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在金融市場傳聞要上市許久的三商美邦人壽，終於在本月九日登錄興櫃市場。三商美邦人壽以穩健經營聞名，就算金融風暴也照樣獲利，可說是壽險界的模範生，它 究竟是怎麼做到的？

撰文‧許瀞文

花費二十年達成一個目標，需要多少耐性的等待與堅持？甫在興櫃市場掛牌的三商美邦人壽做到了，它是一九九二年政府開放本土壽險公司後，第一家在興櫃市場掛 牌的保險公司，不僅激勵金融圈，更完成三商行集團創辦人陳河東的遺願，對接班的四個兒子來說，意義重大。

「早在一九九三年創立時，老董事長的目標就是上市，現在終於達成了。」三商美邦人壽董事長劉中興欣慰地說。

受不景氣影響，去年保險市場新契約保費收入衰退一四％，但三商美邦人壽卻異軍突起，新契約保費收入大幅成長五二％，為三二八億元，排名第七，劉中興更訂出 今年目標：新契約保費收入要達到三七○億元。

金融海嘯時期仍大賺二十億但市場也有人質疑，利差損讓壽險業經營艱困，是否有增資需求，才選擇在這時上興櫃？

對此劉中興鄭重否認，公司沒有資金壓力，雖然也有利差損的問題，但不如大型壽險公司嚴重，資金成本約四．二％，「從二○○一年開始，公司進入快速成長期， 當時台灣已經是低利率環境，高利率保單賣得比較少。」劉中興說，上市一直是目標，但大股東美商萬通國際集團（Mass Mutual）不願意，但二○一○年十一月雙方簽訂的十年合約到期，美商萬通集團對台灣要實施ＩＦＲＳ國際會計制度有疑慮，將股份賣給三商行，退出經營。

相對其他壽險公司的大起大落，三商美邦人壽已經連續七年獲利，甚至在金融海嘯當年還賺了二十億元，穩健經營的祕訣在哪？「不衝投資、嚴格控制成本，是兩項 最大關鍵。」劉中興強調。

三商行從零售業跨足金融業，三商美邦人壽早期在經營上也吃足苦頭，尤其二○○○年東南亞金融風暴，曾經每股虧損高達四．七六元，一度讓美商萬通國際集團入 股延後。回憶起當時狀況，劉中興說：「那時股本大概才三十九億元，股票投資就賠三十億元，將近一個股本。」被投資市場震撼教育，○一年美商入股後，公司內 部重新檢討策略，並成立獨立在體制外的五人投資委員會，檢視投資布局與績效，陳河東的第三個兒子陳翔玠也是成員之一，「美商建議股市投資比重只能占可運用 資金的八％，從此股市投資比重從沒超過一成，並以政府公債為主，不動產買來都是自用。」在投資上，去年三商美邦人壽持股一路減碼，目前僅有六％，是壽險公 司中持股比率偏低者，有九成都在固定收益商品，外幣資產幾乎是全額避險，劉中興也坦承：「我們賺不了大錢，也賠不了大錢，就是穩健經營。」四兄弟低調接班 圓老爸夢想除了投資保守，在控制公司成本上，三商美邦更是嚴謹。公司內部員工也透露，集團內各事業體難免會一起辦活動，各部門都要提供經費，就算壽險是集 團內的金雞母，也完全照規矩行事，「講好多少就多少，預算超支也絕不多出一分。」開源與節流兩者並重，才能讓三商美邦多年來始終保持穩健獲利。

○三年，三商美邦人壽曾有機會併入第一金控，當時陳河東與有私交的第一金控董事長陳建隆談妥聯盟事宜，並簽合作意向書，三商行持股降至一成，將三商美邦人 壽納入第一金控版圖，但不久後第一金控換了新任董事長謝壽夫，雙方價格談不攏宣告破局。

而三商美邦人壽低調的企業文化和集團有很大的關係。翻開三商行集團發展史，陳河東是在一九六四年與另外兩位台大商學院同學翁肇喜、陳仲熙合夥，以五十萬元 作為資本額創立三商行，從手工藝出口貿易起家，並將觸角從零售百貨業延伸至外食連鎖、電子產業、生技醫藥、金融保險等，明年初三商美邦人壽若順利上市，則 成為三商行集團旗下第五家上市公司。

在○四年底陳河東逝世前，四個兒子早已進入集團內各事業體準備接班，且行事作風都和陳河東一樣低調，不僅甚少在媒體前曝光，連集團員工都不見得知道老闆的 兒子在集團內工作。

老大陳翔立最受陳河東器重，未滿三十歲便進入集團內擔任陳河東特助，跟在身邊學習，老二陳翔中則掌管三商電腦，老三陳翔玠、老四陳翔玢則是一對雙胞胎，分 別負責三商美邦人壽及三商行的連鎖事業體系，如三商巧福、拿坡里等。

這次三商美邦人壽以二十元價格順利登錄興櫃，不僅代表四兄弟完成父親遺願，更凸顯要讓家族事業繼續壯大的決心，劉中興說，在上市後也不排除購併其他壽險公 司擴張規模，未來發展值得期待。

三商美邦人壽

成立：1993年

資本額：107億元

登錄興櫃：2012年2月9日

登錄興櫃價格：20元

三大壽險公司比一比

公司名稱 資本額

（億元） 2011年稅後淨利（億元） 2011年EPS（元） 2012/02/06收盤價（元） 本益比

（倍）

三商美邦人壽 107 8 0.75 20(掛牌價) 26.67 台灣人壽 91 4 0.5 20.1 40.2 中國人壽 219 42.1 2.01 29.8 14.83 資料來源：公開資訊觀測站及各公司、證交所版圖橫跨外食、資訊、金融、生技──三商行集團五大上市公司

三商行集團

三商行（陳翔立及陳翔玢負責）

宏遠證券（陳翔立負責）

三商電腦（陳翔中負責）

旭富製藥（翁肇喜兒子翁維駿負責）三商美邦人壽（陳翔玠負責）註：1.三商行包含三商巧福、拿坡里披薩、福勝亭、Dunkin’ Donuts、美廉社、全家福等連鎖事業體系。

2.三商美邦人壽持有復華投信30.7％股份。預計明年初上市。

3.陳河東的四個兒子雖然各掌管不同事業體，但到最後都對老大陳翔立負責。

資料來源：三商企業網站及旭富製藥、三商行、宏遠證券等2010年報

SUBWAY創辦人德魯卡睽違十二年之後再度抵台，為慶祝台灣去年破百店的好成績，並從後發品牌，拚成全台第三大速食連鎖店，這項里程碑，也激勵 SUBWAY在亞太區整體的展店計畫。

撰文‧林淑宜

二月二十一日傍晚時分，SUBWAY創辦人德魯卡現身在台北市西華飯店五樓，他一派輕鬆地背著雙肩背包走進商務中心，這天是他睽違十二年後再度來台的首 日，此行他專程來參加SUBWAY「亞太區負責人會議」。

對於會議內容，德魯卡接受《今周刊》專訪時透露：「當然是訂定『亞太區經營發展』計畫，提升業績（Sales）、獲利（Profits）、總店數 （Stores）這三項目標。」他同時拿出會議的統計資料分析，「亞太區去年增加二百六十間店，總店數達到一千三百家，平均每間店面業績提升七％。」 SUBWAY是全球速食連鎖店，主要販賣三明治和沙拉，去年全球總店數超越麥當勞，成為餐飲連鎖店龍頭，共計三六三○六家。德魯卡看好台灣市場，他表示： 「近年來，台灣區加盟商快速增加，目前總店數超過一百三十家，在亞太區排行第四，僅次於日本、中國和印度。」年增十八家 店數贏肯德基SUBWAY店數稱霸全球，雖然在台灣店數落後麥當勞、摩斯漢堡，屈居第三，但二○○八年金融風暴，當時進駐台灣十三年的SUBWAY僅七十 四家店，至今短短三年間就已擴增到一百三十家，等於每年增加十八間，尤其去年突破百店門檻，超越店數原居第三的肯德基，更令同業不敢小覷。

面對台灣店數大躍進，德魯卡解讀，「我們堅持簡單經營的概念，總店數要多，但單店不需要太多空間，讓第一次開業的加盟商更容易擁有自己的店面，也鼓勵加盟 商多店經營。」對於SUBWAY近三年快速擴張的野心，台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡從旁觀察，「金融海嘯後，不少上班族出來創業、開業。有些人第一次 開業，除了有資金的考量，還會注重國際品牌能見度，或許也是促進SUBWAY快速展店的利基。」面對同業競爭，SUBWAY如何突圍？「我們與其他業者不 同之處在於『選址』。」德魯卡妙答，「選址三訣竅就是P.V.A，也就是人潮（People）、能見度（Visible）、接近市場 （Accessible）！」針對選址，洪雅齡分析，「有些品牌為了加強插旗效應，選擇租金昂貴的三角窗或百貨商圈，但有時旗艦店獲利不及成本，反而是賠 錢賺形象。反觀SUBWAY雖不一定搶到商圈地段，卻比較會經營社區形態市場。」不插旗廝殺 注重社區經營SUBWAY在全球採加盟展店，加上經營社區的特殊模式，店數得以快速超越同業，此外，近年SUBWAY搭上健康飲食潮流便車，也讓德魯卡笑 言，「我們一直以來努力提供給顧客的最大價值，未來也不會改變，仍然堅持『健康飲食、生鮮蔬菜、低熱量』的賣點。」雖然SUBWAY在台跨越百店門檻，正 進入下一個加速擴張的階段，但回頭看一九九五年，德魯卡領軍的SUBWAY剛進入台灣時，展店並不順遂。他提到，「早期，SUBWAY在向消費者建立品牌 辨識度上比較辛苦。」因為比起麥當勞等國際品牌，SUBWAY在台灣市場算是後發品牌，尤其美式餐飲業者初到新市場，還不熟悉台灣消費者的飲食習慣，再加 上食材採購，以及與當地通路商合作需要適應期，德魯卡回憶，「這些都需要透過一間一間店陸續增設，調整對目標群眾的行銷策略，以及與社區建立關係，整體辨 識度和業績才得以改善。」走過陣痛期之後，隨著全台加盟商增加，德魯卡提到，「許多加盟商有自己的人脈，為了讓加盟商更易打通市場，我們注重在地化策 略。」這一點，協助處理台灣區品牌廣告事務的黃暉智也補充，「創辦人德魯卡很鼓勵加盟商做鄰里行銷，加強區域在地化的發展。」如何強化在地化行銷呢？台灣 區總經理麥偉傑提到，「過去，SUBWAY在台灣的目標族群以二十五至五十歲女性消費者居多。二、三年前，邀請旅美投手郭泓志擔任台灣區廣告代言人，已提 升男性消費者來店比率，從三成上升至近五成。」德魯卡進一步強調，「我們鼓勵台灣區加盟商多店經營，主動開發區域客源，期望能在今年內再增五十間店，業績 再提升一○％。」從訪談中，不難看出德魯卡對台灣市場信心滿滿。

佛瑞德‧德魯卡

（Fred DeLuca）

出生：1947年

現職：SUBWAY創辦人經歷：送報生、非營利組織MILE創辦人

學歷：美國橋港大學

家庭：已婚，育有一子

SUBWAY

成立時間：1965年

創辦人：德魯卡

台灣區總經理：麥偉傑（David G. Mann）全球總店數：36306家

台灣總店數：逾130家

2010年全球營收：150億美元

提早立志 訓練基礎能力Q1.對工作有憧憬的年輕人，應該具備哪些能力或態度？

我曾受邀到學校演講，告訴他們在學校就可以開始找工作，但目標必須很明確，不要亂丟履歷。舉例來說，很多人想進航空公司，但卻說不出想進哪個部門，空姐、機師、空廚、修理技師、配件買賣、地勤人員，每個都不一樣！

我建議學子，在大一、大二時，就該弄清楚這個職業需要訓練什麼本事，如果志願沒變，可以趁耶誕節時寫信給該部門主管，告訴他「我讀書時就想進這個部門，我也知道這種職業在做什麼。」隔年再寄，說「我再過一年就能去應徵，希望以後能與你一起共事。」想想看，當你寄第四次卡片時，人家印象會多深刻！

年輕人要早早立志，提前訓練好自己的基礎能力，進入職場後學習做事的方法，當達到要求，大概只有七十五分，不要停下來，思考怎麼讓服務的對象更快樂、更幸福，不斷改善直到九十五分。

實力至上 學歷無用

Q2.你自己是高中畢業，怎麼看學歷這件事？

學歷也許是審核的標準，但圓神出版社從來不看學歷用人，在社會大學裡，實力至上，學歷無用。

有一次，紙風車劇團在國家戲劇院演戲，李永豐在後台說：「我是國立大學畢業的碩士，不像有些人，不過是夜間部會計系的。」此時全部人目光射向吳念真，吳念真一點也不以為意：「我最少也是輔仁大學夜間部畢業，不像簡社長，只讀到高中。」全部人目光又看向我，我就說：「我再怎麼樣也還有高中學歷，不像星雲大師，一天學校也沒有上。」但星雲大師現在辦了五所大學，你怎麼說？

認識自己 修養自己 實踐自己Q3.無論是社會新鮮人，或是已在職場工作一段時間的人，該如何培養或尋找自己的核心競爭力？

剛說到年輕人該提早立志，但如果對前途茫然未知，甚至進入職場也找不到方向，就一定要先「認識自己」，才能避免從事不適合自己能力的工作。

一個能騙全世界的人，卻騙不了自己，到底我是有創造力？還是有執行力？甚至要了解自己的黑暗面，很多人描述的自己並不正確，他描述的是希望別人看到的一面。

接下來要「修養自己」，人永遠都有修正的空間，所以我只說做到九十五分，而不是以一○○分為標準，修正之後實力會更好，不足之處再去培養。

最後，不要忘記「實踐自己」，別老是在二十二Ｋ打轉，學會做事的方法後，自己在工作中也能得到滿足，一家好的公司怎麼會不要你呢？除非老闆真的很不像話，那就可以考慮換個地方。

別把工作當成人生的全部

Q4.圓神是周休三日的幸福企業，一般人如何實踐「幸福工作」？

「幸福工作」到現在其實還沒發生。

聽說圓神是幸福企業而來應徵的人，我會對他說：「希望我們公司會因為你來而更好，這份工作會因為你來做而更幸福。」要知道，幸福工作不應該是別人提供，而是自己努力掙來。

我再講一個發生在我身上的故事，我以前打高爾夫球的球場，有一位清潔歐巴桑，獨生子臥病，我過年都會給她一個紅包。有一年冬天，我從十三洞打完走向小賣店，看見一位女生捧著一束野薑花，在晨霧中等著我，女生就是那位阿桑，這個畫面多美，我到現在都難忘懷。

所以說，生命裡的感受與學歷、職位、外貌都沒有關係，只和你自身夠不夠敏銳、有沒有用心傾聽有關。年輕人不要只在意工作，工作不是人生的全部，要記得去實踐自己的人生，對自己溫柔的人，才懂得對別人溫柔。

日本經濟泡沫化後，打工族人數急劇上升，一千八百多萬人的市場需求，被同為打工族的村上太一所洞悉，創立的Livesense人力網站，以創新的商業模式，寫下日本網路經濟的另一頁傳奇。

「我還是高中生，打工地點希望離家不超過電車三站，老闆能每天結算當天薪資。我討厭穿制服，聞到菸味會作嘔。」這是日本人力網站Livesense上的一則打工訊息。要找一份工作，同時還要滿足這些需求，若在十年前，恐怕要親自走遍三個電車站的距離，看遍每一張貼在店外的徵人廣告，還不一定找得到，但現在只要上Livesense的網站，一指搞定！

日本自從經濟泡沫瓦解後，企業精打細算，減少錄用正式員工，改聘打工族。根據二○一二年的日本政府統計資料，日本受薪階級五一五四萬人中，約三成五為非正式員工，達一千八百多萬人。七年前，Livesense迅速切入這塊大餅，開始提供嶄新服務。

發祝賀金 吸引求職者上門台灣無名小站創辦人林弘全分析說：「日本原本也有人力銀行推出服務，這些占優勢的先行者可以要求求才企業先付費。但是像Livesense這種後進者，就只能思考創新的商業模式，從不同的角度切入。」想打工的人上Livesense旗下針對打工者營運的網站Jobsense，就能依自己的喜好逐步查詢，可選擇打工區域、交通路線、職務等，每縮小一次範圍，網站上的「符合本條件的求才數」也會跟著變動，讓求職者知道自己有興趣的打工機會有多熱門。這個網站也每日更新，可以看到最新的求才件數。

Jobsense網站上還刊登許多對求職有幫助的專題，例如如何寫履歷表、打工經驗談、最新的打工趨勢等；另有清晨打工、高薪打工、可轉為正式職員的打工等特別企畫。除了資訊豐富之外，最吸引打工者來這裡找工作機會的，還是「錢」；求職者透過Livesense找到工作後，Livesense會發給祝賀金二萬日圓，這個數目約相當於二十小時的打工薪資。這個致命的吸引力容易讓求職者告訴周遭的人，達到廣為宣傳的目的，Livesense的人才資料庫也跟著擴大。

另一方面，依照人力銀行傳統的作法，企業委託徵才要付一筆費用，卻不一定能找到合適的人才。為改善這個問題，Livesense讓企業不必先付錢就能登求才廣告；找到人之後，Livesense再收費。因為沒有風險，多數企業都願意在網站上刊登求才訊息。這種被稱為「成功報酬型」的觀念，讓求才者、求職者和平台提供業者三贏，也讓Livesense快速崛起。

業務多元 發揮乘數效果林弘全認為：「Livesense提供祝賀金的作法真的很聰明，而且它其實也是確認上班回報的機制，目前看來，這個模式相當成功。」CyberAgent Ventures台灣區總經理Alice Fang也指出：「日本原有的公司或許因為用戶已經習慣，也或許有一些包袱，不易改變服務形態。Livesense找到了一個市場上沒有的營運模式，規模做大以後就有乘數效果。」繼打工者之後，Livesense於○九年陸續推出正職者使用的「Jobsense Link網」，以及派遣人員專屬的「Jobsense派遣網」；一○年則橫向發展租屋服務，推出「door租賃網」；一一年，口耳相傳的「轉職會議」正式啟用。業務多元化的好處是發揮不同領域的乘數效果，增強開發服務的能力，利用搜尋引擎最佳化︵ＳＥＯ︶的服務來聚集人潮，吸引更多使用者。妥善運用ＳＥＯ這種網路行銷手法，讓求職者在雅虎或谷歌網站上，輸入「打工」等關鍵字時，會最先看到Livesense的網站，達到高集客力的目的，同時也可以節省宣傳的費用，把成本降到最低。

點評企業 經驗分享成效大Livesense對自己的服務開發力也非常自豪，從企畫到網站設計、系統開發等都不假手他人。村上太一表示，公司員工常訪問用戶，站在消費者的立場探索需求；而且由於這些業務不外包，開發的專業知識和技術得以累積，就能建構一個迅速確實的服務體制，這對公司的長期發展而言，絕對有其必要性。Livesense還觀察到，求職者對於自己不熟悉的工作總有很多疑慮，希望有經驗人士來解惑，「轉職會議」就能滿足這樣的需求。它的運作方式是，由各企業的員工或前員工來介紹這家公司，有意到這家公司上班的人，能先有初步的了解。網站還有目前口碑最好的排行榜、查詢最近最熱門排行榜等。村上太一指出，一個月約有三百萬人使用網站，公司會站在中立的立場，盡可能把事實傳達給求職者。

Alice Fang分析指出，在競爭激烈的情況下，除了ＳＥＯ，網路業者勢必也要善用社交網站等其他行銷手法。「就像很多網友會對餐廳有點評一樣，轉職會議就是讓用戶對公司點評，根據實際經驗抒發個人意見。這種方式讓用戶對公司有信賴度，而且形成黏著度，增加停留在這個網站上的時間。」透過這些努力，Livesense到今年六月止，使用Livesense服務的企業累計達三七一七五家，使用者約有一千萬人。Livesense八月公布的最新財報顯示，今年一至六月營業額為二十一億日圓，稅後純益比去年同期增加六八％，達到五億二千萬日圓；預估全年稅後純益達八億七千二百萬日圓，增加幅度為四六％。村上說，未來將繼續擴大現有事業市占率，並致力開發新事業，繼續書寫日本網路經濟新傳奇。

創造三贏！

——Livesense成功的商業模式

企業客戶

‧無效免費（零風險）

‧揭露資訊費用便宜

成本效益提升

Livesense

‧業務成本降到最低

‧低成本營運

‧顧客企業不斷增加

‧不大舉聘用員工也能擴大規模

‧高集客力

媒體力提升

求職者

‧資訊豐富

‧領到「祝賀金」

好處增多

撰文‧孫蓉萍

一度被業界看衰的義大世界，營運以來卻不斷寫下奇蹟，幕後推手正是楊濟華。

這位義聯集團董事長林義守最仰賴的大將，靠著縝密的自問力，讓老闆的質疑變認同，也總能先一步想到客戶會撂下什麼難題，讓所有的挑戰順利化解。

「這樣會害死大家的！你知不知道？」二○○八年，正當整個義大世界的主題樂園、飯店、OUTLET MALL都已經接近完工時，掌管遊樂園和購物中心的義大開發副董事長楊濟華卻冷不防地丟出一項建議案：他打算把原先計畫架設在主題樂園內的「摩天輪」挪至六百二十七公尺之遙的MALL頂樓。此話一出，立刻讓所有與會的主管傻眼，場面先是凝結，隨之而來便是一句句如利劍般的質詢，一發不可收拾。

「你有沒有想過，MALL在飯店對面，摩天輪架在那兒，要我的房客全被看光光啊？晚上對著摩天輪的光，又吵又亮，誰睡得著！」義大皇冠︵現更名為義大皇家︶酒店的主管們首先開槍，在這如連珠炮似的質問聲中，就連他旗下樂園的幹部也不留情面，加入了戰局，「副董，摩天輪是要賣票的，也是樂園一票到底的設施之一，更會是熱門遊具，沒有理由不放在主題樂園裡？而且距離那麼遠，會雙輸的！」火爆的會議室裡，甚至有人狠狠地撂下：「你這個沒待過樂園、沒開過百貨的門外漢，憑什麼來亂？」一個萬全的自問 化解各方炮火這些尖銳的問題，像是早已在楊濟華腦中翻騰過幾百遍，「你們想問的，我都問過自己。我敢提，自然就有解方！」他氣定神閒地說：「全台灣這麼多飯店，人家何必要跑到我們這化外之地來住宿？除非我們夠特別！未來，義大皇家酒店將會是全亞洲唯一面對絢麗摩天輪的飯店。至於重隱私的、怕光的，可以拉窗簾；怕吵的，有隔音窗。缺點是有辦法解決的，但賣點卻是無可取代的！」語畢，整個與會人員瞬間語塞，結結巴巴地說：「那?對樂園和MALL有什麼好處？」楊濟華話接得有條不紊：「我的考慮不比你們少！既然摩天輪是必玩的，遊客都不遠千里而來了，不會在乎多走幾百公尺，但這卻會讓樂園人潮非得走到購物中心光顧不可，這是雙輸還是雙贏？」楊濟華顯然有備而來，短短的三言兩語，仿如堅實的盾牌，擋下了所有的炮火，讓拍桌咆哮的場子迅速沉澱。儘管會議終了，仍有人不服氣：「這一旦定案了，可不是能說拆就拆的，你得想清楚！」但幾年後，他的預言卻一一實現！摩天輪自營運以來，不但從未接過一位遊客或是住客嫌吵、嫌亮、嫌遠的投訴，反倒是受惠於這項特殊的景觀，飯店面對摩天輪的一二七個房間永遠是最貴、最早賣光的，﹁而每年一百五十萬的搭乘人次，更為MALL多帶來了可觀的消費人潮。﹂縝密的思索 打造樂園、飯店與購物中心三贏楊濟華，這位義聯集團董事長林義守十三年前三顧茅廬請來的專業經理人，在義聯集團中，他一人執掌了主題樂園、購物中心、建設開發三個重大事業，旗下更有三千多名員工、三十八位處長、協理、經理級的高階主管，甚至不乏留學各地的博碩士級專業人才。

而他所主導的義大遊樂世界，自開幕後已連續三年蟬聯入園人次、營收和滿意度的三冠王，門票收入更足足比第二名的劍湖山世界多出了五成。至於MALL，在去年百貨業一片蕭條之際，這位百貨大外行卻逆勢締造了四五％的成長率。所以去年集團的尾牙宴時，當所有的記者一擁而上，詢問著：「義大奇蹟是憑什麼締造的？」只見楊濟華笑著說：「或許我比你們更常問『為什麼？』『憑什麼？』吧！」的確，在競爭激烈的職場和商場，每一個決策就像打一場仗，一次次質問有如致命的交鋒，接得好，化險為夷，甚至旗開得勝；沒接好，動輒粉身碎骨！

而「質問」這個上班族最恐懼，也最迴避的功夫，楊濟華運用純熟，他永遠早一步明瞭客戶、老闆要質問他什麼，也總能一針見血地藉由問題，帶領團隊衝過難關。也正因為想的和你我截然不同，自進入職場以來，楊濟華的事業可說是扶搖直上，在早年創業時期，旋即累積了可觀的身家。

永遠比老闆多想一題、先問一題後來加入義聯集團，楊濟華更成為林義守最得力的左右手，儘管他對自己的真實收入總是低調，但據瞭解其身價已逾億元。「你只要比對方多預想一題、先問一題，就贏了！」就拿與老闆相處為例，對楊濟華來說，林義守就像是古代能夠容納直諫、寬容大度的唐太宗；而對林義守而言，楊濟華就好比勇於抗衡挑戰上司的魏徵。據林義守身邊的人透露，一提到楊濟華，他總說：「他好像攏知道我要問他什麼！理由很多，但每一個都有道理！」二○○○年，當楊濟華第一天來上班時，林義守遙指高雄觀音山上、三十多萬坪長滿相思樹、黃荊、山柚的雜樹林說：「我的地放很久了，想做度假村，有辦法嘸？」面對老闆多年來充滿疑問的夢想，楊濟華允諾三個月後給林義守一個肯定的答案。這段期間，他走訪了世界各地考察，蒐羅了數十疊資料，最後斬釘截鐵地說：「行！」行事縝密的楊濟華，當然早已料到在這「行」字的背後，老闆心中必定充斥著許多「為什麼」，因此不等林義守開口，在簡報中他分析各國的案例，句句直搗老闆心中的疑竇，並下了一個明確的建議：「行！但不能只有飯店，一定要有主題樂園和OUTLET MALL，這樣才能和國內所有的樂園與購物中心區隔，也才能拉開客層，老少通吃，而且投資金額要有五百億元！」一開口就要老闆拿出五百億元跨行投資，讓與會的同仁都露出了驚訝的表情，但林義守倒是被這引經據典的「證據」給說服，唯一不肯讓步的則是要楊濟華把大型的「主題樂園」規模縮小到「兒童樂園」。

林義守的反對理由其來有自：「我們的主題樂園只有三．七公頃，人家六福村一百公頃、劍湖山六十公頃；我看，弄個像圓山的那種兒童樂園就好！」然而，面對老闆的質問，楊濟華似乎洞悉林義守早會這麼說，平靜地回問：「一個受歡迎的主題樂園要比面積大，還是比設施多？」接著拿出早已做好的調查，佐證了他所說的「設施項目優於面積」的理論。

但經驗老到的林義守立刻回拋了一個關鍵問題：「我們面積這麼小，怎麼可能像人家塞進這麼多的遊樂設施？」只見楊濟華從容地拿出老早做好的格局規畫圖，告訴林義守，他打算倣傚韓國樂天樂園蓋一座七層樓的立體遊樂場，在這座建築內，足足塞進四十七項的遊樂設施，硬是比同業多了一項。果然，楊濟華這張暗藏已久的王牌，讓林義守拍案叫絕，順理成章應允了提案。

「我常常跟老闆吵架，但我很少輸！」楊濟華說，自己和林義守最激烈的爭執是○二年負責開發義大別墅區時，由於相較於市區土地容積率動輒可達四、五○○％，山坡地只有一二五％，因此，一般建商都會想盡辦法將容積率用完；沒想到楊濟華居然主張容積只用九五％，退縮建物以營造社區公設的寬闊感。

此舉讓林義守十分不以為然：「你告訴我，哪一個建商會不把容積用完的？沒有人這麼憨的啦！」然而，硬脾氣的楊濟華完全不想妥協，這惹得林義守終於按捺不住：「我跟你講，聽我的不會錯啦！」孰料，楊濟華居然理直氣壯地拿出國外成功的案例回嗆：「董仔，你原訂總銷十六億元，我保證賣到十八億元；若不夠的，我補！」針鋒相對下，林義守實在顛覆不了楊濟華的堅決與實據，勉為其難地答應。但後來證明，該案果然熱賣，達到十八億元的銷售額。

讓大品牌找不到理由拒絕設點自此之後，楊濟華在林義守的面前總是一言九鼎，只不過，同事和客戶更多的質疑卻並未因此停過。○九年，當義大購物中心已經完工時，招商成績卻奇慘無比，就連後來委託專業的物業開發公司負責招商，足足走訪了一千七百多家的品牌商，但後來使用執照都拿到了，依然沒有人願意上山場勘。

當年，正逢亞太影展計畫在台灣舉行，卻苦無企業贊助，於是楊濟華主動提出了三五○○萬元的金援計畫，條件是要將影展辦在義大世界；接著他邀約了各大國際品牌經理與會，而藉著「影展」，居然就這麼讓這些廠商間接場勘了。但精品願意進駐的關鍵，還是在於楊濟華的神機妙算。

事實上，在一面籌備影展時，楊濟華心中納悶：「到底這些精品廠商，需要什麼條件才會願意設點？」為了這個答案，他飛遍了世界各大都市，問過了不計其數的MALL和品牌經營者，後來發現，國際精品在一地設OUTLET據點有三大評估原則：一是要距離市中心十五至三十公里，不遠不近，人潮會到卻又不會搶了正品店的生意；二是據點要有高速公路連接；最後則是該品牌在這個國家擁有八家正品店以上，如此才有足夠的剪標貨源供應給OUTLET店。

這個研究結果，讓楊濟華豁然開朗：「距市區三十公里內、有高速公路，這不就是義大的優勢嗎？只剩下找有八家店以上的精品大店了！」於是，他停止了亂槍打鳥的招商，鎖定了Gucci等在台擁有八家店的品牌，自信地說：「我知道你們選店的原則，而義大正是你們要的！」這切中要害的提報會議，不偏不倚地切入廠商的邏輯，讓各大品牌無力反擊，最終成功地說服了Gucci等大品牌進駐。

質問與自問對楊濟華來說，是讓客戶、老闆點頭的妙招，卻也是身為主管的他，讓屬下折服的利器。一談起治軍之道，楊濟華自豪地說：「我應該是最閒的執行長吧！」相對於一般日理萬機的高階主管，總得面對部屬回答不完的問題，但他對三十八位幹部立下了一條內規：「找我開會，請把我會質問你的事情全想過一遍、找出答案，我要聽的是決策建議！」正因為如此，在楊濟華的要求下，所有主管都深諳「自問」之道，在每一次和老闆對話之前，不曉得預練過幾次的「沙盤推演」。

義大開發執行副總經理林俊昇說：「副董很少罵人，只會用問的，但他的每一個問題都像一把利刃，一開口刀刀見骨，讓人神經緊繃！」最經典的就是在某段時間，主題樂園因不明原因來客量下滑，楊濟華找來了主管詢問，該幹部一派輕鬆：「應該只是淡季！」沒想到楊濟華如連珠炮地拋出一堆問題：「你告訴我，其他每一家同業表現如何？」「去年淡季也這麼差嗎？」「淡季永遠只能是淡季嗎？」刀刀見骨質問 讓團隊績效大增話一說完，該主管啞口無言，摸摸鼻子私底下開了好幾場會議，找出業績衰退的答案，幾天後他再戰戰兢兢地回覆楊濟華：「副董，我看了客戶滿意度調查，原因是我們部分的遊具太危險，遊客覺得不好！」沒想到話一畢，楊濟華又是一陣窮追猛打：「是哪些器具？怎麼改善？怎麼評估改善的程度？」當部屬頭昏腦脹時，楊濟華居然拿出一份自己私下準備好的「遊具受傷率改善方案計畫書」，更讓部屬自慚形穢。

「要質問屬下，就不能外行，功課要做得比部屬多！」因此，在楊濟華的工作團隊中，很少人能糊弄他，而磨亮這把「質問之刀」的正是數據。楊濟華每每在質詢、檢核幹部時，都要他們提出數據佐證，這是因為一般執行長最頭痛的編預算和ＫＰＩ︵關鍵績效指標︶，往往會面臨底下單位浮報預算，而壓低ＫＰＩ值，然而楊濟華面對三十八位幹部，一聽完所有單位的數值，立刻用計算機加一加，只要總數鬥不攏總部數值，全部重來。這養成了所有單位在擬預算、訂目標時，私下老早做好跨部門協調，把資源和責任分配好。

今年春節，義大世界再度成為全台遊園人次和營收最高的主題樂園，而谷歌全球總部的統計，更顯示義大是台灣人最愛搜尋的街景，當初來自公司內部、客戶的炮火，如今化為禮讚。質問，曾是一般人敬而遠之的負面之詞，但楊濟華讓這個動詞，有了全新的價值！

楊濟華

出生：1955年

現職：義大開發、義大國際副董事長兼總經理經歷：泛僑公司總經理、義大開發公司總經理

學歷：真理大學企管系

找我開會，請把我會質問你的事情全想過一遍、找出答案，我要聽的是決策建議！

你只要比對方多預想一題、先問一題，就贏了！

你們想問的，我都問過自己。

我敢提，自然就有解方！

楊濟華的私房提問單 —— 鑽石質問法案例：當發現遊樂園業績衰退，質問部屬時…題目 和部屬共同找出業績衰退的主因…先問 我們自己發生了什麼事情？（釐清內部的問題）再問 客人對我們的反應是？

衰退是週期性的？持續性的？還是特例？

有什麼辦法可以解決？

先問 別人也跟我們狀況一樣嗎？（參考同業狀況）再問 其他同業這次的業績是？

人家做了什麼而我們沒有？

別人的作法適合我們嗎？

最後問 我要用什麼數據來檢驗你們的成效？

隨著年齡增長，自律神經處於不穩定狀態時，身體會感受到疲累不適， 如果想與超一流菁英一樣，讓人生活得豐富精采，不受時間影響， 只要在日常生活中改變一點點，你也可以是一流菁英。

每個人都會一年比一年老，毫無例外。縱使你擁有卓越能力，也無法改變這項事實。不過，越成功的超一流菁英，越懂得隨著時間成長，一年比一年過得更豐富精采。

我認為關鍵之一就是「自律神經」。簡單來說，自律神經就是控制所有內臟器官，尤其是控制血管的神經。此外，人類生命活動中最重要的「呼吸」，也是由自律神經掌控。

自律神經是由「交感神經」和「副交感神經」兩種神經組成。以汽車來比喻，交感神經可說是油門，交感神經活躍時，血管收縮、血壓上升，情緒會亢奮，人也會充 滿活力。另一方面，副交感神經相當於煞車，副交感神經活躍時，血管會適度放鬆，血壓下降，情緒平緩，人也會感到冷靜。

就與開車的道理相同，唯有保持油門（交感神經與煞車副交感神經）平衡狀態，才能將人的身心功能發揮到極致。遺憾的是，現代社會很容易導致身心失衡。壓力、 不安與恐懼會壓抑副交感神經，讓交感神經持續處於活躍狀態——這就是自律神經失調（身心失衡的現象）。最明顯的症狀是，不明原因的身體不適，以及做什麼事 都不順利。這些「無名病」以及毫無來由的委靡不振，就是自律神經失調的表徵。

自律神經失調 易感疲累

不只如此，副交感神經的作用會隨著年齡增長逐漸下降，男性在三十歲、女性在四十歲過後，副交感神經的功效就會大幅降低——換句話說，正是由於副交感神經功 效不彰（自律神經失調），才會導致男女分別過了巔峰年齡之後，深刻感受到體力急劇下降，甚至出現更年期障礙的原因。反過來說，當一個人隨著年齡增長，活得 越來越豐富精采，就代表對方平常十分注重健康，隨時調整紊亂的自律神經。

無論是哪個領域的菁英，每個人的五感都很敏銳，而且對於大自然的感受性最為強烈。乍看之下，體會四季變換的感受性似乎與身體健康、成功人生毫無關聯，不過，這是極為重要的特質。因為敏銳的五感，是「自律神經平衡極度穩定健康」的證明之一。

當自律神經平衡處於極度穩定健康的狀態，優質血液就會運送至身體的每一個細胞，不只能促進腸道與肝臟等內臟功能，還能喚醒大約六十兆個體內細胞。長久下來，視覺、聽覺、嗅覺、觸覺與味覺等「五感」便會越來越敏銳。

感受四季變化 豐富人生

以戶外運動高爾夫球為例。看到全盛時期的老虎．伍茲與日本選手石川遼的傑出表現，讓我深深體會到，他們不只能感受風的氣息，簡直就與大自然融為一體。日本 第一摩托車賽車手秋吉耕佑也是其中之一。無論在多惡劣的氣候下比賽，他絕不會逆天而行，而是將自己融入大自然裡。

若是你也想像超一流菁英一樣擁有靈敏的感受性，第一步就是要磨練對於大自然的感覺。只要從今天起不斷累積小小的改變，就能輕鬆做到。早上出門時不妨仰望一 下天空，感受風的氣息。或者是晚上回家時，不要一直拖著腳步嘆氣說「今天好累喔」，抬頭仰望一下天空，感受風的輕撫。

縱使你正處於高壓狀態，導致自律神經失調，五感也變得遲鈍，只要持續仰望天空，感受風的氣息，絕對能發現不一樣的東西。有時你會聞到淡淡的七里香香氣，發 現春天的腳步近了；有時空氣中帶著丹桂香氣，捎來秋天即將降臨的訊息。運用這個方法慢慢體會，可進而鍛鍊出敏銳的五感。

擁有敏銳的五感不只是成為一流菁英的必備條件，更能讓人生豐富精采。

(本文摘自第一、二章•孫蓉萍整理)超一流菁英的「健康」奧祕

作者︰小林弘幸

1960年出生於埼玉縣，順天堂大學醫學部教授，日本體育協會官方認可運動醫學醫師。畢業於順天堂大學醫學部，修完順天堂大學研究所醫學研究科課程。先後 服務於倫敦大學附屬英國皇家兒童醫院外科、愛爾蘭都柏林聖三一大學附設醫學研究中心等，回國後曾任順天堂大學小兒外科講師、副教授。身為自律神經研究領域 的專家，從醫學觀點研究分析如何才能發揮最佳表現，協助許多運動明星與藝人更上一層樓。

譯者：游韻馨

出版：春天出版（2015年11月）

撰文 / 小林弘幸

從小立志賣章魚燒的永松茂久，不但在26歲就達成夢想， 更藉著書和演講，對上班族傳遞日本傳統的利他精神，希望每個人才都成為人「財」，發揮自己的價值，對他人有所貢獻。

還記得小時候「我的志願」是什麼？很多人的答案是：當醫師、當老師、當棒球選手……，不過，出身日本九州的永松茂久在小學五年級，就理直氣壯地表示：「我長大以後要賣章魚燒！」四十一歲的永松茂久目前在九州經營「向陽之家」等六家餐廳；十年前還開始寫書，傳達他從經營和生活中體悟到的理念，近二十本著作的累計銷售量約六十萬冊。此外，永松茂久五年前開始演講，平均每個月有十到十五場，每場聽眾少則百人、多則千人。聽過他演講的人次累計達三十萬，主要聽眾是商務人士，其中又以三十多歲的青壯年居多，可說是許多上班族的人生導師。

上班族最常問他的是：「怎樣才能成功？」其實永松茂久的職場成功術非常簡單：無論何時何地，都以利他（For you）精神為出發點。

笑，是他的出發點

想看見客人、員工開心

永松茂久從小就在商店街長大，小時候曾在章魚燒店裡幫忙，看到客人吃美食露出滿足的笑容，於是下定決心，長大要開一家章魚燒的店。他花了兩年的時間在「築地銀章魚」研修並參與創業後，二十六歲回到故鄉，終於擁有自己的店。

他是為了想看到大家的笑容而開店，但經營章魚燒店一年之後，卻發現：「我的員工沒有笑容。」不禁開始懷疑自己的初衷是否變調了。永松茂久想起祖父曾說：「人生迷惘的時候，就去知覽。」知覽位於九州鹿兒島縣，是二次大戰時日本神風特攻隊的基地，當地的會館內留有隊員的遺書。不論戰爭的對錯，他從這些遺書中，看到日本人的利他精神，也就是「為別人著想，珍惜對自己重要的人」。

觀念改變之後，永松茂久開始實踐利他精神，員工因此恢復了笑容，業績也跟著成長。但他並未大舉展店，認為與其經營連鎖餐飲業，不如確實地服務好店裡的每一位顧客，讓客人開心。當時他還在店裡舉辦慶生活動，廣受好評，成為小學生憧憬的名店。

「有一天，一位小學老師來店裡指名找我，原來她在班上調查同學們的夢想，第一名竟是在我的店裡工作！因為孩子們看到我的員工開心工作，希望長大以後也能來當店員。」不論從自己經營，或是他提供給企業諮詢的顧問經驗，利他精神絕對和業績成長有正相關。

仁慈，是他勝出關鍵想永續經營，絕不能自私業主如果只想到自己的利潤，或只想完成自己的夢想，因此偷工減料、壓榨員工，絕對不會成為永續經營的企業。「經營有三件事情缺一不可：第一是要有夢想和願景，第二是要有完善的財務規畫，最後是要仁慈。」一般職員也是如此。只想到自我，只會不斷抱怨公司、覺得客戶或家人沒有善待自己；如果抱持著利他精神，就會思考：我能替客戶多做些什麼？怎麼幫上司或部屬？我可以對公司有什麼貢獻？這樣不但會從中得到成就感和快樂，努力最終也會得到認同。

做，是他的實踐方式不斷實驗，直到找到好方法至於具體的實踐方式，永松茂久的觀念也很簡單，就是「重複做」。「我一直很重視讀和聽。我的習慣是一本書讀很多次，而不是讀很多書；另外我向前輩請教或去聽研討會，會錄音、也會買CD，反覆聽好多遍。無論是書，或是別人說的話，一定有值得學習的地方。我會把這些方法應用在工作上，如果發現行不通，就會捨棄，實驗別的方法。

」靠著不斷地讀、聽、實踐別人的工作智慧，自己會愈來愈進步。

經營餐廳、到全國各地演講、寫書等，永松茂久的行程滿滿，他管理時間的祕訣只有兩個字：授權。因為秉持著利他精神，自然能把現有的員工變成一流人才，成為公司的人「財」。他在《好主管的覺悟》一書中，特別提點主管應該注意的幾件事。

例如，他認為刻意保持鈍感、不要想太多的人才會成功，「不會看場面，或是不了解部屬的心情，無法成為好的主管；如果太注意場面，太在乎別人的感受，該講的話說不出口，也不適合當主管。」提升員工們的成就感很重要，但也不要讓蠻橫無理的反抗耽誤太多時間。

此外，「過於凸顯『我』的主管會讓組織僵化。把工作交給擅長的人去做，一起讚賞別人的好點子，創造出具有彈性與包容力的團隊，才能讓你的成員工作得很幸福。」而且別跟部屬搶工作，「主管不應該什麼事都親力親為，還自滿『全都是我做的』，反而應該經常說：『這都是拜這個人所賜、託這個人的福』，被提及的人會很開心。」無論主管或員工，貫徹利他精神，是職場成功的不二法則。

永松茂久

出生：1974年

現職：人財育成JAPAN董事長、知覽富屋食堂螢火蟲館特任館長

學歷：明治學院大學

成績：經營向陽之家、博多屋台幸龍等６家餐廳；著有《感動的條件》等書

好主管的覺悟：

用最少力氣打造

精銳團隊的技術

作者︰永松茂久

譯者：張佳雯

出版：時報（2015年12月）

撰文 / 孫蓉萍

為了端出好績效，投信公司必須能繳出讓受益人滿意的成績單。 在國際金融局勢動盪之際，贏家們的作法值得借鏡。

操盤一三六個月，報酬率三一五％，同期加權指數報酬率三四％林公洽 贏家之道 找出門當戶對的公司操盤十幾年來，我一直是固定的選股邏輯，投資最重要的是夠不夠了解自己，以及持股的心態。

我原本念台北工專〈現為台北科大〉電機科，因為對投資有興趣，改念輔大國貿系、淡江金融所，而踏入這一行。如果把賺錢當目的，會覺得投資很辛苦；如果把研究過程當作樂趣，就像每位成功的企業家，都是先有創業熱忱，再談賺錢，最後真的賺到錢。

投資也一樣，惟有先深刻了解自己，才知道自己當下身在什麼位置，該用哪一種策略。對我而言，只要產品有報價，例如太陽能、DRAM、面板、鋼鐵，不論市場怎麼分類，我就視為景氣循環很長的「原物料股」，並且遠遠避開。

因為我認為，有什麼能力做什麼事，我無力正確分析油價，又如何投資塑化股？投資想贏，資訊一定要對稱，當塑化大廠判斷油價走勢，也是依靠國外大型投行的報告，那麼在資訊不對稱之下，投資這類標的，勝率當然會降低。

讀者或許會問，經理人可以Call（拜訪）公司，一般人根本見不到經營階層，資訊也是不對稱。其實要打破這個處境，最好辦法就是參加股東會。再怎麼低調的公司，老闆至少會在股東會亮相，平時懶得打電話求證，為了自己的血汗錢，請一天假、親自跑一趟股東會，好好發問，也能取得許多有用資訊，也是一般投資人提高勝算的基本功課。

選股不貪心 不宜超過十檔當然，自己熟悉，或有人脈可了解經營細節的公司，更是投資人的好選擇，這類標的又以日常生活常見的龍頭股為代表。

最具體的例子，像是台北市有幾家老字號牛肉麵，這些店家廚師團隊多半很穩固，而且餐點隨時依物價調價，生意還是絡繹不絕，有高度定價權。往這種方向思考，就能了解「好公司」該如何認定。同時，選股切忌貪心，追蹤五家公司已經很多，一般散戶持股不宜超過十檔。

我的投資中心思想是要熟悉每家公司，從產品技術實力、經營方向，甚至管理階層異動，盡可能掌握。像是一家上櫃醫材公司，我持有長達十年，即使短期內大漲大跌，我也無動於衷，就是因為長期關注，已十分熟悉，所以放心。

另外，挑股票還有一點很重要，就是要找「門當戶對」的公司，並不是買到主流股，就一定賺錢。我深知自己來自小投信，因此專注在股本五億至十億元左右的公司；通常拜訪經營階層時，對方也會較有意願坦誠分享資訊。當然，持股組合裡，還是有一部分大型股，這主要是避險的功用。

至於選股方式，初期不外乎用「毛利率高低」、「每股現金價值」等指標篩選，因為毛利率高低代表公司產品競爭力，所以毛利率在二○％以下，以及不熟悉的原物料股，一開始就被排除。此外，公司帳面現金減總負債再除以總股數，算出每股的現金價值，若大於當時股價，代表公司價值被低估，也是我追蹤的對象。

長期而言，判斷進場時機，基本面占八成，籌碼、技術面因素占兩成，投資人參照過去EPS（每股純益），拿捏成長性、估算本益比合理區間後，別管大盤，在底部量縮時進場，較有勝算的時機。

（黃瑋瑜）

林公洽

現職：德信數位時代基金經理人（自2004年10月起）經歷：德信投信全權委託部襄理學歷：淡江大學財務金融研究所操盤八十五個月，報酬率一七○％，同期加權指數報酬率七七％林彥良 有錯就改 操盤不能太「鐵齒」基金操盤多年，看著市場瞬息萬變，我深刻體悟只有一件事不會變，就是勇於認錯。

以前開玩笑說：「總有一天會拗對」，現在改口成「明天會更好，今天活不了。」基金經理人背負績效壓力，要在市場存活，絕不能太「鐵齒」；發現錯誤，馬上調整，比選對個股更重要。

要避免投資犯錯，最簡單、直接的方式就是落實停損。停損機制又可分為價格停損，及因公司基本面表現不如預期，而被迫停損。像股價利多不漲、營收獲利低於原先預測，都得順勢調節持股。有時受大環境或系統性風險拖累，導致股價重挫。此時自然也是「走為上策」，執行停損。

例如，蘋概股精神領袖大立光，一五年六、七月營收公布，業績雖有成長，但股價不領情，一路下跌。遇到這種情況，個股利多不漲，硬著頭皮也要當機立斷、先行減碼，微幅降低基金持股。又像是突發事件、突發性利空，都要趕緊減碼，因為基金操作是一種競賽，當大家都在同一艘船上時，就是先賣先贏。

另外，心態調整也很重要。很看好某檔個股時，要能耐得住性子，不能一下全部押注，否則日後有任何風吹草動，都會造成很難克服的心理壓力，這道關卡克服不了就先輸了，長久下來，這一行一定待不久。換言之，只有明顯具攻擊能量、馬上將發動的個股，才值得重押，若沒有這樣把握，就要練習緩慢進場。

這些年操盤經驗告訴我，要選對股票，投資題材實不實在，及其流動性，是相當重要的考量。有一句話說：「股票漲，是用錢堆的；股票跌，是用風吹的。」讓我感受深刻。像一五年，在中國空氣汙染議題炒作下，水資源、環保題材成為投資顯學，相關概念股走勢扶搖直上。

不過，有一家生產管線的概念股，一五年六月營收明顯下滑，到七、八月，營收連兩月雙位數衰退，市場毫不留情砍出，股價從四十九元附近，一路腰斬跌到二十四元。後來才知道，在中國，大口徑的管路取得認證後，才能參與標案，到真正出貨，可能已是半年後的事，市場資金講究投資效率，自然二話不說退場，打回原形也在意料之中。

月線辨強弱 季線看多空

類似這種情況，只能落實停損；但在此之前，勤拜訪公司、多讀研究報告，檢視營收等基本動作，都必須做足。一旦選定標的，就嚴守「買在相對低檔、賣在相對高檔」原則，以基本面為核心，技術面為參考，藉由月線分辨個股強弱，季線區分標的多空，謹慎出手，減少犯錯機會。

判斷一檔個股是否值得投資，我用幾個面向評估：五○％看基本面、三○％技術面、一○％籌碼面、一○％題材。未來一年，公司誠信、股價評價高低，還是我選股的根本原則，加上產業趨勢、公司競爭力及營運動能等主軸，從生技醫療、節能環保、物聯網相關，及汽車電子零組件尋寶。財務狀況差的，絕不投資。

其中，汽車電子族群市場共識最高，這幾年表現也最好，全球重量級企業都想切入，像三星、谷歌等；因為與手機、行動裝置相比，一輛汽車至少就有四、五十顆以上的IC，使用量更大，更增添投資想像。

（歐陽善玲）

林彥良

現職：統一台灣動力基金經理人（自2009年1月起）經歷：統一全天候基金經理人

學歷：政大會計系

撰文 / 口述．林公洽、林彥良 整理•黃瑋瑜、歐陽善玲