📖 ZKIZ Archives

招行副行長李浩---認識招行的不足

http://blog.sina.com.cn/s/blog_538414290102durw.html

[轉載]丁偉：招行零售銀行佈局

http://blog.sina.com.cn/s/blog_538414290102dyhm.html
這篇文章有兩點值得注意：
1：招行強調不能對客戶下手太狠，要關注長期潛力。我在與銀行業人士的交流中，也注意到這點確實很重要。
2：招行通過產品鎖定存款，特別是活期存款，而不是靠價格戰，這在利率市場化的未來非常重要，這也是優秀銀行普遍採用的方法，在博文《2011年銀行業年報橫向分析》上篇中我重點強調了這點。
總體上看，股份制銀行中，招行二次轉型接近完成，民生一次轉型接近完成，準備進入二次轉型的前期準備，其它銀行還看不到轉型。

招行的未來銀行

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2235

9月18日，招行公佈了一個大計劃，它正朝「無卡化」更進一步。這家銀行將互聯網視若對手，並決定在3年至5年內拋棄所有的卡片。

與HTC的合作是第一步。招行與HTC推出的這款手機錢包，將銀行卡加載在內置安全芯片的3G手機上，使其具有支付功能。

在收銀台具有「閃付（Quick Pass）」標識的銀聯POS機上，用戶只需靠近機器「刷」一下手機即完成付款。不需要輸入密碼、當然也不會找回零錢，客戶可以利用一卡通與「手機錢包」的綁定隨時隨地進行充值—每筆不超過1000元人民幣。

招行與HTC的合作基於NFC（Near Field Communication，近場通訊功能）協議。HTC在中國市場上三款最暢銷的NFC手機上預裝了招商銀行「手機錢包」，型號分別為Desire C、One XC和One X，支持移動、聯通、電信三大運營商。售價為1699元至4399元。

在和HTC合作之前，招行曾找過三星。「三星入境中國年份很久，生產環節變化產生的花費更高。」HTC的產品經理羅峰說。

此次合作，招行的投入為軟件開發與營銷。HTC的成本則在硬件上—包括測試，綁定與開發內置卡。每部手機的成本約為400元至500元。

「招行希望可以穩定已有客戶，並非主要招攬新客戶。」招商銀行副行長丁偉稱，招行提出這種創新理念，也更為看重品牌的意義。

招行認為自己應該像一家IT公司那樣行事。招行也是為數不多在大數據上希望更有作為的銀行。它更換了IT系統，並加入了一些數據模型與新的算法，可以抓取用戶的使用習慣，並向不同的人群推送不同的廣告。

在合作達成前，招行曾有過移動支付的嘗試。招行曾在2011年下半年和富士康合作，讓富士康在華工廠的十萬名員工使用一種非常簡單但帶有支付功能的手機。中國內地可供手機移動支付的終端約有100萬個，主要分佈於超市與便利店中。

按照行業對未來銀行的構想，所有的交易基本都通過網絡（也可以是移動互聯網）完成，物理網點和ATM機的數量都將萎縮。人們甚至可以完全拋棄現金。儘管這是一種未來的趨勢，但迄今為止很少有銀行主動推進，因為成本很容易被推高。

招行成了中國市場的先行者。

招行一系列的市場創新舉動

1995年7月
招行發行「一卡通」，它是招商銀行向社會大眾提供的、以真實姓名開戶的個人理財基本賬戶。

1997年
招行推出中國境內第一個系統的網上銀行—一網?通。

2002年
率先在國內發行國際標準信用卡，此後招商銀行又推出了粉絲卡、航空卡、百貨卡、商務卡、白金卡、無線卡?等。

2002年10月
招行面向個人高端客戶提供「金葵花」理財業務。

2003年
招商銀行在國內銀行業首家推出公司銀行業務「點金」品牌，為客戶提供金融解決方案。

2006年
在同業中率先試水公司理財領域，開創了國內商業銀行作為理財計劃的發行人和管理人為機構客戶提供資產管理類服務的先河。

2009年2月3日
招商銀行推出全新個人經營貸款產品—「周轉易」，專門幫助小企業經營者解決貸款融資的難題。

2011年
率先開展移動支付領域的業務，並提出在未來幾年內「消滅信用卡」的戰略目標，力求將信用卡功能全面移植到移動終端設備中。

2012年
招商銀行全新推出的經營貸款產品—「生意貸」，為小微企業主建立了方便快捷的融資新渠道。

CBN實習記者/唐柳

招行投資者的未來：雪球、雪道、推動力 枯榮

http://blog.sina.com.cn/s/blog_54e40a1e01014x0v.html

股價不變
600036	淨利潤	攤薄每股收益	稅後每股派息	持有股份	派息	派息時股價	派息買入股數
2011	361.29	1.67	0.42084	95837	40332.04	11.6	3477
2012	441.59	1.78	0.4806	113114	54362.54	11.6	4686
2013	494.58	2.00	0.54	117800	63620	11.6	5484
2014	553.93	2.24	0.60	123285	74571.82	11.6	6429
2015	620.40	2.51	0.68	129713	87875.56	11.6	7575
2016	694.85	2.81	0.76	137289	104168.6	11.6	8980
2017	778.23	3.15	0.85	146269	124300.1	11.6	10716
2018	871.62	3.53	0.95	156984	149414.9	11.6	12881
2019	976.21	3.95	1.07	169865	181075.4	11.6	15610
2020	1093.36	4.42	1.19	185475	221441.3	11.6	19090
2021	1224.56	4.93	1.33	204566	272440.3	14	19460
2022	1371.51	5.50	1.49	224028	332822.4	19	17517
2023	1536.09	6.14	1.66	241548	400306.7	23.2	17255
						期末股票市值	2151510
						牛市後市值	5603908

情景2：

 

股價下跌
600036	淨利潤	攤薄每股收益	稅後每股派息	持有股份	派息	派息時股價	派息買入股數
2011	361.29	1.67	0.42084	95837	40332.04	11.6	3477
2012	441.59	1.78	0.4806	113114	54362.54	10.44	5207
2013	494.58	2.00	0.54	118321	63901.22	9.40	6801
2014	553.93	2.24	0.60	125122	75683.05	8.46	8950
2015	620.40	2.51	0.68	134072	90828.14	7.61	11934
2016	694.85	2.81	0.76	146006	110782.6	6.85	16173
2017	778.23	3.15	0.85	162179	137820.8	6.16	22356
2018	871.62	3.53	0.95	184536	175637.7	5.55	31656
2019	976.21	3.95	1.07	216192	230459.8	4.99	46153
2020	1093.36	4.42	1.19	262345	313217.3	4.49	69696
2021	1224.56	4.93	1.33	332040	442210.8	14	31586
2022	1371.51	5.50	1.49	363627	540215	19	28432
2023	1536.09	6.14	1.66	392059	649742.9	23.2	28006
						期末股票市值	1178998
						牛市後市值	9095775

 

情景3：

股價上漲
600036	淨利潤	攤薄每股收益	稅後每股派息	持有股份	派息	派息時股價	派息買入股數
2011	361.29	1.67	0.42084	95837	40332.04	11.6	3477
2012	441.59	1.78	0.4806	113114	54362.54	12.76	4260
2013	494.58	2.00	0.54	117374	63389.91	14.04	4516
2014	553.93	2.24	0.60	121891	73728.45	15.44	4775
2015	620.40	2.51	0.68	126666	85810.93	16.98	5053
2016	694.85	2.81	0.76	131718	99941.91	18.68	5350
2017	778.23	3.15	0.85	137068	116481.1	20.55	5668
2018	871.62	3.53	0.95	142736	135853.7	22.61	6010
2019	976.21	3.95	1.07	148746	158562.6	24.87	6377
2020	1093.36	4.42	1.19	155123	185203.5	27.35	6771
2021	1224.56	4.93	1.33	161894	215610	30.09	7166
2022	1371.51	5.50	1.49	169060	251160.6	33.10	7589
2023	1536.09	6.14	1.66	176649	292752.5	36.41	8041
						期末股票市值	4242950
						牛市後市值	6431037

 

情景4：

股價\利潤不變
600036	淨利潤	攤薄每股收益	稅後每股派息	持有股份	派息	派息時股價	派息買入股數
2011	361.29	1.67	0.42084	95837	40332.04	11.6	3477
2012	441.59	1.78	0.4806	113114	54362.54	11.6	4686
2013	441.59	1.79	0.48	117800	56803.57	11.6	4897
2014	441.59	1.79	0.48	122697	59164.84	11.6	5100
2015	441.59	1.79	0.48	127798	61624.28	11.6	5312
2016	441.59	1.79	0.48	133110	64185.95	11.6	5533
2017	441.59	1.79	0.48	138643	66854.1	11.6	5763
2018	441.59	1.79	0.48	144407	69633.17	11.6	6003
2019	441.59	1.79	0.48	150409	72527.76	11.6	6252
2020	441.59	1.79	0.48	156662	75542.68	11.6	6512
2021	441.59	1.78	0.48	163174	78365.99	14.00	5598
2022	441.59	1.77	0.48	168772	80729.09	19.00	4249
2023	441.59	1.76	0.48	173021	82430.78	23.20	3553
						期末股票市值	1817277
						牛市後市值	4014078

情景5：

 

股價\利潤變化
600036	淨利潤	攤薄每股收益	稅後每股派息	持有股份	派息	派息時股價	派息買入股數
2011	361.29	1.67	0.42084	95837	40332.04	11.6	3477
2012	441.59	1.78	0.4806	113114	54362.54	11.6	4686
2013	0	0.00	0.00	117800	0	6	0
2014	0	0.00	0.00	117800	0	5	0
2015	132.477	0.54	0.14	117800	17041.07	4	4260
2016	264.954	1.07	0.29	122061	35314.73	5	7063
2017	397.431	1.61	0.43	129124	56037.28	6	9340
2018	441.59	1.79	0.48	138463	66767.2	7	9538
2019	441.59	1.79	0.48	148001	71366.52	10	7137
2020	441.59	1.79	0.48	155138	74807.83	11.6	6449
2021	441.59	1.78	0.48	161587	77603.67	14.00	5543
2022	441.59	1.77	0.48	167130	79943.8	19.00	4208
2023	441.59	1.76	0.48	171338	81628.93	23.20	3518
						期末股票市值	1799600
						牛市後市值	3975031

 

情景1：假設淨利潤12%的增速，30%的派息，股價維持不動，全額參加2012年配股，10年後出現一波小牛市，股價上漲一倍；

情景2：假設淨利潤12%的增速，30%的派息，股價每年持續下跌10%，全額參加2012年配股，10年後出現一波小牛市，股價累計上漲一倍；

情景3：假設淨利潤12%的增速，30%的派息，股價每年持續上漲10%，全額參加2012年配股，10年後出現一波小牛市，股價累計上漲三倍；

情景4：假設淨利潤保持不變，30%的派息，股價維持不動，全額參加2012年配股，10年後出現一波小牛市，股價上漲一倍；

情景5：假設遭遇經濟危機，2013年-2014年壞賬率從0.56%升至5%，為此撥備超過800億人民幣，導致連續兩年接近虧損，沒有派息，2015年開始逐步緩慢恢復盈利，並且在三年後由於利率市場化導致盈利增速為0。股價繼續大幅下跌，但10年後出現小牛市；

 

結果：有違背常識的是，股價持續下跌和盈利派息持續增長模式下，一旦股價恢復到合理水平（小牛市下PE為3.7倍），總收益率將達到670%，是全部情景中最高的。這比股價持續上漲，年均漲幅10%，累計上漲三倍的情景，高出一倍多！而最悲慘的情景5下面，即便不出現所謂的小牛市，10年股價沒有漲幅，10年累計收益率也有61%。

 

結論：最重要的是公司持續盈利，持續盈利增長，維持高水平派息，至於股價，其實沒有人們想像中那麼重要。而且甚至遇到這類公司，為了長期盈利最大化，你應該期望它持續長期下跌，而不是上漲。這就是招行投資者的未來：雪球、長長的雪道、堅持不懈的現金流推動力（派息、股神的保險、票據業浮存金持續投入）。

 

招行投資者最壞的幾個情景：

情景2：公司沒問題，股價未來10年持續大幅下跌61%，只有熊市，沒有牛市，結果是10年後每年拿到派息31萬人民幣，相當於3年多回收期初投資，期末總市值117.8萬。

情景5：公司出現很大問題，股價大幅下跌，期間最大跌幅60%多，10年期間股價不變，期末每年拿到派息7.48萬人民幣，總市值179.9萬。

 

簡單推算，沒有仔細勘查失誤。

另一個角度看民生-------民生VS招行？你們選錯對手了 成財

http://xueqiu.com/2374042794/22498094
今天看到還有人在討論民生銀行，就來囉嗦幾句，本來以為已經不是個話題了。

大家都喜歡把民生和招行比，其實我覺得這是有問題的，這兩位做的事情不太一樣。如果你把民生銀行歸入小額貸款行業，你會發現它好強大。

先給結論，方便對數字頭痛的人：由於民生銀行擁有小額貸款行業唯一一塊全國銀行牌照（記住我們把它歸入小貸業），他可以利用國家背書的銀行信用，拿到全行業最低成本的資金（2%），然後以市價的一半出售（10%左右）。由於價格超低，公司挑客的空間很大，圍繞衣食住行、地區行業龍頭等等，而不是只能吃銀行的剩飯，房地產之類。

另一方面，由於公司規模巨大，網點分佈全國，大數定律是用得上的。2500億的商貸通，其他5600家競爭對手合計也只有5000億餘額，每家就幾十個客戶，沒有什麼大數可言。

而且公司兼營銀行業務，擁有全行業最先進的內控，管理和IT系統，成本和效率遠遠好於同業（再次強調我們把它歸入小貸業）。根據張化橋的說法，目前小貸公司很多程序還是用人工記錄，手算的，而且貸款之前，連央行的信用報告都查不到，要委託關係好的銀行幫忙去查。

同時，又由於公司利用國家背書的銀行信用（這個真好使），可以加到很高的槓桿（20倍），因此公司8%的利差雖然低，但是最終的ROE卻不低。

我想說的是，要比較的話，就要把民生和他的競爭對手比較。不然的話我說民生比中國神華優秀，你要如何去分析呢...

按照這個角度，民生其實是想利用自己的銀行牌照去搶小貸公司的飯吃，招行是利用網絡和服務，搶四大行零售的飯吃。

同時，大家在否定民生的時候，事實上是在否定整個小額貸款行業。而招行正在進入這個行業，邏輯扭曲了嗎？

這貼這麼熱，就再分享一些資料吧，公佈一些利空，以平衡這篇文章的視角。其實在小額貸款的發源地印度，去年這個行業就已經爆掉了。而爆掉的原因，就是高收益吸引了大量資本進入這個行業，然後風控一鬆，壞賬就出來了。國內會不會這樣，有待跟蹤研究。

印度最大的小額貸款機構SKS小額信貸，有530萬借款人，去年的年收益達19%，該機構上市之後，股票大受追捧，在很短的時間裡股價就上漲了60%。較高的資本回報率吸引了大量的國際熱錢和私人資本，投資小額信貸的投機者蜂擁而至，剎那間小額信貸機構在印度如雨後春筍，自然造成巨大的競爭，機構間搶客戶，不管借款人的還款能力，也不管社會效益，造成了大規模的違約風險。小額貸款機構過於集中的分佈也激發了公司之間的惡性競爭，由於未能採取有效措施限制多重貸款行為，同一客戶往往以相同名義在多家公司獲得貸款，這種為爭奪市場盲目擴張的行為，造成客戶過度負債，超過還款能力，最終導致違約，以及絕望自殺等慘劇發生。

投資還是得有國際視野。


————————————————————————————————————

下面是詳盡分析：

先來看看什麼是小額貸款行業，香港上市的兩家公司，中國信貸和金榜集團，都是張化橋的愛股。

第一家：中國信貸 市值12億港元，8倍PE，1.7倍PB。

產品，以一單交易為例：
貸款金額7000萬，已有餘額9000萬，單一貸款人（房地產）合計佔貸款組合的20%。
利率：21%-23%  +服務費：1%-3%
期限：6個月        方式：股份抵押（借款人淨資產5億）

成本：資金來源70%是股權，要求收益率假設是10%，不過分吧；30%是貸款+債券，利率9.5%-11%。因此，平均看資金成本大約就是10%，以上面交易的收益率計算，貸款利差為15%。

槓桿：負債率低，只有30%，槓桿為1.4倍。因此儘管利差很高，但ROE只有20%左右。

————————————————————————————————————

第二家：金榜集團  市值8億，0.3倍PB。背景很深，董事長是以前中信集團主席王軍，私募巨頭弘毅也入股了，給的估值大約是13億。

產品：以一單融資租賃為例：
設備價值2500萬，租3年，租金總額2930萬。相當於一筆1.5年期的2500萬貸款，算出來利率為11.5%，比上面的低很多。（這裡我算錯了，設備3年後應該會買斷，還有一筆收入，收益率11.5%以上）

不過融資租賃是新業務，公司主要經營貸款，因此綜合收益率應該也在20%附近。

成本：資金來源和上面差不多，成本大約也在10%附近，利差10%以上。

槓桿，負債率40%，槓桿1.6倍。

ROE：不好意思，公司是虧損的，因為之前一筆珠海貸款壞了，要提幾千萬的損失。沒錯，是一筆壞賬就虧損了。

————————————————————————————————————

最後來看民生銀行：市值1700億，1.1倍PB，5倍PE。2500億的商貸通餘額。

產品：商貸通，不用介紹了。利率按2011年約10%，非常便宜的產品。

成本：存款成本2%，500億小微支持債成本4%，綜合起來看在2.4%，利差8%。

槓桿：95%負債率，20倍槓桿。

ROE：按照30%成本收入比，25%稅，8%利差計算，2500億商貸通已經有100億的淨利潤，目前賣17倍PE。附送一間2萬億資產的垃圾銀行。


查看原圖

——————————————————————————————————————

引用幾段話，來自花都萬穗小額貸款公司主席張化橋，以前的瑞士銀行董事：

全國6000家小額貸款公司面臨著一個共同的挑戰。除了少數幾家小貸公司有像樣的IT設施，其它都是土法上馬，當然沒辦法做大業務。一個公司1－2億股本金，依靠手工能做多大？如果每家小貸公司都開發自己的IT系統，這就是6000個小兒全，全社會有多少重複勞動？我們可以共用一套中央系統嗎？我很想知道。

如果沒有像樣的IT，小貸公司就不能做千千萬萬的微小貸款，也就只好發放大額貸款，吃銀行的剩飯。小貸公司的放款利率（年息24％上下）大大高於銀行的貸款利率（8－9％），如何保持長期的競爭優勢？這會成為一個惡性循環。高風險的客戶到小貸公司，低風險的客戶到銀行。

缺一個徵信系統。商業銀行可以用人民銀行的徵信系統。雖然這個系統有缺陷，但是遠遠好過沒有。現在，在多數省市，這個系統並沒有對小貸公司開放。在開放的省市，這個系統收取的使用費也是個門檻。這是歧視還是懲罰？我們小貸公司在審查客戶時，不知道客戶在其它地方有沒有貸款，有多少，過去的信譽如何。在同一個地區，每個小貸公司都在做重複勞動。

最近幾個月，人民銀行減息，很多人認為，銀行的利息差會因此收窄。我不同意。其實，銀行可以很容易把貸款利率向上浮動30％，50％甚至120%（只要他們願意）。這樣既合法合規，客戶也無法抵抗。我看民生銀行和招商銀行在未來幾年的利潤上升幅度會大大超過市場預期。他們發放的中小貸款既降低了銀行的風險，利率又很高。我們小貸行業的人們很嫉妒他們。

銀行業受寵，犧牲其它行業。我們這些自私自利的投資人，該怎麼辦？除了批評政府以外，只好買銀行的股票。英文裡有句套話，if you cannot beat them, join them。"如果你鬥不過他們，那就加入他們吧"。當我發現我們小貸公司，租賃公司和典當公司實在無法跟銀行較量時，我服服帖帖地買了招商銀行和民生銀行的H股。這就發生在今年2月。

空談風險控制，好像很時髦，很酷。但是如果你願意花點時間理解小貸行業，你就會發現，只要你堅持"小額，分散"的原則，你的信用風險就非常小。你必須相信大數定律。我們廣州萬穗小額貸款公司的餘額客戶2100家，單筆貸款12萬元。三年來，雖然有過一些逾期貸款，但是還沒有一筆壞帳。我們的資金絕大部分是股東和管理層自己的錢，我們當然小心翼翼。我很高興地告訴大家，很多家小額貸款公司比萬穗公司做的更優秀。三年來，整個行業的壞帳率還不到1％。

夢招行 lslon

http://blog.sina.com.cn/s/blog_53801d980101cksr.html

招行換馬

http://magazine.caixin.com/2013-05-10/100526404.html
5月8日，原定去韓國考察的招商銀行（600036.SH，下稱招行）64歲老帥馬蔚華，「因年齡原因提出不再擔任招商銀行主要領導職務」。

　　同日，招行在深圳總部召開領導幹部大會，銀監會常務副主席蔡鄂生到會宣佈，任命48歲的建行前零售業務總監、北京分行行長田惠宇為招行新任黨委書記。經過相應的公司治理程序後，他將接任招行行長一職。

　　知情人士透露，田惠宇離任前作為建行高管，本來有可能也有條件在行內得到提升和重用，填補此前兩位建行副行長調任後留下的空缺，但田惠宇本人「去意已決」。

　　在不久前的招行年度業績發佈會上，馬蔚華曾表示，招行「誰當行長都能健康發展」。

　　「馬蔚華在招行的品牌建設和戰略選擇方面居功至偉，是招行的靈魂人物。已擔任14年招行行長的他究竟能幹到什麼時候，一直是招行面臨的重大不確定因素，這也令本就不易的二次轉型，在執行中大打折扣。」有資深的招行高管認為，換帥後的招行「不確定性進一步增加」。

　　「既然田惠宇在建行副行長與招行行長二者之間堅定地選擇了招行，說明他是有備而來，且信心十足。」資深招行人士評價稱。

　　大概沒有哪家股份制銀行的換帥，會像招行這般令人關注。此前的市場傳聞，曾多次令招行的股價走勢大起大落。此番交接雖有意外之處，但市場表現波瀾不驚。

　　消息宣佈的5月8日，招行A股報收12.50元，微漲0.08%。在一些市場人士看來，「靴子落地」對於近兩年來被不確定性困擾的招行，是「遲早的事」。

新老交替時分

　　「田惠宇、馬蔚華都是有想法有幹勁的人，招行內有很深的馬氏印跡，田惠宇在招行文化的傳承與創新上將如何拿捏，值得關注。」有熟悉二人的銀行高管坦言。

　　離任前，田惠宇是建行零售業務總監、北京分行行長。

　　1965年12月出生的田惠宇1987年畢業於上海財經大學，在建行基層行工作過一段時間後，現任中共中央政治局常委王岐山執掌建行時，田惠宇曾任其秘書。田後參與了1995年中國國際金融公司的籌備,曾任信達投資公司的副總。

　　2012年下半年，建行兩位排名靠前、分管零售和公司業務的副行長先後調離，其中一個空缺由時任建行黨委委員、高級管理層成員的章更生補位，另一個空缺一直虛位以待。由於目前建行排名前五位的高管均屬外派，另一個副行長的人選很有可能通過建行內部的推薦產生。

　　知情人士透露，建行內部確實有意推薦田惠宇出任建行副行長。

　　在外界看來，田惠宇為人低調，內部則反應其敢作敢為。在建行深圳分行和北京分行任職期間，他均有不少改革嘗試。

　　在北京分行行長任上，田惠宇根據市場和業務發展的需要，進行了機構改革和流程再造。他將上百個的支行網點撤並至30多個，由於事涉利益格局的重新調整，不少支行長因此離職。

　　去年底，建行北京分行新增存款激增,高居北京的同業之首，為多年所罕見。

　　他還要求下屬們週一至週五出去見客戶，週末進行學習研究和討論，並將其制度化，令不少人備感壓力。

　　有資深業內人士評價稱，建行分支機構單打獨鬥的能力比較強,能人輩出。

　　馬蔚華在招行的標竿意義和領導權威，無論從內外部而言，短期內恐鮮有人能及。其繼任者的選拔和安排，經歷了一個比較長的博弈過程。

　　有熟悉招行的業界高管認為，田惠宇的改革創新思維以及在深圳分行的工作經歷，都與招行頗有契合度。其分管零售業務的背景，也比較容易適應以零售銀行著稱的招行。建行是大行中較早引進美國銀行的經驗，對其網點進行流程再造，強調以客為尊，提升零售銀行業務。

馬氏招行15年

　　5月8日，招行的新聞通稿150多字，基本沒有提及馬蔚華的具體貢獻：「馬蔚華卸任總行黨委書記，由田惠宇接任。馬蔚華在招行工作已近15年，因年齡原因提出不再擔任招商銀行主要領導職務。」不過，業內均承認，馬蔚華是中國銀行業改革轉型方面具有風向標意義的代表人物。

　　2003年，馬蔚華提出「因您而變」，是最早主張並推動商業銀行要以客戶需求為導向的銀行家。

　　招行的信用卡業務曾領業界之先。招行與台灣信託銀行合作數年，汲取了不少台灣銀行業在發展信用卡業務和零售銀行業務方面的先進理念和做法。此後兩家分道揚鑣，但馬蔚華留下了當時台灣方面經驗豐富的兩位元老，分別負責招行零售銀行業務的拓展和風險管理體系的建設。

　　「招行做零售銀行起步早，起點高，雖然未引進戰略投資者，但對先進理念和人才的引進卻先於同業。」馬蔚華管理招行的理念和戰略選擇深得銀監會前主席劉明康的認可。另外，前招行董事長秦曉、現任董事長傅育寧，都全力支持招行管理層的戰略選擇和經營方略，不干預銀行具體經營，公司治理被認為比較完善。

　　馬蔚華屬於銀行家裡比較願意拋頭露面的一位。對此，馬蔚華表示，現代銀行家不能像過去的銀行家那樣「老謀深算、不苟言笑」，而要去瞭解變化的世界，瞭解客戶的需求，瞭解未來的趨勢，這就要求銀行家不能深藏不露（面），要與人交往，而不能閉門造車。

　　「鳥在籠中，關羽不能張飛；人處世上，八戒還須悟空。」馬蔚華喜歡的這幅對聯，在一定程度上體現了他在文化和制度建設上的理念。

　　「戰略就是比別人早看三五年，積極適應經營環境變化，比別人早一點、快一點、好一點。」這是馬蔚華對戰略的理解。近年來，馬蔚華在很多場合大談互聯網金融的新趨勢，也被認為是頗具戰略眼光。

未盡轉型之路

　　經歷了數年高速發展，充分享受了「一次轉型」所釋放的潛能之後，招行漸露疲態。

　　在商業銀行同質化趨勢下，招行零售銀行的業務優勢不再像過去那般突出，但新興的小微貸款業務，優勢則不及民生銀行。

　　若論規模，招行雖居中型股份制銀行之首，但顯然無法進入前五大銀行的第一陣營，且同為3萬億陣營的興業、浦發、民生也趕超在即。

　　特別是近年來招行淨利潤增長漸趨乏力，被有的投資人稱為「高富帥淪陷」。招行2013年一季度的收入和淨利潤增速，不僅低於民生、興業等同業，甚至亦不及建行和工行。不過有分析師認為，招行可能是為了年內配股，而有意提前撥備、調低基數。

　　2008年，招行斥資360億港元以按照2.9倍PB（市淨率，按2007年底淨資產）之價收購香港永隆銀行53%的股份。2012年底永隆銀行實現歸屬招行的淨利潤為23.31億港元。當年的此項交易，價格是否太貴，整合進展如何，迄今為止，仍存在比較大的爭議。此交易很大程度上導致招行在2009年首次出現上市以來利潤的負增長。

　　在前述種種背景下，馬蔚華提出「二次轉型」，提出要從大規模資本消耗、賺取利差的增長模式，轉向能「降低資本消耗、提高風險定價能力、控制財務成本、提高財務回報」的盈利模式，其方向顯然是正確的。

　　迄今為止，招行二次轉型的效果平平。毋庸諱言，招行正面臨多重困難：一方面，機構由小到大，不少分支機構負責人是當時「打天下」的元老重臣，因改革涉及到自身利益，一些人對此並不積極甚至成為阻力；另一方面，服務小微企業的轉型不容易，想要據此提高相關業務的定價水平和盈利回報，分支機構承受很大壓力。

　　加之馬蔚華三年前就已到齡，能否留任，留多久，誰接班，一直懸而未決。招行換帥傳聞不斷，新行長是何思路，都成了「諸侯」們在推進轉型戰略時的重要考量。

　　「新戰略執行起來三心二意，觀望情緒比較嚴重。」知情人士直言。

　　如果當時能明確再給馬蔚華幾年時間，那麼「二次轉型」或將在其任上初具雛形，但這顆『定心丸』沒拿到。」有招行老資歷人士描述他們的處境。

　　現在未嘗不是新行長上任後調整和發展的機遇。招行的轉型和改革行至今日，需要相當的魄力，才能繼續深入推進。既定的戰略選擇是堅持還是調整，原有的企業文化如何傳承，後馬蔚華時代的招行何去何從，如何真正走上二次轉型的成功之路，從現在開始，繫於田惠宇了。■

丁偉對招行零售業務的簡述 徐總管

http://xueqiu.com/6737628571/23892462
1）有不少分析師對我們現有的資產佈局和策略提出質疑，說做零售不賺錢，拉低了平均的資產收益率。但我的觀點是，衡量一個業務是否值得作為戰略業務的重點，並不能光看當期收益，還要看這項業務在市場上能夠贏得多少客戶。贏得客戶之後，還要得到客戶的認可，並綜合考慮這個市場未來的發展空間。在這方面，我們的一個基本認識是，未來中國零售銀行市場有巨大的潛力。其次，今天的佈局不賺錢，是否意味著未來不賺錢，這值得思考。

　　中國的銀行市場未來將面臨三大挑戰。首先是資本監管要求會提高。在這種情況下，發展零售業務肯定有利；其次是利率市場化。實現利率市場化之後，給零售業務帶來的影響肯定比批發業務小；最後就是融資脫媒。融資脫媒主要是大企業脫媒，小微企業是離不開銀行融資服務的。所以在這三大趨勢之下，發展零售銀行未來一定有利。從國外經驗看，比如美國的富國銀行，他們完整地經歷了這個變化，所以現在零售業務在總收入中的佔比非常高，這是提前佈局的結果。

　　招行目前的特點是，在特定的客戶領域內樹立了非常好的品牌認可度和品牌形象，我們的做法也是以客戶為中心。這意味著什麼？就是一個客戶拿過來不能一刀宰盡，一些同行這樣做讓當期收益有很大增長，但喪失了長遠的增長潛力。所以招行一直在平衡投入和產出，平衡當期和遠期的關係，當期過大的投入的確會拉低資產收益率，我們會對這進行控制；如果完全不投入，在未來的市場競爭中就沒有你的位置。

　　從國際經驗看，很多同行的中間業務收入，也就是零售貢獻的利潤，佔到35%～45%，但在中國該比例只有20%。這個數據看起來差距很大，但其實不是同質化的比較。為什麼？因為國內的利差非常高，造成息差收入佔比非常高。如果未來利率市場化之後，息差收入降下來，零售業務的利潤貢獻度立刻會上去。我2009年到韓國考察，他們很多銀行批發業務全部虧損，全靠零售業務賺錢；在台灣地區，比如中華信託的批發業務也出現虧損，零售業務的利潤貢獻度佔到60%以上。

      2）其實對於中國零售銀行來說，沒有一個最好的模式，只有最適合自己的模式。事業部制有利有弊，利在「暢通」，但其最大的毛病在於成本太大，資源並不是最優化的，我們不搞事業部制就是這個道理。招行零售金融總部將在總行統一的領導下，人財物統一考慮。它是准事業部制，好處在於核定成本。招行正在進行的「二次轉型」，核心就是提高管理水平，增強成本效益。

     3）零售業務本身確實比較節約資本。一個是房貸，現在按照監管規定佔50%的風險權重，未來按照內評法可能還會更低。但房貸業務的缺點也很明顯，就是市場競爭很充分，收益波動比較大，比如出現了利率打7折等情況，這都是很現實的問題。另外，從客戶的角度看，房貸也是一個標準化的產品，首套房和二套房各家銀行開出的條件基本是一致的，所以很容易進行橫向比較。這樣一來，銀行的收益就很難拉上去，很難實現差異化定價。在這種情況下，如果把所有的資產都集中在房貸上，整體的收益是向下的。但房貸也有自己的優勢，就是運營成本很低，操作一次以後，十多年就不用管了，後續沒有成本。像其他零售貸款，比如生意貸，每年都要評估一次客戶資質，重新審批一次貸款，這個運營成本就比較大。

　　我們認為，零售銀行的資產佈局必須綜合考慮整體的經濟形勢、經濟週期的波動和銀行本身的風險偏好等因素，要形成一個比較好的平衡。我們一直以來的策略是不把雞蛋完全放在一個籃子裡，房貸、經營貸和消費類貸款都會佔到一定比例。

      4）為什麼零售銀行的成本高？因為網點的成本絕大部分都攤到了零售業務上。我們現在一個營業網點的平均規模在1200平方米，租金有70%～80%的成本攤在了零售上面，這直接降低了零售銀行的利潤貢獻度。更重要的是，傳統上一樓基本都要攤給零售，而這往往是整個網點成本中佔比最大的部分，另外零售業務在全行的人力成本裡佔比也最大。招行目前有5萬多員工，將近3萬在零售。我們前幾年提出二次轉型，就要求控制人力成本。但人力成本的控制也很難，這是一個剛性需求。網絡的鋪開也是一個剛性成本，每年10%的網點增長速度，因此大部分成本也要攤在零售業務上。

　　為什麼在這種情況下，招行的零售利潤貢獻度還在不斷上升呢？這也和二次轉型有關，就是力推精細化管理，推動「流程銀行」，以此降低成本。我們改造了一些網點的佈局，稱之為「新概念銀行」，比如廣州的荔灣支行。這個支行裡一樓只有100平方米，而將二樓的面積做大。我們做過測算，平均來看二樓的租金成本是一樓店面租金成本的30%。這種改造之後，客戶反而歡迎，因為二樓環境舒適，而且更加隱蔽和安全。對銀行來說，大大節省了租金。

　　我們在一樓店面採取全部電子化策略，以作為客戶篩選和接觸的界面。客戶一進去，我們的服務員工就上去詢問需要辦什麼業務，只要能在自動取款機（ATM）和電子銀行上解決的，全部在一樓解決。在這些網店裡，一樓的ATM設備每天使用頻次超過400筆，而全行的平均值只有116筆。自助設備的使用率大幅提高，意味著人力成本大幅下降。另外，客戶進來一樓以後如果不會用網上銀行專業版，我們的服務人員馬上進行培訓，教會客戶使用。如此一來，客戶後續的大部分業務就不需要再到網點來辦理，直接能在網上銀行解決。

　　招行未來新設的網點，將主要推行這一模式。我們的做法不像一些外資銀行，他們往往在一輪規模擴張之後把網點、人員都停下來，再來提高效率。招行目前的規模跟整個中國市場相比，還需維持相當的網點擴張速度。我考察過富國銀行，他們網點佈局非常密集，三步一崗五步一哨，整個零售銀行的理念非常強調與客戶的「接觸」。特別是對於很多新客戶，光有網上銀行還不行，還必須維持相當的網點接觸面。如果缺乏這一接觸頻度，光靠網上銀行來發展是很難的，需要考慮網絡安全問題，畢竟客戶很難防範網絡詐騙。

　　但是，經過內部流程改造後，我們在網點接觸到的客戶，會把他們送回網上去。我們很多網點強烈要求擴大規模，要求搬遷，但總行不同意。依靠鋪開物理網點的方式有必要，但成本太高，只有與網上銀行等非物理渠道同步進行才能解決問題，並降低成本。

-----
    丁偉非常推崇富國銀行那種「三步一崗、五步一哨」的零售銀行網點覆蓋率，但以招行現有的網點覆蓋率，且中國經濟整體仍然處於快速上升週期的情況下，怎樣平衡擴張和成本控制是一個老大難的問題。

　　丁偉開出的解決方案很有中國特色沒有足夠的物理渠道，就通過網絡渠道覆蓋；新增網點成本高，就把重點搬上二樓，把一樓全部改造成電子銀行；網絡渠道營銷困難，就加大對網點客戶流的甄別和培訓，將他們送回家既有效分流了物理網點的業務壓力，又最大化地利用網絡渠道。

　　「我們一直強調兩個"凡是"凡是電子化能夠解決的業務，決不用人工和遠程銀行解決；凡是能用遠程銀行解決的，絕不用人工和物理櫃檯解決。只有這樣，我們才能實現零售銀行的成本最小和效益最大化。」丁偉反覆強調。

招行股東大會問答環節記錄 唐納德

http://xueqiu.com/1481921229/24019588
1、  招行私人銀行目前在業內領先，請馬行長介紹一下優勢之類的。

基本上是馬行長之前在媒體上講的一些事情再說一次，這裡不一一介紹了，感興趣的到網上搜索一下。

2、  招行這幾年發展比較穩健，但市場中也有聲音質疑招行太過穩健了，業績增長不快，問田書記如何看待這個問題。另外招行正面臨二次轉型目前接管招行屬於高位接盤，對此有何看法？

首先田書記問在場的各位大小老闆好，對馬行長的業績做了肯定，說大家之所以愛招行，是因為招行與眾不同，目前經濟不明朗，招行主動放慢資產規模增速是為了長期發展，做到百年招銀，並引用了巴非特的話說：「大潮退去的時候就知道誰在裸泳了……」，說這話的時候，我看了馬行，馬行在點頭，顯得很高興。

對於二次轉型，田說他還在業務調研階段，思路就是招行二次轉型的口號，好像是：深化管理，提升業務之類的，總之比較務虛懶得記了，對業務沒有很實質的東西講出來。但這裡有一個細節很有意思，田書記最後說：「調研完了以後，他會有具體的工作思路，可以與提問者好好溝通，建議提問者留一下電話…… 」不知道這句是場面話還是另有所指，如果另有所指，應該指的是他的工作思路會很快拿出來……

對於高位接盤招行，首先表態高位表示招行質量不錯，感謝了老馬……，然後話峰一轉，說本人歷史上也有高位接盤的經歷，感覺信心滿滿。

3、  問田書記對其它股份制銀行在進行組織架構和流程改革如何看？招行如何做（大概是這意思）。

這個問題問了以後，董事長接過話來說了一段，主要意思是田今天其實可以不出席，但知道大家期盼，所以專門諮詢了律師以後才出席的…… 看那意思就是有問題不老問田，把老馬涼在一邊…… 說完這一段之後，讓田回答，田的回答主要意思就是：組織架構、流程改進這些東西不是目的而是手段，不能為了做這些東西而做這些東西，要弄清楚為什麼要做這些東西，為誰服務？達到什麼目標，說招行做的目的就是為客戶服務，改完之後使整個組織身輕如燕…… 這一塊說得比較多，能看得出這個讓田書記不喜歡這些虛的名詞的東西。

4、  問馬行長關於招行如何成功，應該傳承什麼之類的，基本上屬於馬屁問題，回答也很泛，基本上就是馬行長在媒體上講過的那一套，沒什麼好聽的。

5、  關於行長人選接任的問題，為什麼會突然變動，說田沒有做過大行行長，只是分行行長過來能不能勝任？

董事長回答這個問題，說人選問題一年前就開始準備醞釀，招行內部、五大行的副手、總監級別都考慮了，並且與監管機構反覆磋商，最後選擇了有海外加國內教育背景，在銀行業從業多年，有零售銀行經驗（說這是招行的主攻方向），並且歷史成績優良（舉了建行北京和深圳分行做到當地第一的例子）的「惠宇」做為人選。並且特別說明了田有扭轉戰局的能力，表達了對「惠宇」的看好之意，同時也表示將對招行的領導班子做調整，讓領導班子與新行長能互補，做好經營。 從這一番講話能感覺出來招行的行長人選角逐肯定很激烈，估計原來讓老馬繼任，也是老馬和董事會達成過共識的，但銀監會不允許（猜測）估計主要是干部年齡的原則性問題，後來招行董事會與銀監會達成一致由田接任，田屬於銀監會和招行都能接受的人選。

6、  關於招行新開網點ATM機的問題？

董事長回答說「惠宇」來招行與銀監會第一次溝通就是關於新開網點的事情，相信會對招行後面這一塊的工作有所幫助。感覺這話的意思是「惠宇」能溝通得更好？

7、  關於配股與分紅：計票其間，有一堆人圍著蘭奇問問題，有一個哥在那裡罵，說馬行長已經表示要再幹一屆了，你們為什麼不讓干，不經過股東大會同意之類的…… 場面很歡樂。 我問了關於配股的問題，還配不配，如果要配股，為什麼要大比例分紅？ 蘭奇回答：配股在證監會審批，如果不分紅的話，配股批不下來，這是證監會的政策……。

     大概就是上面這些問題，可能記得不全，總體對人的感覺就是：董事長比較強勢比較支持新行長的工作，新來的行長有主見，有信心。

馬蔚華的招行人生

http://www.xincaijing.com/html/201306/12679.html

對媒體來說，銀行是最難採訪到的機構之一，銀行高管似乎就更神秘，很少在媒體面前露面。而馬蔚華是個異類，他是國內銀行中任職時間最長的行長，也是最高調的銀行行長，經常出現在各種會議、論壇、展會、慈善秀等活動中，像明星一樣被媒體追逐著。

馬蔚華退休的消息一出，媒體報導鋪天蓋地，記者在兩天內就看了大約10萬字的報導。14年來，馬蔚華的名字與招商銀行緊密地聯繫在一起，他儼然是招行的一個明星招牌。他帶領招行一步步壯大，功不可沒；他眼光獨到並具前瞻性，眼下最流行的互聯網金融、私人銀行、小企業貸款等業務，都是招行先行先試。

如今，後發制人的同行們已快馬加鞭，直追招行，讓馬蔚華倍感「壓力山大」；而來自大股東招商局集團方面的壓力，也讓馬蔚華感到再做改變，有心無力。

也許，64歲的馬蔚華，真的該好好歇歇了。

走在時代前面

到2009年，招商銀行已經完成了成立22年戰略「三步兩轉」中的「三步一轉」，即業務網絡化、資本市場化、發展國際化及始於2004年的第一次轉型。那一年，馬蔚華在招行已經整整幹了10年，馬蔚華說：「我從學校畢業後去過很多地方，也當過官員，但直到來到招行，我才覺得終於找到了一份自己喜歡的事業，願意心無旁騖地去經營招行。」

1999年3月，馬蔚華正式擔任招商銀行行長。彼時的招行只有1000多人，全國只有100多個網點，與龐大的國有銀行相比，網點簡直少得可憐。馬蔚華上任後，在全國不斷擴大網點的同時，將互聯網變成了招行最大的競爭優勢，構建了「水泥＋鼠標」的業務服務網絡。

1999年9月，招行推出了「一網通」，率先在全國啟動網絡銀行服務。同年11月，招行經人民銀行批准開展網上個人銀行服務，成為全國首家開展在線金融服務的商業銀行。

如今，電子銀行、網上銀行、電子商務、第三方支付、移動支付已經遍地開花，此時回頭看招行，不得不佩服馬蔚華前瞻性的眼光。馬蔚華說：「當初我們通過網絡銀行，還篩選了一批高端客戶，由於招行網點少，低端客戶都不願意選擇招行，都跑到大銀行辦業務。而十幾年前就開始用網絡銀行的那些人，大多是城市白領、有錢人，所以招行通過網絡銀行積累了很多高端客戶。」

業務網絡化的第一步走出去後，招行於2002年4月和2006年9月分別在深交所和港交所掛牌上市，實現了第二步——資本市場化。而招行的第三步——發展國際化走得異常艱辛。馬蔚華剛到招行，就已經開始規劃國際化路徑，他說：「走國際化我第一個瞄準的就是華爾街，因為在大家心目中，華爾街是世界金融的代名詞，是實現財富的夢想天堂。」

然而，走進這個全長只有500米的金融王國，馬蔚華花了整整9年時間。因為自1991年美國實行《加強外資銀行監管法》後，外國銀行進入美國幾乎成了不可實現的夢想。9年來，馬蔚華輾轉於深圳和紐約之間，用了4年時間設立了招行美國代表處，又用了5年時間才叩開了華爾街的大門，設立了招行紐約分行。

招行在「三步走」的同時，於2004年開始了第一次轉型，致力於加快發展零售業務、中間業務和中小企業業務。當時，大多國內銀行還是以傳統的存貸款業務為主。現在來看，無論從監管層還是大、中、小銀行，都已經意識到轉型的必要，各家銀行都在削弱傳統業務，增加零售業務、中間業務、同業業務、小微貸款等，而招行經過這些年的發展，已經成為國內最好的零售銀行。從這一點來看，馬蔚華的決策仍是超前的。

被追趕的招行

然而，這個世界從來就不怕產生新事物，被市場看好的東西，一定會在最短的時間內被別人複製甚至超越。近幾年，馬蔚華在不同場合不斷地強調商業銀行轉型的緊迫性和重要性，並在《財經》發表文章《銀行轉型關乎生死》。

當然，其他銀行也早已意識到轉型的必要，各行行長們雖然沒有馬蔚華那麼高調地去暢談轉型，但個個都在暗地裡付出了行動，最猛的應該是民生銀行。近年來，民生集全行之力做以「商貸通」為代表的小微企業貸款。民生抓住了政策環境和經濟環境，小微企業貸款需求旺盛，加之小微貸款利率彈性高，一般都上浮30%〜40%，還有國家政策上的支持。民生的快馬加鞭已使招行岌岌可危。

3月28日，招行和民生同時發佈2012年年報，兩家銀行業績數據的同時呈現，二者不斷縮小的差距使投資者看得更加真切。2012年，民生淨利潤大增44.1%，而招行淨利潤增加25.31%；2009〜2011年的3年間，民生淨利潤增速分別為53.51%、46%、58.81%，而同期招行的這一數據分別為－13.48%、41.32%、40.2%。

而從下面的數據，我們更能感受到民生追趕招行的步伐有多快。2008年，招行實現淨利潤210.77億元，民生為78.85億元，民生的淨利潤只是招行的37.41%；而到了2012年，招行實現淨利潤452.73億元，而民生的淨利潤為375.63億元，已經是招行的83%。從2008年至2011年9月，在不到3年的時間裡，民生的淨利潤已經從1/3個招行升至3/4個招行。

再看興業銀行，2012年度實現淨利潤347億元，同比增加36%。與民生的「商貸通」特色相比，興業是以同業業務為特色。到目前為止，在興業的各類資產構成中，同業業務增速已經遠遠超過傳統的貸款業務增速。截至2012年年底，興業銀行存放同業及其他金融機構款項利息收入同比大增285.7%。在收益大增的同時，也助推了資產規模的增加，2012年，興業總資產為3.25萬億元，超越民生和浦發，更是逼近了招行3.408萬億元的規模，在股份制銀行中位居第二。

這樣的追趕速度，不得不讓馬蔚華感到危機。從2009年開始，馬蔚華在每年7月左右的各分行行長年中會議中，要求各家分行行長不必匯報業績，直接說各自的問題和障礙，講完後行長、副行長隨機點評。

到2011年年底，招行又在內部推出了《那些追趕我們的銀行》的危機報告，馬蔚華告訴他的員工：「危機感不是聳人聽聞，而是現實。」

馬蔚華帶領招行經過10多年的快速增長後，如今盡顯疲態，還想保持之前的狀態，他已有心無力。

招行未來挑戰

招行在馬蔚華帶領下走過了10年的輝煌後，2009年，馬蔚華在大股東、銀監會和外部融資約束的共同壓力下，提出了招行的二次轉型，即以降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務成本、增加價值客戶和確保風險可控為主要目標，並重點發展綜合金融平台。

但面對強大的對手，馬蔚華提出的二次轉型並沒有將「處於生死存亡時刻」的招行拉回到安全的境地，馬蔚華已顯疲態。

國內的商業銀行，大多有國有背景和政府背景，而招行卻不具備這樣的靠山，必須靠自己通過市場化路線打拚，但在很多地方還要受制於大股東招商局集團。

1999年，馬蔚華上任招行行長；2001年，秦曉上任招商局集團董事長和招商銀行董事長。兩人合作10年，互稱「夢幻組合、黃金搭檔」，兩人都為能合作而感到幸運。馬蔚華對秦曉非常賞識，秦曉退休後，馬蔚華在評價秦曉時說了三句話：「他是一個非常合格的董事長；作為學者，秦曉是個合格的老師；我們在一起相處親如兄弟。」2010年，秦曉退休時，馬蔚華也想和秦曉一起退休，表達了馬蔚華對秦曉的不捨。

2010年8月，比秦曉小10歲的傅育寧接任招商局集團董事長。傅育寧和馬蔚華不是一個時代的人，傅育寧對於馬蔚華的欣賞也不如秦曉，所以，兩人在一些決策和經營理念上難免有分歧。

在2011年4月的業績發佈會上，馬蔚華表示，由於監管部門提高了監管要求，招行會考慮在適當的時候通過外部融資補充資本，爭取達到監管要求。而傅育寧則稱，未來招行是否會通過外部融資補充資本未有定論。

在補充資本問題上，馬蔚華受到了監管層和大股東的雙重壓力。自2010年開始，招行的核心資本充足率已連續3年低於監管紅線。而招商局集團推動招行以節約資本為主旨的二次轉型，主要是為了省錢。招行在2010年完成200億元配股後，2011年再次推出了350億元的配股方案，頻繁地向股東伸手要錢，也讓招商局集團倍感壓力。

近年來，馬蔚華已變得穩健有餘、進取不足，而傅育寧卻是一個相當進取的人，加快招行發展的意圖很明顯，此時的馬蔚華已很難達成股東的意願。

有媒體報導，2012年年底，一位接近傅育寧的核心人物在不公開場合透露過，馬蔚華離職的事基本定了，已經開始找人替代。

也許，這些不動聲色的變化，馬蔚華早有心理準備。記者也從兩次接觸馬蔚華的過程中，隱隱感覺到他的變化。

第一次是在2010年5月，吉林大學北京校友會的論壇上，馬蔚華作為吉林大學的成功校友，被邀請做主講嘉賓。他講述了招商銀行紐約分行開業的曲折故事。記得當時的馬蔚華因為感冒，嗓子沙啞，還不停地咳嗽，但他堅持講了3個小時。那一次，馬蔚華留給記者的印象是平和、睿智、有激情，但沒有一點明星行長的架子。

而記者第二次見到馬蔚華，是在2011年10月的一次鐘錶展上，招商銀行是那次展會的贊助商，主辦方安排《新財經》對馬蔚華進行一個專訪。專訪安排在活動結束後的一個會談區，記者早早等候在那裡。活動結束，馬蔚華及陪同人員來到會談區，他與周圍的人談笑風生，並商量晚上去哪裡消遣。記者一直坐在馬蔚華旁邊的位置等待採訪。等候許久，馬蔚華才在工作人員的幾次提醒下，簡單與記者聊了一會兒。

儘管才時隔一年多，但記者感覺馬蔚華與之前已經有了很大的變化，他似乎更熱衷於參加各種講座、出席會議，忙著與名人明星做慈善秀。記者也梳理了一下馬蔚華發生變化的時間點，2010年8月，秦曉離職、傅育寧上任，記者見到馬蔚華的兩次時間就是在這個時點的之前和之後。

由此看來，招行被同行步步緊逼的危機讓馬蔚華已無力再領跑，而來自大股東對他態度變化產生的落差和重重壓力，也讓馬蔚華心存無奈，也許，馬蔚華真的該好好歇歇了。