2013年3月，黑石集團（Blackstone Group）和億萬富豪卡爾·伊卡恩（Carl Icahn）各自提出了收購戴爾的方案。數月來，就戴爾私有化所展開的博弈已牽扯多家IT和金融巨頭，可時至今日，局勢依然撲朔迷離。
這家只有不到30年歷史的公司，曾是高科技產業又一個現實版的美國夢。1984年公司創立時，麥克·戴爾（Michael Dell）尚在讀本科，他在德州大學的宿舍裡創辦了這家企業。創辦伊始，獨特有效的直銷商業模式使其飛速增長，第一年營業額就高達7000萬美元。上世紀90年代，戴爾電腦進入黃金時期，不但在1992年躋身財富500強，並於1999年超越康柏（Compaq）成為全球最大電腦商。年輕的戴爾用1000美元起家，迅速打造出一個560億美元的高科技企業帝國，風頭一時無兩。
2000年後，戴爾電腦仍然增長迅速。2004年，功成名就的戴爾將總裁寶座交棒於凱文·羅林斯（Kevin Rolliins），期待其將公司帶向再一次輝煌。可事與願違，戴爾電腦衰態盡顯，雖然銷售繼續增長，但增速緩慢，股價跌幅高達25%。即使戴爾再度出山，重新掌舵，也難挽大勢。雖然今天的戴爾電腦仍是超級科技企業，員工高達10萬餘人，2012年利潤35億美元，但全線敗退似乎已成定局。2013年2月5日，戴爾宣佈通過由微軟和私募基金銀湖（Silver Lake）參與的槓桿收購將自身變為私有企業。此舉在高科技行業甚為罕見，但似乎也無力回天。
商業模式具有致命弱點
戴爾電腦衰落的最大原因，是其當年賴以稱雄的商業模式其實具有致命弱點。30年前，電腦產業中間商眾多，產業鏈極其低效。年輕的戴爾基於對此行業深刻的洞察力，推出嶄新獨特的新商業模式，即訂單製造。這種模式按照用戶需求製造相應的個人電腦，不需中間商而將產品直接郵寄到用戶手中。高效而精簡的供應鏈，實現了即時製造和零庫存，從而使其產品和服務靈活高質、低價快速，所以戴爾模式出世之後，所向披靡。
毫無疑問，這種商業模式在當時特定的產業和市場環境下合理而有效。但它的致命弱點就是重規模及成本、輕創新，是典型的工業化時代加工製造型企業的商業模式。一般而言，擴大規模、增加銷售、降低成本是這類企業的核心，它們求大求穩，注重短期效益，對高投入高風險的創新並無真正的興趣。戴爾雖然身在高科技行業，但每年用於研發的費用僅佔銷售額的1%。它和一個普通的硬件製造商並無本質區別。更準確地說，戴爾電腦是一家部件組裝商，並無原創能力。因為它幾乎完全依賴第三方生產的部件，並非真正意義上的製造商，從而對產品的改善和提高相當有限。這在根本上阻止了戴爾的長期持續發展。
高科技產業最大的特點和挑戰就是其市場和技術變化快而頻繁，而且激進式創新經常徹底顛覆整個產業的結構和市場排序。在這樣一個行業裡，持續成功的辦法只有一個，就是全力而持續地創新，不斷壯士斷腕，放棄原有的滯後產業和固有的優勢，並通過持續而深入的企業變革，重新定義自身，而且要敢於推出前衛大膽改天換地的產品。亞馬遜、谷歌、甲骨文以及當年的蘋果、Facebook和Salesforce.com等就是這樣的企業。它們企業文化的核心就是持續創新和不斷變革。但戴爾作為一個硬件組裝商，在企業DNA中從來都沒有創新和變革的印記。
戴爾電腦最初靠低價快速而稱雄，產品並無本質的差異化。所以，當惠普、聯想和宏等在產業鏈效率上獲得顯著提高後，其優勢幾乎消失殆盡。尤其是當智能手機和其他移動平台迅猛擴張之時，過度依賴電腦業務的戴爾電腦應對無策。戴爾電腦曾嘗試開發移動平台產品，但它虛弱的研發能力和微薄的投入根本無法在此領域有所建樹。近年來，戴爾電腦不斷通過收購來獲得新的增長空間，但這無法彌補其創新短板，因為內部創新才是一個企業獲得持續健康增長的根本途徑。
戴爾電腦的衰退表明，一個企業無法只依賴商業模式獲得持續成功。其實，商業模式只是一個企業向用戶提供價值的方法，而用戶價值來自於產品。只有不斷創新來提升產品的用戶價值才是企業長盛不衰的保證。
故步自封未能與時俱進
其實，戴爾並非沒有再造輝煌的機會。但他過度迷信於曾經創造輝煌的商業模式，一再漠視時代的劇變。2000年後，電腦行業在供求兩方面都已發生了根本變化。首先，它開始進入成熟期，價格持續下降。戴爾電腦的價格優勢越來越不明顯。而且低價趨勢也使其一貫採用的誘導用戶進行產品高端升級化的努力越發困難。其後，筆記本電腦漸成主流，幾乎所有廠商都選擇在中國製造，戴爾的成本優勢已然不在。同時，其他電腦廠商如惠普、聯想等在競爭壓力下不斷優化供應鏈，在效率上和戴爾電腦的差距大大減小。另外，互聯網泡沫的破碎顯著地影響了商業用戶對電腦的需求，它們恰是戴爾電腦最主要的用戶群。當慣於在零售店購買電腦的普通大眾成為電腦用戶的主流，戴爾電腦面向B2B用戶的枯燥無味的產品顯得毫無競爭力。結果是，惠普和聯想先後超越戴爾電腦，迫使其拱手讓出霸主地位，退居全球第三。
更重要的是，智能手機等移動平台設備飛速崛起，對整個電腦行業造成了顛覆性的影響。據統計，在全球範圍內，移動設備的數量在2013年將首次超越筆記本和台式電腦，全球市場從而真正進入後PC時代。未來，傳統電腦的需求必將大幅萎縮。在如此風起云湧的變化前，戴爾顯得無所作為，對發展形勢嚴重誤判，不求深度變革，錯誤地認為其商業模式會讓它永遠領先於對手。戴爾電腦雖進一步延伸產品線，但從未投入到創新、新產品類別的開發和新型人才的培育中。
企業長久的成功賴於不斷與時俱進地重塑自己。研究表明，大多數快速增長的企業在收入達50億美元時會遭遇瓶頸，其後的增長將無法依賴原有的商業模式。突破的唯一方法就是提前計劃並設計下一個嶄新的成長平台。這通常需要完全不同的技術、產業類別或商業模式，但並不是每一個企業家都有這樣的遠見。戴爾也不例外。早在1998年和2000年，哈佛大學商學院的創新專家克雷頓·克里斯坦森教授就兩度造訪戴爾電腦，提醒其不能長久依賴訂單製造的模式，要早日為轉型做準備。但戴爾置若罔聞，繼續採用同樣的組裝直銷模式進入存儲硬件、打印機甚至電視等其他領域，但這些產品的特性與市場結構和電腦顯著不同，戴爾模式並未帶來明顯優勢。
驕傲自滿的另一個直接後果就是產品和服務質量一路下滑。多年來，用戶信任和滿意度一直是戴爾稱雄的秘密武器，它曾連續10年雄踞用戶滿意度評估的榜首。但從2002年開始，戴爾電腦對其服務支持能力過於自信，進行高速擴張，同時把用戶服務中心移到海外。從此，其劣質的用戶服務頗受詬病。2005年，失望的用戶們終於忍無可忍，利用互聯網發起聲勢浩大的「戴爾地獄」運動，給戴爾電腦帶來沉重打擊。其產品質量也是如此。2006年，戴爾筆記本電腦出現著火事故。雖然罪魁禍首是索尼的電池，但其品牌形象仍然大受影響，大批失望的用戶開始放棄戴爾電腦。
其實，在長達10年的時間裡，戴爾電腦曾是唯一一家盈利甚至高利的電腦製造商，它曾有多次機會進行深度變革。但它沒有利用當時的雄厚資金培養創新能力並開拓新產品類別，而是追求最高盈利率，讓華爾街開心，從而錯過持續輝煌的歷史契機。當年的戴爾敢為人先，其後卻傲慢固執。當世界發生巨變時，戴爾似乎毫無應對的辦法。當問題被指出時，戴爾本人不但否認，而且顯得極其不滿。
變革太慢、策略不佳
戴爾在2007年再度出山後希望力挽狂瀾。他曾誓言一切都要變，並引入一個全新的管理團隊，包括通用電氣、IBM、摩托羅拉的前任高管。新戴爾電腦開始重新重視用戶，並進入服務、軟件、新硬件產品類別，包括智能手機和平板電腦。同時，戴爾陸續關閉了北美的廠房，絕大部分製造被轉移到亞洲或墨西哥的OEM廠商。
但投資者並不看好，其股價在2007年被腰斬，若干基金也開始拋售戴爾電腦的股票。因為投資者認為其變革力度不夠，發展戰略也有問題。首先，戴爾基本是模仿IBM模式進行轉型，把業務重心從低收益的電腦產品向高端產品系統和服務轉移。為此，從2008年開始，戴爾電腦投入巨資進行相關領域的收購，如2009年耗資39億美元購買IT服務企業Perot Systems。但公司對佔總收入60%以上的電腦硬件業務依賴太強，很難如IBM那樣壯士斷腕，拋棄此萎縮業務。
這也說明，企業成功需要獨闢蹊徑，不能靠模仿他人，否則難免出現夾板症狀。事實上，戴爾電腦最終成為IBM的劣質仿造品，夾在價值鏈的中間，高不成低不就。
另外，戴爾電腦對其商業模式的過度迷戀也讓它很難真正轉型。所以，它在進入各新產品類別時一直沿用舊法。同時，在進行IT服務擴張時，戴爾電腦專注於硬件維護和升級的低端服務，旨在繼續維持其硬件部門，而非進行戰略轉型。所以，雖然戴爾宣稱要改變一切，但作為創始人，他骨子裡對自己創造的企業有很深的迷戀和迷信。這種原創者情結加上漠視時代變化的鴕鳥心態非常致命。企業的深度變革需要雄才大略的外來者，如IBM的蓋斯納。
當然，除了缺乏變革的魄力和意願，作為一個超大型老式工業化加工企業，戴爾也不具備變革的能力。成功的轉型需要嶄新的技術和產品，更需要嶄新的企業文化和管理方法。對任何企業而言，文化變革都是最大的挑戰，而對曾經輝煌的戴爾尤其如此。
當然，變革的核心推動力是創新能力。在競爭壓力下，戴爾電腦嘗試開發移動平台硬件，但因創新能力的缺乏，都遭敗績。創新乏力也讓戴爾電腦在云計算和高端IT服務領域的步履艱難。更嚴重的是，IT行業正在進行的二度垂直整合，分散在產業鏈各端的企業都力求成為系統整合者。因此甲骨文、亞馬遜和谷歌都進入硬件和云計算，讓企業的邊界變得更加模糊。在IT行業再次進入戰國時代的背景下，戴爾電腦面對太多強大的競爭對手，前路會更加艱辛。
復興希望渺茫
看到今天市值僅有190億美元的戴爾電腦，很難想像2005年時其市值曾高達1000億美元，是蘋果和惠普的總和。其實，2002-2006年的每個季度，戴爾電腦的業績都低於分析師的估計，只是因為英特爾為確保其使用英特爾芯片而支付的大筆款項才得以維持表面的光鮮。所以，其衰落始於10年之前。當然，高科技產業的獨特發展規律使企業很難霸業長久。長盛之道就是與時俱進、大力創新、不斷變革，重新塑造自己。
戴爾電腦是過度依賴單一經營模式和單一產品類別的最經典案例。成功的企業原因各不相同，但失敗的企業則個個相通，那就是自我滿足，不思變革，安於製造，不思創新。這也是戴爾電腦衰落的真正原因。其復興需要創新的文化和創業型領袖，私有化根本無法改變其命運。更遑論其私有化的背後導因，是戴爾為避免下課採取的權宜之計。