戴爾私有化 標本皆不治
http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201305/t20130522_443320.htm
2013年3月，黑石集團（Blackstone Group）和億萬富豪卡爾·伊卡恩（Carl Icahn）各自提出了收購戴爾的方案。數月來，就戴爾私有化所展開的博弈已牽扯多家IT和金融巨頭，可時至今日，局勢依然撲朔迷離。
這家只有不到30年歷史的公司，曾是高科技產業又一個現實版的美國夢。1984年公司創立時，麥克·戴爾（Michael Dell）尚在讀本科，他在德州大學的宿舍裡創辦了這家企業。創辦伊始，獨特有效的直銷商業模式使其飛速增長，第一年營業額就高達7000萬美元。上世紀90年代，戴爾電腦進入黃金時期，不但在1992年躋身財富500強，並於1999年超越康柏（Compaq）成為全球最大電腦商。年輕的戴爾用1000美元起家，迅速打造出一個560億美元的高科技企業帝國，風頭一時無兩。
2000年後，戴爾電腦仍然增長迅速。2004年，功成名就的戴爾將總裁寶座交棒於凱文·羅林斯（Kevin Rolliins），期待其將公司帶向再一次輝煌。可事與願違，戴爾電腦衰態盡顯，雖然銷售繼續增長，但增速緩慢，股價跌幅高達25%。即使戴爾再度出山，重新掌舵，也難挽大勢。雖然今天的戴爾電腦仍是超級科技企業，員工高達10萬餘人，2012年利潤35億美元，但全線敗退似乎已成定局。2013年2月5日，戴爾宣佈通過由微軟和私募基金銀湖（Silver Lake）參與的槓桿收購將自身變為私有企業。此舉在高科技行業甚為罕見，但似乎也無力回天。
商業模式具有致命弱點
戴爾電腦衰落的最大原因，是其當年賴以稱雄的商業模式其實具有致命弱點。30年前，電腦產業中間商眾多，產業鏈極其低效。年輕的戴爾基於對此行業深刻的洞察力，推出嶄新獨特的新商業模式，即訂單製造。這種模式按照用戶需求製造相應的個人電腦，不需中間商而將產品直接郵寄到用戶手中。高效而精簡的供應鏈，實現了即時製造和零庫存，從而使其產品和服務靈活高質、低價快速，所以戴爾模式出世之後，所向披靡。
毫無疑問，這種商業模式在當時特定的產業和市場環境下合理而有效。但它的致命弱點就是重規模及成本、輕創新，是典型的工業化時代加工製造型企業的商業模式。一般而言，擴大規模、增加銷售、降低成本是這類企業的核心，它們求大求穩，注重短期效益，對高投入高風險的創新並無真正的興趣。戴爾雖然身在高科技行業，但每年用於研發的費用僅佔銷售額的1%。它和一個普通的硬件製造商並無本質區別。更準確地說，戴爾電腦是一家部件組裝商，並無原創能力。因為它幾乎完全依賴第三方生產的部件，並非真正意義上的製造商，從而對產品的改善和提高相當有限。這在根本上阻止了戴爾的長期持續發展。
高科技產業最大的特點和挑戰就是其市場和技術變化快而頻繁，而且激進式創新經常徹底顛覆整個產業的結構和市場排序。在這樣一個行業裡，持續成功的辦法只有一個，就是全力而持續地創新，不斷壯士斷腕，放棄原有的滯後產業和固有的優勢，並通過持續而深入的企業變革，重新定義自身，而且要敢於推出前衛大膽改天換地的產品。亞馬遜、谷歌、甲骨文以及當年的蘋果、Facebook和Salesforce.com等就是這樣的企業。它們企業文化的核心就是持續創新和不斷變革。但戴爾作為一個硬件組裝商，在企業DNA中從來都沒有創新和變革的印記。
戴爾電腦最初靠低價快速而稱雄，產品並無本質的差異化。所以，當惠普、聯想和宏等在產業鏈效率上獲得顯著提高後，其優勢幾乎消失殆盡。尤其是當智能手機和其他移動平台迅猛擴張之時，過度依賴電腦業務的戴爾電腦應對無策。戴爾電腦曾嘗試開發移動平台產品，但它虛弱的研發能力和微薄的投入根本無法在此領域有所建樹。近年來，戴爾電腦不斷通過收購來獲得新的增長空間，但這無法彌補其創新短板，因為內部創新才是一個企業獲得持續健康增長的根本途徑。
戴爾電腦的衰退表明，一個企業無法只依賴商業模式獲得持續成功。其實，商業模式只是一個企業向用戶提供價值的方法，而用戶價值來自於產品。只有不斷創新來提升產品的用戶價值才是企業長盛不衰的保證。
故步自封未能與時俱進
其實，戴爾並非沒有再造輝煌的機會。但他過度迷信於曾經創造輝煌的商業模式，一再漠視時代的劇變。2000年後，電腦行業在供求兩方面都已發生了根本變化。首先，它開始進入成熟期，價格持續下降。戴爾電腦的價格優勢越來越不明顯。而且低價趨勢也使其一貫採用的誘導用戶進行產品高端升級化的努力越發困難。其後，筆記本電腦漸成主流，幾乎所有廠商都選擇在中國製造，戴爾的成本優勢已然不在。同時，其他電腦廠商如惠普、聯想等在競爭壓力下不斷優化供應鏈，在效率上和戴爾電腦的差距大大減小。另外，互聯網泡沫的破碎顯著地影響了商業用戶對電腦的需求，它們恰是戴爾電腦最主要的用戶群。當慣於在零售店購買電腦的普通大眾成為電腦用戶的主流，戴爾電腦面向B2B用戶的枯燥無味的產品顯得毫無競爭力。結果是，惠普和聯想先後超越戴爾電腦，迫使其拱手讓出霸主地位，退居全球第三。
更重要的是，智能手機等移動平台設備飛速崛起，對整個電腦行業造成了顛覆性的影響。據統計，在全球範圍內，移動設備的數量在2013年將首次超越筆記本和台式電腦，全球市場從而真正進入後PC時代。未來，傳統電腦的需求必將大幅萎縮。在如此風起云湧的變化前，戴爾顯得無所作為，對發展形勢嚴重誤判，不求深度變革，錯誤地認為其商業模式會讓它永遠領先於對手。戴爾電腦雖進一步延伸產品線，但從未投入到創新、新產品類別的開發和新型人才的培育中。
企業長久的成功賴於不斷與時俱進地重塑自己。研究表明，大多數快速增長的企業在收入達50億美元時會遭遇瓶頸，其後的增長將無法依賴原有的商業模式。突破的唯一方法就是提前計劃並設計下一個嶄新的成長平台。這通常需要完全不同的技術、產業類別或商業模式，但並不是每一個企業家都有這樣的遠見。戴爾也不例外。早在1998年和2000年，哈佛大學商學院的創新專家克雷頓·克里斯坦森教授就兩度造訪戴爾電腦，提醒其不能長久依賴訂單製造的模式，要早日為轉型做準備。但戴爾置若罔聞，繼續採用同樣的組裝直銷模式進入存儲硬件、打印機甚至電視等其他領域，但這些產品的特性與市場結構和電腦顯著不同，戴爾模式並未帶來明顯優勢。
驕傲自滿的另一個直接後果就是產品和服務質量一路下滑。多年來，用戶信任和滿意度一直是戴爾稱雄的秘密武器，它曾連續10年雄踞用戶滿意度評估的榜首。但從2002年開始，戴爾電腦對其服務支持能力過於自信，進行高速擴張，同時把用戶服務中心移到海外。從此，其劣質的用戶服務頗受詬病。2005年，失望的用戶們終於忍無可忍，利用互聯網發起聲勢浩大的「戴爾地獄」運動，給戴爾電腦帶來沉重打擊。其產品質量也是如此。2006年，戴爾筆記本電腦出現著火事故。雖然罪魁禍首是索尼的電池，但其品牌形象仍然大受影響，大批失望的用戶開始放棄戴爾電腦。
其實，在長達10年的時間裡，戴爾電腦曾是唯一一家盈利甚至高利的電腦製造商，它曾有多次機會進行深度變革。但它沒有利用當時的雄厚資金培養創新能力並開拓新產品類別，而是追求最高盈利率，讓華爾街開心，從而錯過持續輝煌的歷史契機。當年的戴爾敢為人先，其後卻傲慢固執。當世界發生巨變時，戴爾似乎毫無應對的辦法。當問題被指出時，戴爾本人不但否認，而且顯得極其不滿。
變革太慢、策略不佳
戴爾在2007年再度出山後希望力挽狂瀾。他曾誓言一切都要變，並引入一個全新的管理團隊，包括通用電氣、IBM、摩托羅拉的前任高管。新戴爾電腦開始重新重視用戶，並進入服務、軟件、新硬件產品類別，包括智能手機和平板電腦。同時，戴爾陸續關閉了北美的廠房，絕大部分製造被轉移到亞洲或墨西哥的OEM廠商。
但投資者並不看好，其股價在2007年被腰斬，若干基金也開始拋售戴爾電腦的股票。因為投資者認為其變革力度不夠，發展戰略也有問題。首先，戴爾基本是模仿IBM模式進行轉型，把業務重心從低收益的電腦產品向高端產品系統和服務轉移。為此，從2008年開始，戴爾電腦投入巨資進行相關領域的收購，如2009年耗資39億美元購買IT服務企業Perot Systems。但公司對佔總收入60%以上的電腦硬件業務依賴太強，很難如IBM那樣壯士斷腕，拋棄此萎縮業務。
這也說明，企業成功需要獨闢蹊徑，不能靠模仿他人，否則難免出現夾板症狀。事實上，戴爾電腦最終成為IBM的劣質仿造品，夾在價值鏈的中間，高不成低不就。
另外，戴爾電腦對其商業模式的過度迷戀也讓它很難真正轉型。所以，它在進入各新產品類別時一直沿用舊法。同時，在進行IT服務擴張時，戴爾電腦專注於硬件維護和升級的低端服務，旨在繼續維持其硬件部門，而非進行戰略轉型。所以，雖然戴爾宣稱要改變一切，但作為創始人，他骨子裡對自己創造的企業有很深的迷戀和迷信。這種原創者情結加上漠視時代變化的鴕鳥心態非常致命。企業的深度變革需要雄才大略的外來者，如IBM的蓋斯納。
當然，除了缺乏變革的魄力和意願，作為一個超大型老式工業化加工企業，戴爾也不具備變革的能力。成功的轉型需要嶄新的技術和產品，更需要嶄新的企業文化和管理方法。對任何企業而言，文化變革都是最大的挑戰，而對曾經輝煌的戴爾尤其如此。
當然，變革的核心推動力是創新能力。在競爭壓力下，戴爾電腦嘗試開發移動平台硬件，但因創新能力的缺乏，都遭敗績。創新乏力也讓戴爾電腦在云計算和高端IT服務領域的步履艱難。更嚴重的是，IT行業正在進行的二度垂直整合，分散在產業鏈各端的企業都力求成為系統整合者。因此甲骨文、亞馬遜和谷歌都進入硬件和云計算，讓企業的邊界變得更加模糊。在IT行業再次進入戰國時代的背景下，戴爾電腦面對太多強大的競爭對手，前路會更加艱辛。
復興希望渺茫
看到今天市值僅有190億美元的戴爾電腦，很難想像2005年時其市值曾高達1000億美元，是蘋果和惠普的總和。其實，2002-2006年的每個季度，戴爾電腦的業績都低於分析師的估計，只是因為英特爾為確保其使用英特爾芯片而支付的大筆款項才得以維持表面的光鮮。所以，其衰落始於10年之前。當然，高科技產業的獨特發展規律使企業很難霸業長久。長盛之道就是與時俱進、大力創新、不斷變革，重新塑造自己。
戴爾電腦是過度依賴單一經營模式和單一產品類別的最經典案例。成功的企業原因各不相同，但失敗的企業則個個相通，那就是自我滿足，不思變革，安於製造，不思創新。這也是戴爾電腦衰落的真正原因。其復興需要創新的文化和創業型領袖，私有化根本無法改變其命運。更遑論其私有化的背後導因，是戴爾為避免下課採取的權宜之計。
MSD Capital 家族辦公室如何發力戴爾私有化
http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201310/t20131024_508055.htm家族辦公室（Family Office，FO），這個家族財富管理的頂層設計工具在近兩年的中國迅速發展。無論在清華大學五道口金融學院「全球家族企業課程」中，還是在瑞士銀行年度家族辦公室峰會（瑞士/新加坡）上，家族辦公室都成為中國富豪榜前列家族的熱議話題。為中國超高淨值家族設立的單一家族辦公室（Single Family Office，SFO）及聯合家族辦公室（Multi Family Office，MFO）日漸崛起，2013年可謂「中國家族辦公室元年」。
然而，如何設計家族辦公室的治理模式與經營戰略，如何選聘最值得信賴的專業經理人，如何構建與家族風險偏好及傳承目標相匹配的投資組合，成為擺在中國家族面前的挑戰。最近風頭頗勁的戴爾家族辦公室，恰可以為中國家族提供一個絕佳的參照模版。
「藍血」經理人操盤
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2013年9月12日，在全球第三大PC製造商戴爾公司（DELL.NSDQ，04331.HK）於總部得克薩斯州朗德羅克召開的股東大會上，該公司董事長兼CEO邁克爾·戴爾（Michael Dell）與私募投資公司銀湖資本（Silver lake）提出的250億美元的收購要約方案獲得批准。這意味著，戴爾公司私有化塵埃落定。
很少有人注意到，這筆金融危機以來全球最大規模的槓桿收購案的幕後操刀者，正是戴爾的家族辦公室MSD Capital。如同歷史上洛克菲勒家族辦公室（Rockefeller Family & Associates）與貝西默信託公司（Bessemer Trust Company）曾做過的一樣，MSD Capital自成立以來的15年間，代表戴爾家族參與了一系列極具影響力的交易，成為家族忠實而強大的後盾。
MSD Capital創辦於1998年，當時，戴爾公司早已躋身《財富》全球500強，企業的快速成長為創始人邁克爾·戴爾的家族帶來了巨額的財富。在1988年戴爾上市後，邁克爾曾經通過不同的投資銀行出售戴爾公司的股票套現，隨著家族財產規模日漸龐大，他漸漸覺得需要一個專業團隊對其進行管理。
也許是機緣巧合，一次午餐把這個想法變成了現實。1998年，33歲的邁克爾請來出身高盛的格倫·福爾曼（Glenn R. Fuhrman）和約翰·費倫（John C. Phelan）出任管理合夥人，創建了單一家族辦公室MSD Capital。
邁克爾·戴爾結識二人，是在1988年高盛操盤戴爾IPO之時。在加入MSD Capital之前，二人都擁有炫目的職業生涯，堪稱金融界的「藍血貴族」。
格倫·福爾曼在全球頂級金融學院—沃頓商學院獲得MBA學位，隨即加入高盛工作十年，並迅速成為合夥人，管理高盛私募股權基金第I、II、III期，擔任其投資委員會委員，其經手的投資總額超過30億美元。因業績出色、深受信任，他還掌管高盛高管及員工的私人投資基金—石橋路基金（Stone and Bridge Street Funds），並擔任董事職位。
而約翰·費倫在獲得哈佛商學院MBA學位後，在高盛投資銀行部做了兩年分析師，之後成為山姆·澤爾（Sam Zell）和美林證券合作的不動產機會基金（Zell-Merrill Lynch Real Estate Opportunity Funds）收購部副主席。1992-1997年，他在ESL Investments—愛德華·蘭伯特（Edward S. Lampert）管理的對沖基金中負責特殊狀況投資，在他的管理之下，ESL管理的資產從5000萬美元增長到20億美元。值得注意的是，他們兩人在擔任多家大學、醫院、博物館等機構的董事之外，均是美國聯邦國土安全執行基金會（Federal Enforcement Homeland Security Foundation）的董事會成員。
根據倫敦政治經濟學院（LSE）學生會2010年1月對費倫的採訪，在一次午餐中，曾是LSE學生、現在仍是LSE北美顧問委員會委員的費倫，向邁克爾·戴爾聊起了自己的創業計劃，沒料到戴爾卻說：「那不如你來幫我實現我的想法吧。」於是，費倫和福爾曼這兩位華爾街資深高管聯手，利用邁克爾·戴爾投入的4億美元初始資金創建了MSD Capital。
從1998年150平方英呎的狹小辦公室起步，如今的MSD Capital在紐約、洛杉磯、倫敦均設有辦公室，聘請了100多名全職員工，其管理的資產總值估計超過130億美元（圖1）。
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投資模式與策略
戴爾與兩位創始合夥人首先用了兩年時間確定MSD Capital的投資理念。由於資產管理人員的流動很有可能給家族帶來財富管理的間斷和錯位，因此，福爾曼、費倫與家族成員共同分享一致的價值觀，是維護家族利益、保證財富長期保有及增值的最佳安排。
與其他家族的財富管理機構一樣，MSD Capital保持一定的資本基礎以及流動資金，並以長期資產增值為首要目的，他們會為此尋找有能力的資產管理團隊作為合作夥伴。在2013年6月4日彭博對沖基金峰會的採訪中，費倫表示：「我們更像是一家投資公司。我們不完全屬於資產管理業務，也不完全屬於對沖基金業務，更像初始的對沖基金，嘗試著竭盡所能地創造財富。」但相對而言，MSD Capital使用更少的槓桿，其更關注投資的預期價值分析和風險調整後的回報。費倫在接受LSE學生會的採訪中舉例：「如果你操作一家槓桿倍數為10的企業，你最好達到25%以上的年回報率—因為你需要承擔如此巨大的風險。」
MSD Capital的投資範圍廣泛，其過去15年間的投資充分分散在能源、餐飲、通訊、金融、建築與汽車等不同的行業（表1），平均每筆投資金額大約為1-2.5億美元。當然，MSD Capital也會避免投資過於分散，即費倫所稱的「分散惡化投資（diworsification）」。
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MSD Capital的投資主要分為五大方向，每個方向都有專業團隊負責。
—公開股票團隊：以長期收益為主要目的，尋找投資於優質上市公司的機會，但同時也保持著面對特別事件的靈活性，比如投資減值證券等。
—特殊機遇團隊：專注於債券投資、特殊狀況下的證券投資（如破產清算、法律糾紛中的公司）、直接投資（急需短期流動資金但擁有很多資產的公司）或併購套利。近年歐洲的主權債務危機就是一次特殊機遇，MSD Capital投資了歐元區邊緣國家的國債。
—不動產團隊：以長期目光尋找高回報的投資，包括享有獨家地理優勢並能帶來更高回報的不動產、可增值的不動產投資以及因投資者資金不足而不能完全利用資產的機會投資。
—私募股權團隊：熟練利用槓桿收購（LBO）、管理層收購（MBO）、上市公司私有化、定向增發、夾層債務等方法投資私人公司或上市企業。
—合作投資團隊：主要投資第三方對沖基金，其投資理念仍然是給MSD Capital創造長期合作的基金夥伴。在獲得MSD Capital的資金前，對沖基金需要首先分享自己的價值觀和投資理念。這個團隊還有一項特別的任務：他們獲得的利潤將提供給戴爾家族慈善基金會。
通過建立獨立的家族辦公室，聘請經驗豐富的職業經理人對家族資產進行集中管理和優化配置，熨平了戴爾公司業績波動帶來的戴爾家族財富的漲跌（表2）。對於富豪家族而言，資產分散於多家金融機構，可能會導致各家機構只能接觸到其一個投資側面，缺乏對其整體投資組合的理解；投資渠道過於分散也可能導致家族難以識別其資產配置；而且，各家金融機構的投資組合可能並無本質區別。財富的統一管理可以實際性地分散投資，篩選投資經理，有效地考核投資績效，同時也避免了金融機構與其客戶之間的利益衝突。
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作為家族財富管理的頂層設計，家族辦公室管理的不僅包含金融資本，也包括家族的人力資本和社會資本。這三種資本關係密切，後兩者對家族的治理及傳承尤其重要。從投資策略和方向看，MSD Capital既有追求穩定收益的房地產投資，也有高風險、高回報的特殊機遇投資，其目的正在於保證家族財富保值增值的同時，還能將一部分利潤貢獻為戴爾家族基金會—邁克爾與蘇珊·戴爾基金會（Michael & Susan Dell Foundation，MSDF）的經費，以支持戴爾夫婦的慈善活動，從而增加家族社會資本。
MSD Capital與MSDF是彼此獨立的法人實體。MSD Capital與戴爾公司除了邁克爾·戴爾本人以外幾乎沒有任何聯繫。首先，在資金層面，MSD Capital跟戴爾公司沒有任何關聯，只是幫助邁克爾把家族資產配置於IT行業之外，實現分散投資；其次，在人員層面，家族辦公室裡所有的合夥人（同時也是各部門的負責人）均是金融領域的資深經理人，沒有一位戴爾家族成員或戴爾公司高管。反而戴爾家族基金會裡有一部分戴爾公司的前高管，例如基金會CFO羅倫佐·泰雷茲（Lorenzo Tellez）就曾擔任戴爾公司的CFO。
可見，MSD Capital雖然支持家族慈善規劃，以提高家族的社會資本，卻毫不涉及家族的人力資本。這或與戴爾家族及家族辦公室的歷史較短有關，但也充分地表明了家族辦公室量身定製的特徵。
領銜槓桿收購戴爾公司
2012年下半年，MSD Capital的投資格局發生了重大變化。它們出售了一些持有多年的股權：Echostar通訊公司、達美樂比薩（Domino's Pizza）、麥格理基礎建設集團（Macquarie Infrastructure Company）、泰勒科技（Tyler Technologies）、教育用品供應商School Specialty和能源集團Blueknight Energy Partners。正像兩名創始合夥人所言，他們注重的長期投資如今到了獲利的時候，但其此舉也可能是為了下一筆投資作準備。
果然，2013年2月，邁克爾·戴爾宣佈準備對戴爾公司進行槓桿收購（LBO），將其私有化。他提出以每股13.65美元的價格收購其餘股東手裡的股票，總耗資約244億美元。這也成為IT行業有史以來最大的一次槓桿收購。這次LBO的投資方除了戴爾本人，還包括MSD Capital和銀湖資本。
值得注意的是，這並不是MSD Capital首次參與的大規模收購，早在2008年金融危機期間，它就與其他投資者進行過類似的合作收購。當年，MSD Capital投資3億美元，參與了抵押貸款機構IndyMac銀行的收購。當時，它加入的財團為此項收購籌資139億美元，該財團成員包括高盛前高管史蒂文·姆欽（Steven Mnuchin）創辦的Dune Capital Management、詹姆斯·弗勞爾斯（J. C. Flowers）的PE公司、以做空美國次貸一舉成名的約翰·保爾森（J. Paulson）、創投公司Stone Point Capital、喬治·索羅斯對沖基金所掌管的私人投資公司SSP Offshore。該財團對IndyMac注入資金後，將其更名為第一西部銀行（OneWest），並準備在2013年將其上市，MSD Capital從此在華爾街一舉成名。
對戴爾公司的收購中，引人注意的除了巨大的交易金額外，還有困惑著股東和市場的問題：為什麼邁克爾·戴爾要在25年後結束戴爾公司的上市歷史？辭去CEO職位但在2007年重新復出的他後續有何舉措？他要如何為巨額收購來融資？
追溯私有化戴爾公司的初衷，要從邁克爾·戴爾的創業談起。1984年，在得克薩斯大學奧斯汀分校的宿舍裡，19歲的邁克爾·戴爾用1000美元創立了一家電腦公司，開始以配件組裝為主要業務。在得到家裡資助的30萬美元後，他從1985年開始生產自主設計的電腦，第一年毛利潤達到7300萬美元。1988年他將公司改名為戴爾電腦（Dell Computer Corporation），並由高盛操盤上市，以每股8.5美元的價格發行了350萬股，募集3000萬美元，公司市值8500萬美元。1992年，戴爾電腦躋身《財富》全球500強，時年27歲的邁克爾·戴爾成為500強企業中最年輕的CEO。回過頭來看，無論是商業模式的顛覆性創新，還是年輕創業者的風華正茂和耀眼成功，30年前的戴爾就如今天Facebook的創始人扎克伯格，一時風頭無兩。
戴爾電腦讓人歎為觀止的快速發展，在於戴爾將創新的直銷模式帶入了電腦製造業。1996年，戴爾開始在其網站上直接銷售計算機，成為電子商務的先驅之一。與其他電腦製造商不同，相比較於研發，戴爾更傾向於投資改善物流系統和供應鏈，戴爾電腦與亞洲生產商建立良好關係並維持高效的供應鏈管理，從而帶來了價格優勢。但是在平板電腦和智能手機的衝擊下，電腦市場受到沉重的打擊，戴爾公司的市場份額日漸下降。2000年，戴爾電腦已成為世界最大的PC生產商，但其2006年被惠普拉下寶座，2012年，聯想又躍上第一之位。2003年，戴爾電腦改名為戴爾公司（Dell Inc.），在展開多元化策略的同時，也加快了併購的速度，試圖像IBM一樣轉型為一家技術諮詢公司。
正是邁克爾·戴爾2007年的復出將戴爾帶上了轉型之路，他的目的很明顯，借鑑IBM的轉型先例，聚焦高利潤率的業務，類如服務器、軟件、企業IT服務和極有前景的云計算。根據戴爾2013年2月5日向美國證券交易委員會（SEC）遞送的股東委託書（Proxy Statement），收購成功後將專注投資計算機和平板電腦業務、加強消費體驗、力爭新興市場等策略。
在公司發生重大變革時，股東越多往往越難達成共識，而上市公司更是背負著資本市場短期業績增長的壓力。對於邁克爾·戴爾來說，私有化能讓公司更順利地完成轉型，也能注重於長遠發展而非眼前利潤。這樣一句話恰如其分地描述了戴爾的心境：「Listed companies behave quarterly to quarterly; while family behave generation to generation」（上市公司追求的是每個季度的增長，而家族則注重於代代相傳）。
如此巨額的收購需要龐大的資金。邁克爾·戴爾等投資者在向SEC遞送的股東委託書裡列出這次LBO的五位投資者（圖2）：
（1）銀湖資本投資14億美元；
（2）邁克爾·戴爾和以他妻子命名的信託公司Susan Lieberman Dell Separate Property Trust（簡稱MD信託）以每股13.36美元的價格出售其擁有的2.73億股戴爾公司股票（價格不同於給其他股東的報價），MD信託之後將以5億美元的價格獲得收購後的戴爾公司股票；
（3）MSDC Management（MSD Capital旗下子公司）以股權融資2.5億美元；
（4）微軟公司購買20億美元戴爾公司的次級債；
（5）美國銀行、美林證券、巴克萊銀行、瑞士信貸、加拿大皇家銀行、德意志銀行、摩根士丹利、瑞銀集團等金融機構共出資137.5億美元進行債務融資。
這次槓桿收購完成後，邁克爾·戴爾將擁有戴爾公司71.6%的股權，加上MSDC控制的4.3%，他將重新完全控制這家公司（表3）。
在這次創紀錄的槓桿收購中，MSD Capital發揮了核心作用—它不僅管理戴爾的個人財富，還幫助戴爾管理外部投資者關係和外來資金。2009年的7月，費倫和福爾曼創建了一家名為MSDC Management的子公司，以吸引外部資金，MSDC本次投資的2.5億美元就來源於其私募的外部對沖基金。
既然邁克爾·戴爾要私有化上市公司，為何還要讓其他投資者參與？費倫在彭博對沖基金峰會的採訪中說，他們和大量投資者合作，希望尋找到可信任的長期合作夥伴。例如銀湖資本就是一個擁有高附加值的夥伴，正是它在這次交易中引進了微軟。邁克爾·戴爾和家族辦公室相信，外來投資者能帶來更專業的技能與更廣泛的人際網絡，而他們的目標是讓外來資金達到MSD Capital總資產的30%-40%。費倫在採訪中說：「我們希望能夠得到1＋1＝3的結果。」
戴爾收購戰塵埃落定
邁克爾·戴爾的收購提案推出後，馬上遭到戴爾公司第二大股東東南資產管理公司（Southeastern Asset Management）的反對。同時，商業大亨卡爾·伊坎（Carl Icahn）和黑石集團均提出了收購提議，抵制邁克爾·戴爾的LBO，以讓戴爾保留上市公司的形式。黑石集團起初要以每股14.25美元的價格收購戴爾的所有股份，高出邁克爾·戴爾每股13.65美元的提案。但不久之後，認為電腦行業不景氣的黑石集團取消了出價。另一方面，卡爾·伊坎的提案則在不停改變。起初他想以每股15美元的價格收購戴爾公司58.1%的股票，被質疑資金鏈可能存在問題後，他隨之改變了策略，與東南資產管理公司聯手，在2013年5月9日提出新的資本重組方案。
卡爾·伊坎以每股13.52美元的價格收購了東南資產管理公司持有的7200萬股戴爾股份，加上盟友東南資產管理公司，它們共擁有戴爾公司大約13%的股權，成為最大外部股東。在卡爾·伊坎6月18日對戴爾股東的公開信裡，他又提出了新的收購方案：以每股14美元購入11億股戴爾的股票；他與東南資產管理公司並不出售手中股票，因此股東最少能在這次報價中出售手中72%的股權。在公開信中，他表明收購資金將包括52億美元的債務融資、戴爾公司的75億美元現金、出售戴爾公司債權得到的29億美元，戴爾公司將剩餘49億美元的流動資金。
爭鬥持續了半年。卡爾·伊坎認為董事會不中立，揚言鼓動股東更換CEO和董事會，並因戴爾嘗試強迫提前投票而在8月起訴戴爾公司。雖然控訴無效，但在將股東大會推遲三次之後，邁克爾·戴爾兩次將其報價提高，最終報價為每股13.75美元並附上每股13美分的分紅。這一方案最後獲得股東大會批准。
這場收購爭端中，在福布斯2013年全球富豪榜中排名26位的卡爾·伊坎無疑流露出華爾街激進投資者的鬥志與信心。面對卡爾·伊坎的威脅，邁克爾·戴爾和他的家族辦公室也毫無懼色，但這場長達幾個月的拉鋸戰給戴爾公司的前景蒙上了陰影，其市場份額下降，收入也在2013年第二季下降了4.2%，惠普和聯想等競爭對手已開始虎視眈眈。就在2013年9月12日最終股東大會召開前兩天，卡爾·伊坎在對戴爾公司股東的一封公開信裡表示，將正式退出這場苦澀的戴爾收購大戰。他將戴爾公司董事會比喻成「獨裁者」，並認為「不可能在9月12日獲得勝利????但仍反對邁克爾·戴爾及銀湖資本的提議」。
卡爾·伊坎的退出，使檯面上只剩下邁克爾·戴爾方的提議，也代表著MSD Capital終於幫助東家戴爾大獲全勝。如今，邁克爾·戴爾將再次完全擁有他在30年前創立的企業，但其私有化後的轉型舉措能否拯救戴爾，仍需拭目以待。
家族辦公室本土化尚需探索
如今，企業與家族的雙層治理、家族財富與企業資本的分離、家族財富的傳承等問題，已成中國第一代民營企業領導者面臨的難題。在險象環生的國際金融環境中，以對財富的掌控力及投資團隊的專業性而言，家族辦公室似乎成為家族傳承的有力武器。邁克爾·戴爾的家族辦公室在管理模式、資產投資及與家族慈善基金的互動上展示出的巨大成功，對處於早期探索階段的中國企業家族不無借鑑之處。
吸收與改造
家族辦公室對於中國家族來說是一個全新的領域，需要在充分吸收歐美及海外華人FO的經驗基礎上，結合中國的實際情況進行本土化改造。歐美的FO經過上百年的演化歷史，在不斷試錯的過程中形成了寶貴的治理結構、人才管理、投資決策等獨門秘笈。挑戰在於，FO是金融行業中最為隱秘的物種之一，很難能夠獲得海外FO的第一手資料，而即使有機會走近FO，也往往是霧裡看花，因為每家FO的看門絕學不會輕易示人。但是，構建家族辦公室不能摸著石頭過河，因為鑑於家族辦公室的特性，要麼不犯錯，犯錯就是大錯。
另一方面，我們也不能對國外成熟的FO管理模式照搬照抄，在充分借鑑吸收既有工具的基礎上，應當結合中國特色的政治、經濟、文化、法律環境以及本家族的特質進行改造，否則只能落得水土不服、慘淡收場的結局。例如，戴爾家族辦公室可以在美國縱橫馳騁，這與美國資本市場發展的成熟程度和投資產品的豐富程度直接相關，中國家族需要依據在岸及離岸市場的具體情況設定相應的投資策略。筆者之一所在的清華大學五道口金融學院正在進行前沿研究，探索適合中國國情的本土化家族辦公室的解決方案，希望能夠切實幫助中國家族走出一條真正適合自己的道路。
學習與教育
中國絕大部分家族財富都掌握在家族企業第一代創始人手中，沒有人比創業家更擅長於創造財富，他們的雄心壯志、想像力和執行力令人讚嘆。但是，管理財富所需要的知識技能、心智模式與創造財富相比大不相同，尤其在國際金融體系日趨複雜及動盪的今天。過於自信可能使投資決策失誤，使家族財富遭受重大損失；也有可能被具備更強金融能力而別有用心的機構或個人利用。家族一代應當保持謙虛和開放的心態，重塑自己的心智模式，通過學習與教育，真正理解並駕馭家族辦公室這個複雜而精密的工具。
家族二代在參與FO方面將大有作為，很多二代都在海外大學接受金融或者經濟方面的教育，在學習FO的過程中既是一代的有力助手，也將成為FO實際工作的重要承擔者和發起人。與一代的磨合溝通和自身價值觀的塑造將成為二代參與家族辦公室的重點和難點。可以自二代開始進行家族治理的謹慎規劃，例如設立教育委員會、制定家族憲法等，不但是完善家族治理的重要舉措，也是培養二代參與的重要契機。
規劃與實施
家族辦公室是家族財富管理的頂層設計，不能邊設計邊施工。家族應當充分掌握國際FO的發展規律，結合自身目標及實際情況進行系統的規劃。治理設計包括結構、流程和文化的設計。鑑於FO作出的決策對家族具有重要而深遠的影響，如何使FO高管的利益與家族利益完全一致是家族必須仔細思考並徹底解決的問題。能否與邁克爾·戴爾一樣找到分享共同價值觀的合作夥伴，對中國家族來講也並非易事。例如，如何避免投資經理做關聯交易和利益輸送，需要從結構、流程和文化等方面精心設計、多管齊下，最大限度地解決家族與經理人之間的潛在利益衝突。
FO高管的遴選與保留將成為中國家族面臨的長期挑戰。這不僅需要中國家族的耐心探索及培養，更要寄望於整個資產管理行業的成熟。家族選擇FO高管應像甄選醫生一樣嚴格謹慎，否則將給家族財富帶來巨大的風險。FO從業人員不僅必須具有過人的才幹和專業技能，擁有極強的單兵作戰能力，而且應該忠誠可靠、值得託付、持有與家族共同的理念和價值觀，這樣的人才在整個金融行業都是非常稀缺的。在中國的人才市場上幾乎沒有現成的人選，與此同時，家族辦公室還將面臨與私人銀行、證券公司等金融機構搶奪人才的有力競爭。
戴爾還在認真賣PC
來源: http://www.yicai.com/news/2015/02/4573454.html
戴爾還在認真賣PC
第一財經周刊 肖文傑 2015-02-07 09:37:00
人人都說戴爾處在一個日益衰落的夕陽產業，它想轉型，但步子不快—很多行業都是這樣的。
對投資者來說，現在判斷戴爾可能會是件比較困難的事情。自從2013年2月完成私有化後，這家市值曾達1000億美元的公司不再公布財務數據和重大事項。為此，它從“《財富》全球500強”的榜單中消失—2013年它排名第51位。關鍵是，人們不知道公司創始人兼CEO邁克爾·戴爾在私有化前所允諾的“由硬件制造商轉型為解決方案和服務公司”，究竟進展如何。
徐海林的感覺是，戴爾似乎更重視PC了。“經銷商的壓力減輕了，我們的周轉更快，市場份額也在增加。”徐海林是戴爾在秦皇島的PC經銷商東仁數碼的負責人。
事實上，在過去一年多時間，在中國，戴爾像一個本地企業一樣在縣城和鄉鎮刷墻、用宅男偶像來吸引遊戲玩家、縮短經銷商的周轉速度—方式方法土得不像一家外資公司，但它的確在很努力地賣PC。
這個策略可能會讓人困惑，因為所有人都知道PC這門生意在衰落。根據咨詢機構IDC的數據，過去3年，個人筆記本電腦和臺式機的出貨量在持續下滑。
邁克爾·戴爾
當初，邁克爾·戴爾之所以要退出證券市場，就是為了擺脫華爾街的數字糾纏，更獨立地實行轉型計劃。按照人們的預期，它應該像IBM和惠普那樣，拋棄PC業務，收購軟件公司，專註於利潤更高的企業級客戶。
戴爾可能是想這麽做，但它不想那麽快。焦慮在所有夕陽產業中都存在—誇張一點，現在除了互聯網等少數熱門行業，哪個行業不被看做夕陽產業?
這並不意味著大公司就應該徹底斬斷所謂的“夕陽”業務，“壯士斷腕”往往風險很大。
看看惠普就知道了，這家曾經的PC老大在6年里換了3個CEO。它花110億美元收購的軟件公司Autonomy Corp，卻遭遇財務造假，損失約88億美元;它在拋棄和留下PC業務之間來回拉鋸，最後股價跳水，公司也一分為二。
相比之下，挖掘“老邁市場”的剩余價值是更明智的做法。汽車公司是一個例子，它們知道內燃機的時代終將過去—就像Wintel聯盟一樣。但它們仍投入大量資金改進汽油車。因為這些“即將過時的產品”意味著市場份額、品牌效應，以及現金流。
而這些也正是戴爾目前要緊緊抓住的。從這個角度看，夕陽往往沒有想象中那麽短暫。中國是一個每年銷售6000多萬臺PC的市場，這可不是說拋棄就能拋棄的。況且，學IBM不那麽容易。戴爾的影響力集中在零售端，要轉向企業客戶，個人消費者是它最需倚仗的入口。
這或許能解釋為什麽戴爾要在中國PC市場持續發力。當然在這個由聯想統治的市場里，戴爾需要表現出不同的競爭優勢。戴爾的策略是專註細分市場。
肖三樂是戴爾大中華區市場部的執行總監。去年她最得意的活動是“柳巖幫戴爾送貨”。當他們決定參加京東的“6·18明星送貨”活動後，柳巖成為其第一選擇。“當時的說法是，對於遊戲族群而言，柳巖是最有價值的代言人。”肖三樂說。而市場部門手中所有的調研報告都在說一件事：中國的遊戲筆記本市場在持續增長—它或許是這個萎縮市場中唯一保持增長的產品類型。
“我知道很多男孩子在學校里面除了學習、運動、交友以外，可能就是遊戲了。這是他們娛樂的‘剛需’。”肖三樂記得，當柳巖把戴爾的Inspiron 14V送到北京體育大學的宿舍時，“那幫男生都瘋了。”這超出了肖三樂的預期，於是，他們決定索性讓柳巖參加戴爾新一代遊戲本的發布會。
在另一個電商推廣活動中，戴爾讓賈玲擔任電視導購的角色，學於丹的語氣說著臺詞：“玩得越流暢，你就越高尚。”過去幾年，戴爾邀請過的代言人還有金星、陳冠希和蔣方舟，他們在廣告中都用搞怪的方式來推銷戴爾的產品。
戴爾不介意自己的品牌太“俗”，相反，它擔心自己進入不了年輕人的話語體系。“過去覺得戴爾這樣的品牌都是高高在上的，但如今裝一本正經可沒人理。”肖三樂說。
為了保證自己的宣傳策略討人喜歡，戴爾盡可能多地聘請不同的廣告公司負責不同的品牌活動，並通過自己從直銷時代積累下來的數據監測系統判斷每個創意的營銷轉化率，尋找最有效的方式。“戴爾特別註重轉化率，我們的營銷費用大概只排業內第五第六。不過好消息是社交網絡時代營銷的試錯成本極低，也更易計算。”肖三樂分析說。
這也從另一個側面體現出PC行業的焦慮。筆記本電腦是如此同質化，除了蘋果，沒有公司能單靠產品說服消費者。說到底，所謂的“遊戲本”也只是性能更佳的筆記本電腦而已，這也是為什麽品牌推廣變得如此重要的原因。
“遊戲本的核心就在於速度，在你舉槍之前不被別人更快的電腦給斃掉。”戴爾副總裁王利軍這樣解釋戴爾的賣點。
如果把視線轉移到中國的小城市、縣城和鄉鎮—這是戴爾試圖滲透的另一個最富有潛力的細分市場—王利軍的這句話就顯得帶有“雙關”意味。
“速度”這個詞一直以來被認為是戴爾的核心競爭力。直銷時代的戴爾曾以“8天周轉”聞名，這也是它在競爭激烈的PC行業始終保持較高利潤率的訣竅。
在中國，這個模式曾經失靈。在電商興起之前，人們更習慣在門店里看到真機。在新興市場的水土不服讓戴爾在2007年被惠普超越。此後，它不得不在中國建立零售渠道。在這一領域，聯想是市場老大，不管在哪個城市，戴爾的門店都會遇到這個老資格的競爭對手。陰影之下，它的生存手段還是周轉速度。
徐海林是戴爾的第一批經銷商，他說自己現在的日常工作很輕松，只要在當天下午5時前在物流系統上下單，第二天上午就可以到貨。這個速度在當地是最快的，甚至超過了聯想。而在幾年前，戴爾剛開始在國美等家電賣場“設攤”時，經常要1周後才能到貨。
戴爾還在花更多時間做店面經營。“戴爾的後臺能監控我每臺樣機的情況，有沒有亮著，亮了多少時間都有記錄。這其實是幫助我做管理了。”徐海林告訴《第一財經周刊》。
更讓徐海林覺得輕松的是，現在，除了幾個熱銷機型，大多數產品戴爾都不設銷售目標。“我們鼓勵經銷商1個月賺1個點，而不是1年賺10個點。”王利軍說。基於終端需求的補貨機制，保證了即使銷量不高，但戴爾的經銷商和廠家都能有可觀的利潤率。
“我們挑選經銷商時，第一個問題就是問他一年周轉多少回，那些能馬上回答‘18回、20回’的人，才是真正懂行。”王利軍說。
快速周轉背後是更直接的業務結構。私有化之後，戴爾任命了新的大中華區總裁黃陳宏，並改變了在中國的業務分工，從原來的客戶類型分類改為區域分類。這讓戴爾對經銷商的反饋更加及時。“戴爾在業務方面要求單刀直入，不再顧左右而言他。”戴爾亞太及日本地區總裁閔毅達(Amit Midha)在接受媒體采訪時說。
戴爾試圖把這種速度優勢發揮到更底層的市場。每個區域的零售渠道都要覆蓋到所謂T6市場，也就是鄉鎮一級。相比飽和的一二線城市，那里還未被平板電腦或是昂貴的蘋果設備占領，筆記本電腦仍是當地居民的新興必需品。在那里，強有力的經銷商夥伴顯得更為重要。
劉波記得5年前自己在河北省撫寧縣開張第一家戴爾專賣店時，有不少鄰居還不知道這個品牌是賣什麽的。這是戴爾當時遇到的普遍現象，它不得不在“戴爾”後面加上“電腦”兩個字。
依靠自己在縣里18年的電腦銷售和維修資歷，劉波的專賣店打開了局面。在這個原本被聯想和清華同方占領的市場，她的戴爾店獲得了40%的份額。與徐海林一樣，周轉不會讓她操心。她在系統上下單後，第二天上級經銷商就可以把貨送到。而暢銷的產品，比如3000元的15英寸的筆記本，可以在當天就賣掉。
這其中，戴爾的品牌活動也幫了不少忙。在王利軍的印象里，戴爾可能是最早在縣城和鄉鎮刷墻的外國品牌，內容大概是“買電腦，找戴爾”之類表明身份的標語。
同時，戴爾堅持在這些城鎮采用統一的店面裝修和售後服務標準，嶄新的樣機、免費飲料和咨詢式導購，即使在今天，這些服務在當地也屬優越，這讓人們願意花3500元買一個戴爾的筆記本，而不是花2000元買個組裝機。
“這兩年來明顯感覺戴爾的銷售人員跟我們的接觸密度更高，相比別的品牌，戴爾更重視經銷商。”徐海林說。
從總的市場份額看，戴爾仍然落後聯想。它的產品最低價位在3000元左右，這讓它無法覆蓋更低端的市場。但是健康的運營讓戴爾和經銷商關系良好。徐海林的門店屬於“金鉆店”，是戴爾最高級別的專賣店。由於高端產品業績出色，他甚至獲得了外星人(Alienware)產品的代理權，這是戴爾旗下最高端的產品，售價在1萬元以上，戴爾在全國也僅有不到100家門店。從去年3月起，徐海林出錢在秦皇島的電影院投放廣告，主打外星人系列。在秦皇島市，戴爾的市場份額已經超過聯想。
善待合作夥伴所帶來的益處不止利潤。
劉波的專賣店除了PC還代理戴爾的商用產品。這兩年，逐漸有PC的老客戶開始向她購買戴爾服務器和存儲設備。“這其中一方面是我自己積累的資源，另一方面也是因為戴爾的品牌影響力。”
這可能是王利軍特別樂於見到的事情。通過PC獲得小企業客戶，這是戴爾如此精心培育經銷商網絡的重要原因。你可以通過社交網絡和電商吸引年輕人，但要在中國數以萬計的城鎮建立品牌忠誠度，還是得依靠經銷商。
“我們為什麽重視PC?因為你要轉型成做解決方案的公司，首先要通過某個端口獲得用戶，PC永遠是第一選擇。隨著城鎮化加快，會有越來越多的本地公司有這個需求。”王利軍說，中國小企業(100人以下)市場，戴爾的份額達到了40%。
看上去，戴爾正在用比聯想更“聯想”的方式獲取自己在這個衰落市場的生存空間。通過細致的經銷商管理獲得基層客戶，這也是其他IT公司還沒做到的。2012年起，戴爾與神州數碼、英邁和聯強國際簽訂商用產品分銷協議。這些公司均為戴爾在PC業務中的主要經銷商。
不過，戴爾的經銷商聯盟也在面臨沖擊，問題在於電商。當初戴爾為了適應本地的消費習慣而開始建立零售渠道，但它肯定沒想到中國市場的電商風潮來得比哪里都快。在戴爾苦心經營零售渠道之後，網絡直銷又瞬間變得無比流行起來。
事實上，戴爾目前在電商平臺上的銷售占比超過了15%。在一二線城市，傳統的電腦城或是專賣店明顯萎縮，而在下一層市場，經銷商也開始感受到壓力。
去年，徐海林花了10萬元做了自己的電商網站“東仁速購”，即將上線。頁面看上去像個簡化的天貓，也可以使用支付寶，僅限本地用戶，兩小時送貨上門，一臺4000元的機型價格比京東貴100元左右。在徐海林看來，自己的網站速度比電商更快，同時售後更好，消費者會願意多出這個錢。
身處撫寧的劉波沒有錢做自己的網站，京東、天貓也在她的縣城刷墻。在她的店里，約有20%的顧客在網上比價後到店里來試一下真機，順便討價還價，在確定門店的價格更高後，他們大都會選擇網購。對此，她沒有能力建設自己的網站，只能希望在售後、耗材等方面尋找利潤。“在小地方，一臺機器比網上貴300塊錢還是挺難賣的，我們也跟廠家說過這個問題，他們也沒有太好的辦法。”劉波說。
的確，對於直銷基因深厚的戴爾來說，中國火熱的電商是它最合適的銷售渠道，並且終將成為主流。但同時，過去幾年精心維護的經銷商網絡又價值巨大。當然，電商和傳統渠道的矛盾幾乎是零售業公司都要面對的問題。只不過對於身負轉型任務的戴爾而言，這個平衡會更困難些。閔毅達對此的官方回答是：“如今戴爾的渠道與合作夥伴關系同直銷處於同等重要的位置。”
不管怎樣，如果靜態地看待戴爾在中國的PC業務，你會發現這是一門不錯的生意。渠道健康、銷售量增長、品牌受歡迎。在很多方面，戴爾都做到了一個大公司在中國所能做到的最佳水平。
但戴爾在中國的PC做得再好，這畢竟是一個缺乏想象力且日漸下沈的行業。對於這家30歲的前IT明星而言，要完成轉型，收購新業務是必須的。但它在這方面仍顯得謹慎。過去4年，戴爾雖然收購了30多家公司，但平均下來，它每做200家公司的盡職調查才會收購其中之一，這個比例並不高。
在服務企業級客戶方面，除了終端渠道的積累，戴爾的產品本身也必須更具說服力—總之，在PC市場的精耕細作只是戴爾轉型道路的第一步。
“當熊追來的時候，你應該蹲下系鞋帶。不是為了跑過熊，而是為了跑過別人。”王利軍用這樣的比喻來解釋戴爾目前的策略。這或許稱不上是最佳選擇，但都是最現實的選擇。
編輯：李燕華
670億美元購EMC：沒錢任性的戴爾究竟在賭什麽？
來源: http://www.iheima.com/news/2015/1013/152327.shtml
該來的遲早要來，盡管背負著120億美元左右的負債，戴爾還是舉債並最終以670億美元這個創造了全球科技市場最大規模的並購交易將EMC收於髦下，讓傳聞變成了現實。那麽為何沒錢的戴爾會如此任性？難道僅僅是為了一個全球科技市場最大規模並購的頭條嗎？當然不是。當業內諸多分析認為戴爾這場並購是豪賭，且不被看好之時，戴爾究竟在賭什麽？
就在戴爾宣布並購EMC之時，《連線》雜誌(Wired)網絡版借此次並購撰文，將惠普、思科、戴爾、EMC、IBM和甲骨文等傳統科技巨頭形容為“行屍走肉”。我們不知道該文的作者為何如何輕視這些傳統科技巨頭，我們只想說一句：如果沒有這些傳統科技巨頭，世界將會怎樣？所謂的大數據、雲計算等這些所謂的未來趨勢將成無源之水，無本之木。當然這些傳統科技巨頭也在順應產業的發展趨勢在進行不同的轉型，但這需要時間，而在這過渡期的現階段無疑生存是第一位的，而決定生存惟一可以依靠的就是規模。
提及規模，就說到了戴爾並購EMC對於戴爾的現實價值和意義。眾所周知，盡管傳統科技企業都在進行轉型，但支撐其營收和利潤的核心仍是傳統業務，具體到戴爾和EMC，與具有對標性質的企業，例如惠普、IBM等相比，其體量確實過小。例如從營收角度看，EMC去年的營收為244.4億美元，戴爾的估值營收為560億美元左右，與惠普、IBM等接近千億美元的營收相比，確實不是一個級別，尤其是與惠普相比（由於IBM已經沒有PC業務，且偏重於軟件，所以戴爾更直接對標的企業應是惠普），戴爾和EMC在由服務器和存儲為主要構成的企業級業務上均存在明顯的短板。
例如EMC在存儲上雖然領先，但在服務器業務上幾乎是空白，戴爾雖然均有存儲和服務器業務，但與惠普相比均處在下風。例如在服務器市場，據Gartner的統計，今年第二季度惠普無論是在營收還是市場份額上，均領先於戴爾，其中市場份額上，惠普為21.7%，戴爾為18%；營收上，惠普為25.2%，戴爾為17.4%，而IDC的統計，在存儲市場的營收份額上，惠普也以16.2%領先於戴爾的10.1%，與排名第一專攻存儲的EMC的差距僅為3個百分點，即2.62億美元。更為關鍵的是，在存儲營收上，惠普同比增長8.7%，而EMC和戴爾則同比下滑了4.0%和2.9%。從這個對比和趨勢可以看出，無論是戴爾還是EMC，在服務器與存儲市場的單打獨鬥均無明顯優勢，尤其是戴爾，在上述兩個市場與惠普均存在差距，而在並購EMC之後，至少讓戴爾在存儲市場（例如營收上）遠遠超過了惠普，並以此在服務器與存儲市場和惠普的角逐中找到了平衡。
更為重要的是，從整體營收的角度，戴爾並購EMC之後，其年營收有可能達到800億美元，與之前各自獨立的戴爾與EMC相比，其體量上已經與惠普、IBM處在了同一陣營。需要補充說明的是，戴爾並購EMC之後，還會在存儲市場拉開與IBM的差距，這對於此前將x86服務器賣給聯想之後，一直有傳聞稱IBM下一步可能會將其存儲業務出售的IBM在存儲市場的信心是一個打擊，如果未來IBM真的因此而如傳聞般將其存儲業務出售的話，在存儲市場，戴爾無疑又少了個競爭對手。而另據分析稱，由於戴爾並購EMC，另外一家存儲廠商NetApp也有可能被思科或者甲骨文並購，屆時存儲市場對手的不斷減少，將會更有利於戴爾。
如果說上述是戴爾在傳統科技巨頭轉型過渡期利用並購做大規模而與惠普、IBM等等量競爭而讓自己被淘汰的風險大大降低的話，那麽此次並購EMC對於戴爾立足和把握未來產業趨勢也無不裨益。眾所周知，EMC目前采用EMC聯邦(EMC Federation)的運營模式，包括EMC II，VMware、RSA和Pivotal四家公司。其中VMware，Pivotal和RSA代表的虛擬化、雲存儲和大數據平臺才是未來存儲的發展方向。這也是為何VMware一直保持著高速增長態勢（其去年營收已超60億美元，同比增長16%），且市值已占EMC總市值的近75%的主要原因。
可以說，戴爾並購EMC的近一半的錢是花在了VMware上，聯想到2014 年 EMC 進行包含拆分、售出等多個選項的評估，EMC股東對沖基金 Elliott Management Corp一直敦促 EMC 分拆擁有80% 股權、市值高達 340 億美元的 VMware 以提升股東價值也彰顯出VMware未來的價值。另外，在Gartner Symposium對於未來三年相關企業對於產業發展加速性和抑制性的可視化分析中，雖然戴爾、EMC、惠普、IBM等多數傳統科技企業均集中在抑制性範圍內，但VMware卻在加速性範圍內，且名列前茅。這似乎再次驗證了戴爾並購EMC（包括了VMware）對於其未來的價值。
綜上所述，我們認為，此次戴爾沒錢任性的並購豪賭仍具備較清晰的戰略思維和作用，即在傳統科技企業轉型之際，首先改變自身規模不大而有可能被進一步邊緣化，甚至被先期淘汰的風險，在立足生存的基礎上，又在未來產業的發展趨勢中找到基點。當然能否最終如願，還要看戴爾的整合能力，畢竟與之前戴爾並購的企業相比，EMC過於龐大且之前聯邦間的關系複雜與相應股東的矛盾也是不斷。
版權聲明：本文作者孫永傑（微信公眾號hiphone2020），文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。
