📖 ZKIZ Archives

猜猜看，全美第一大專業美髮沙龍品牌Paul Mitchell 最近在瘋什麼運動？答案是B型企業 Benefit Corporation）。

不同於一般企業，講求利益最大化，B型企業訴求同時兼具獲利與社會環境，在美國形成一股風潮，《富比世》雜誌甚至形容：「B型企業將為社會帶來改變！」

這家年營收超過十億美元（約合新台幣三百億元）的Paul Mitchell ，其掌門人約翰?保羅?狄傑里爾（John Paul DeJoria），十一年前，他將公司五一％持股放入三百六十年的信託，而成為業界和媒體爭相討論的話題。

六月十七日，他再次從美國飛到台灣，接受《商業周刊》專訪。這次，他不談如何從一個撿可樂罐的流浪漢，變身富豪的故事，而是有了一個新身分：「終身成就人權代表」。

很難想像，這位曾經被《富比世》選為全美第六十六大的億萬富豪，會跟人權扯上關係。

「我們在美國六個州，教偏遠地區的居民，如何透過種田自給自足……，如今有三萬人的飲食來自這裡，」狄傑里爾受訪時分享他在美國進行六年的教育偏鄉農耕計畫。

Paul Mitchell雖未參與B型企業認證，但《富比世》雜誌認為：「狄傑里爾正在分享他的成功。」肯邦國際創辦人朱平說，他在做的，就是B型企業的精神。

全世界經濟連結在一起南非婦女收入增，美國受益

事實上，做公益的企業大有人在，但卻很少有人能把它看得和本業一樣重要，更別說要照顧社區和環境，同時還要兼顧公司獲利，怎麼看都不會賺錢。但看在狄傑里爾眼裡，卻是一門好生意。

這一連串公益背後的好處，遠比我們想像的還要多。

「全世界是連結在一起的！」去年以來，狄傑里爾時常來往南非，他以公平貿易規範的薪資，在當地雇用七千名無業婦女，以人力取代機器方式，為Paul Mitchell開採美髮產品內的一種植物油。

「她們有了錢，就可以在當地的店買衣服，當地的店因此有了生意，更多的工作機會就有了；而在美國，我們就必須雇用更多人，髮型師也賺到更多錢，就可以買更 多衣服，顧客得到奢華的體驗。」在他眼裡，這不只是一項新產品，而是以Paul Mitchell為中心形成的一個小型經濟體。

「在一些很貧窮的地區，以前一些產品都不會（賣）進去，他們有這個需要，（企業）想辦法設計一個讓他們生產的產品，」輔大社會企業研究中心副教授周宗穎認為，這是企業照顧社區的一種方式。

此外，他還幫未來客戶賺錢。

做公益也有蝴蝶效應一次幫助，也能開發客戶

狄傑里爾至今已從旗下美髮品牌和龍舌蘭酒品牌Patron tequila兩家公司的獲利當中，拿出數百萬美元從事公益相關活動，從提供食物給游民、教導他們寫履歷，到免費提供車票，讓他們坐車去面試。

表面上迥異於企業經營邏輯，但狄傑里爾的想法很簡單：「這些人我們都沒見過面，他們會記得你對他的好，也許有一天，這些被我們幫助過的小孩會得到工作，更別說有一天他們會變成我們的顧客。」

這個想法，和他過去十三年來，成立美髮學院、培育髮型師的策略一致，他曾經說過：「髮型師對我們而言不是金錢，是朋友，朋友就是得幫助他們順利經營！」當這些髮型師免費推廣旗下產品，就會創造產值，公司也會跟著受益。

不管原因做就對了投資做好事，就是一種行銷

更何況，做好事對企業來說，本來就是一種免費的行銷。

今年五月剛被認證為B型企業的中華徵信所經理李俊說，B型企業強調將公司利潤回饋社會，短期內雖會增加營運成本，但長遠來看，這像是永續經營的投資，同時也省了維護企業形象的行銷費用。

不論行銷也好、賣產品也好，「不管原因，重點是你真的這麼做（把錢拿去做公益），」 狄傑里爾說。截至目前，全球有超過一千三百家獲官方或第三方機構認證的B型企業，然而，其中卻只有兩家上市公司。

「大部分通過認證都是中小公司企業為主，或是新創一年（的公司），」李俊說，有一定規模的企業，因為結構龐大，不易在短時間轉型，況且，股東也不一定會同意。

十一年前，狄傑里爾將公司半數持股放入信託的決定，反而讓他有了利基。如果今天他有股東呢？「上市前我就會清清楚楚在招股書上，註明每年獲利中的多少比率用來做公益，買我股票的人就必須同意這一點，」狄傑里爾說。

然而，不論這些企業是真心回饋也好，做形象也好，顯然，有越來越多富豪加入這場運動。周宗穎更說：「（未來決策）分析單位只有（企業）自己，社會就會淘汰你！」這波B型風潮，何時能吹來台灣，讓人拭目以待。

【延伸閱讀】你的公司，是否趕上「B型風潮」？——B型企業檢測指標

● 企業經營□ 將公司利潤以固定比率，捐出來做公益□ 增加女性、少數族群擔任管理職

● 勞工狀況□ 創造工作機會給弱勢族群□ 勞資雙方薪資、福利透明化

● 社區合作□ 與當地慈善機構建立正式合作關係□ 與低收入的供應鏈合作

● 環境保護□ 使用再生能資源，如再生紙、再生能源□ 使用高效能照明系統，如LED燈

註：本表僅擷取部分項目 資料來源：《B型企業，現在最需要的好公司》、B Lab整理：莊雅茜

從台中發跡的美容SPA店佐登妮絲，上市後隨即登上百元俱樂部，創辦人陳正雄身邊最重要的幫手，便是大女兒陳佳琦。將父親的指令做到一百二十分，就是她的必勝精神。

我從來不說『不』！爸爸要我做一百分，我會要求自己做到一百二十分。」佐登妮絲總經理陳佳琦今年三十六歲，但她十八歲就跟著父親陳正雄（佐登妮絲董事長）拚事業，今日她站在一群美容師間講課並示範技術，架式十足。

「我永遠記得那天晚上，」陳佳琦陷入回憶，一九九六年夏天，小女生剛從高職畢業，準備考商專，「但爸爸說，二專念完還不是要進佐登妮絲，乾脆早點來學一技 之長。」不要念書、早點回家裡幫忙，是父親扭轉陳佳琦人生的最重要指令；個性乖順的陳佳琦也沒有反抗，直接進店當學徒，每天下班回家後，由媽媽教技術，她 日日練習至凌晨，當時第一家店才開幕兩周。

三十天 複製一位美容講師當時的佐登妮絲和一般家庭式SPA店沒兩樣，沒想到，十年內快速在兩岸擴張。一二年初，陳佳琦又在父親一聲令下接任總經理，一手導入店內管理系統；一五年，公司以「F-佐登」掛牌上市，完成父親長久的夢想。

雖說是乖順的女兒，但陳佳琦骨子裡的不服輸，與父親特別相似。跑業務出身的陳正雄在一九八九年創業，將印有「佐登妮絲」名稱的保養品賣給國內各大SPA店 或工作室，高峰期客戶一度達一千兩百店，不料九六年發生亞洲金融危機，陳正雄說：「短短六個月，客戶死的死、逃的逃。」經歷慘痛教訓之後，他從直營店重新 做起，且推出「體驗價」與「教育中心」兩套制度，整個打掉重練的決定，奠下佐登妮絲的基礎。

二十年前根本沒有體驗價，佐登妮絲一開店即打出「一九九元可做九十分鐘SPA」，對婆婆媽媽吸引力爆棚，首店會員數大爆滿，第二、三、四家店隨即展開，但到第五家店時，遇上人力不足問題，因此成立教育中心。

「我們三十天就能複製出一位會做臉、做身體、看皮膚搭配產品的美容師，講師全部無藏私傳授，不像以前還要偷學。」經歷學徒時期的陳佳琦特別有感。緊接著， 陳正雄成立五組「精英部隊」，每組由一位店長帶領，搭配四至五位「能做又能講」的美容師，至新店坐鎮，展店三個月後，就一個個抽走，再展新店。

陳佳琦與精英部隊的人一樣，隻身拎著一卡皮箱，每個月換城市駐店，「我們每晚就睡在美容床上，一周只休一天假。」這樣辛苦的生活過了三、四年，五組人馬衝出五十家店。

走一圈 就能抓出營運問題在快速擴展時期，陳佳琦才算遇上真正考驗，「老闆的女兒」是她永遠撕不掉的標籤，陳正雄也因此對她特別嚴格，常向員工說「我的女兒絕對沒 有特權」，甚至在公司掛牌後，還在主管會議上公開說：「如果總經理做得不夠好，我可能會找更優秀的專業經理人來。」事實上，陳佳琦是佐登妮絲唯一所有工作 崗位都待過的人，每一次輪調，都是陳正雄的指令。佐登妮絲業務副總林金燕說：「她做得再好，還是有人會說因為她是老闆的女兒，真正相處過的團隊才知道，她 是憑績效。」而拳頭硬的人才有資格大聲說話，可說是陳佳琦歷練後的職場哲學，有兩個小故事能印證。

十年前，陳正雄派陳佳琦到中國擔任講師，要她熟悉新環境；但對中國員工來說，只知道「老闆的女兒」要來了。

「我一上台，台下那一股不服氣的浪啊！每雙眼睛都在掂量我的實力。」但憑著一支粉筆，陳佳琦不看講義就上完一整天的課；巡店時，更是走一圈就抓出營運問題，給出實際建議，讓大陸主管心服口服。

回台灣後，陳佳琦接管高雄南區、屏東與台東的十五家店，但對新團隊來說，她就是空降的老闆女兒，直屬的區經理都躲著她，並將「以前的主管都如何如何」掛在嘴邊，最終，竟讓她帶出連續三年全國第一名的區域業績。

「這可能是我這輩子以來，成就感最高的三年。」當時陳佳琦懷孕五個月，輪班、諮詢、做臉、講課等仍親自上陣，同時用電話遙控所有店面的來客情況，遠遠超出 區域營運主管該做的事，三個月後已無人不服，「管理團隊就是要贏得認同感，自己也做，下屬就不會在我面前說做不到、很辛苦。」如今，陳正雄耕耘中國，陳佳 琦負責台灣，登上資本市場的近程目標已經實現了，接下來，父女檔能不能將這個發跡台中的品牌帶到國際，勢必要用「一百二十分」的精神，再戰一回！

佐登妮絲

成立：1996年

資本額：5.84億元

董事長：陳正雄

總經理：陳佳琦

業務：美妝產品、美容SPA

店數：兩岸603家

業績：2015年前三季營收12.32億元、獲利2.56億元、EPS（每股稅後純益）4.96元

撰文 / 鄧寧