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王興:團購前三已清晰 討論前十無意義

http://news.cyzone.cn/news/2012/04/29/226455.html

從2010年創立國內最大的團購網站——美團網後,王興的曝光度與日俱增。公眾關注王興的原因有二:一是掌管當今話題互聯網業態公司。二是31歲便擁有3次「開拓式」創業史,給國內互聯網界尤其是社交媒體帶來顛覆性的影響。

2011年團購苦難重重:融資、燒錢、裁員、轉型、准破產… 如過山車般的經歷讓團購網站未來的命運成了互解網界最大的謎團。團購網站未來將何去何從?中國式互聯網創新究竟路在何方?近日《中國經營報》記者獨家採訪了美團網創始人兼CEO王興。

團購的市場環境並不惡劣

雖然競爭很激烈,但這是必然結果,在中國沒有任何值得做的事情是沒競爭的。

《中國經營報》:你當時做團購的初衷是什麼?在我的印象裡,國內團購網站的生存狀態並不太好,甚至可以說是所有業態中面臨最多風險和危機的。

王興:當時我們看到一個機會:互聯網跟本地服務業的結合,當時我畫過一個「四縱三橫」的圖。「四縱」是說互聯網 這麼多應用可以分成四大類:獲取信息、溝通互動、娛樂、商務,每一類都會隨著時間推移產生出新的形式。「三橫」是美國五年左右都會有一個大的科技變革,它 會影響著所有領域,包括搜索、社會化網絡和移動互聯網。社交跟商務怎麼結合,會發生什麼影響,這是2009年底我們的思考,所以在2010年初我們開始做 美團網,這是一種思考框架。

從格局來看,現在前三名或者前五名已經是比較清楚的。前兩年很多公司都在做團購網站,那時並不能顯示出排名前幾位的優勢。而現在市場集中度越來越高,這個時候討論前十名已經沒有太大意義了,因為第九名、第十名完全沒有競爭力。

去年團購網站人員高頻率的跳槽現象不太正常,現在整個大環境已經比較穩定了。趨於正常之後肯定還是會有一定的流動率,這是正常的。我也並沒覺得團購 的大環境不好,美團網2010年3月4日上線,那時才十來個人,只覆蓋了北京一個城市,每天常常只有一個單子。但在後來兩年的時間裡,公司擴展到2400 多人,覆蓋了全國接近100個城市,每天有十幾萬的訂單,去年美團完成了15億的銷售額,今年大概可以翻3到4倍。如果我們再抱怨環境不好的話,是沒道理 的。雖然競爭很激烈,但這是必然結果,在中國沒有任何值得做的事情是沒競爭的。

我現在經常跟同事們講,美團雖然去年取得了10倍的增長(從1.5億到15億),雖然跟零售商相比這還是很小的數字—— 一個經營良好的百貨商場每年營業額可能達到50億,但美團覆蓋了全國90幾個城市,而且我們從事餐飲、電影、美發等多種業務,難道還幹不過一家百貨商場 嗎?所以,我們還有很大的上升空間,美團未來要超過一個單體的百貨中心,之後就要超越連鎖。

《中國經營報》:你曾說過,2012年將會是服務電子商務的分水嶺,從字面來看,未來是否團購與電子商務的界限將越來越模糊?

王興:確切地講電子商務其實應該涵蓋了團購,但現在大家基本上會認定銷售商品的網站才是電子商務。不過對於美團來說,重點並不是商品,我們95%的業務都是服務,美團的目標很明確:要做中國最好的第三產業電子商務企業,就是服務業的電子商務。

電子商務在中國發展那麼多年,主要集中在第一、第二產業,比如:農業、工業製成品,可第三產業的地位正在與日俱增,一般隨著一個國家經濟發展,越發 達它的第三產業比重越高。以前國內服務業受互聯網的影響很小,主要是受「服務半徑」所限,不能送貨上門,消費者必須得到店內去消費。怎樣利用互聯網去影響 服務業就是美團所考慮的事,比如:給用戶和消費者提供消費信息,幫提供服務的商家做互聯網營銷等,在用戶跟商戶中間搭一個橋樑。

本地化的挑戰

未來我們會圍繞客戶的需求和美團的核心優勢去發展,我們並不懼怕門戶的競爭挑戰。

《中國經營報》:本地服務究竟應該如何做?很多企業在做本地化時都遇到很多問題,遠程管理、成本投入過高,面對這些問題時,美團是如何解決的?

王興:對團購網站來說,本地化是非常具有挑戰性的。事實上,做好本地化最重要因素就取決於人。美團去年11月聘 任了COO干嘉偉,這是我花了大半年時間尋找到的人,阿干是阿里巴巴早期的員工,工號大概是67號,2000年初加入阿里,他從阿里巴巴的基層人員做起, 做到了Top sales。從業務員變成主管,變成經理,後來成為廣東大區的總經理、銷售部總裁。他做得很好,一步步做過來的,非常紮實。

之所以選擇阿干,是因為我們認為要做好團購,需要阿里巴巴B2B的地面銷售能力,還需要淘寶的線上運營能力,中間則需要百度技術平台的能力,這才是 最好的組合。而在互聯網相關的企業裡面,哪些隊伍的線下銷售能力最強,當時還是阿里巴巴最強。阿干在阿里巴巴幹了接近12年,他是最通曉這一套體系的,所 以我們把阿干請過來。

《中國經營報》:對於美團來說,外界普遍的印象是不差錢,為什麼會給大家這種印象?這種印象對美團來說是好事還是壞事?現在這個時期,最吸引風投的因素是什麼?

王興:我們永遠不敢靠有錢贏得勝利,騰訊和百度比我們有錢的多,沒錢肯定是不行的,但光有錢也是不夠的,還是得把資本跟團隊執行力進行最好的結合。

當然,外界對美團不差錢的這種印象我覺得是好事,至少公司員工不會恐慌。而任何時期吸引風投的因素就是你能否為他賺錢,使他投進來的錢增值,VC只關注這一點。但對於美團來說近期的重點不是吸引風投,我們之前規劃的比較合適,現金流很正常。

《中國經營報》:團購、社交、移動互聯這些互聯網業態如何組合?事實上,這些已經不是新鮮事物了,互聯網很多大佬都在打組合戰,美團的態度是什麼?

王興:團購是一個非常普遍的需求,大家都需要吃喝玩樂,都需要本地的生活服務,都需要娛樂,這是幾億網民都需要 的,同時它的商業模式也是非常清晰的,它是電子商務。但我們做的是本地服務的電子商務,所以需要有隊伍跟本地服務的商家對接,這些東西是傳統門戶網站缺乏 的,也是傳統中國互聯網企業都缺乏的。國有那麼多互聯網企業,但是擁有比較靠譜的覆蓋多城市的線下隊伍卻很少。所以未來我們會圍繞客戶的需求和美團的核心 優勢去發展,我們並不懼怕門戶的競爭挑戰。

創新是為了更好地解決用戶需求

只是當你足夠關注一個問題時,不要太計較解決方法是不是新的,而要看它是不是最好的。

《中國經營報》:我們都知道,國內的互聯網界有一種「抄襲」成風現象,你是國內網界少有的敢於開拓先河的先驅者,創新對於整個互聯網界都是一個極具誘惑但也不易達到的狀態,你覺得到底是什麼樣的原因阻擋了國內互聯網企業的創新意識呢?

王興:看你怎麼定義創新這個事情,或者看你怎麼理解我們跟美國之間的差距,我是這麼認為的:創新是為了更好的解決問題。

互聯網的發展其實並不複雜,當網民數量足夠多時,需求足夠豐富,就會產生各種各樣的應用。上網看新聞的人多,就會出現網頁,但太多找不過來時,就需 要搜索。從這個角度來講,我們相信過去十幾年美國網民的需求是領先於中國網民需求的,因為美國上網的人多,所以更多的互聯網需求先在美國出現。當美國網民 首先有這個需求的時候,美國的創業者、工程師、產品經理就會立刻發現,並盡快設計出好的解決方案。

中國的網民需求通常後出現,這時候中國的創業者、工程師、產品經理通常會參照國外,看類似的問題是不是在別的地方被解決過了,這些方法好不好,這是 一方面。另一方面我們也要承認:在相等的條件下,可能美國人的想像力和創新精神要比中國人更高一些,這跟中國文化、制度、教育是有關係的。

可以說當環境相同、需求相同的時候,沒必要再去創新發明;但當用戶有不同的需求時,我們需要用不一樣的辦法。就像美團干的事情,最初大的模式上是學 習Groupon,這一點我們一直都承認。但是具體執行下來,就有很多不一樣的地方。比如,Groupon是使用信用卡付錢,而我們這裡則用第三方支付, 付完錢用戶要把美團券的密碼給商家,而Groupon它一直都是郵件以及讓用戶打印PDF或JPG的圖。我們一開始就覺得這可能完全不符合中國人的使用習 慣,因為大多數中國人家裡是不方便打印的。但中國的手機使用頻率比美國多,所以美團從一開始就是用手機短信,但我不認為這是什麼大的創新,只是當你足夠關 注一個問題時,不要太計較解決方法是不是新的,而要看它是不是最好的。

《中國經營報》:如今fecabook已經IPO,事實上你創建飯否和校內這樣的社交網站時,它還處於發展初期,如果讓你現在再從事社交領域,你是否還願意?或者有了什麼樣的條件背景支持,你才會再試一次?

王興:中國整個環境跟美國差別很大,美國最近有一個很熱門的事情,就是facebook收購了 Instagram。關鍵是這家公司在只運營了500多天,僅有十幾名員工的情況下就賣了10億美元。這種情況在中國是不可能發生的。首先就要面臨監管問 題,每天上傳那麼多圖片,需要幾十個甚至幾百個人去審核,而在美國幾個工程師就可以輕鬆搞定這個事情。

我當時做飯否之前對於客觀因素考慮的很少,只想做一個隨時隨地記錄、分享,朋友之間溝通的工具。是否再從事社交領域是一個純假設問題,我至少現在並 沒有花時間去思考,現在美團本地服務電子商務已經需要我全身心的去投入了。英國有個諺語,經常用來教育小孩的:You can do anything you want,but You can't do everything you want。所以對我來說,現在就要專注的把美團做好、做精。

CEO的產品是整個公司

對一個CEO來講,最典型的產品不是他做的某一個東西,而是整個公司。

《中國經營報》:團購網站的員工非常多,你如何管理你的員工? 外界總有關於團購網站人員頻繁跳槽的聲音,你如何幫助員工疏導情緒?

王興:我不需要管理所有的員工,直接接受我管理的就只有六七個人。我認為管理跟做產品有類似之處,對一個CEO 來講,最典型的產品不是他做的某一個東西,而是整個公司。這是一個有趣的轉變,從做一個終端用戶的產品角度,CEO的產品是他的公司,做產品的話你要知道 你的用戶(員工)需求是什麼?哪些人是你的用戶,哪些人是你的潛在用戶?他們想要什麼?你怎麼樣滿足他們?瞭解透了這一切,你就能把合適的人放在最適合的 崗位了,CEO這個事業也就做好了。

《中國經營報》:看你的微博發現,你經常也會團購電影票去看電影,這真的是自己的愛好還是在幫襯自己的企業?很多互聯網老闆喜歡用社交媒體做營銷,你希望給外界高調還是低調的印象?

王興:都有,微博確實也在為美團做推廣。我覺得傳統營銷在新的社會化時代會面臨很大的衝擊。在社會化媒體時代, 每個人都有一個大喇叭。至於說高調還是低調,我想簡單回答:重點不是外界對我的印象,而是他們對美團的印象,我希望外界知道美團在做很有價值的事情,會為 他們帶來很多收穫。

《中國經營報》:你怎麼看待互聯網泡沫問題,或者說等泡沫擠乾淨後,未來做互聯網就跟做實業是一樣的了?

王興:這個行業的發展速度很快,我始終認為互聯網不是一個行業,互聯網是一個新的技術變革,改變信息傳播方式, 它會改變所有行業。所以之前我會跟大家說,凡是還沒有被互聯網改變的行業都即將被互聯網所改變。因此要最好的利用互聯網的發展,包括移動互聯網的發展,去 跟你從事細分的事情結合,把它越做越好,做到最好。目前中國正處於智能手機大爆發的時期,安卓、iPhone的數量急劇增長。

當然,與實業相比,互聯網產業鏈還需要更加成熟和穩固,比如團購是需要預付費的,不像很多商品類電子商務可以貨到付款,所以支付寶做得好不好會直接影響美團的交易成功率,我們不可能每個產業鏈都做,企業還是要有合作夥伴的,希望他們也做的好,整體都好。


王興 團購 前三 三已 清晰 討論 前十 十無 意義
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