ZKIZ Archives


招行副行長李浩---認識招行的不足

http://blog.sina.com.cn/s/blog_538414290102durw.html

我個人感覺,相比上次劍橋培訓,本次沃頓培訓更有針對性、更切合商業銀行的實際情況,具體來說,我有以下四點感受。

 

我們的戰略目標清晰,但路徑模糊

招行兩次轉型的戰略目標都是非常清晰的,我們要堅定地朝著這個目標走下去,但實現目標的路徑從現在來看卻是模糊的。我們所瞄準的三大戰略目標——零售銀 行、中間業務、中小企業的發展,都充分地反映了這一問題。我們的戰略啟動很早,但相應的配套措施跟不上或者乾脆沒有,從而導致了路徑的模糊。
首先說一說零售業務。零售銀行轉型是否成功,取決於一個指標,即它在全行價值貢獻中的佔比是否在提高。目前來看,這一指標確實在提高,但與投入的資源不相 匹配。比如,我行零售貸款佔比為34%-35%,零售存款佔比為47%-48%,但盈利的貢獻到九月份才30%。我最近看了很多數據,發現要形成零售銀行 的差異化競爭能力,關鍵在於控制營運成本。1-9月份,招行的成本收入比為33%左右,公司21%,零售47%,後者遠高於前者。控制零售的成本,目前我 們可走的無非是兩條路,一是規模效應,二是單產效能,事實上,我認為這兩點都是關鍵。比如規模效應。我們已經建立了專業化的個貸客戶經理隊伍,可這支專業 化的隊伍要在規模化、標準化的貸款面前才能發揮優勢。目前貸款規模受到限制,他們的優勢就無法發揮。我們應該認真思考,每100元的貸款,為什麼公司條線 的投入比零售條線低很多?首先一個原因當然是公司的單筆貸款大;其次,我們也應該看到,公司客戶經理既做存款又做貸款,還有中間業務,費用成本可以分攤在 這三種業務上;而個貸客戶經理只能做個貸。說到底,規模效應、個人產能,都是一個成本管理的問題。只有控制費用,提升效率,把成本收入比降下來,零售的品 牌和價值創造能力才能提升。

 

接下來談談中間業務。中間業務的核心問題就是我們能否找到一個具有持續增長能力的非利息收入業務。比如理財業務,在資本約束和利率管制的條件下,到底應該 優先發展哪一類產品?傳統的中間業務可以繼續做,可以讓它保持增長,但是面對未來,我們應當以哪一類產品作為我行非利息收入持續增長的基礎?這是我們需要 好好考慮的。

最後談談中小企業。從體制上思考中小企業發展的瓶頸是必要的。但是中小企業業務是一項系統工程,我認為要探討它的發展,至少要有四個維度的考慮。其一是劃 分標準和數據質量。從國標口徑看,我行中小企業佔比是51%。從監管口徑看,會計核心系統是26%,信貸系統是18%。就是說,同一個指標,劃分標準本來 就有很多種,我們從招行不同的數據庫計算出來的結果居然還有很大出入,說明我行的數據質量亟需提升。中小客戶自身基本情況尚未摸清,如何能大力推動它的發 展呢?其二是中小企業的定位問題。中小企業是一個寬泛的概念,可細分為中型,中小型,小型和微型客戶群體。究竟何種類型的中小客戶群體是我行基本客戶群? 這個問題並不清晰。其三是產品體系沒有建立。無論劃歸為公司銀行或零售銀行條線開拓,標準化和公式化貸款產品的研發是發展中小企業的重要前提。在針對中小 企業的產品中應當設計類似信用卡的信貸審批流程,產品標準化就能解決效率問題、盡職免責問題、風險定價問題等。其四是考核沒有跟上。中小企業業務一直缺乏 明確的考核指標。
所以我認為,我們的戰略目標清晰,但在路徑層面卻不夠清晰。

 

 

我們的執行力很強,但缺乏系統性

戰略定了之後,最重要的就是執行。我們的執行缺乏系統性,有點「頭痛醫頭,腳痛醫腳」。我認為,執行的過程中首先要系統考慮、清晰制定,然後需要有強大的 工具支撐,象預算系統、FTP工具、資本管理系統以及管理會計等工具都需要。比如預算一定是圍繞戰略制定的,在執行的過程中,又需要時時用預算來檢測戰略 執行是否有偏差。我們應該在事前使用預算工具;事中依靠資本管理系統、FTP來指導執行,保證其不偏離戰略;事後使用管理會計進行分析評估。

 

我們的績效考核體系不太符合現代商業銀行的發展趨勢

首先,招行的績效考核體系目前來看欠缺科學性。在以分支機構為利潤中心的組織架構下,我們必須賦予分支行相應的責權利;當以業務條線為利潤中心時,我們就 應該賦予條線責權利。但是現在招行既有對分行的平衡計分卡考核,又有業務條線的平衡積分卡考核,還有兩大條線的競賽指標,這就是「手錶原理」帶來的困境: 一個人戴了兩塊手錶,不知哪塊准。我認為,績效考核一定是:誰對利潤負責,考核就指向誰;責權利一定要對等。
其次,招行目前的考核只考核到機構,沒有考核到人。這也是考核的不足之處。這種做法很難推動戰略的全面實施。當我們要解決風險定價問題、要解決資本消耗問 題、要提高價值創造時,如果不落實到個人,很難取得效果。所以績效考核改革的下一步一定要捋順考核的體系,要考核到個人。只有每一個客戶經理清楚為什麼要 節約資本,為什麼要進行科學的風險定價之後,全行的二次轉型才能成功;如果考核只到分行的層面,客戶經理只知道拉存款、放貸款的話,將很難實現二次轉型的 戰略目標。

 

市值管理被忽視了

此前,我們並不太關注市值管理,無論是大股東,還是管理層,對市值都不太重視。但據我所知,一些基金公司和小的投資者都很重視市值。中國的市場有其自身的 問題,但我們不用考慮這些外在因素,只需要看招行的市場價值是不是得到了充分的展示,如果已經得到了充分展示,市值還是上不去,那就說明其實是我們的內在 價值有問題。從這個角度來看,市值管理是我們都必須補上的一課。某種程度上講,市值是投資者對企業未來的預期,這種預期說到底是由業績所決定,但此業績不 是一年兩年的短期業績,而是指企業在未來持續創造現金流的能力。當然,投資者也會結合我們所承受的風險對市值進行調整。
上市公司的市值情況,主要通過市淨率和市盈率這兩項指標反映。但我認為,從投資者角度來看,對銀行來講,儘管上述兩個指標有所關聯,市淨率作為衡量指標卻 更為科學和貼切。銀行是經營風險的企業,需要計提撥備覆蓋預期損失,也需要資本來覆蓋非預期損失。眾所周知,資本需求對淨資產有影響,而市淨率是股價與每 股淨資產的比值,會受銀行風險及資本的變化的影響,因此在我看來,市淨率更能真實地反映銀行的市值。

基於這一認識,我從沃頓回來後翻查了相關數據。2008年,招行市淨率是3.84倍,在上市銀行中是最高的。但2011年10月,市淨率最低跌倒了 1.21倍,甚至比不上某些國有銀行。數據變化的背後,說明投資者之前非常看好招行,願意溢價付出,但後來我們與同業相比喪失了明顯的競爭優勢,既然沒有 優勢,投資者為何把股價的溢價給你呢?他只能在大勢變化的時候用腳投票,招行的市淨率就跌下來了。
所以我認為,從外部來看,市淨率作為投資者最貼近市場的一種預期,是最能反映一家上市銀行價值的指標,應當引起我們的高度重視。那麼從內部來看,什麼指標 最能反映市值呢?或者說,什麼指標與市值關係最密切呢?我認為用RAROC的指標,可以在外部投資者和內部管理者之間建立一個相互溝通的橋樑。比如一家銀 行淨資產收益率高,但如果進行風險過濾,RAROC可能會很低。只有風險過濾之後的數據,才能真實反映銀行的盈利能力,這也再一次證明銀行必須在風險和收 益之間尋求很好的平衡。而且,RAROC作為衡量一個銀行業績的最核心指標,過去我們最關注的是它的分子部分,現在應當多考慮分母的部分,即如何利用組合 管理來分散風險,將資本消耗降到最低。

綜上,如果將市值管理作為企業的長期目標,那麼戰略、執行和績效應當作為這個管理的循環體系:戰略需要執行;執行靠工具支撐和配合;執行的效果如何?要用績效來評估,這個循環系統做好了之後,招行才會有新的提升。


招行 行長 李浩 認識 不足
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=29395

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019