發資源得以整合協同發展有利於支持單一產品品牌產品實現品牌產品多元化。另外，通過並購事項，公司在北美和歐洲的市占率進一步提升，迅速形成了北美歐洲本土化的分銷渠道。在海外市場，公司以往主要是OPM生產商，為國際領先品牌供應產品及技術，通過海外並購可以實現自有品牌生產，直接向零售商分銷。  BOOM模式和“拉式”營銷策略並肩同行：BOOM中“B”指品牌，兩個“O”指的是線上線下，“M”指的是移動端。目前，公司采取以品牌驅動的商業模式，提高公司在線上線下的領導地位。並適應於國內快速發展的移動互聯網，公司通過社交媒體與終端消費者聯系及互動，構建品牌的粉絲圈。另外，公司與分銷商合作開發冠名“好孩子e家”的連鎖專賣店，“好孩子e家”店是三至五線城市的首類品牌店，通過引入這類店面，補充三至五線城市線下布點，為客戶提供更多的專業化服務，加強線上線下渠道協同，2014年公司和經銷商合作已開設350家“好孩子e家”店，2014年來自該渠道的收入為1.09億港元。  自有品牌“一條龍垂直整合業務模式”：目前，公司以“一條龍垂直整合業務模式”進行經營，將品牌、研發、生產及供應鏈合一。憑借收購之後的資源整合及已有的儲備資源，公司本地化經營及領先的直銷平臺，使得公司在重要的市場中均擁有戰略品牌，涵蓋所有的價格範圍。 4. 風險提示 海外並購整合不確定性，歐債危機余波或將再起。 （來自廣發證券）

說史150420胸中自有數萬甲兵

說史150420

胸中自有數萬甲兵

朝日執筆：歷史小品系列12

《水滸傳》中有兩個角色戲份極少，但卻多次出現，至少是「名號出現」，即所謂「被撻朵」。他們就是「老種經略相公」和「小種經略相公」。

話說魯智深阻止了小霸王周通「強搶民女」後，莊上眾人都擔心周通會帶山賊下來報復，憂心不已。魯智深即時「撻朵」：「灑家不是別人，俺是延安府老種經略相公帳前提轄官。」眾人聽罷立時心安不少。從整部《水滸》看來，「老種」和「小種」的確很有「江湖地位」。當年魯智深殺了人，就是去投靠「小種」，然後再由老種安排出家，以逃避法律責任。王進殺了人，也是去投奔「老種」，「老種」也替他改名換姓，開展「第二人生」。魯智深、王進，還有楊誌等好漢，都曾在「二種」手下當過軍職，並以此為榮。「三線好漢」金錢豹子湯隆，甚至只是曾經為「老種」的部隊打過鐵，就已經與有榮焉，也文也武了。

究竟這「神一般的存在」—「老種經略相公」和「小種經略相公」何許人也？「老種」名「種師道」，「小種」名「種師中」。請註意，他們的姓氏「種」粵音「松」，並不是「種」的簡體字。他們兄弟二人分別是西北「涇原路」和「秦鳳路」的「經略宣撫使」，時稱「路帥」，相當於今天的軍區司令，而且在區內還擁有民政、財政、司法等方面的最高裁斷權，可謂位高權重。「相公」則是百姓對大官的尊稱。「二種」軍功顯赫，在西線和北線戰場多有建樹，後來金兵第一次圍攻汴京，更是全賴二人率西軍入京勤王解圍。二人在北宋百姓心目中的地位相當崇高，無怪乎好漢們經常要用他們來「撻朵」攀關係了。

不過，今天要講的卻並不是他們二人。北宋多有累世為將的「將門」，如「楊家將」、「呼家將」等，種氏亦為累世將門。「二種」是「種氏將門」的第三代，今天要說的就是他們的祖父種世衡，他在名臣範仲淹麾下，於西北立下了不少汗馬功勞，由此開啟了「種氏將門」。

朱熹的《宋名臣言行錄》（分為上集《五朝名臣言行錄》和下集《三朝名臣言行錄》）中，曾經引《名臣傳》，讚許範仲淹在西北軍務方面的表現，是「胸中自有數萬甲兵」，這「數萬甲兵」中，以朝日之見，種世衡一人大概就頂了一半。

早於景祐五年（1038），範仲淹和呂夷簡就被調到延州，與韓琦一起擔任「陝西經略安撫使」夏竦的「招討副使」，應付「妄稱帝號」的李元昊。當時範仲淹認為應採取務實策略，「屯田久守」；韓琦則主張「標舉大義」，集結諸路兵力，主動出擊。夏竦結果接納韓琦的方案，奏請朝廷，發動大規模攻勢。

康定二年（1041），宋軍在「好水川之戰」中伏大敗，損將十六員，亡兵一萬有餘。自此，宋改為採用防禦戰略，範仲淹取得西北事務的話語權。

然而，範仲淹始終並非行伍出身，雖然具有戰略眼光，提出「戰略性防禦」作為整個西線戰場的主要方針，但具體的戰術乃至技術操作，必需有得力肱股落實執行。種世衡就是範仲淹一隻重要的胳膊了。

種世衡是工部侍郎種放的侄子，原出身於書香世代，其書畫在當時還頗負盛名。他少年時由文轉武職，一直在西北任事，卻苦無發揮機會。直到受範仲淹提拔，始嶄露頭角（他的年紀其實比範仲淹還大了幾年）。從現代的眼光看來，種世衡在戰術乃至戰略上都充滿創造性，有很多可說是「超越時代」的舉措。總括而言，大概有以下三項。

其一是提出「進築」的概念。自古以來，「城」或「城牆」均被認為是「防禦工事」，但種世衡卻想到「築城」可以作為一種「戰略進攻」的方式—只要你把城築在敵方的勢力範圍內。種世衡在西北地區生活了相當長的時間，對西北的地理風俗了解很深。他尤其善於尋找可以打井的地下水源，有了水源，城方可守。早於好水川之敗前一年，種世衡其實已因「進築」青澗城，以軍功升為「內殿崇班」，並任該城之主。

宋夏交界本來就是半農半牧，進築有水源的城寨後，無論從內地移民實邊，抑或招撫當地土著，都能夠有效地將該區轉變成穩定的「農業區域」。*** 人類學有所謂「農耕的誘惑」之說— 一旦一個族群開始了農耕，就幾乎不可能走回頭路從事漁獵或遊牧了，否則根本支持不了因農耕而增加的「額外人口」。種世衡以「進築」的方法，配合其與邊民長久建立的情誼，吸納了大量邊疆半牧半農的部落，從此成為「農業文明」大宋帝國的忠實子民。在此消彼長下，一方面削弱西夏，另一方面增強己方的力量。

其二是創造出具有「戰略威懾」意味的「對等軍事報復」策略。宋夏邊界多山，但山勢與邊界卻多成垂直而非平行。與邊界平行的山勢自然是有利防守，但與邊界垂直的山勢，卻等於是在兩國之間劃了若幹條不相通的山路。*** 西夏初時把握了這個地理特點，經常派出小股兵力到宋境寇掠「屠村」。由於山路眾多，宋軍的「截擊部隊」往往很難逮得中夏軍從哪一條路進兵。當宋軍在某條山路上走到一半時，收到夏軍正在屠後方某村的消息，火速回師去救之時，夏軍早已搶得滿載而歸，從另一條山路揚長而去了。

宋方一直苦無良策，直到種世衡提出了一個違反「天理人倫」的「邪惡方案」。種世衡的戰略構想並不複雜，就是當知道夏軍入寇時，宋方照樣派出「截擊部隊」。若能「撞中」，自是可以「痛擊夏寇」；如若不然，則收到夏軍已在「屠村」的消息時，繼續進軍，入夏境內同樣進行「屠村」！由於宋軍軍紀相對較佳，「屠村」後搶掠也沒那麼「大貪」，大體還能保持陣型；而夏軍「屠村」後則往往是滿身財物，還拖著幾隻牲口回去。因此，兩軍在回師時若「有幸」遇上，則結果幾乎必然是宋軍對已經「不成序列」的夏軍進行的又一次「大屠殺」。即使雙方回軍時沒有相遇，這種「對等軍事報復」已經產生了強大的「戰略威懾」效果，令夏方明白「寇掠」是有代價的。自此，西夏的這種小規模寇掠，果然大幅減少。

其三是建立制定「作戰計劃」的工作模式，雖然沒有一個獨立部門，但運作上非常類似現代「參謀部」。***

上古戰爭由於規模較小，故整場戰爭由擬定戰略目標，設定如何實踐目標的計劃，再到執行計劃，往往都由同一個（批）將領包辦。古代西方戰爭由於投入兵員較少，將領一般都會在己方部隊的最前方指揮，身先事卒，武勇為尚。是故西方軍事傳統中，極少出現像中國張良、諸葛亮等在全軍最後方，乃至遠離戰場千里之外運籌帷幄，以智謀見長的統帥形象。

中國很早就有大規模戰爭的經驗，也很早就將戰爭的策劃和執行分開。*** 因為當戰場大至某一規模，最能看清全局的位置，就不在戰場的最前方，而是在最後方。現代戰爭將「策劃」的部分再進行細分，先由最高決策層（通常是文官）擬定整場戰爭的戰略目標，交由參謀部就如何實現此戰略目標，擬定「作戰計劃」，然後再交由前線將領執行。

種世衡可說是文武兼擅，加上熟悉前線環境，因此遂與同僚發展出一種類似現代「參謀部」的「作戰計劃制定會議」。雖然他有時也會自己帶兵出擊，但更多的時候，他的工作就像現代的「參謀部」一樣，主力擬定作戰計劃，並為前線執行將領提供各種風土、地理的情報、數據，並負責確保後勤。

他這種角色雖然令他得到多數同僚的敬重，以及地方百姓的稱譽，但卻很難為他爭取重大的軍功。種世衡在當時本與狄青齊名於範仲淹麾下，無奈年紀實在大了點，得到範仲淹提拔時已經五十五歲。比他小二十三歲的狄青後來屢立奇功，步步高升做到樞密使（全國最高軍事長官，正二品）。論智謀才能，種世衡本來亦毫不遜色，只可惜他年紀大之餘，最重要是還不夠長命。西夏在慶曆四年（1044）終於重新向宋稱臣，但種世衡卻在翌年就病逝了，只追贈「成州團練使」（從五品）。揚名立萬於西北的誌向，就要等他的孫子來完成了。

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我國零售商自有品牌比重約3% 找“老外”做貼牌逐漸流行

我國零售商自有品牌比重約3% 找“老外”做貼牌逐漸流行

一財網 繆琦 2015-11-26 16:14:00

根據官方數據，今年我國零售企業自有品牌比重約為3%，和去年僅1%相比有所提高。然而，和歐洲國家自有品牌平均比率30%～35%相比，仍然存在較大差距。但讓國外的生產商給中國品牌做代工的逆潮流已經逐漸出現。

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房屋新政鼓勵個人出租自有住房 公寓等非標化住宿業擬借機擴張

日前，國務院常務會議提出，培育和發展住房租賃市場措施，推進新型城鎮化滿足群眾住房需求。會議提出了四方面措施以支持住房租賃市場的發展，具體包括：支持利用已建成住房或新建住房開展租賃業務；推進公租房貨幣化；完善稅收優惠政策；推行統一的租房合同示範文本等。

第一財經記者5月6日在采訪魔方、水滴、貝客、錦江、如家、螞蟻短租、友社、鉑濤、青客等業者後了解到，實行購租並舉、鼓勵個人出租自有住房等有利於公寓和部分非標準化酒店住宿業的發展。未來一段時間內，上述業態將大舉擴張，甚至有利於部分業者以此抓住迪士尼商機。

公寓齊叫好

“我們從很早就開始關註一些相關的政策，比如之前的去庫存化等，都有利於我們獲得房源。而這次的鼓勵個人出租自有住房等系列措施的出臺，更是有利於我們獲得房源。現在我們可以多管齊下，可以自己尋找房源，也可以與大型的房地產合作夥伴合作。這次的措施又增加了我們多渠道發展的可能。”魔方公寓市場部相關負責人邵俊告訴第一財經記者。

就在近期，魔方公寓宣布完成C輪近3億美元融資。本輪領投方為中航信托，魔方的B輪投資方美國華平集團參與跟投。

魔方生活服務集團CEO柳佳告訴第一財經記者，魔方正計劃做策略轉型，從原本的相對單一品牌向多品牌轉向，其將從原本的標準化公寓向“輕奢型”公寓以及解決企業集體住宿需求的新業態發展，前者定位較高端，“輕奢型”公寓正在北上廣等地籌建，預計在2016年下半年投放市場，該專為企業中高管、海歸、外籍等租住人群設計的中高端公寓的租金範圍為6000~12000元/月。後者定位解決企業集體住宿問題的首套企業公寓產品已在上海推出兩家門店，區別於原有產業園傳統區的員工宿舍，企業公寓主要是為在城市中心區域工作和生活的專業技術人員和服務行業從業人員提供集體租住方案。

“根據計劃，到2016年年底前，魔方公寓門店總量將超過300家。而此次措施的發布則非常有利於魔方公寓在未來大力擴張發展。”柳佳坦言。

而貝客公寓創始人魏子石也表示，公寓這幾年崛起迅速，如今在“去庫存化”和“鼓勵個人出租自有住房”之下，其尋找新項目的可能性變大了，未來有更加多樣化的渠道可以發展新公寓項目。

迪士尼商機

而鉑濤、錦江等已經涉足公寓或其他非標化住宿業態的企業大多表示，此次的新措施利好酒店和公寓行業發展，目前非標化的住宿業態是很多傳統酒店業者進行轉型的方向。隨著酒店業競爭越來越激烈，物業越來越難找之下，酒店轉型公寓以及一些非標化住宿業態將更加有商機。而此次的新措施則非常有利於這類非標化的住宿業發展。

頗有意思的當屬螞蟻短租等面向旅遊類租客的業者，其認為上述新措施將有助於其更好地挖掘迪士尼商機。

螞蟻短租方面告訴第一財經記者，其模式之一就是希望通過吸納個人出租者來布局一些熱點區域，比如上海的迪士尼板塊，如果有些合作者可以與螞蟻短租合作，則相當於在迪士尼板塊布局了非標化的住宿項目，在上海迪士尼開業後，並非所有的遊客都可以預訂到熱門的迪士尼主題酒店，那麽這些附近的針對遊客的短租住宿就會非常火爆。

目前，如家麾下的逗號公寓已經在上海迪士尼板塊布局了一家公寓。

“酒店的發展中會遇到很多標準化指標的限制，相對而言，公寓、民宿等一些非標準化的住宿業則沒有那麽多發展瓶頸，因此隨著迪士尼和其他商機的到來，我們非常看好新措施之下對住宿行業的利好發展。”錦江系一位內部人士透露。

或引發資本潮

房東東創始人全靂指出，把現有的租房市場做大、激活後註入住房租賃市場是利好的政策支持。此次會議明確了租房的政策將轉變成租房現金的補貼，同時擴大享受補貼的人群範圍，將剛參加大學生也收入其中。這將為住房租賃市場註入購買力，同時也增加了需求。這也是供給側改革思路的體現。與此前考慮“去庫存”的目的不同，本次會議的對於住房租賃市場保障城市住房的作用有了新的認識，政策上也開始關註租客一方的問題。此前相關專家組已多次前往相關的公寓企業調研。

據悉，會議要求強化行業監管，推行統一的租房合同示範文本，規範中介服務，穩定租賃關系，保護承租人的合法權益。這也是不少業者認為在具體落實中需要註意的細節。

“公寓行業的兩端，一端是7.2億平米且不斷增加的的存量房，另一端是住房消費升級的剛需。如果說2016年之前是資本在推動這個行業快速發展，2016年之後，國家政策的扶植、引導，會讓這個行業加速升溫，未來將會有更多玩家進入。”全靂認為，隨著政策的支持、行業的規範化等，相信未來會有越來越多的資本湧入公寓行業，今後或引發資本並購潮。

德爾未來終止股份發行 自有資金收購烯成石墨烯53.9%股份

德爾未來9月7日公告，公司董事會通過了終止發行股份及支付現金購買博昊科技和烯成石墨烯股份並募集配套資金事項，另以自有資金約1.62億元收購烯成石墨烯多位股東持有的約53.9%股份。收購完成後，公司將持有烯成石墨烯逾74%的股權。

公司原擬發行股份及支付現金購買鎮江博昊科技70%股權和廈門烯成石墨烯79.66%股權並募集配套資金。

因該次交易標的之一博昊科技市場環境發生較大變化，承諾業績實現存在較大不確定性，經審慎研究，從充分保障公司及全體股東利益的角度出發，公司對該次交易方案做重大調整，不再收購博昊科技 70%股權。

同時，公司擬以合計 16,175.98 萬元自有資金收購烯成石墨烯8位股東持有的合計53.8915%的股份。由於公司全資子公司蘇州德爾石墨烯產業投資基金管理有限公司已持有烯成石墨烯 20.3401%股權，本次股權收購完成後，公司及全資子公司德爾石墨烯產業投資基金將合計持有烯成石墨烯 74.2316%股權。

公告顯示，烯成石墨烯自設立以來專註於研發、生產和銷售石墨烯制備設備，以及石墨烯相關產品的應用推廣，包括導熱塑料、導熱薄膜、空氣凈化等產品。

本次收購前，上市公司已通過成立德爾石墨烯研究院，和大學開展合作研發等方式開展石墨烯研究，但仍缺乏產業化的平臺，研究成果無法付諸產業化實踐，石墨烯產學研的鏈條存在缺失環節，本次交易對公司完善石墨烯產業鏈有重大意義。 同時，通過本次交易上市公司吸納了烯成石墨烯的核心技術人員，在研發能力上將有進一步的提升，烯成石墨烯與公司之間將產生明顯的協同效應。本次交易有利於增強烯成石墨烯與公司現有石墨烯新材料業務的協同效應，有利於進一步提高上市公司的盈利能力。

蜜芽內部郵件曝光：已完成新一輪融資 公司自有現金儲備超10億

i 黑馬 2016-10-27 20:36

i黑馬訊 10月27日消息 今日，母嬰電商蜜芽通過內部郵件宣布公司已完成新一輪融資，並稱已實現正向現金流，自有現金儲備超過10億元。不過截至發稿前，蜜芽尚未對外透露融資金額及投資方，i黑馬對此次融資具體情況並未證實。

此外，郵件對蜜芽近日大促的諸多數據亮點進行了回顧。據悉，目前蜜芽非標品銷售占比已接近70%，利潤率得以提升；市場新客成本連續6個季度持續下降；線下樂園業務已實現盈利，未來一年將實現全國覆蓋。

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上海零售商密度全球第三 但全國零售自有品牌率僅3%

你知道上海的超市和便利店密度有多高嗎？

11月30日，在2016年全球零售自有品牌產業亞洲展的新聞通氣會上，上海市商務委員會商貿行業管理處處長孔福安表示：“在日本，平均2000多人共享一個超市或便利店，而上海現在共有7177家超市和便利店，平均3400人就有一家店，連鎖業態的發展在全國最為領先。北京是平均7000人共享一家超市或便利店。”

不僅超市和便利店密度全國最高，孔福安還稱，在最近的一份全球跨境零售商聚集地排行榜上，上海排名第三，僅次於第一位的倫敦和第二位的迪拜。“全球總共340家的跨境零售商，上海擁有54.4%的品牌，而倫敦的這一比例是57%。”在他看來，上海的零售市場非常開放，而零售市場的開放和連鎖業態的蓬勃發展為自有品牌的發展奠定了很好的基礎。

在西方市場，零售商開發自有品牌商品早已成熟。不少歐美零售企業的自有品牌占比高達30～50%，並且還在不斷提高。以美國沃爾瑪為例，沃爾瑪在全球共有40多個自有品牌，其中23個是全球性品牌，而自有品牌產品的銷售額進入了行業前三名，沃爾瑪30%的銷售額以及50%以上的利潤都來自於自有品牌。

反觀中國市場，隨著全家、屈臣氏在國內的發展，自有品牌的概念也越來越普及，零售商及制造企業開發自有品牌的意識也漸趨強烈。然而，理念的落後、人才的缺失、商業模式的陳舊以及管理水平的欠缺令國內多數企業對於自有品牌的開發依然缺少行動力。

目前，國內自有品牌的市場占有率僅為3%左右，和發達國家平均30%～50%的占有率相比，差距仍大。“2014年我們做過一個調查，全球範圍內，每一位消費者消費100元，就有16元是花在自有品牌上，但中國這個花費只有1塊錢。” 自有品牌專業委員會秘書長姚錚表示。

但縱向相比，中國的自有品牌占有率正在提升。自有品牌制造商協會國際會展總監範黎爾（Jan Van Lier）在2014年全球零售自有品牌產品亞洲展上曾對第一財經記者表示，由於起步較晚，自有品牌目前在中國市場的平均份額僅為1%。

一個積極的變化是，中國自有品牌的發展正在提速。姚錚說，全球零售自有品牌產品亞洲展已舉辦7年，從參與的企業數量和積極性就可看出變化。2011年～2015年，該展會的規模每年都以30％左右的速度在增長。

在孔福安看來，自有品牌的發展還是實體企業轉型升級的重要路徑。零售自有品牌產品指的是由零售企業從設計、原料、生產到經銷全程控制的產品。這些產品由零售企業選定的供應商生產，使用零售企業自己開發的品牌，相當於零售業的OEM。

“在日用品領域，屈臣氏的自有品牌比例就有30%，全家的自有品牌占有率更高，在50%以上。運動品牌領域，迪卡儂絕大部分都是自有品牌，而它今年的銷售增長超過了50%。一般大型零售企業也基本維持20%～30%的自有品牌占有率。”孔福安表示，自有品牌的利潤比一般產品更高，因為從研發到設計，再到生產和銷售，中間環節減少了不少成本。自有品牌的經營也有利於企業銷量的持續增長，比如全家在上海的銷量增長就維持在近20%的高位。另外，自有品牌還是廠家根據客戶的需求定制品牌，即C2M（Customer-to- Manufactory）的實現方式。