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王興：團購前三已清晰 討論前十無意義

從2010年創立國內最大的團購網站——美團網後，王興的曝光度與日俱增。公眾關注王興的原因有二：一是掌管當今話題互聯網業態公司。二是31歲便擁有3次「開拓式」創業史，給國內互聯網界尤其是社交媒體帶來顛覆性的影響。

2011年團購苦難重重：融資、燒錢、裁員、轉型、准破產… 如過山車般的經歷讓團購網站未來的命運成了互解網界最大的謎團。團購網站未來將何去何從?中國式互聯網創新究竟路在何方?近日《中國經營報》記者獨家採訪了美團網創始人兼CEO王興。

團購的市場環境並不惡劣

雖然競爭很激烈，但這是必然結果，在中國沒有任何值得做的事情是沒競爭的。

《中國經營報》：你當時做團購的初衷是什麼?在我的印象裡，國內團購網站的生存狀態並不太好，甚至可以說是所有業態中面臨最多風險和危機的。

王興：當時我們看到一個機會：互聯網跟本地服務業的結合，當時我畫過一個「四縱三橫」的圖。「四縱」是說互聯網 這麼多應用可以分成四大類：獲取信息、溝通互動、娛樂、商務，每一類都會隨著時間推移產生出新的形式。「三橫」是美國五年左右都會有一個大的科技變革，它 會影響著所有領域，包括搜索、社會化網絡和移動互聯網。社交跟商務怎麼結合，會發生什麼影響，這是2009年底我們的思考，所以在2010年初我們開始做 美團網，這是一種思考框架。

從格局來看，現在前三名或者前五名已經是比較清楚的。前兩年很多公司都在做團購網站，那時並不能顯示出排名前幾位的優勢。而現在市場集中度越來越高，這個時候討論前十名已經沒有太大意義了，因為第九名、第十名完全沒有競爭力。

去年團購網站人員高頻率的跳槽現象不太正常，現在整個大環境已經比較穩定了。趨於正常之後肯定還是會有一定的流動率，這是正常的。我也並沒覺得團購 的大環境不好，美團網2010年3月4日上線，那時才十來個人，只覆蓋了北京一個城市，每天常常只有一個單子。但在後來兩年的時間裡，公司擴展到2400 多人，覆蓋了全國接近100個城市，每天有十幾萬的訂單，去年美團完成了15億的銷售額，今年大概可以翻3到4倍。如果我們再抱怨環境不好的話，是沒道理 的。雖然競爭很激烈，但這是必然結果，在中國沒有任何值得做的事情是沒競爭的。

我現在經常跟同事們講，美團雖然去年取得了10倍的增長(從1.5億到15億)，雖然跟零售商相比這還是很小的數字—— 一個經營良好的百貨商場每年營業額可能達到50億，但美團覆蓋了全國90幾個城市，而且我們從事餐飲、電影、美發等多種業務，難道還幹不過一家百貨商場 嗎?所以，我們還有很大的上升空間，美團未來要超過一個單體的百貨中心，之後就要超越連鎖。

《中國經營報》：你曾說過，2012年將會是服務電子商務的分水嶺，從字面來看，未來是否團購與電子商務的界限將越來越模糊?

王興：確切地講電子商務其實應該涵蓋了團購，但現在大家基本上會認定銷售商品的網站才是電子商務。不過對於美團來說，重點並不是商品，我們95%的業務都是服務，美團的目標很明確：要做中國最好的第三產業電子商務企業，就是服務業的電子商務。

電子商務在中國發展那麼多年，主要集中在第一、第二產業，比如：農業、工業製成品，可第三產業的地位正在與日俱增，一般隨著一個國家經濟發展，越發 達它的第三產業比重越高。以前國內服務業受互聯網的影響很小，主要是受「服務半徑」所限，不能送貨上門，消費者必須得到店內去消費。怎樣利用互聯網去影響 服務業就是美團所考慮的事，比如：給用戶和消費者提供消費信息，幫提供服務的商家做互聯網營銷等，在用戶跟商戶中間搭一個橋樑。

本地化的挑戰

未來我們會圍繞客戶的需求和美團的核心優勢去發展，我們並不懼怕門戶的競爭挑戰。

《中國經營報》：本地服務究竟應該如何做?很多企業在做本地化時都遇到很多問題，遠程管理、成本投入過高，面對這些問題時，美團是如何解決的?

王興：對團購網站來說，本地化是非常具有挑戰性的。事實上，做好本地化最重要因素就取決於人。美團去年11月聘 任了COO干嘉偉，這是我花了大半年時間尋找到的人，阿干是阿里巴巴早期的員工，工號大概是67號，2000年初加入阿里，他從阿里巴巴的基層人員做起， 做到了Top sales。從業務員變成主管，變成經理，後來成為廣東大區的總經理、銷售部總裁。他做得很好，一步步做過來的，非常紮實。

之所以選擇阿干，是因為我們認為要做好團購，需要阿里巴巴B2B的地面銷售能力，還需要淘寶的線上運營能力，中間則需要百度技術平台的能力，這才是 最好的組合。而在互聯網相關的企業裡面，哪些隊伍的線下銷售能力最強，當時還是阿里巴巴最強。阿干在阿里巴巴幹了接近12年，他是最通曉這一套體系的，所 以我們把阿干請過來。

《中國經營報》：對於美團來說，外界普遍的印象是不差錢，為什麼會給大家這種印象?這種印象對美團來說是好事還是壞事?現在這個時期，最吸引風投的因素是什麼?

王興：我們永遠不敢靠有錢贏得勝利，騰訊和百度比我們有錢的多，沒錢肯定是不行的，但光有錢也是不夠的，還是得把資本跟團隊執行力進行最好的結合。

當然，外界對美團不差錢的這種印象我覺得是好事，至少公司員工不會恐慌。而任何時期吸引風投的因素就是你能否為他賺錢，使他投進來的錢增值，VC只關注這一點。但對於美團來說近期的重點不是吸引風投，我們之前規劃的比較合適，現金流很正常。

《中國經營報》：團購、社交、移動互聯這些互聯網業態如何組合?事實上，這些已經不是新鮮事物了，互聯網很多大佬都在打組合戰，美團的態度是什麼?

王興：團購是一個非常普遍的需求，大家都需要吃喝玩樂，都需要本地的生活服務，都需要娛樂，這是幾億網民都需要 的，同時它的商業模式也是非常清晰的，它是電子商務。但我們做的是本地服務的電子商務，所以需要有隊伍跟本地服務的商家對接，這些東西是傳統門戶網站缺乏 的，也是傳統中國互聯網企業都缺乏的。國有那麼多互聯網企業，但是擁有比較靠譜的覆蓋多城市的線下隊伍卻很少。所以未來我們會圍繞客戶的需求和美團的核心 優勢去發展，我們並不懼怕門戶的競爭挑戰。

創新是為了更好地解決用戶需求

只是當你足夠關注一個問題時，不要太計較解決方法是不是新的，而要看它是不是最好的。

《中國經營報》：我們都知道，國內的互聯網界有一種「抄襲」成風現象，你是國內網界少有的敢於開拓先河的先驅者，創新對於整個互聯網界都是一個極具誘惑但也不易達到的狀態，你覺得到底是什麼樣的原因阻擋了國內互聯網企業的創新意識呢?

王興：看你怎麼定義創新這個事情，或者看你怎麼理解我們跟美國之間的差距，我是這麼認為的：創新是為了更好的解決問題。

互聯網的發展其實並不複雜，當網民數量足夠多時，需求足夠豐富，就會產生各種各樣的應用。上網看新聞的人多，就會出現網頁，但太多找不過來時，就需 要搜索。從這個角度來講，我們相信過去十幾年美國網民的需求是領先於中國網民需求的，因為美國上網的人多，所以更多的互聯網需求先在美國出現。當美國網民 首先有這個需求的時候，美國的創業者、工程師、產品經理就會立刻發現，並盡快設計出好的解決方案。

中國的網民需求通常後出現，這時候中國的創業者、工程師、產品經理通常會參照國外，看類似的問題是不是在別的地方被解決過了，這些方法好不好，這是 一方面。另一方面我們也要承認：在相等的條件下，可能美國人的想像力和創新精神要比中國人更高一些，這跟中國文化、制度、教育是有關係的。

可以說當環境相同、需求相同的時候，沒必要再去創新發明;但當用戶有不同的需求時，我們需要用不一樣的辦法。就像美團干的事情，最初大的模式上是學 習Groupon，這一點我們一直都承認。但是具體執行下來，就有很多不一樣的地方。比如，Groupon是使用信用卡付錢，而我們這裡則用第三方支付， 付完錢用戶要把美團券的密碼給商家，而Groupon它一直都是郵件以及讓用戶打印PDF或JPG的圖。我們一開始就覺得這可能完全不符合中國人的使用習 慣，因為大多數中國人家裡是不方便打印的。但中國的手機使用頻率比美國多，所以美團從一開始就是用手機短信，但我不認為這是什麼大的創新，只是當你足夠關 注一個問題時，不要太計較解決方法是不是新的，而要看它是不是最好的。

《中國經營報》：如今fecabook已經IPO，事實上你創建飯否和校內這樣的社交網站時，它還處於發展初期，如果讓你現在再從事社交領域，你是否還願意?或者有了什麼樣的條件背景支持，你才會再試一次?

王興：中國整個環境跟美國差別很大，美國最近有一個很熱門的事情，就是facebook收購了 Instagram。關鍵是這家公司在只運營了500多天，僅有十幾名員工的情況下就賣了10億美元。這種情況在中國是不可能發生的。首先就要面臨監管問 題，每天上傳那麼多圖片，需要幾十個甚至幾百個人去審核，而在美國幾個工程師就可以輕鬆搞定這個事情。

我當時做飯否之前對於客觀因素考慮的很少，只想做一個隨時隨地記錄、分享，朋友之間溝通的工具。是否再從事社交領域是一個純假設問題，我至少現在並 沒有花時間去思考，現在美團本地服務電子商務已經需要我全身心的去投入了。英國有個諺語，經常用來教育小孩的：You can do anything you want，but You can't do everything you want。所以對我來說，現在就要專注的把美團做好、做精。

CEO的產品是整個公司

對一個CEO來講，最典型的產品不是他做的某一個東西，而是整個公司。

《中國經營報》：團購網站的員工非常多，你如何管理你的員工? 外界總有關於團購網站人員頻繁跳槽的聲音，你如何幫助員工疏導情緒?

王興：我不需要管理所有的員工，直接接受我管理的就只有六七個人。我認為管理跟做產品有類似之處，對一個CEO 來講，最典型的產品不是他做的某一個東西，而是整個公司。這是一個有趣的轉變，從做一個終端用戶的產品角度，CEO的產品是他的公司，做產品的話你要知道 你的用戶(員工)需求是什麼?哪些人是你的用戶，哪些人是你的潛在用戶?他們想要什麼?你怎麼樣滿足他們?瞭解透了這一切，你就能把合適的人放在最適合的 崗位了，CEO這個事業也就做好了。

《中國經營報》：看你的微博發現，你經常也會團購電影票去看電影，這真的是自己的愛好還是在幫襯自己的企業?很多互聯網老闆喜歡用社交媒體做營銷，你希望給外界高調還是低調的印象?

王興：都有，微博確實也在為美團做推廣。我覺得傳統營銷在新的社會化時代會面臨很大的衝擊。在社會化媒體時代， 每個人都有一個大喇叭。至於說高調還是低調，我想簡單回答：重點不是外界對我的印象，而是他們對美團的印象，我希望外界知道美團在做很有價值的事情，會為 他們帶來很多收穫。

《中國經營報》：你怎麼看待互聯網泡沫問題，或者說等泡沫擠乾淨後，未來做互聯網就跟做實業是一樣的了?

王興：這個行業的發展速度很快，我始終認為互聯網不是一個行業，互聯網是一個新的技術變革，改變信息傳播方式， 它會改變所有行業。所以之前我會跟大家說，凡是還沒有被互聯網改變的行業都即將被互聯網所改變。因此要最好的利用互聯網的發展，包括移動互聯網的發展，去 跟你從事細分的事情結合，把它越做越好，做到最好。目前中國正處於智能手機大爆發的時期，安卓、iPhone的數量急劇增長。

當然，與實業相比，互聯網產業鏈還需要更加成熟和穩固，比如團購是需要預付費的，不像很多商品類電子商務可以貨到付款，所以支付寶做得好不好會直接影響美團的交易成功率，我們不可能每個產業鏈都做，企業還是要有合作夥伴的，希望他們也做的好，整體都好。

投資札記【373】塞思·卡拉曼：現金管理的意義 佐羅股飛揚

    雖然沃倫·巴菲特曾說現金是垃圾，但卡拉曼深知，有時候現金就是最好的 投資。以日本市場為例，由於日本隔夜儲蓄市場的利率幾乎為零，因此許多投資者從該市場退出並在其他地方尋找投資。2003年6月，他們接受了年收益率僅為 0.44%的10年期債券。到了10月，這一債券價格從高於面值跌至面值的90%以下——使得收益率超過1.5%。於是投資者在這4個月中賠的錢是他們持 有這一荒唐定價的債券整整10年獲得的總回報的兩倍還多。

    現金就是最好的投資，不過，這一點卻常 常被投資者所忽略，其中也包括我個人在內。如果說許多投資者認為在市場下跌時持有現金尚且是難以容忍的，那麼在市場上漲時持有現金更是考慮都不會考慮的策 略——從這一點似乎可以折射出投資者是時不時地討厭現金，這真是一件很有趣的事。這也難怪，對於他們而言，沒有完全動用所有的現金，似乎就賺不到錢，因此 應該將現金充分利用，使之最大化。還有他們過於看重相對表現，也就是回報與市場相比如何，這也是不能保持現金的重要原因。為了在某一個上漲的市場中避免表 現不好，許多職業投資者甚至制定保持滿倉的強制指令。

    與大多數投資者相反，卡拉曼一直認為成 功的投資要求必須認識到，持有現金是什麼都不做直至極富吸引力的投資機會出現的安全投資之道。它提供了雖然很有限但是正的收益率、本金的徹底安全以及完全 即時的流動性。一定要深刻認識到，在沒有更好的投資選擇的情況下，微小的正回報率並且幾乎不存在風險的現金並不是一個很糟糕的投資對象。卡拉曼的看法是， 沒有極富吸引力的投資選擇，投資者就應該持有現金，這不是因為他們做了一個由上而下的資產配置決策決定持有現金，而是基於從下而上尋找廉價投資得出的結 果。包普斯特都是在最好的機會出手，否則就持有現金，即便現金佔投資合夥企業資產的比重已經很高。

    當卡拉曼的包普斯特基金投資時，都要將 每一個投資和現金進行比較。如果一筆投資優於現金的程度足夠高——該投資提供的回報高於適當的風險，那麼這筆投資可以做。值得注意的是，做出這筆投資並不 是因為現金不好，而是因為這筆投資很好。出於其他任何理由放棄現金都是危險的想法，並將大幅提高風險水平。

    巴菲特也有類似的看法觀點，雖然他曾說 最差的投資就是持有現金。然而對於自己持有足夠的現金，巴菲特解釋說，這能讓他不會在睡覺的時候感到擔憂。但這並不意味著他喜歡將現金作為一種投資。「長 期內現金是無利可圖的投資。但你總要有足夠的現金，以避免別人可以決定你的未來。」這幾乎就是現金管理的意義所在。

    不過，對於價值投資者而言，知道在沒有 更好的投資機會的情況下應該持有現金是一回事，真正將這種想法付諸實施則是另一回事。當許多人因為投機而大賺特賺的時候，你很難無動於衷。卡拉曼發現推動 一個人投機的不是投機的誘惑，而是一個人想做什麼的願望。但是，什麼都不做也是一種策略：什麼都不做意味著尋找潛在的投資並排除掉那些不能滿足你的投資標 準。但是從情感角度來說，什麼都不做看起來就像無事可做，這會讓人覺得不舒服、沒有作為、沒有想像力、沒有激情，並且可能在一段時間內的投資落後與大市。 這就是人類一種奇怪的心理狀態。

    然而，也就是在這時候，或許才能真正知 道特立獨行是一種什麼樣的感覺，特別是當持有大量現金的時候。因此沒有什麼人能夠這麼做，當然巴菲特這樣做了，卡拉曼也這樣做了，不過肯定只有很少的人能 夠理解為什麼會有人這麼做。而且，相信未來將出現比目前更好的投資機會並不能保證未來真的出現更好的機會。誰知道明天的投資者會願不願意為證券付出更高的 價格呢？與為今天的證券支付更高的價格相比，等待未來出現廉價投資這一策略可能更好。不過，明天的估值水平可能會更高。另外，脫離滿倉的大眾很長一段時間 是一個緊張、羞辱和消沉的體驗,這幾乎就是心理層面的東西了。

    卡 拉曼指出，許多投資者總是將現金可憐的當前收益率和股票收益率進行比較，而在比較中現金總是落敗。因此，他們不管這些投資選擇的絕對估值可能處於多麼離譜 的水平。如此看來，對於許多投資者而言，最緊迫的問題是他們的投資視距太短。關於投資，一個最大的問題是今天可以獲得的投資機會並不是你應該考慮的投資機 會的全部。僅僅根據今天的機會來選擇投資對象如同在你高中的班級選擇配偶一樣地狹隘。卡拉曼說，準確預測未來投資機會的數量和吸引力很難，或許是不可能 的，但是忽略它們不存在就愚蠢了。永遠不要僅僅根據今天的機會來選擇投資對象。

集體信念的意義 Paul Bennett

　　這個故事我仔細想了很久，而且常常拿它作為例子引用。飛行員打的這個比方是對的，而這恰恰也為我和我的同事所做的工作提供了有力支持。

　　目前我正在澳大利亞出差，這裡的空氣中似乎瀰漫著極強的感染力—這大概就是所謂的「澳新思維」—不過澳大利亞和新西蘭人的樂觀精神真是叫人難以置信。 他們堅信自己有能力為國家創造美好的未來，所有人都拋開了一切懷疑，堅定地認為未來只會變得越來越好，每個人的未來都是如此，他們將會戰勝任何蕭條。和這 樣的人們在一起，真是令人思如泉湧。用那位飛行員的比喻來講，就是坐在商務艙的乘客中，沒有人會去想「這玩意兒是怎麼飛上來的」。

　　IDEO的大部分工作同樣要求這種觀念的轉變。因為很多時候，客戶會讓我們幫助大膽構想新的未來並付諸實現。毫無疑問，我們這一行從事的是「信念的飛 躍」。一開始合作的時候，客戶難免流露出種種不安。「我的錢花得值嗎？他們是說真的嗎？結果是不是能像承諾的那樣？老闆不會認為我是笨蛋吧？」等等，當然 他們有這樣的感覺並沒有錯。而我們的任務就是讓他們很快將擔憂拋在腦後，停止懷疑，開始用樂觀的態度和更有成效的方式來看待自己，朝著一個共同的目標努 力。沒什麼好擔心的，因為你會發現自己不是一個人，隊友們會一路支持你。

　　鑑於我開篇講的是飛行，那結束時也分享個航空客戶的故事吧。幾年前，新西蘭航空公司帶著「重塑長途飛行體驗」這麼一個雄心勃勃的目標找到我們，希望我 們幫助其重新思考和建立從客艙佈局及設備（如經濟艙和商務艙的座位排列）到機上服務和娛樂的整體體驗。此外，我們還將視角延伸到了航站樓內外的顧客體驗之 中。

　　我們利用以人為本的設計方法，很快確立了這樣一個認識，即每個國家的航空公司提供的任何服務，都應該體現本國的文化特色。團隊在新西蘭的北島和南島進 行了一個月的調研活動，深切體驗了新西蘭式的顧客服務精神：慷慨、謙遜、高度民主，最重要的是他們的樂觀精神，還有對新創意的包容態度。

　　在這些調研和洞察的基礎上，我們開展了一系列工作坊，製作實體尺寸的座位模型，並用視頻模擬了全新的服務場景和機會點。在設計工作坊上，我們探索了一 些非常瘋狂的座位設置，從雙層臥鋪到旋轉座椅，並最終選定了「空中睡椅」這個創意—將經濟艙並排的3個座位展開放平，形成一個長條的、類似於沙發的結構。 當然，要具體落實設計，還離不開技術上的信念飛躍、雙方精神上的支持，以及所有人義無反顧推出這個創意的決心。

　　兩年後，「空中睡椅」成功面世，市場反響熱烈，也獲得了各種相關的行業獎項。但最為重要的是，它讓新西蘭航空完成了從一家小公司到行業領袖的蛻變，不 僅讓公司，而且讓整個國家找到了「勇敢的創新者」這一全新的自我定位。合作取得了傲人的成績，我們同樣十分自豪，但更令我們自豪的是我們能夠通過信念上的 飛躍，實現我們所有人的共同目標。

　　作者：Paul Bennett

　　IDEO首席創意官兼執行合夥人。Paul願意在專欄中解答您關於創意與工作的問題。

學習空間的意義

「制衡」的意義

　　全世界如果只有一種聲音，或許這是和諧，但和諧可能代表一成不變，甚至代表趨向腐化。所以制衡（check & balance）原本就是世界的常態，主流價值的盛行，代表著非主流正在萌芽茁壯，瞭解組織中的制衡原理，也就能瞭解人生的衝突、對抗之理。

　　公司內兩個單位吵起來，一個是IT採購管理部門，一個是公司內一家獨立的網絡公司。吵架的原因是網絡公司要購買大量的信息設備，IT管理部門負責採購 管理；網絡公司覺得IT部門官僚、刁難，而IT部門則覺得網絡公司不尊重流程、破壞體制。經過幾次的爭議之後，兩個部門終於水火不容，戰爭爆發，我不得不 介入協調。

　　不談協調過程，結果當然也可以想像，規則重新釐清，不正確的工作人員、態度都要排除，兩個單位又回到可以工作的狀態。

　　這件事剛開始我非常生氣，對我而言，這場戰爭是無聊且沒有必要的。因為兩個都是內勤單位，當然要協調合作，而不是對立吵架，所以兩個主管都遭我很大的責難，因為他們處置不當，才會令兩單位「兵戎相見」。

　　可是等到事情處理到一半，我的看法就改變了。這兩個單位本來的角色就會吵架，甚至整個採購流程的設計，就是在於監督、查核，兩個單位互相監督理所當然。如果兩個單位魚水和諧，那才是怪事，更可能產生弊端。

　　我終於深刻體會「制衡」的意義，整個採購流程的設計，主要來自採購的監督與效率，防弊是其主要考慮，彼此立場對立，組織設計上就是要讓兩單位不團結，因為不團結而產生力量，得到效率與效果。

　　這是組織上「不團結就是力量」的道理，每一個組織都有可能產生弊端，通過外部的稽核與管理，當然可以防弊，但外部稽核遙遠而不實時，在組織內設置內稽內控，產生內部監督，當然是有效的。

市值第一有何意義

　近期，蘋果打破微軟市值記錄，成為全球現價最高上市公司，市值到達6230億美元的巔 峰；而中石油A股股價從2007年11月開盤的48.6元，到2012年8月底跌至8.7元附近，跌得只剩零頭，市值蒸發了近6萬億元。現在，中石油市值 約為1.6萬億人民幣，仍是中國市值最高的公司。

　　這一漲一跌本無直接關聯。市值是上市公司一項重要財務指標，反映投資人願意用多少錢來買公司的股票，如果投資人願意以很高的市盈率買，說明看好 公司的未來，看重的是公司業績的成長性而非股票分紅。蘋果公司十年股價增長50倍，這來源於其極強的創新能力、細緻嚴格的成本管理能力及其產品的市場佔有 率。是喬布斯給蘋果注入了獨特的文化和活力，給投資人帶來了豐厚的收益。蘋果公司的領先地位是靠打拚競爭出來的，不是被政府扶植出來的。投資人對蘋果信任 的基礎就是實實在在的股價回報收益，還有那看得見的產品競爭優勢與真金白銀的利潤。

　　中石油也曾幾度登上市值世界第一的寶座。中國經濟持續高速發展、強勁的能源需求和中國最大石油公司的身份的確給人以廣闊的想像空間。尤其在回歸 A股的2007年底，國際油價快速上漲，全球金融經濟泡沫加速積累，在買漲不買跌的心理驅動下，發行價16.7元的中石油開盤一飛沖高到48.6元，收盤 市值達9984.18億美元，一舉奪得世界最高市值寶座，竟是百年石油老大埃克森美孚當日市值的205%。

　　泡沫總要破裂。2008年3月，中石油就把市值第一還給了埃克森美孚。此後雖兩次再超越後者並登頂，但基礎都不牢靠。不過，中石油目前仍以2539億美元市值名列全球第四，算是個不錯的排名。不管怎樣，中石油已躋身世界最大石油公司行列，也該經得起摔打。

　　當前和蘋果競逐全球市值第一的公司仍是埃克森美孚。百年來，埃克森美孚堅守穩健的經營風格。上世紀80年代，我在該公司培訓時，老員工曾給我講 過「寡婦股」的故事。在美國得克薩斯州，許多富有的男主人為保證遺孀和後人的生活，在去世之前會把一部分財產變現並購買埃克森美孚的股票，往往還會在遺囑 上寫明嚴格的賣出股票的條件。靠埃克森美孚股票的分紅，那些富人遺孀的生活得到了可靠的保障。

　　中石油是中國的石油老大，股民超過百萬，每年拿出45%的利潤分紅，累計派發的紅利超過了上市融資總額的4倍。股神巴菲特曾感嘆說：「拿出這麼 高利潤來分紅的公司，世界少有。」但他還是在中石油回A股之前出清了。當時有人說他傻，但過後再看，他真不愧是「股神」。即使在中石油A股登頂的時候，其 香港H股股價也沒有突破20港元，成熟市場的平靜沉實與中國市場的躁動浮幻可見一斑。

　　在世界經濟發展史上，每一家傳奇公司的靈魂都是一個傳奇企業家。蘋果、埃克森美孚、谷歌、微軟、IBM、豐田、松下、索尼、西門子等無一例外。 而中國央企，尤其是壟斷行業央企，遠不是市場經濟意義下的企業，領導人多是官員而非企業家。企業家把自己一生都投入到企業，企業成功就是他們的成功，但中 國央企領導人的成功是離開企業成為官員。企業越大，往往企業發展週期越長，行政週期任命的企業領導人卻很難對企業做全週期規劃。沒有企業家的央企怎麼能成 為埃克森美孚那樣的百年老店呢？

　　前不久，美國一家著名投資基金的分析師問我一個問題：「什麼時候中國石油公司可以把追求優越經營指標擺在首位，而不是像現在這樣把產量指標放在 第一位？」提問鞭辟入裡，直指中國石油公司體制、文化以及價值取向的根本。貔貅是中國神話裡的神獸，只吃不拉，擺在家裡招財聚財。目前壟斷行業的央企哪一 個不像貔貅？在做大做強、爭世界一流的口號下，哪一個不在拚命擴張？哪一個想收縮、調整、減肥，使企業靈活高效些？再看埃克森美孚的發展史，併購與出售從 未停止過。最近它退出了波蘭的頁岩氣項目，還賣出了一些下游資產。其一把手過去一直來自下游，但最近任命的一把手卻來自上游勘探行業，這些變化都源於埃克 森美孚只追求卓越的經營指標。■

股息的意義 股民老K

數字背後的意義 止凡

加州小城退出全美最大養老基金 標誌性意義引關注

目前全美各處都在努力控制漸漸增長的退休成本，名不見經傳的加州小城卡寧萊克在此時宣佈要退出全美最大的退休基金加州公共僱員退休系統（Calpers），引發全美關注。

卡寧萊克城位於加州南部，有11000名常住人口。如此小城卻給全美最大退休金基金造成了巨大的麻煩，此時此刻Calper還在和彼處華爾街的公司債券所有人纏鬥難以脫身。

據悉本月4號，卡寧萊克已經向Calpers去信表示，他們願意支付一筆「分手費」，用以脫離Calpers。

卡寧萊克目前的代主管Richard Rowe表示：

該城會借錢用以向Calpers支付分手費，即便這樣也比繼續留在Calpers財務上合算。

該事件的起因是本週三Calpers董事會通過決議，明年要將僱主供款率提高超過50%。而在過去的三年中，Calpers的僱主供款率已經從12.8%提高到17.9%。

卡寧萊克方面表示：

根據Calpers官網上的信息，該城欠Calpers的債務達到661000美元，而該筆款項目前還沒有著落。

與此同時，卡寧萊克只有兩名全職公共僱員，如果卡寧萊克繼續留在Calpers就要為他們二人向Calpers在下一個財年支付35000美元，但是如果他們退出Calpers同時將這兩個工作轉交由兼職人員來做，由於兼職的低福利待遇將會為該城在養老和醫療方面每年節省88000美元。

卡寧萊克計劃用十年期貸款清償欠Calpers債務以達到退出的目的，這樣需要每年還貸77000美元。

除了對目前財務狀況的考量之外，卡寧萊克方面對Calpers未來的長期債務形勢也有些擔憂， 在卡寧萊克每年360萬美元的財政總預算中，有260萬用於消防和警察，由於這部分被抽離交由河邊縣管轄，所以這一部分在Calpers中的養老基金卡寧萊克方面無權過問。 

Rowe就表示：

每年需要向Calpers繳納的資金大有逐年遞增的趨勢，即便我們退出Calpers，警察和消防方面的服務也會增加我們預算的負擔，這個無可奈何地事實挺讓人沮喪的。

據悉，在過去十年當中，加州和各市向Calpers支付的資金額增長了四倍。

舊金山破產律師Michael Sweet表示：

該事件的看點是，卡寧萊克城的決定是否會成為一股潮流。

但在卡寧萊克之前關於Calpers的問題早已經暗流湧動，另一座加州小城Pacific Grove向Calpers要求就其針對Calpers的義務進行重新的商討，也有一些其他的小城也在就該問題尋求法律和財務方面的諮詢。

中緬天然氣管道開通，中石油強調其戰略意義重大

北京時間7月28日，由中國、緬甸、韓國、印度四國六方投資建設的中緬天然氣管道（緬甸段）開始向中國輸送天然氣。這標誌著世界最大的能源消費國通過橫跨印度洋擴大了其能源輸入的戰略通道。

中緬油氣管道緬甸段是原油、天然氣雙管並行的管道工程。天然氣管道起於緬甸皎漂，途徑若開邦、馬圭省、曼德勒省等地，經南坎進入中國瑞麗。天然氣管道在緬甸境內段長７９３公里，設計年輸氣量為１２０億立方米，約佔中國天然氣年消費量的6%左右。該段與天然氣管道平行的原油管道，預計明年動工。

FT評論稱，

中緬天然氣管道對於中緬兩國意義重大，對中國來說該段管線的完成打開了一個新的能源走廊，而緬甸政府則能通過天然氣收入發一筆橫財。

從中國的石油天然氣消費需求來講，中緬天然油氣管提供十分有限而且所佔比重較低，但該段管道對中國的能源安全來說卻具有重要的戰略意義。中國石油天然氣集團公司副總裁王東進評論稱，

「該段天然氣管道為中國額外輸送一些天然氣，但石油管道則將減少運往中國的中東石油對馬來西亞和印尼之間的馬六甲海峽的依賴。這為中國能源多元化和能源安全都具有十分重要的戰略意義。」

中緬天然油氣管道的起點建在若開邦皎漂，設有6座工藝站場接收從緬甸海上氣田生產的天然氣和來自中東的原油，再途徑緬甸境內的開邦、馬圭省、曼德勒省、撣邦，經南坎輸入中國瑞麗。這使得中國進口中東原油不必再經馬六甲海峽，目前中國80%的原油進口依賴馬六甲海峽。

該段管線自計劃開建以來，爭議和阻礙不斷。其中緬甸北部地區部分民眾對於環境和資源的擔憂抵制管道的建設，而緬甸政治局勢也導致工程建設曾一度被延緩。但越來越多的質疑來自國內的專家和學者。北京大學能源安全問題專家查道炯表示，

「我不太明白，關於馬六甲海峽問題在建設該段管線的有效性。理論上講，如果一些敵對勢力相破壞你的石油運輸，為什麼他們只會專注在馬六甲海峽？！圍繞這個項目已經有一些爭議了。因此中石油強調戰略要素，應該對其批評。」

事實上，中國與緬甸的關係近幾年開始變的微妙。隨著西方對緬甸的制裁基本已經解除，全球投資者蜂擁而至，準備爭奪這個擁有6000萬顧客、未來數十年都需提升基礎設施的市場。而緬甸當局對中國投資者的態度卻在轉變。長期以來，中國在緬甸大力投資礦業和能源開採，但緬甸政府認為中國的舉動並沒有解決緬甸長期的能源緊缺問題。2011年，緬甸政府突然叫停中資「密松大壩」的建設項目，聲稱該工程將會影響緬甸克欽少數族裔的生活，而且會淹沒該族的主要生活區。

國際關係學專家認為，這些問題是中國對緬政局變動的戰略誤判造成的。中國對緬戰略一直側重於走「上層路線」，中國企業對緬甸社會變局和公民訴求缺乏瞭解，對該國政局走勢缺乏準確預判，在緬甸政局不穩的2007年至2008年中國企業仍大規模進入緬甸，並在中電投「密松大壩」事件後仍堅持擴大投資。

中緬油氣管道項目計劃總投資為25.4億美元，其中石油管道投資額為15億美元，天然氣管道投資額為10.4億美元。但若加上緬甸和云南興建相關設施、維護等費用後，項目總成本或將高達50億美元。雖然在高層決策者認為這條油氣管道肩負中國能源安全的重要意義。但對一個跨境商業項目而言，強調戰略意義並不等同於可以忽略商業價值。對於該條管線如何收回投資，未來盈利模式以及對西南省市經濟拉動力大小，甚至是中國是否真的可以擺脫」馬六甲困局「實現能源安全低風險等問題都無從解答。

目前能看到的是，中石油麵臨該段管線投運後每年不菲的過境費，以及變數日益增長的中緬關係。