丁偉對招行零售業務的簡述 徐總管
http://xueqiu.com/6737628571/238924621）有不少分析師對我們現有的資產佈局和策略提出質疑，說做零售不賺錢，拉低了平均的資產收益率。但我的觀點是，衡量一個業務是否值得作為戰略業務的重點，並不能光看當期收益，還要看這項業務在市場上能夠贏得多少客戶。贏得客戶之後，還要得到客戶的認可，並綜合考慮這個市場未來的發展空間。在這方面，我們的一個基本認識是，未來中國零售銀行市場有巨大的潛力。其次，今天的佈局不賺錢，是否意味著未來不賺錢，這值得思考。
中國的銀行市場未來將面臨三大挑戰。首先是資本監管要求會提高。在這種情況下，發展零售業務肯定有利；其次是利率市場化。實現利率市場化之後，給零售業務帶來的影響肯定比批發業務小；最後就是融資脫媒。融資脫媒主要是大企業脫媒，小微企業是離不開銀行融資服務的。所以在這三大趨勢之下，發展零售銀行未來一定有利。從國外經驗看，比如美國的富國銀行，他們完整地經歷了這個變化，所以現在零售業務在總收入中的佔比非常高，這是提前佈局的結果。
招行目前的特點是，在特定的客戶領域內樹立了非常好的品牌認可度和品牌形象，我們的做法也是以客戶為中心。這意味著什麼？就是一個客戶拿過來不能一刀宰盡，一些同行這樣做讓當期收益有很大增長，但喪失了長遠的增長潛力。所以招行一直在平衡投入和產出，平衡當期和遠期的關係，當期過大的投入的確會拉低資產收益率，我們會對這進行控制；如果完全不投入，在未來的市場競爭中就沒有你的位置。
從國際經驗看，很多同行的中間業務收入，也就是零售貢獻的利潤，佔到35%～45%，但在中國該比例只有20%。這個數據看起來差距很大，但其實不是同質化的比較。為什麼？因為國內的利差非常高，造成息差收入佔比非常高。如果未來利率市場化之後，息差收入降下來，零售業務的利潤貢獻度立刻會上去。我2009年到韓國考察，他們很多銀行批發業務全部虧損，全靠零售業務賺錢；在台灣地區，比如中華信託的批發業務也出現虧損，零售業務的利潤貢獻度佔到60%以上。
2）其實對於中國零售銀行來說，沒有一個最好的模式，只有最適合自己的模式。事業部制有利有弊，利在「暢通」，但其最大的毛病在於成本太大，資源並不是最優化的，我們不搞事業部制就是這個道理。招行零售金融總部將在總行統一的領導下，人財物統一考慮。它是准事業部制，好處在於核定成本。招行正在進行的「二次轉型」，核心就是提高管理水平，增強成本效益。
3）零售業務本身確實比較節約資本。一個是房貸，現在按照監管規定佔50%的風險權重，未來按照內評法可能還會更低。但房貸業務的缺點也很明顯，就是市場競爭很充分，收益波動比較大，比如出現了利率打7折等情況，這都是很現實的問題。另外，從客戶的角度看，房貸也是一個標準化的產品，首套房和二套房各家銀行開出的條件基本是一致的，所以很容易進行橫向比較。這樣一來，銀行的收益就很難拉上去，很難實現差異化定價。在這種情況下，如果把所有的資產都集中在房貸上，整體的收益是向下的。但房貸也有自己的優勢，就是運營成本很低，操作一次以後，十多年就不用管了，後續沒有成本。像其他零售貸款，比如生意貸，每年都要評估一次客戶資質，重新審批一次貸款，這個運營成本就比較大。
我們認為，零售銀行的資產佈局必須綜合考慮整體的經濟形勢、經濟週期的波動和銀行本身的風險偏好等因素，要形成一個比較好的平衡。我們一直以來的策略是不把雞蛋完全放在一個籃子裡，房貸、經營貸和消費類貸款都會佔到一定比例。
4）為什麼零售銀行的成本高？因為網點的成本絕大部分都攤到了零售業務上。我們現在一個營業網點的平均規模在1200平方米，租金有70%～80%的成本攤在了零售上面，這直接降低了零售銀行的利潤貢獻度。更重要的是，傳統上一樓基本都要攤給零售，而這往往是整個網點成本中佔比最大的部分，另外零售業務在全行的人力成本裡佔比也最大。招行目前有5萬多員工，將近3萬在零售。我們前幾年提出二次轉型，就要求控制人力成本。但人力成本的控制也很難，這是一個剛性需求。網絡的鋪開也是一個剛性成本，每年10%的網點增長速度，因此大部分成本也要攤在零售業務上。
為什麼在這種情況下，招行的零售利潤貢獻度還在不斷上升呢？這也和二次轉型有關，就是力推精細化管理，推動「流程銀行」，以此降低成本。我們改造了一些網點的佈局，稱之為「新概念銀行」，比如廣州的荔灣支行。這個支行裡一樓只有100平方米，而將二樓的面積做大。我們做過測算，平均來看二樓的租金成本是一樓店面租金成本的30%。這種改造之後，客戶反而歡迎，因為二樓環境舒適，而且更加隱蔽和安全。對銀行來說，大大節省了租金。
我們在一樓店面採取全部電子化策略，以作為客戶篩選和接觸的界面。客戶一進去，我們的服務員工就上去詢問需要辦什麼業務，只要能在自動取款機（ATM）和電子銀行上解決的，全部在一樓解決。在這些網店裡，一樓的ATM設備每天使用頻次超過400筆，而全行的平均值只有116筆。自助設備的使用率大幅提高，意味著人力成本大幅下降。另外，客戶進來一樓以後如果不會用網上銀行專業版，我們的服務人員馬上進行培訓，教會客戶使用。如此一來，客戶後續的大部分業務就不需要再到網點來辦理，直接能在網上銀行解決。
招行未來新設的網點，將主要推行這一模式。我們的做法不像一些外資銀行，他們往往在一輪規模擴張之後把網點、人員都停下來，再來提高效率。招行目前的規模跟整個中國市場相比，還需維持相當的網點擴張速度。我考察過富國銀行，他們網點佈局非常密集，三步一崗五步一哨，整個零售銀行的理念非常強調與客戶的「接觸」。特別是對於很多新客戶，光有網上銀行還不行，還必須維持相當的網點接觸面。如果缺乏這一接觸頻度，光靠網上銀行來發展是很難的，需要考慮網絡安全問題，畢竟客戶很難防範網絡詐騙。
但是，經過內部流程改造後，我們在網點接觸到的客戶，會把他們送回網上去。我們很多網點強烈要求擴大規模，要求搬遷，但總行不同意。依靠鋪開物理網點的方式有必要，但成本太高，只有與網上銀行等非物理渠道同步進行才能解決問題，並降低成本。
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丁偉非常推崇富國銀行那種「三步一崗、五步一哨」的零售銀行網點覆蓋率，但以招行現有的網點覆蓋率，且中國經濟整體仍然處於快速上升週期的情況下，怎樣平衡擴張和成本控制是一個老大難的問題。
丁偉開出的解決方案很有中國特色沒有足夠的物理渠道，就通過網絡渠道覆蓋；新增網點成本高，就把重點搬上二樓，把一樓全部改造成電子銀行；網絡渠道營銷困難，就加大對網點客戶流的甄別和培訓，將他們送回家既有效分流了物理網點的業務壓力，又最大化地利用網絡渠道。
「我們一直強調兩個"凡是"凡是電子化能夠解決的業務，決不用人工和遠程銀行解決；凡是能用遠程銀行解決的，絕不用人工和物理櫃檯解決。只有這樣，我們才能實現零售銀行的成本最小和效益最大化。」丁偉反覆強調。