太保前三季凈利漲幅67.8% 領先上市險企

太保前三季凈利漲幅67.8% 領先上市險企

一財網 楊倩雯 2015-10-30 22:18:00

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中國太保2015年凈利同比增六成 總投資收益率創5年最高

中國太保2015年凈利同比增六成 總投資收益率創5年最高

一財網 楊倩雯 2016-03-27 23:23:00

去年三季度增持中國太保至2.71億股的中國證券金融股份有限公司在2015年末的持股數量降至2.14億股，約減少5725萬股，持股比例也從2.99%降至2.36%。

任正非談蘋果銷量下滑：很有錢卻太保守

今年5月，華為創始人兼總裁任正非與眾多Fellow召開座談會，座談內容於近日得到曝光。在會上任正非回答了華為未來的戰略發展方向，以及對VR、人工智能的觀點和對華為未來發展的判斷。

關於華為的定位，任正非稱，華為要做一個管道操作系統，下面操作管道，上面中間平臺是網絡集成，對上還要能力開放，把所有內容接進來，實現管道的三點銜接，即任何兩個點經過一個轉接點就能接通。數據在華為平臺里運轉，又還給數據;內容在平臺里運轉，又還給內容。就像銀行流鈔票，但並不擁有，鈔票都是別人的。

“我們一定要從雞蛋殼里打出去，產生一個新生命，而不是讓別人從外面向里打碎了，成了一個煎蛋。”任正非表示，不管什麽樣的信息流動，從空中流下，可能高頻度、小窄帶，存在顛覆互聯網的低頻度、超寬帶的一部分應用，即使顛覆了運營商，華為也要活下來。

關於華為的決策方法，任正非表示，華為有兩個決策體系，一個決策體系是以技術為中心的理想體系，一個決策體系是以客戶需求為中心的戰略Marketing的現實主義。兩個體系在中間強辯論，然後達成開發目標妥協。

對於一些新興產業如VR產業發展，任正非認為，VR需要低時延，現在還做不到。所以要理性認識VR/AR的產業發展規律,保持戰略耐心。AR/VR的發展速度太快，就會出現泡沫。VR將來會有個泡沫期, 這個原因是沒人能解決時延問題。所以華為強調更多的應該是在基礎研究上面下功夫，走後發制人的道路，準備好“淺灘撿魚”。渾水摸魚，只有強者才能摸到魚。如果本身沒有能力，那是撿不到魚，即使是淺灘。

對於人工智能替代人類的觀點，任正非表示，人類的生產、服務過程可能實現人工智能化，過去我們所期望的物質財富和精神財富極大豐富都可能實現，至少精神財富方面是可能實現的。生存80年，真人類可能就死亡了，但是新人類可以把靈魂和軀體相分離，把“靈魂”放在數據庫，重新換一個機器軀體，就變成80歲智慧的20歲小姑娘;再過80年，它變成160歲智慧的20歲小姑娘……再接下來，它可能還會有千年的智慧結晶。這樣的人類創造的電視劇，就不會再出現抗日神劇，因為它懂歷史、懂科學。新人類肯定比我們真人類更智慧，讓我們的生產、服務智能化。

而對於外界所關心的終端問題，任正非罕見的評價了蘋果。對於蘋果iPhone銷量下滑，他認為，終端是人類文明社會最需要的一個顯示器，不會沒有前途，只是目前投入還不夠，還沒有完全能把握人類社會發展的機會點。“蘋果公司很有錢，但是太保守了;華為沒有錢，卻裝成有錢人一樣瘋狂投資。如果蘋果公司不敢投錢，就只能跟著我們，華為就會變得像蘋果公司一樣有錢。”

他強調，華為不是上市公司，每年攻擊城墻口的炮彈投入是200-300億美金。沒有任何一家上市公司願意這麽大的投資，因為股東不會同意。華為要生命，不要錢。

對於移動芯片的發展，任正非稱，網絡標準從簡單到複雜，隨著技術進步，標準又會變得越來越簡單。在這個交替過程中，很容易產生“黑天鵝”的。Intel之所以在移動芯片業務沒有成功，可能是他們對通信標準理解不夠。

而對於華為未來二三十年的發展，任正非稱，華為未來的發展，就是一定能活著，而且一定能成功!因為華為在七八年前就已經把人才“金字塔”頂端炸掉了。“金字塔”是一個封閉的模型，塔尖的這個人有多寬的視野，“金字塔”就有多大。現在炸開了塔尖，組合了非常多精英，戰略方向和前進方向是靠大家共同去探索出來的，而不是靠一個人來判斷局勢。大部隊最大的問題，就是方向不能錯。

“ 大部隊的方向不出現差錯，我們就不會滅亡。比世界還大的世界，就是你的心胸。”任正非說。

26個問題告訴你，任正非對於華為未來戰略的思考

人類社會正處在一個轉折時期，未來二、三十年內將變成智能社會，智能社會就是信息大爆炸的社會。這個時期充滿了巨大的機會，沒有方向、沒有實力的奮鬥是不能產生價值的。沒有正確的假設，就沒有正確的方向;沒有正確的方向，就沒有正確的思想;沒有正確的思想，就沒有正確的理論;沒有正確的理論，就不會有正確的戰略。現在沒有人知道未來的社會結構是什麽樣，但是我們可以假設，假設流量會越來越大，就給了我們機會。我們不能像小公司只賭一個方向，而是要多路徑、多梯隊研究。我曾經在英國研究所講到將來的工作方法，但是並沒有提到工作方向。我們公司現在有實力，但是方向是否正確?未來社會是什麽樣子?我們一起來探討，充分聽取大家意見，也算是“一杯咖啡吸收宇宙能量”。請各位專家暢所欲言。

一、華為堅持管道戰略，開放合作，團結一切可以團結的力量，對未來方向進行探索和研究，掌控不確定性。

1、與會人：第一個問題，人類智能化來自於學習，學習的基礎是算法和數據。如果我們上不碰應用，下不碰數據，怎麽學習?第二個問題，電信客戶是我們的糧倉，我們面臨的一個很大的機會和挑戰是NFV和NFC。往回看，我們在討論NFV時分為兩派，保守派說只要我們和愛立信聯手不做NFV，電信運營商就沒辦法。激進派則表示我們要激進，積極參與和挑戰，我想問下公司有何措施消除NFV給我們帶來的威脅?

任總：我們要做一個管道操作系統，下面操作管道，上面中間平臺是網絡集成，對上還要能力開放，把所有內容接進來，實現管道的三點銜接，即任何兩個點經過一個轉接點就能接通。我們的網絡已覆蓋世界的1/3，是有可能減少我們內部的轉發。當接通需要轉發次數變少，價格成本也就降低了，速度也快了。管道操作系統“上不碰內容，下不碰數據”，只是負責信息流量的傳送，但我們並不知道送出去的是什麽，只要傳送了就要收費，包括信息垃圾。有人說，我們需要過濾垃圾，否則將來流量太大。如果我們現在要去區分數據的有用性，就成了一個內容公司，要同時打贏兩場戰爭：信息傳送和信息過濾，我們公司有這樣的能力做到都是佼佼者嗎?如果有一場戰爭不是佼佼者，會不會導致全局失敗? 而且我們也不能利用別人的數據來產生新的數據做經營，那會涉及國家的安全問題。

我們說管道操作系統“上不碰內容，下不碰數據”，並不是建立兩個混凝土的夾層墻來隔源的。在支撐別人的過程中，我們一定要充分理解客戶需求，包括對方提供的內容需求。我們是融合在里面，給內容提供良好的服務，讓內容能夠通過我們中間件運轉起來。數據在我們平臺里運轉，又還給數據;內容在平臺里運轉，又還給內容。就像銀行流鈔票，但並不擁有，鈔票都是別人的。

蘋果公司是最好的服務商。人類社會有兩次整合：第一次是橫向整合，IBM推動兼容機，Intel發明286/386/486 ……，抄了蘋果公司的後路，後來蘋果公司放棄了，兼容機推動了全世界普及了電腦，給今天人類信息社會的文明作出了偉大貢獻。第二次是蘋果公司垂直整合，幾百萬個應用組合在手機里面，這就是互聯網隨人移動。它也是不碰內容的。在這方面，我們公司與蘋果公司相比，還有弱點，是否可以花三年時間努力往前趕一點?現在還不好說。

李英濤：“上不碰應用，下不碰數據”，指我們不擁有數據。比如我們幫某一個電信客戶提高它的離網率時，我們會把算法和平臺放在客戶那里運轉，用客戶的數據幫客戶解決問題。比如銀行也是類似，把我們的算法和平臺放到銀行去，在銀行的數據中心里運轉幫助銀行解決問題。

徐直軍：不同的公司對數據的做法不一樣。互聯網公司千方百計想擁有數據，基於已有數據做各種事情，但IBM不擁有用戶的數據，IBM的認知計算主要服務於企業，服務於企業時，企業並沒有把數據提供給IBM。回到我們所說的人工智能或者認知計算，首先看這是一個技術，未來多種場景都有需要。我們幫助運營商建網絡、發展業務，都需要這個技術，它無處不在，我們是提供整個解決方案去幫助客戶創造價值。

丁耘：跟數據相關的投資，我們有一塊叫“TelcoOS”，我們幫助客戶提供工具，但不擁有數據。通過TelcoOS，把網絡的帶寬能力、數據能力以及業務能力，開放給第三方合作夥伴，讓他們在TelcoOS上進行應用開發。NFV和NFC的問題，我很認同一個觀點，雞蛋從外面向里面打碎，那是一個“煎蛋”;雞蛋從里面向外面打碎，那是一個新的生命。我也不喜歡NFV或者SDN，因為它們會顛覆我們整個通信網絡的格局和架構，但是我不願意成為一個被別人從外面把我們打碎的“煎蛋”。擁抱挑戰、擁抱顛覆，這是我們對未來SDN、NFV的態度。

2、與會人：針對管道問題，像Google平臺式的互聯網公司也做了很多探索研究。但是新技術可能會和運營商新的商業模式產生沖突，比如從技術上探討如何解決帶寬的問題。新技術上的投資，存在不確定性，如何去管理?

任總：十幾年前，前北電CEO歐文斯曾提出和我們合作做低軌道衛星，其實就是今天Facebook和Google提出來的方案。當時我們沒有做，因為衛星可能涉及軍工，我們上不碰軍工，下不碰機密，民營企業恪守本份。那麽，是否會出現一種東西把今天的電信網絡顛覆?我相信一定會的。摩托羅拉的銥星計劃其實就是一個很好的計劃，但誰知道接著出現了光纖，就把它顛覆了。人類的電信網絡難道就不能顛覆嗎?

我們現在講的是管道戰略，沒有講電信戰略，大家一定聽到我們的口號是有變化的。不管什麽樣的信息流動，從空中流下，可能高頻度、小窄帶，存在顛覆互聯網的低頻度、超寬帶的一部分應用。即使顛覆了運營商，我們也要活下來。就像丁耘所說，我們一定要從雞蛋殼里打出去，產生一個新生命，而不是讓別人從外面向里打碎了，成了一個煎蛋。丁耘說的新生命是“小雞”，我說是“小孔雀”。為什麽呢?

第一，“一杯咖啡吸收宇宙能量”。公元1世紀至5世紀是人類文明繁榮的歷史時期，那時沒有互聯網、沒有電話，但是不要認為很落後，民主制度、雅典法典、羅馬法典、議會制度……都來源於那個時候，因為每個人都可以站在羅馬廣場上闡述自己的觀點，天才成批來。心聲社區就是一個“羅馬廣場”，STW也要成為一個“羅馬廣場”。心聲社區總體是很健康的，讓大家免費免責提意見，使華為文化得到普及理解。雖然大家在上面“胡說八道”，針對我們說的，有很多人來評頭論足。這些跟帖就是未來將星在閃耀。我不需要知道馬甲背後是誰，但是我知道華為有人才。

第二，現在這杯“咖啡杯”里，以你們為核心，團結世界所有同方向的科學家，淡化工卡文化。如果那些科學家做出了跟你們同樣的貢獻，那麽就要給他們同樣的待遇。我們可以試試人才“眾籌”，就是特優秀人才快進、快出，不扣住人家一生。不求他們歸我們所有，不限制他們的人身自由和學術自由，不占有他們的論文、專利……，只求跟他們合作。我聽說，有的部門與美國大學教授合作，還提出很多附加條件，不要這樣做。我們去支持大學里的教授，喝杯咖啡溝通溝通，聽聽他的講話，理解他這篇文章的意義，就能得到很大啟發。你們晚上沒有事，也可以看看生物等這些跨學科書籍。雖然不能去創造發明，但增強對其他學科理解，當其他學科的專家跟你聊天時，就能感知他學問的價值用途。

雖然有些教授本人不會到我們公司工作，但是他下面有很多博士，可以吸納進來。這些博士理解教授的科學研究，而且跟老師有技術往來，也把我們與教授的紐帶鏈接起來了。我們出現了成功，註明是來自這個老師的成功，也可以分享成功。名和利雙方各只收獲一條，兩者不矛盾，不就成為合作夥伴了嗎?

第三，“咖啡杯里”不僅要有有學問的科學家，還要有一些“歪瓜裂棗”瞎搗亂，也許“小孔雀”就從里面蹦出來了。我講一個基因的故事。孟德爾摩根從豌豆的種植發現基因以後，兩百年世界沒有任何人理解這個基因，兩百年以後，基因才開始慢慢走起來。在科學的道路上，我們不要壓制不同見解的人，這就是我們所講的“多路徑”。要有不同的觀點，才叫多路徑，未來走的途徑就越來越心胸寬廣。胸懷世界，就要敢氣吞山河。

我們期望“黑天鵝”也要飛在我們的“咖啡杯”中，雖然按我們現在的思想結構，“黑天鵝”還不在我們杯子里。首先我們要去掉“農民意識”，跟別人去喝咖啡，要送一瓶好酒;和教授合作，不要提那麽多要求，就說能否在你立項和失敗的時候給我們講兩堂課，在講的過程中，我們喝幾次咖啡。我們與幾百個人喝了咖啡，消化幾百人的思想，然後就會領先世界。如果你不理解，當“黑天鵝”要出現時，就會錯失。

丁耘說“擁抱挑戰，擁抱顛覆”，我們不要害怕顛覆，真正的挑戰出現了，要敢於上去擁抱。人類社會要轉型了，沒有方向和實力的奮鬥是沒有價值的。小公司沒有實力;有些大公司有實力，但是沒有方向;華為既有實力，又在探索方向，怎麽不能引領未來呢?五、六年前我就提出要爭奪“上甘嶺”，這里的“上甘嶺”是指：在高科技陣地，華為要和美國爭奪領先，並非指五、六十年前的上甘嶺。而且我們處在攻勢上，不是守勢。目前美國仍然比我們強大很多，它容納世界創新的動力是極其強大的。比如，通用處理芯片加軟件的方式來顛覆通信領域，具有極大的實力，這點不能輕視。我們要和美國競爭，這的確是很難的問題，但是我們總要有一個奮鬥目標吧!

徐直軍：作為科學家和各個領域專家，應該去追求科學真理，不能有“屁股”。比如，有些專家做任何事情總想著自己的部門利益是否會受到損害;還有人擔心我們做任何的創新，可能會損害某一類客戶的利益……。這些都不是我們追求科學真理所采取的做法。我們只有去追求解決存在的問題，才可能有創造和創新，才可能有創造性的解決方案和發明。

3、與會人：只要我們開始有這種科學家的文化，就會比以前好很多，因為以前我們是工程商人。

任總：今天我們實際還是工程商人，即使在創新這個層面，其實還是工程領域的創新，而不是技術理論領域在創新。因為我們現在還摸不著技術創新的腳，但是我們摸到技術領域的科學家、教授。這也是我們前進的一個方向，在文化上先要有個起步。就像你所說的，我們過去還沒有做到這程度，希望未來就要重視。

4、與會人：任總一直強調技術專家要走出去，要多與外界的人喝咖啡，吸收宇宙的能量。華為公司是一個結果導向的公司，在對外技術合作過程中，對結果的交付還是比較看重的，但像國外的公司在研究環境方面相對要寬松些。華為如何平衡對外技術合作回報以及吸收業界思想?有些業界大牛更適合於提供方向和火花，在交付上會提供少一些。

徐直軍：這些年，我們強調在研究方面的合作要加強投入，歷史上的對外技術合作主要是產品線在做，缺什麽合作什麽，產品線要把產品交付出來，無可厚非。現在是要加大研究和創新領域合作的投入，公司在逐步加大研究經費投入，就是和西方公司一樣的做法。面向長遠，圍繞創新方向重新開辟新的合作模式，加大研究方面的投入，我們就可能鎖定教授長期合作。

任總：我們要與產業鏈構建戰略合作關系，實現共贏發展。比如，我們在終端上，要捆綁世界上最優秀的技術進來。我們與萊卡的合作，能不能進一步打通?把數學所開發的算法也提供給他們，形成戰略夥伴關系，這是一種螺旋關系。我們還要把世界上最好的音響廠家捆綁進來。華為不可能獨家霸天下，更不要成為國際孤兒，與世界上優秀的企業合作起來。我們要降低研究、預研的門檻，因為這兒都是不確定性，應讓科學家多一些自主決策，當然要控在邊界內。在產品開發上，我們要聚焦在高技術含量，難的領域，這點小公司難以做到。別做低技術門檻的東西，容易誘發內部創業。公認的優秀模塊合作，我們就擁有了世界。

5、與會人：文章里有一張圖提到“產品線需要面向確定性開發”。我們的理解是，培養顛覆性力量需要有三個要素：一個是技術要有創新，一個是看準大數據這個方向，還有一個是投資。這三個要素有一個關鍵特點——時效性，其實就是要接地氣，只有在一線的作戰組織里，只有直接面向客戶、面向打糧食，才能把握這個時間。

任總：我們有兩個決策體系，一個決策體系是以技術為中心的理想體系，一個決策體系是以客戶需求為中心的戰略Marketing的現實主義。兩個體系在中間強辯論，然後達成開發目標妥協。

6、與會人：是否思想科學家都在上面，2012實驗室只需要驗證，就不需要科學家了?

任總：我們要從思想到服務全流程打通，驗證科學家也叫科學家，交付服務也要有Fellow。思想科學家是一個抽象組織，不是一個具體的實體組織，它只有一個秘書機構，沒有人。也就是說，定期開會誰都可以來，包括博士前。博士前的概念是指，沒有讀過博士的農民、工人、服務員……，都是博士前。你擁有了一定的思想，我們也要囊括進來。

美研所未來的發展方向，就是思想研究所和軟件所。因為在美國做硬件和芯片往中國輸出，會不會有很多障礙，不敢肯定。但是思想是無邊界的，這個思想不一定在中國發表，可以在美國雜誌上發表，在美國網上可以下載。而且美國的員工可以回來喝杯咖啡，這不就解決問題了嗎?我們在先進地方汲取思想，來產生我們現有的成績。同時，軟件代碼也是思想，而且代碼是用文字描述的，也是思想的體現。

7、與會人：任總文章提到，我們打開了思想的創新、思想的實驗，這與社會化、市場化的創新相比，到底哪個效率更高或者開放性更強?

任總：我認為的價值觀，是每個要素都要分享到合理的利益和回報。“自由、平等、博愛”很好，但沒有定義誰來做蛋糕，沒有蛋糕，怎麽能做到“自由、平等、博愛”?社會上說將來網絡設備白牌化，很便宜，但是“免費的午餐”誰來做，誰來維護?白牌化的網絡設備質量能做到非常好嗎?維護非常好嗎?一個要素分配不到價值時，這個要素就會塌陷。免費的午餐不符合市場經濟規律，在這里不賺錢，就在那里撈點錢，這種創新叫“商業模式創新”，而美國是“技術創新”。商業模式創新好不好?我現在先不說。日本遭遇二十年金融危機塌下來，日本下面全都是“鵝卵石”，如豐田、松下、索尼……一大批好企業，撐著日本二十年沒有垮。如果中國一旦遭遇金融危機，垮下來的是什麽呢?豆腐渣，假衣、假油、假商品。創新能不能成大產業，沒有理論突破，小改小革，就是一地“雞毛”。

我們公司既要握有主航道，又要車輪滾滾，“一杯咖啡吸收宇宙能量”。只有堅決攻進無人區，才沒有利益沖突和矛盾。我們是公正的擴張，借力的規則是有利於這個世界共同發展的，大公司不會反對我們，小公司望塵莫及，說也沒用。只有堅決攻進無人區，才沒有競爭對手，我們可以自由飛翔。什麽是無人區?第一，沒人給你指明前進的道路與方向;第二，沒有規則，也不知道哪兒是陷阱，完全進入一個新的探索領域。過去華為公司都是跟隨別人，我們節省了很多開路費;走到今天，我們必須自己來開路了。開路，就難免會走錯路。

無線的未來是什麽?其實我們根本沒有定義清楚;網絡的未來是什麽?我們也沒有定義清楚。因此，我們還根本就不知道無人區在哪里。無線未來的最大價值，我認為就是最後一百公尺，就是接入。但是如何讓接入更科學合理呢?目前也不清楚。所以我不認為無線已經進入無人區了。

二、未來智能社會，我們面臨的大信息流量的低成本與低時延問題，要敢於探索新的理論和技術。

(一)關於大信息流量和時延

1、與會人：我把未來方向總結成了四個字“大雲移智”，“大”指大信息流量，“雲”指cloud，“移”指移動，“智”指智能化。從這個方向，應該可以做很多事情。

任總：你講得很好，可能是流量的一個方向，但不能完全代表我們要探索人類秘密的這個方向。

我認為，流量不能簡單像自來水一樣無限制擴大，因為自來水的分子結構是一致的，管子不夠，可以再加一些管子。而我們的信息流量，每個分子從哪兒來、到哪兒去，分子結構都不一樣，所以必須要一個大平臺分配。大平臺可以做到非常大的倉庫，但是岔路口怎麽管理?這是提出的新學問。

這個新學問還沒有搞明白，又出現一個問題。我們假設未來是一個智能社會，智能社會最大的問題就是流量問題，流量大的問題可能解決，但是時延不可能解決。公司很多人說“我們已經通過工程數學、物理算法等工程科學解決了流量大的問題”，那時延能解決嗎?不能。光的理論速度每秒30萬公里，實際在光纖中的速度是每秒20萬公里，傳到美國也需要50毫秒。第一，物理時延。我們現在的傳輸方式是IP轉發，就會產生線路時延，電容也是會產生時延的。如果說電路沒有電容，但電線的表面就有電容，半導體還有電容。有人說量子通信可以減少時延，但量子通信是否可以做大流量的載體?現在還不行。第二，網絡時延，(朱廣平：物理時延是1000公里5毫秒，但網絡時延的根本原因是因為擁塞造成的，擁塞又不可能完全避免，所以這樣帶來了一個問題，就是交互式VR那種嚴格的時延和今天這種IP的統計複用在網絡交換體制上，有可能存在理論上的沖突。)現在VR還只是少量的點，當全世界普及的時候，擁塞就更厲害，而且擁塞還具有隨機性。規律性的可以用算法打開，但隨機性的很難解決。因為建網不可能建得永遠無限大，無限大的網實際不存在，沒有這麽大的能力。第三，存儲帶來的時延。

所以時延是一定存在的，可能是最困難的一個問題。VR需要低時延，我們還做不到，也許以後會有一些科學定理新發明，但是現在還沒有。所以，我們要理性認識VR/AR的產業發展規律,保持戰略耐心。AR/VR的發展速度太快，就會出現泡沫。為什麽VR將來會有個泡沫期, 關鍵是沒人能解決時延問題。所以我們強調更多的應該是在基礎研究上面下功夫，走後發制人的道路，準備好“淺灘撿魚”。渾水摸魚，只有強者才能摸到魚。如果你本身沒有能力，那是撿不到魚，即使是淺灘。

(二)關於終端

2、與會人：過去十年，智能手機爆發巨大的能量。今年一季度，蘋果手機銷量下滑，您如何看未來終端的發展?

任總：未來可能是軟件世界，你能抓一把在手上嗎?所有人類智慧的顯示是終端(不僅指手機)，因此終端未來的發展前景應該是方興未艾。我們並不完全知道，但有時人們會有一個階段性的滿足，可能又不斷出現新的方法和臺階。終端是人類文明社會最需要的一個顯示器，不會沒有前途，只是目前我們投入還不夠，還沒有完全能把握人類社會發展的機會點。

蘋果公司很有錢，但是太保守了;我們沒有錢，卻裝成有錢人一樣瘋狂投資。我們沒錢，都敢幹，蘋果公司那麽有錢，為什麽不敢幹呢?如果蘋果公司繼續領導人類社會往前走，我們可以跟著他們走;如果蘋果公司不敢投錢，就只能跟著我們，我們就會變得像蘋果公司一樣有錢。

相信有一天，我們一定會成功的，“桃子樹上會結出西瓜”，雖然現在結的還只是“李子”。

3、與會人：我們的智能手表和手環在歐洲、美國拓展，但雲和服務沒有跟上，未來在歐洲和美國的雲的部署戰略是什麽?

徐直軍：消費者BG已經有計劃，基於安全和隱私保護的基礎上，來逐步展開。

丁耘：只要安全和隱私保護達到要求，你們就可以在歐洲和美國部署雲。

(三)關於4G和5G

4、與會人：現在各個地區的網絡信號不穩定，未來網絡是否可以變成動態，跟著終端走?可能這是未來網絡研究的一個方向。

任總：我認為，這應該是優質運營商之間競爭的範圍。運營商首先應該好好部署網絡，不要總是去追求5G，其實現在4G的網絡部署還沒有做到最好，某些城市的核心地區信號覆蓋強度都很弱，更不要談高速數據。所以，未來網絡信號的穩定，不完全取決於需求的想法和技術，而是取決於對需求的商業模式的改變——流量貨幣化，運營商之間要有一個競爭機制。只要真正做到流量貨幣化，帶寬的滿足會越來越厲害。

5、與會人：我們將如何部署5G?因為管道會得越來越寬，我們知道AR/VR也會撐大管道，我的問題是我們怎麽部署5G?我們部署的策略是怎樣的?

李英濤：從2009年開始，到現在為止，5G在研究方面初步取得了比較好的成果。但是，在形成全球5G標準上，今年才剛剛起步。到2020年時，可能完成標準固化和第一批商用的部署。未來5G不僅解決人和人的通信，還可能給各個行業解決機器和機器的通信，以及機器和人的通信。5G未來的想象空間很大。但踏踏實實來講，4G還有很多工作要做。2020年以後，5G才會真正被推動起來。

(四)關於軟件

6、與會人：我們公司在SDN投入比較多，後SDN的主要方向和策略是什麽?人與自然強調分布式自然交易，我們公司在流量數據化有什麽大方向上的考慮?

任總：人類社會將來只剩兩個：一個是情感，一個是數字，數字和情感之間一定要有一個聯接，就是華為。華為如何聯接數字和情感?就是SDN。

你說“後SDN”，現在我們連前SDN都還沒弄明白，何談後SDN。

丁耘：現在不是談後SDN的時候，未來5-10年，最重要是擁抱SDN這樣的一個機會，擁抱SDN帶來的網絡架構變化以及設備升級帶來的機會，獲得我們在網絡中的地位，實現老板所說的聯接數字和情感。因為SDN會帶來整個產業鏈網絡架構的重整，目前我們在這方面還有很大的差距。

7、與會人：我認為很多問題最終核心價值都在數據上，請問數據技術對未來華為的意義以及我們在數據技術上所做的戰略思考?

徐直軍：我們在雲服務和網絡領域明確“上不碰應用，下不碰數據”，但數據技術發展很快，未來我們要做到SDN、雲化，分布式數據庫是最核心的技術。

(五)關於芯片

8、與會人：現在無線很多競爭力都是建立在芯片上，後面半導體工業到7納米後該怎麽走?對於整個行業如何保持快速的增長速度，想聽聽各位領導意見。

任總：我們可以用疊加、並聯的方案，來處理這個問題，雖然笨一些，在新的技術沒有出來之前，還是可以去替代的。

徐直軍：比利時半導體研究院給我們很強的信心，在我們可見的十年內，半導體技術支持我們繼續往前走是有希望的。何庭波預測2025年以後會出現拐點，新的技術可能會出現，我們要保證在現有技術上領先，也要保證拐點出現時，能有能力應對。

9、與會人：Intel移動芯片業務，諾基亞的手機，兩者都是在自己最擅長的領域失敗了，您在這方面的思考?

任總：網絡標準從簡單到複雜，隨著技術進步，標準又會變得越來越簡單。在這個交替過程中，很容易產生“黑天鵝”的。Intel之所以在移動芯片業務沒有成功，可能是他們對通信標準理解不夠。思科以前那麽有錢，為什麽不進入無線領域?我們今天是真沒錢，因為把錢都分給大家了。

資本給創造世界出了一臂之力，但最重要還是靠勞動創造世界。我們得益於二十幾年去讀這些標準，融入公司所有人的腦袋中了。對每個腦袋稱稱重量，然後把股票合理分配，就形成了我們的新機制。雖然走了兩個人，但標準體系還存在，讀標準的人還是很厲害的。如果公司有一天散了，再重新聚回來，原有的所有體系都不再有了，因為標準要有生命才能延續。管理是無生命體系，標準體系是無生命體系，如果沒有有生命的人去支撐，我們這個體系就付諸東流了。所以，華為公司不能垮，否則幾十年來花費了百億美金積累起來的管理體系就沒有用了，形成對技術標準的理解也沒有用了。

其他公司想進入這個領域，一定要對網絡標準有非常深刻的理解。諾基亞和微軟的合作為什麽沒有成功?諾基亞太自信，認為一定要用windows才會成功。華為今天也要綁定windows，但是綁的方法不一樣，也可能我們就成功了。此一時，彼一時，世事很難料定。現在不敢斷言Intel移動芯片業務一定失敗了，因為沒人說得清楚未來手機是什麽樣子。所以我們一定要開放，炸開“金字塔尖”。

10、與會人：以前我們處理數據是把數據從硬盤、內存搬到CPU里，現在換了一種想法，能不能把CPU放到無處不在的地方，只要有數據的地方就放CPU，所以現在業界正在說，以數據為中心的計算或者叫NDP基數據計算，是對計算體系的一個顛覆。在這樣一個思想下，Intel和三星就不一樣了。Intel是做CPU的，希望把內存做到CPU里去;三星是做內存的，希望把CPU做到內存里去，這個產業方向上就開始博弈了。

任總：這個博弈就是社會進步。我們公司現在有錢，也可以自己內部博弈。怎麽才會更有錢呢?就是“一杯咖啡吸收宇宙能量”，把世界同方向科學家包囊進來，產生更大的能量。我們也要研究這兩種方式，趕上時代步伐。

(六)關於人工智能

11、與會人：現在都談AI人工智能，對於這個領域，華為的看法以及未來是否有計劃進入?從哲學角度來講，上帝創造人類，現在人類要創造新的人類，新的人類將來是否會替代人類?

任總：人類創造的新人類有可能取代我們真人類，這是霍金和比爾蓋茨以前的觀點。我們看到負面的一面，也要看到正面的一面。人類的生產、服務過程可能實現人工智能化，過去我們所期望的物質財富和精神財富極大豐富都可能實現，至少精神財富方面是可能實現的。比如，將來新人類可以一秒鐘讀完莎士比亞，兩秒鐘把美國圖書館的書籍讀完，三秒鐘學完幾百種語言……。生存80年，真人類可能就死亡了，但是新人類可以把靈魂和軀體相分離，把“靈魂”放在數據庫，重新換一個機器軀體，就變成80歲智慧的20歲小姑娘;再過80年，它變成160歲智慧的20歲小姑娘……再接下來，它可能還會有千年的智慧結晶。這樣的人類創造的電視劇，就不會再出現抗日神劇，因為它懂歷史、懂科學。新人類肯定比我們真人類更智慧，讓我們的生產、服務智能化。

李英濤：華為在人工智能領域是有布局的，2012實驗室的諾亞方舟在研究，面對我們“上不碰應用，下不碰數據”的原則，我們如何運用人工智能?實際上，我們在電信領域是有嘗試的，比如我們可以快速幫客戶找到網上問題，可以幫助客戶提高與用戶之間的黏性，這些可以給運營商帶來現實的價值。如何使我們自己的工程、交付、流程人工智能化……。只是我們在做這些研究時，沒有大力向外宣傳。

(七)關於網絡能源：

12、與會人：華為以前的成功很多依賴於數學的算法和工具，無論對軟件還是硬件。現在能源越深入研究，越發現相當於跟物理化學有關了。

任總：公司主航道就是要攻克大信息流量的疏導，大數據里最大的困難就是發熱，硬件工程、電子工藝最大的問題就是散熱。有位專家說，未來50%的能源將消耗在芯片上，散熱和發熱機理也可能是電子技術最核心的競爭力。芯片的發熱是沒有任何價值的，發出多少熱，就要散出去多少熱，發熱和散熱是同樣重大的科研科技。所以，發熱機制與散熱問題是大數據傳送的關鍵挑戰，我們需要加大投入研究。

我在烏克蘭跟很多學院的教授座談，他們說散熱問題完全可以用數學解決。我們的熱管，居然跟誰都不合作，自己悶著頭幹能做出什麽水平。熱導是宇航技術，為什麽不能跟有名的宇航研究所科學家和學院合作呢?烏克蘭、俄羅斯的戰鬥機，加工不如美國的精密，他們就把翅膀故意做得“粗糙”一點，讓上面貼附一層空氣層流，貼附在翅膀的層流，潤滑飛得跟美國戰鬥機一樣快。如果沒有很好的模擬水平，這是絕對做不到的，這是高空的動力水平。那麽想想，我們公司的散熱原理是什麽?

我們要重點研究發熱機制，芯片為什麽會發熱，線路為什麽會發熱?為什麽發那麽多熱，這個熱能不能降下來，怎麽把熱散出去?從這個角度開始，我們研究為什麽要電源，要多少電源，能不能少一點電源，不要電源行不行?我們要解決芯片發熱的機理問題，以及如何把熱散出去。能不能幾秒鐘將手機充滿。

三、隨著時代發展，華為正在不斷變革。只有“力出一孔，利出一孔”的團結奮鬥，才可能有未來的成功。

1、與會人：第一個問題是流程創新。我們是一家技術公司，但技術創新的進程正在發生變化，其中一種變化是越來越跨學科，其中一個例子就是新生代員工所展示的跨工程與人類感知領域創新。在矽光子領域(silicon photonics)，我們很強大，但在人類光電子(human photonics)領域，我們還不夠強大。我們如何重塑華為以適應跨學科的組織和結構，從而我們可以參與這種形式的創新?問題的第二部分相對有點現實，因為我們有中央硬件、中央軟件，我們有網絡，這是我們非常強的領域。但是我認為，我們需要人類感知的其他學科以及技術集成生物學。

第二個問題，創新變化的方式。科學技術發展非常之快，有些技術還沒上市就失敗了。昨天輪值CEO提到，我們要容忍失敗，但是我們必須要能夠非常非常快地失敗，也要非常非常快地成功。但實際情況是，我們很難非常快速地行動，因為我們的流程非常慢，比如決策流程、建立小的敏捷團隊、與知名教授的實驗性工作、與初創企業的合作……。

任總：我倒過來回答。

第一，誰摧毀了索尼?KPI高績效文化。我們處在一個創新的時代，把很多不確定性、確定性工作都流程化後，就抑制了新東西的產生。首先要肯定日本是一個偉大的國家，將規範的管理落實到了基層，車間的螺絲刀、零件、紙巾……擺放都規範得清清楚楚，青年工人進來後需要嚴守這個規則，青年人創造的沖動就沒有了。英國也是偉大的國家，給世界輸出的文化是規則，但英國把流程規則到最末端。而美國是一批異教徒移民，把英國制度撕裂，大的法律框架是規範化的，但管不了末端，所以美國把英國文化做了變異，創造了一個燦爛的美國兩百年。

我們公司是從一個混亂公司走過來的，如果不走流程化、高績效考核的道路，今天就是布朗運動，每個分子都亂動，形不成動力。我們規範化以後，管子“嘩嘩”地流，經過“拉法爾噴管”擠壓。可壓縮的流體被壓縮超過音速後，擴展的面積越來越大，速度越來越快，這就是火箭。火箭的發動機基於拉法爾噴管。我們是先規範、後放開。

華為公司經過一個瓶頸擠壓大家，這就是價值觀。擠壓完以後，再放開，大家的奔跑速度越來越快，推動華為這個“機器”的前進。我們正在改變，讓大家的聰明才智得到發揮，讓大家的思想活躍起來。

第二，未來世界一定是跨學科創新的，但是華為不可能擁有這麽多跨學科的人才，所以胡厚崑提出淡化工卡文化。我們以前叫做“低帶寬、高振幅”，每個人某方面的能量非常大，但知道的知識面可能很窄，但是如果把很多人拼起來，那麽我們就是“寬頻帶、高振幅”。如何實現跨學科?只能各種組合來實現，這就是我們將來新的研究措施。就像徐直軍所說的，希望各位Fellow和專家拿刀子把“屁股”砍掉，去全世界思想碰撞。當日本櫻花盛開的時候，為什麽不請法國科學家到櫻花樹下去和日本科學家喝喝酒?當法國薰衣草盛開的時候，為什麽不請日本科學家坐在薰衣草地上去喝喝法國的紅酒?經常思想碰撞，就可能產生新的“火花”。當然，產生“火花”的方式，還有與大學教授合作。

第三，以後我們不能隨便使用“失敗”這個名詞，要使用“探索”這個名詞，因為“成也英雄，敗也英雄”。在任何不走錯路的關閉項目中，去分析項目的成功經驗或失敗原因，即使告訴我們此路不通，也是一種探索。把做這個總結的人調到另外一個項目去，炮火就能打得更準。

我們要承認英雄。珠穆朗瑪峰的探險家多艱難，現在有人攀登上去才發現一百多年的探險家遺體，他怎麽不是人類偉大的英雄呢?阿波羅登月，13號飛船因服務艙液氧箱爆炸中止登月任務，那三名宇航員也是英雄。

所以，我們要重新看待成功與失敗，失敗的經驗對我們是寶貴財富。失敗也是一種學習，而且是最寶貴的學習。“一生能有幾次敗”，所有一切不能重來。我們把失敗項目中的奮鬥者留下來，以後就不會失敗。幹部部門更要重新去看待這個問題，評價系統不能僵化，應該有靈活的考核方式。

2、與會人：目前公司的人才招聘流程非常長，需要很多領導簽字，海外招聘一個人需要用兩個月時間。您對HR的人才招聘有沒有新的想法和思考?

任總：首先幹部部長要來自於科研人員、項目人員、業務人員，能充分理解項目，HR必須要從業務人員中產生。三年前，我們就制定了“獎金要從下往上及時發放”的政策，但現在仍是年底“排排坐，吃果果”，分不動，因為人力資源不懂業務，不知道如何評價人。所以HR一定要懂業務。

3、與會人：Google十年前把安卓開源，六年前開始涉足無人駕駛領域，已經提前布好局了。馬斯克回收火箭，現在看到他的成功，其實也是經歷了幾十次的失敗。我們向未來看，還沒有經歷這樣的波折，而且能力差距還很大。十幾年前美國大片中的場景，現在逐漸走進了生活。走向未來的二三十年，成長能力提升的路徑是什麽?

任總：未來社會變化非常快，不是哪一個人的智慧能支持我們的發展，我們讓大家來集思廣益。現在我們會開放一個務虛平臺，允許一些專家來“胡說八道”，就像心聲社區一樣。未來這個平臺是否會開放給普通員工和大學學生，我們可能拿一個春節假期來試試，讓員工在家看看，看能否產生一些奇思妙想。我們也擔心，員工沒有成熟就胡思亂想。突破是一定要一些底蘊的。只有踏踏實實，才能有所突破。

雖然現在我們很難預測華為在未來社會中到底是什麽地位，但是我認為，只有奮鬥才會有未來，我們奮鬥可能會不成功，但不奮鬥肯定是不成功的。因此，我們努力往前劃船。第一，我們公司有“力出一孔，利出一孔”團結奮鬥的商業平臺，這是一種模式，全世界絕無僅有。第二，我們不是上市公司，每年攻擊城墻口的炮彈投入是200-300億美金。沒有任何一家上市公司願意這麽大的投資，因為股東不會同意。我們公司要生命，不要錢。

社會上有很多家公司也在劃船，互聯網公司比我們公司加班的情況還嚴重，但他們實現的是個人價值，不可能挖出一條長江，在長江邊有一個小水庫是有可能的。我們是一條大江、大河。

4、與會人：您如何看華為未來二三十年的發展?

任總：華為未來的發展，就是我們一定能活著，而且一定能成功!因為我們在七八年前就已經把人才“金字塔”頂端炸掉了。“金字塔”是一個封閉的模型，塔尖的這個人有多寬的視野，“金字塔”就有多大。現在炸開了塔尖，組合了非常多精英，戰略方向和前進方向是靠大家共同去探索出來的，而不是靠一個人來判斷局勢。大部隊最大的問題，就是方向不能錯。戰略目標不明確，天天很辛苦，這是過去的華為，現在我們的領導要仰望星空。當我們放開視野，大部隊的方向就不容易出現差錯，不出現差錯，我們就不會滅亡。

你問華為未來二、三十年的發展，我也希望華為能再存在二、三十年，即使有三、五年，我也滿意了。

5、與會人：如果未來有一個中國公司領導世界，了解華為的人都知道，華為有九成的希望。

任總：你說未來有一個中國公司領導世界，我相信那一定不會是華為，因為華為是全球化公司，不是一個中國公司。

為什麽有這麽狹隘的榮譽感呢?不要總想到做領袖的光榮，不要去背上這個沈重的口號和包袱，榮譽對於我們來說是沒有用的。我們說未來要領導世界，是為了鼓舞大家信心，讓大家奮鬥去做得更好。其實我們都很笨，但是我們依托了一個大平臺獲得了成功。我們這個成功，是為了自己給老婆多賺點錢，不是為了世界榮譽，不是為了當世界領袖。

6、與會人：華為公司已經很成功了，什麽因素讓我們做到現在的程度，還有哪些因素讓您晚上睡不著覺?

任總：成功的標誌是什麽?全世界68個戰略高地，我們才進入三五個，怎麽叫“成功”呢?我們在很多發達國家，還沒有進入主流運營商，進入了一些非主流的運營商，但也還沒有進入這個運營商的主流市場，這怎麽能叫“很成功”呢?

我沒有這個自豪感，你有自豪感，應該上戰場，去給我們創造成功。

7、與會人：您剛才講美國比世界大，我想聽聽比世界還大的世界是什麽?

任總：比世界還大的世界，就是你的心胸。

任正非：蘋果太保守了；華為不是中國公司，而是全球化公司

任正非 2016-07-25 11:23

7月22日，《華為家事》發表了華為心聲社區上的一篇1.3萬多字的長文。

文章紀錄了2016年5月，任正非與多位Fellow在座談會上的講話，他回答了關於“華為管道戰略”、“智能社會”、以及“華為未來發展”等諸多問題。

談到蘋果時，任正非認為蘋果有錢但是也太保守了，“如果蘋果公司繼續領導人類社會往前走，我們可以跟著他們走；如果蘋果公司不敢投錢，就只能跟著我們，我們就會變得像蘋果公司一樣有錢。”

在談到華為未來是否會成為領導世界的中國公司時，任正非表示：“你說未來有一個中國公司領導世界，我相信那一定不會是華為，因為華為是全球化公司，不是一個中國公司。”

以下為任正非演講實錄，經i黑馬編輯刪減。

一、華為堅持管道戰略，開放合作，團結一切可以團結的力量，對未來方向進行探索和研究，掌控不確定性。

我們要做一個管道操作系統，下面操作管道，上面中間平臺是網絡集成，對上還要能力開放，把所有內容接進來，實現管道的三點銜接，即任何兩個點經過一個轉接點就能接通。 我們的網絡已覆蓋世界的1/3，是有可能減少我們內部的轉發。當接通需要轉發次數變少，價格成本也就降低了，速度也快了。

管道操作系統“上不碰內容，下不碰數據”，只是負責信息流量的傳送，但我們並不知道送出去的是什麽，只要傳送了就要收費，包括信息垃圾。有人說，我們需要過濾垃圾，否則將來流量太大。如果我們現在要去區分數據的有用性，就成了一個內容公司，要同時打贏兩場戰爭：信息傳送和信息過濾，我們公司有這樣的能力做到都是佼佼者嗎？如果有一場戰爭不是佼佼者，會不會導致全局失敗?而且我們也不能利用別人的數據來產生新的數據做經營，那會涉及國家的安全問題。

我們說管道操作系統“上不碰內容，下不碰數據”，並不是建立兩個混凝土的夾層墻來隔源的。在支撐別人的過程中，我們一定要充分理解客戶需求，包括對方提供的內容需求。我們是融合在里面，給內容提供良好的服務，讓內容能夠通過我們中間件運轉起來。數據在我們平臺里運轉，又還給數據；內容在平臺里運轉，又還給內容。就像銀行流鈔票，但並不擁有，鈔票都是別人的。

蘋果公司是最好的服務商。人類社會有兩次整合：第一次是橫向整合，IBM推動兼容機，Intel發明286/386/486 ……，抄了蘋果公司的後路，後來蘋果公司放棄了，兼容機推動了全世界普及了電腦，給今天人類信息社會的文明作出了偉大貢獻。第二次是蘋果公司垂直整合，幾百萬個應用組合在手機里面，這就是互聯網隨人移動。它也是不碰內容的。在這方面，我們公司與蘋果公司相比，還有弱點，是否可以花三年時間努力往前趕一點？現在還不好說。

我們現在講的是管道戰略，沒有講電信戰略，大家一定聽到我們的口號是有變化的。不管什麽樣的信息流動，從空中流下，可能高頻度、小窄帶，存在顛覆互聯網的低頻度、超寬帶的一部分應用。即使顛覆了運營商，我們也要活下來。就像丁耘所說，我們一定要從雞蛋殼里打出去，產生一個新生命，而不是讓別人從外面向里打碎了，成了一個煎蛋。丁耘說的新生命是“小雞”，我說是“小孔雀” 。為什麽呢？

第一，“一杯咖啡吸收宇宙能量”。公元1世紀至5世紀是人類文明繁榮的歷史時期，那時沒有互聯網、沒有電話，但是不要認為很落後，民主制度、雅典法典、羅馬法典、議會制度……都來源於那個時候，因為每個人都可以站在羅馬廣場上闡述自己的觀點，天才成批來。心聲社區就是一個“羅馬廣場”，STW也要成為一個“羅馬廣場”。心聲社區總體是很健康的，讓大家免費免責提意見，使華為文化得到普及理解。雖然大家在上面“胡說八道”，針對我們說的，有很多人來評頭論足。這些跟帖就是未來將星在閃耀。我不需要知道馬甲背後是誰，但是我知道華為有人才。

第二，現在這杯“咖啡杯”里，以你們為核心，團結世界所有同方向的科學家，淡化工卡文化。如果那些科學家做出了跟你們同樣的貢獻，那麽就要給他們同樣的待遇。我們可以試試人才“眾籌”，就是特優秀人才快進、快出，不扣住人家一生。 不求他們歸我們所有，不限制他們的人身自由和學術自由，不占有他們的論文、專利……，只求跟他們合作。我聽說，有的部門與美國大學教授合作，還提出很多附加條件，不要這樣做。我們去支持大學里的教授，喝杯咖啡溝通溝通，聽聽他的講話，理解他這篇文章的意義，就能得到很大啟發。

雖然有些教授本人不會到我們公司工作，但是他下面有很多博士，可以吸納進來。這些博士理解教授的科學研究，而且跟老師有技術往來，也把我們與教授的紐帶鏈接起來了。我們出現了成功，註明是來自這個老師的成功，也可以分享成功。名和利雙方各只收獲一條，兩者不矛盾，不就成為合作夥伴了嗎？

第三，“咖啡杯里”不僅要有有學問的科學家，還要有一些“歪瓜裂棗”瞎搗亂，也許“小孔雀”就從里面蹦出來了。我講一個基因的故事。孟德爾摩根從豌豆的種植發現基因以後，兩百年世界沒有任何人理解這個基因，兩百年以後，基因才開始慢慢走起來。在科學的道路上，我們不要壓制不同見解的人，這就是我們所講的“多路徑”。要有不同的觀點，才叫多路徑，未來走的途徑就越來越心胸寬廣。胸懷世界，就要敢氣吞山河。

我們公司既要握有主航道，又要車輪滾滾，“一杯咖啡吸收宇宙能量”。只有堅決攻進無人區，才沒有利益沖突和矛盾。我們是公正的擴張，借力的規則是有利於這個世界共同發展的，大公司不會反對我們，小公司望塵莫及，說也沒用。只有堅決攻進無人區，才沒有競爭對手，我們可以自由飛翔。

什麽是無人區？第一，沒人給你指明前進的道路與方向；第二，沒有規則，也不知道哪兒是陷阱，完全進入一個新的探索領域。過去華為公司都是跟隨別人，我們節省了很多開路費；走到今天，我們必須自己來開路了。開路，就難免會走錯路。

無線的未來是什麽？其實我們根本沒有定義清楚；網絡的未來是什麽？我們也沒有定義清楚。因此，我們還根本就不知道無人區在哪里。無線未來的最大價值，我認為就是最後一百公尺，就是接入。但是如何讓接入更科學合理呢？目前也不清楚。所以我不認為無線已經進入無人區了。

二、未來智能社會，我們面臨的大信息流量的低成本與低時延問題，要敢於探索新的理論和技術。

（一）關於大信息流量和時延

我認為，流量不能簡單像自來水一樣無限制擴大，因為自來水的分子結構是一致的，管子不夠，可以再加一些管子。而我們的信息流量，每個分子從哪兒來、到哪兒去，分子結構都不一樣，所以必須要一個大平臺分配。大平臺可以做到非常大的倉庫，但是岔路口怎麽管理？這是提出的新學問。

我們假設未來是一個智能社會，智能社會最大的問題就是流量問題，流量大的問題可能解決，但是時延不可能解決。

第一，物理時延。我們現在的傳輸方式是IP轉發，就會產生線路時延，電容也是會產生時延的。如果說電路沒有電容，但電線的表面就有電容，半導體還有電容。有人說量子通信可以減少時延，但量子通信是否可以做大流量的載體？現在還不行。

第二，網絡時延。現在VR還只是少量的點，當全世界普及的時候，擁塞就更厲害，而且擁塞還具有隨機性。規律性的可以用算法打開，但隨機性的很難解決。因為建網不可能建得永遠無限大，無限大的網實際不存在，沒有這麽大的能力。

第三，存儲帶來的時延。

所以時延是一定存在的，可能是最困難的一個問題。VR需要低時延，我們還做不到，也許以後會有一些科學定理新發明，但是現在還沒有。所以，我們要理性認識VR/AR的產業發展規律,保持戰略耐心。AR/VR的發展速度太快，就會出現泡沫。為什麽VR將來會有個泡沫期, 關鍵是沒人能解決時延問題。所以我們強調更多的應該是在基礎研究上面下功夫，走後發制人的道路，準備好“淺灘撿魚” 。渾水摸魚，只有強者才能摸到魚。如果你本身沒有能力，那是撿不到魚，即使是淺灘。

（二）關於終端：蘋果手機銷量下滑，終端不行了？

未來可能是軟件世界，你能抓一把在手上嗎？所有人類智慧的顯示是終端（不僅指手機），因此終端未來的發展前景應該是方興未艾。我們並不完全知道，但有時人們會有一個階段性的滿足，可能又不斷出現新的方法和臺階。終端是人類文明社會最需要的一個顯示器，不會沒有前途，只是目前我們投入還不夠，還沒有完全能把握人類社會發展的機會點。

蘋果公司很有錢，但是太保守了；我們沒有錢，卻裝成有錢人一樣瘋狂投資。 我們沒錢，都敢幹，蘋果公司那麽有錢，為什麽不敢幹呢？如果蘋果公司繼續領導人類社會往前走，我們可以跟著他們走；如果蘋果公司不敢投錢，就只能跟著我們，我們就會變得像蘋果公司一樣有錢。

相信有一天，我們一定會成功的，“桃子樹上會結出西瓜”，雖然現在結的還只是“李子”。

（三）關於4G和5G：未來網絡是否可以變成動態，跟著終端走？

我認為，這應該是優質運營商之間競爭的範圍。運營商首先應該好好部署網絡，不要總是去追求5G，其實現在4G的網絡部署還沒有做到最好，某些城市的核心地區信號覆蓋強度都很弱，更不要談高速數據。所以，未來網絡信號的穩定，不完全取決於需求的想法和技術，而是取決於對需求的商業模式的改變——流量貨幣化，運營商之間要有一個競爭機制。只要真正做到流量貨幣化，帶寬的滿足會越來越厲害。

（四）關於軟件：後SDN的主要方向和策略是什麽？

人類社會將來只剩兩個：一個是情感，一個是數字，數字和情感之間一定要有一個聯接，就是華為。華為如何聯接數字和情感？就是SDN。你說“後SDN”，現在我們連前SDN都還沒弄明白，何談後SDN。

（五）關於芯片：

後面半導體工業到7納米後該怎麽走？我們可以用疊加、並聯的方案，來處理這個問題，雖然笨一些，在新的技術沒有出來之前，還是可以去替代的。

網絡標準從簡單到複雜，隨著技術進步，標準又會變得越來越簡單。在這個交替過程中，很容易產生“黑天鵝”的。Intel之所以在移動芯片業務沒有成功，可能是他們對通信標準理解不夠。思科以前那麽有錢，為什麽不進入無線領域？我們今天是真沒錢，因為把錢都分給大家了。

資本給創造世界出了一臂之力，但最重要還是靠勞動創造世界。我們得益於二十幾年去讀這些標準，融入公司所有人的腦袋中了。對每個腦袋稱稱重量，然後把股票合理分配，就形成了我們的新機制。雖然走了兩個人，但標準體系還存在，讀標準的人還是很厲害的。如果公司有一天散了，再重新聚回來，原有的所有體系都不再有了，因為標準要有生命才能延續。管理是無生命體系，標準體系是無生命體系，如果沒有有生命的人去支撐，我們這個體系就付諸東流了。所以，華為公司不能垮，否則幾十年來花費了百億美金積累起來的管理體系就沒有用了，形成對技術標準的理解也沒有用了。

其他公司想進入這個領域，一定要對網絡標準有非常深刻的理解。諾基亞和微軟的合作為什麽沒有成功？諾基亞太自信，認為一定要用windows才會成功。華為今天也要綁定windows，但是綁的方法不一樣，也可能我們就成功了。此一時，彼一時，世事很難料定。現在不敢斷言Intel移動芯片業務一定失敗了，因為沒人說得清楚未來手機是什麽樣子。所以我們一定要開放，炸開“金字塔尖” 。

（六）關於人工智能

人類創造的新人類有可能取代我們真人類，這是霍金和比爾蓋茨以前的觀點。我們看到負面的一面，也要看到正面的一面。人類的生產、服務過程可能實現人工智能化，過去我們所期望的物質財富和精神財富極大豐富都可能實現，至少精神財富方面是可能實現的。比如，將來新人類可以一秒鐘讀完莎士比亞，兩秒鐘把美國圖書館的書籍讀完，三秒鐘學完幾百種語言……。生存80年，真人類可能就死亡了，但是新人類可以把靈魂和軀體相分離，把“靈魂”放在數據庫，重新換一個機器軀體，就變成80歲智慧的20歲小姑娘；再過80年，它變成160歲智慧的20歲小姑娘……再接下來，它可能還會有千年的智慧結晶。這樣的人類創造的電視劇，就不會再出現抗日神劇，因為它懂歷史、懂科學。新人類肯定比我們真人類更智慧，讓我們的生產、服務智能化。

（七）關於網絡能源

公司主航道就是要攻克大信息流量的疏導，大數據里最大的困難就是發熱，硬件工程、電子工藝最大的問題就是散熱。有位專家說，未來50%的能源將消耗在芯片上，散熱和發熱機理也可能是電子技術最核心的競爭力。芯片的發熱是沒有任何價值的，發出多少熱，就要散出去多少熱，發熱和散熱是同樣重大的科研科技。所以，發熱機制與散熱問題是大數據傳送的關鍵挑戰，我們需要加大投入研究。

我們要重點研究發熱機制，芯片為什麽會發熱，線路為什麽會發熱？為什麽發那麽多熱，這個熱能不能降下來，怎麽把熱散出去？從這個角度開始，我們研究為什麽要電源，要多少電源，能不能少一點電源，不要電源行不行？我們要解決芯片發熱的機理問題，以及如何把熱散出去。能不能幾秒鐘將手機充滿。

三、隨著時代發展，華為正在不斷變革。只有“力出一孔，利出一孔”的團結奮鬥，才可能有未來的成功。

第一，誰摧毀了索尼？KPI高績效文化。我們處在一個創新的時代，把很多不確定性、確定性工作都流程化後，就抑制了新東西的產生。首先要肯定日本是一個偉大的國家，將規範的管理落實到了基層，車間的螺絲刀、零件、紙巾……擺放都規範得清清楚楚，青年工人進來後需要嚴守這個規則，青年人創造的沖動就沒有了。英國也是偉大的國家，給世界輸出的文化是規則，但英國把流程規則到最末端。而美國是一批異教徒移民，把英國制度撕裂，大的法律框架是規範化的，但管不了末端，所以美國把英國文化做了變異，創造了一個燦爛的美國兩百年。

我們公司是從一個混亂公司走過來的，如果不走流程化、高績效考核的道路，今天就是布朗運動，每個分子都亂動，形不成動力。我們規範化以後，管子“嘩嘩”地流，經過“拉法爾噴管”擠壓。可壓縮的流體被壓縮超過音速後，擴展的面積越來越大，速度越來越快，這就是火箭。火箭的發動機基於拉法爾噴管。我們是先規範、後放開。

華為公司經過一個瓶頸擠壓大家，這就是價值觀。擠壓完以後，再放開，大家的奔跑速度越來越快，推動華為這個“機器”的前進。我們正在改變，讓大家的聰明才智得到發揮，讓大家的思想活躍起來。

第二，未來世界一定是跨學科創新的，但是華為不可能擁有這麽多跨學科的人才，所以胡厚崑提出淡化工卡文化 。我們以前叫做“低帶寬、高振幅”，每個人某方面的能量非常大，但知道的知識面可能很窄，但是如果把很多人拼起來，那麽我們就是“寬頻帶、高振幅”。如何實現跨學科？只能各種組合來實現，這就是我們將來新的研究措施。就像徐直軍所說的，希望各位Fellow和專家拿刀子把“屁股”砍掉，去全世界思想碰撞 。當然，產生“火花”的方式，還有與大學教授合作。

第三，以後我們不能隨便使用“失敗”這個名詞，要使用“探索”這個名詞 ，因為“成也英雄，敗也英雄”。在任何不走錯路的關閉項目中，去分析項目的成功經驗或失敗原因，即使告訴我們此路不通，也是一種探索。把做這個總結的人調到另外一個項目去，炮火就能打得更準。

我們要承認英雄。珠穆朗瑪峰的探險家多艱難，現在有人攀登上去才發現一百多年的探險家遺體，他怎麽不是人類偉大的英雄呢？阿波羅登月，13號飛船因服務艙液氧箱爆炸中止登月任務，那三名宇航員也是英雄。

所以，我們要重新看待成功與失敗，失敗的經驗對我們是寶貴財富。失敗也是一種學習，而且是最寶貴的學習。“一生能有幾次敗”，所有一切不能重來。我們把失敗項目中的奮鬥者留下來，以後就不會失敗。幹部部門更要重新去看待這個問題，評價系統不能僵化，應該有靈活的考核方式。

未來社會變化非常快，不是哪一個人的智慧能支持我們的發展，我們讓大家來集思廣益。現在我們會開放一個務虛平臺，允許一些專家來“胡說八道”，就像心聲社區一樣。未來這個平臺是否會開放給普通員工和大學學生，我們可能拿一個春節假期來試試，讓員工在家看看，看能否產生一些奇思妙想。我們也擔心，員工沒有成熟就胡思亂想。突破是一定要一些底蘊的。只有踏踏實實，才能有所突破。

雖然現在我們很難預測華為在未來社會中到底是什麽地位，但是我認為，只有奮鬥才會有未來，我們奮鬥可能會不成功，但不奮鬥肯定是不成功的。因此，我們努力往前劃船。第一，我們公司有“力出一孔，利出一孔”團結奮鬥的商業平臺，這是一種模式，全世界絕無僅有。第二，我們不是上市公司，每年攻擊城墻口的炮彈投入是200-300億美金。沒有任何一家上市公司願意這麽大的投資，因為股東不會同意。我們公司要生命，不要錢。

社會上有很多家公司也在劃船，互聯網公司比我們公司加班的情況還嚴重，但他們實現的是個人價值，不可能挖出一條長江，在長江邊有一個小水庫是有可能的。我們是一條大江、大河。

華為未來的發展，就是我們一定能活著，而且一定能成功！因為我們在七八年前就已經把人才“金字塔”頂端炸掉了。“金字塔”是一個封閉的模型，塔尖的這個人有多寬的視野，“金字塔”就有多大。現在炸開了塔尖，組合了非常多精英，戰略方向和前進方向是靠大家共同去探索出來的，而不是靠一個人來判斷局勢。大部隊最大的問題，就是方向不能錯。戰略目標不明確，天天很辛苦，這是過去的華為，現在我們的領導要仰望星空。當我們放開視野，大部隊的方向就不容易出現差錯，不出現差錯，我們就不會滅亡。

你說未來有一個中國公司領導世界，我相信那一定不會是華為，因為華為是全球化公司，不是一個中國公司。

為什麽有這麽狹隘的榮譽感呢？不要總想到做領袖的光榮，不要去背上這個沈重的口號和包袱，榮譽對於我們來說是沒有用的。 我們說未來要領導世界，是為了鼓舞大家信心，讓大家奮鬥去做得更好。其實我們都很笨，但是我們依托了一個大平臺獲得了成功。我們這個成功，是為了自己給老婆多賺點錢，不是為了世界榮譽，不是為了當世界領袖。

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太保半年凈利同比下滑45.6% 新業務價值首破百億

低利率、資產荒，在並非投資好“光景”的年份里，投資和保費“雙輪驅動”的保險公司凈利潤自然會受到不小的影響。

和已發布半年報的中國人壽(601628.SH;02628.HK)、中國太平(00966.HK)相似，剛剛發布半年報的中國太保(601601.SH;02601.HK)凈利潤也遭遇了大幅下滑。

半年報數據顯示，中國太保歸屬於母公司股東的凈利潤同比下降45.6%，在之前的業績預減公告中，其將原因歸結為投資收益同比大幅下降和傳統險準備金折現率假設變動的影響。

但和容易受市場影響上下波動的凈利潤不同，中國太保的壽險業務價值在轉型的作用下持續提升，今年上半年表現仍然十分亮眼。其新業務價值同比增長55.9%，上半年新業務價值首次突破百億。

半年新業務價值首破百億

半年報顯示，中國太保集團實現營業收入1447.06億元，同比增長7.6%;其中，保險業務收入達1315.37億元，同比增長18.6%。截至2016年上半年末，集團內含價值達 2153.55億元，較上年末增長4.7%，“償二代”下集團綜合償付能力充足率達到291%。

保險業務方面，壽險新業務價值是中國太保上半年業績中的一大亮點。

中國太保董事長高國富表示，上半年壽險行業保持快速增長，發展模式也更為多元，太保壽險堅持價值導向的發展策略，持續提升客戶經營能力，大力發展高價值的個人業務，個人業務市場份額持續提升至12.1%。上半年新業務價值首次突破百億，達到112.64億元，同比增長55.9%。大個險格局進一步強化，上半年個人業務在壽險總保費中的占比達到88.4%，在總新保中的占比達82.2%，在新業務價值中的占比達到97.9%。

大個險格局背後需要優秀人力支撐。太保壽險相關負責人對《第一財經日報》記者表示，2016年上半年，太平洋壽險營銷隊伍月均總人力達58.2萬人，同比增長40.2%，其中，健康人力和績優人力首次分別突破20萬人和10萬人;人均新保達8592元，同比增長28.3%。

同時，在保費規模擴大的基礎上，太保壽險的退保率上半年實現大幅下降，其上半年退保率為1.2%，較去年同期的3.1%下降1.9個百分點。

上半年，產險行業的經營環境發生重大變化，宏觀經濟增速放緩，自然災害頻發，同時商車險費率改革在全國範圍的進一步推廣為車險業務經營帶來了更多不確定性。

在此情況下，太保產險加強風險選擇和理賠管控，2016年上半年綜合成本率99.4%，較去年同期下降0.1個百分點，其中綜合賠付率為61.2%，同比下降3.7個百分點。車險業務綜合成本率98.2%，較去年同期下降0.2個百分點。

投資+準備金折現率雙重影響

凈利潤方面，中國太保上半年實現歸屬於母公司股東的凈利潤61.42億元，同比下降45.6%。中國太保表示，這是由於上半年資本市場低迷，受投資收益下降和準備金折現率變動的影響所致。

半年報顯示，中國太保根據資產負債表日可獲取的信息為基礎對包括折現率、死亡率和疾病發生率、退保率、費用假設、保單紅利假設等精算假設進行調整，因此增加2016 年6月30日考慮分出業務後的保險合同準備金等保單相關負債合計約40.31億元，相應減少上半年的利潤總額合計約40.31億元。

同時，上半年，面對無風險利率下行及股票市場低迷的挑戰，中國太保上半年最終實現年化凈投資收益率4.6%，同比小幅下降0.3個百分點;而由於權益類資產的買賣價差大幅減少，其總投資收益率實現4.7%，同比下降1.9個百分點。

中國太保表示，2016年上半年，公司對權益類資產配置仍保持相對謹慎，固收類資產投資則通過加強對非標資產投資以獲取流動性溢價，同時適當控制資產久期以保持資產配置的靈活性。基於這一資產配置策略，2016年上半年公司新增及到期再配置資產主要配置方向除債券和權益以外，還包括優先股、信托計劃、銀行理財產品等。

根據其期末持倉數據，截至2016年上半年末，中國太保債券投資占比49.6%，較上年末下降0.8個百分點;權益類資產占比14.3%，較上年末上升0.3個百分點，其中股票和權益型基金占比5.3%，較上年末下降1.7個百分點。本報記者註意到，相較於之前對銀行股的重視，上半年末中國太保的可供出售類持倉十大股票中銀行股僅剩兩席，為興業銀行和招商銀行。

除此之外，此次中國太保較為詳細地公布了非標資產的投資方向，主要包括商業銀行理財產品、銀行業金融機構信貸資產支持證券、信托公司集合資金信托計劃、證券公司專項資產管理計劃、保險資產管理公司基礎設施投資計劃、不動產投資計劃和項目資產支持計劃等。

截至上半年末，中國太保非標資產投資1363.13億元，較上年末增加32.2%，在投資資產中的占比達到15.0%。目前中國太保投資的基礎設施投資計劃，其基礎資產主要分布在市政、道路、能源等項目;投資的不動產投資計劃，其基礎資產主要分布在國內一線和二線城市核心區域的商業不動產以及地方政府主導的棚改等項目;投資的信托計劃以融資類為主。在具有外部信用評級的非標資產中，AA級及以上占比達99.9%，其中AAA級占比達96.1%。

協同發展效應顯現

2014年，中國太保旗下迎來了四個新夥伴：太保安聯健康險公司、長江養老、安信農保、太平洋養老投資公司。由此，中國太保在保險業的布局也進一步完善。而這幾個新夥伴與集團原有業務之間的協同發展效應也已開始初步顯現。

中國太保相關負責人對本報記者表示，今年上半年，長江養老聯合太平洋壽險成立29家“太平洋-長江養老業務合作中心”，加快職業年金和稅優健康險業務發展;太保安聯在團體業務方面，通過與太平洋產、壽險的緊密合作，形成覆蓋多種保險保障的員福計劃;安信農保發揮在價格指數農險產品上的創新優勢，持續推進與太平洋產險的協同發展，在農險全國布局、共保機制、數據災備、新技術應用等多個方面開展合作。與此同時，安信農保與集團在融合發展的業務規模上創新高，上半年融合業務規模量已達去年全年的5倍。

同時，中國太保也在醞釀新一輪的布局計劃。6月其發布公告稱，太保產險正在與百度鵬寰資產管理(北京)有限公司磋商，擬共同發起設立一家股份制財產保險公司，主攻互聯網保險。另外，也正在與國泰君安證券股份有限公司進行意向性接觸，有意受讓國聯安基金部分股權。而太保人壽計劃設立香港子公司，目前正在等待內地、香港兩地監管機關批準。

值得註意的是，中國太保本屆董事會三年任期已於2016年7月屆滿。但中國太保表示，目前鑒於相關董事候選人及監事候選人的提名工作尚未結束，第七屆董事會、監事會需延期換屆選舉，董事會專門委員會和高級管理人員的任期亦相應順延。

太保UBI車險再布局 5000萬美元戰略投資Metromile

面對UBI車險未來的巨大市場和不可阻擋的趨勢，國內保險機構正在緊鑼密鼓地加速布局。

9月22日，中國太平洋保險集團旗下子公司太平洋產險和美國UBI車險服務商Metromile聯合宣布，太平洋產險完成對Metromile5000萬美元的投資，並成為Metromile戰略投資者和戰略合作夥伴。

業內人士表示，這是在新技術層出不窮、車險既有商業模式面臨挑戰的市場格局下，太平洋保險加速布局UBI車險領域的重要舉措，將對其車險業務發展產生重要影響。

所謂UBI(Usage Based Insurance)，是一種基於駕駛行為的保險，通過車聯網、智能手機和OBD等聯網設備將駕駛者的駕駛習慣、駕駛技術、車輛信息和周圍環境等數據綜合起來，建立人、車、路(環境)多維度模型進行定價。其中，OBD接口為車載監控系統的通訊接口，不僅可以讀取故障碼以供修車，還可以提供車輛的各種工況數據，是汽車內部唯一一個數據端口，也被認為是車聯網普及的一大基礎。

據了解，Metromile成立於2011年，總部位於舊金山，目前其按里程計價的車險業務已覆蓋美國七個州，成為美國該領域的標誌性領先企業。

Metromile先後獲得了美國、日本、加拿大、中國多家著名投資機構近2億美元投資，並於近期獲得了保險經營牌照。這意味著Metromile可以簽發自己的保單，並對理賠進行全流程管理，同時也標誌著Metromile將從為保險公司提供UBI車險技術服務的供應商，轉變為直接為客戶提供UBI車險產品的保險機構。

而太平洋產險在車險領域積累了豐富的客戶資源和專業管理經驗，建立了覆蓋全國的服務網絡。

太平洋產險相關負責人表示：“Metromile是UBI車險技術領域的領先者，我們期待通過此次戰略合作，充分借鑒Metromile在車聯網技術、風險定價、互聯網運營等領域的領先實踐和經驗積累，積極探索按里程計費的車險商業新模式。”

Metromile首席執行官Dan Preston表示：“本輪融資不僅為Metromile在美國全境的業務加速發展及向提供全流程服務的保險公司轉型提供了資本支撐，也為未來Metromile多種形式的全球化進程開辟了通道。Metromile非常高興能夠和太平洋產險攜手，在全球最具潛力的保險市場中共同打造新的商業模式、拓展新的商業版圖。”

據悉，未來雙方將攜手共同打造車險領域的創新型產品，提升服務質量，並將充分利用UBI車險新技術、大數據分析以及數字化服務來引導整個行業的變革。

這無疑是太保產險在UBI車險領域的又一布局。據悉，太保產險已於2015年對凹凸租車進行戰略投資，並通過數據采集設備對承租人在駕車時的駕駛數據進行采集，由此完善UBI保險風險定價能力。

事實上，包括太保在內，國內已有多家保險機構開始UBI車險方面的嘗試，這也是源於對UBI車險未來的趨勢和廣大市場的判斷。

普華永道旗下咨詢機構思略特表示，基於UBI概念，可以開發多樣化、針對不同人群的車險產品滿足不同客戶的需求，也為中國車險行業長期虧損的現狀帶來轉機。

未來五年，車險市場規模由於新車銷量增長放緩將保持10%的增速，到2020年，思略特預測整個中國車險市場規模約為9420億元。若車險費率市場化完全放開，同時伴隨著車聯網50%的新車滲透率預期，保守估計UBI的滲透率在2020年可以達到10%-15%，UBI保險面臨著1400億元的市場空間。

晨暉創投曾浩燊：如果你投資成功多失敗少，那說明你太保守了

石慧 2016-10-27 15:32

文|石慧

晨暉創投成立於2013年， 管理合夥人曾浩燊主要關註VR、AR、機器人、物聯網。曾浩燊擁有英屬哥倫比亞大學UBC計算機工程專業學士學位、斯坦福大學的電子工程碩士學位，本科畢業後進入矽谷的芯片公司，擁有較為深厚的技術背景。

2008年，28歲的曾浩燊決定創業，他回到上海，和兩位合夥人一起創辦了藍思軟件。後來，藍思被美滿電子收購。在美滿電子，曾浩燊又做了谷歌電視，又開發了Sony的PlayStation VR。

2015年，曾浩燊加入晨暉創投。目前，他重點關註VR、機器人、物聯網領域。

晨暉創投管理合夥人曾浩燊/受訪者供圖

以下為曾浩燊采訪實錄，經創業家&i黑馬編輯：

創業家&i黑馬：在VR領域投了什麽項目？

曾浩燊（以下簡稱“Ray”）：我們投了一家VR公司，它是做內容的，我看中的是它的體驗。這家公司把很多精力放在VR世界的用戶體驗上，核心點就是希望把用戶體驗做到最好，讓用戶能再來一次。

現階段，VR離錢最近的就是線下店，別的地方還沒錢可賺。所以這家公司現在在做一些線下遊戲。他設計的幾款遊戲，你在里面會有更多交互，更多可玩的、有趣的東西。舉個例子，有一個火把，你走過去就會感覺到它的溫度，拿到手上你會真的感覺到拿住了一個東西，你還能聞到東西燒焦的味道。這是一種體驗，遊戲是一個載體，通過遊戲讓你獲得更好的體驗。

他們花很多時間去研究設備。研究哪一個是最好的設備，哪個設備什麽特性。體驗是一體的，缺一不可，硬件、軟件都要兼顧。

我看了很多VR項目，但這一年來我就投了一個。我兩個合夥人問我幹嘛不投，我說越看越不敢投。投的這家公司融到天使輪了，他們現在要專心把產品做好，那個創業者也是我喜歡的類型，很踏實，用很多數據去判斷下一步該怎麽走。他會找很多人過來試驗產品，試完之後他們的系統就會記錄每個人在VR產品里看到每個場景的時候會做什麽，等等各方面都記錄下來，然後研究有哪些地方做得不好。他們做得很專業，體驗非常好。

創業家&i黑馬：VR和AR從去年年底開始火，但現在很多投資人覺得布局有點早，可能的還得三五年，您怎麽看？

Ray：我一年前就說過這話了。我看了很多項目，而且我比大部分人更早接觸VR，藍思被收購之後，我去了美滿電子，在那兒的最後兩年，我做了Sony的PlayStation VR，所以我經歷過整個開發、研發過程。這段經歷讓我覺得VR水很深，所以我對這塊的看法相對保守。

做投資以後，我很奇怪為什麽在行業里相對保守的一件事，在資本市場上這麽火，這麽激進，大家都沖得這麽快，我覺得很恐怖。有時候參加活動，現場100個人，問有多少人聽說過VR，基本上所有人都舉手，但再問多少人玩過VR，可能也就30%的人舉手。

玩都沒玩過，但是聽過，還願意抽出一個下午的時間聽VR講座，這是一件很神奇的事。最後問他們有多少人家里有VR設備，可能舉手的就兩三個人。   

所以你會發現不對稱的情況很嚴重。我想說的是，現在冷下來是必然的，也是一件正確的事，它會延續下去。可能還要三五年才會起來。

我從來沒有懷疑過是我太保守了，大家都覺得VR很熱，但我覺得VR一定要有非常不一樣的、非常好的體驗，能吸引你多次嘗試。只有非常讓人享受的內容和平臺才能做到這點。大家低估了這個門檻，或者說大家可能還沒有試過，都是自己想象出來的。

創業家&i黑馬：在物聯網領域看了哪些項目？

Ray：我投了一個芯片的項目。它是一個做模擬芯片的，主要是在充電的市場，簡單來說，以後充電寶可能半個小時就能充完。這個團隊很好，有國際優勢，他們做的事全世界沒有幾個團隊能做，這是我投他們的原因。

其實我自己本身很抵觸芯片，本來不想投芯片的，因為我做了十幾年芯片，一開始就在芯片公司做軟件，我們叫嵌入式軟件，通常做這個行業的人就會對行業有各種各樣的抱怨，而且芯片在中國確實活得不是特別好。從2003年開始有一些海歸回來做芯片，做得不好，因為到最後不是拼單點技術，拼的是整合，那你肯定拼不過巨頭，活得挺難的。

但我們是投早期嘛，這個團隊很好，對的人做對的事，另外這個行業在中國也有一定可能性，所以最後決定投。

所以一定要投一些我懂的項目，軟件和硬件相結合，要不然我就搗亂了。我投的肯定是自己相對比較熟的。芯片這個案子很特別，很多是純硬件的，但我太喜歡那個創始人了，沒辦法。

創業家&i黑馬：物聯網領域接下來有哪些新趨勢？

Ray：物聯網講了這麽多年，其實一直沒有真的做起來，在中國，現在小米系智能硬件估值比較高，還有其他幾家都在做。核心問題還是在於行業里的幾家你不理我，我也不理你。物聯網行業里，大家沒有動力相互打通。

大家都在講這個故事，因為這個故事夠大，但我一直不相信這件事。我相信在智能硬件領域最終會是單點突破，就是你真的能夠通過所謂的軟件，所謂後端的大數據，解決用戶的真正需求，而不是偽需求。舉個例子，我的家庭空氣凈化器，我能在手機上控制，這是偽需求，因為這不是一件特別重要的事，但如果我買一個空氣凈化器之後，你能幫我省電，這才是最核心的點。

現在國內越來越多人覺得這個大故事講不下去了，就開始尋求單點突破，使勁把一個產品做好。這是件好事，具備了這個條件，每個單點都很強，才能把大家黏在一塊兒，各家再去談可能更合理。

物聯網領域出現越來越多的單點突破，通過軟硬件結合解決一些核心的問題，這是一個方向。

大家現在都沒有找到真正核心的痛點，也不知道怎麽去解決。硬件本來就是很難的一件事，有很多坑，創業團隊也會很累。但單點突破需要照顧的點沒那麽多，真正抓住痛點就行了，所以他們還是有一些機會的。

創業家&i黑馬：國外物聯網的發展情況會好一些嗎？

Ray：其實也是各占山頭，三星不會跟LG去聊，LG也不會跟索尼去談，唯一做了很多工作的是Google，做了一些後端的事，想把大家拉到一塊兒，整合起來做個大的。但很難，因為抓手不夠牢。要重複安卓的故事，是比較難的。

還是先要每個單點去做，國外的單點做得比較透了，也已經有了好幾個成功案例。國外可能會比我們快一點，過幾年就會看到越來越多的整合出現。

創業家&i黑馬：您是如何做投後管理的？

Ray：最核心的就是幫公司對接業務，不管是上遊還是下遊的業務。怎麽對接？我的方法是，跟投過的公司，一開始兩周見一次面，告訴他我是你的資源，讓他告訴需要我幫他做什麽，聊聊他最近的發展，這是一點。

另外要幫他梳理一下。技術出身的CEO，很多東西沒有經歷過，所以往往很痛苦，當他在做的時候，可能會碰到各種各樣不明白的事情。他有時候不懂一個問題，但覺得問出來的話挺low的，他不想問，不想示弱，但在公司沒幾個人真能夠幫到他，那我跟他聊，就能幫他解答一些在我看來比較簡單的問題，因為我做過，就覺其實很簡單。

再具體一點，就是幫他們梳理業務，做一些簡單的決定，告訴他們這條路可以怎麽走。還有招聘等等工作。

我真的會跟我的團隊一塊兒去見他的客戶，現在我投的案子不多，有這個能力和時間去參與，這也是我享受的事情。

創業家&i黑馬：您之前的創業經歷能在哪些方面給予創業者經驗？

Ray：在創業上，我們肯定有共同語言，但在具體行業上，區別還是很大的。所以跟他們分享創業是很重要的一部分，另外更重要的還是對行業的認知和理解。我經常說，投資人的工作就是天天出去接收新信息，去看不同的東西，而CEO往往都是低著頭構思，去做他們最擅長、做得最好的。

所以有時候投資者的意見對創業者是有幫助的，讓他知道行業里發生了什麽事，給他一些方向性的東西。但這個線要劃在哪兒，你不能過度參與，也不能給他們太多壓力和噪音。

這一點我很註意，我一直跟創業者強調，你想知道的我會告訴你，你不想聽的我就不說了，不要我講什麽你就聽什麽，如果這樣我不會投你。其作為一個創業者，你一定是說了算的人，我是幫你的，這個定位我很清楚。

創業家&i黑馬：會不會覺得做投資沒有創業過癮？

Ray：我覺得不一樣，哪個投資人跟我說他們很累，壓力很大，我覺得他們是瞎扯淡。

投資的確是一件很難的事，但承受的壓力、在一線往前沖的興奮感，相對沒有創業來得直接，還是創業更過癮。投資好的一點是能接觸很多很好的人，跟不同想法的人碰撞，這是這個職業帶給你最重要的東西。

創業要往一個點打，做投資看的面要更廣，你要逼著自己跟著社會不停往前走，始終擁有好奇心，這也是我的性格，骨子里就比較喜歡這件事。起碼到現在為止，我覺得做這個決定是對的，是一件挺好玩的事。

但不管你有多好，失敗率肯定比成功率高，如果你成功率比失敗率高，那就很神奇了，說明你非常保守。

當你看過很多案子，你會變得很挑，現在回頭想，我現在會不會走我第一次創業的那條路，肯定不會的。以前是無知者無畏，我現在知道創業會有種種難點。

創業還是需要一些傻性，多少有點盲目往前沖，現在看得多了，知道的多了，反而稍微有些保守。

我從創業轉到投資，一開始也會有點保守，慢慢地就找到節奏了，等知道該重視什麽不重視什麽看，可能會再快點。我問過好幾個前輩，他們都是這麽說的，從創業到投資一開始都是很慢的，我只能說我符合這個曲線。

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中國太保、新華保險前三季凈利潤下滑四成

10月28日晚間，中國太平洋保險(集團)股份有限公司(下稱“中國太保”，SH.601601)和新華保險人壽保險股份有限公司(下稱“新華保險，SH.601336)先後發布2016年三季度業績報告。中國太保和新華保險前三季度凈利潤分別為88.29億元和47.86億元，同比分別減少41.3%和44.6%。

中國太保：總資產突破萬億元 凈利潤減少

中國太保10月28日晚間發布三季報，公司前三季度凈利潤88.29億元，同比減少41.3%;營業收入2132.73億元，同比增10.3%;基本每股收益0.97元，同比減少41.3%。總資產10028.81億元，突破萬億大關，較上年末增長8.6%。

財報顯示，前三季度，中國太保實現保險業務收入 1,891.01 億元,同比增長 17.9%。其中: 太保壽險實現業務收入 1,173.35 億元,同比增長 31.0%;太保產險實現業務收入 715.94 億元,同比增長 1.1%。

壽險業務方面，2016 年前三季度，太保壽險實現業務收入 1,173.35 億元，同比增長 31.0%，其中：新保業務收入 434.83 億元，續期業務收入 738.52 億元。個人業務保持較快增長，實現新保業務收入 358.22 億元，同比增長 44.6%;期繳業務345.66億元，同比增長44.5%。

財產險業務方面，2016 年前三季度，太保產險實現業務收入 715.94 億元，同比增長 1.1%，其中：車險業務收入 553.33 億元，同比增長 1.3%;非車險業務收入 162.61 億元，同比增長 0.6%。車險電網銷、交叉銷售和車商等三大核心渠道實現業務收入 307.61 億元，同比增長 3.8%，占車險業務收入比重達到 55.6%。

資產管理方面，公司投資資產達到 9,234.91 億元，較上年末增長 8.1%。公司大類資產配置基本穩定，固定收益類資產占比 81.8%，較上年末下降 0.3 個百分點;權益投資類資產占比 15.0%，較上年末上升 1.0 個百分點，其中股票和權益型基金合計占比 5.5%，較上年末下降 1.5 個百分點。

值得關註的是，中國證券金融股份有限公司(下稱“證金公司”)作為中國太保在三季度均減持了太保股份，減持股票數量為4222.68萬股，截至9月末，證金公司在太保持股比例為2.62%，持有該公司2.37億股。

新華保險：投資收益下滑 產品結構調整成效顯著

新華保險10月28日晚間發布三季報，截止到9月末，新華保險資產規模6890.96億元，同比增長4.3%;公司前三季度凈利潤47.86億元，同比減少44.6%;營業收入1177.85億元，同比下降12.1%。

新華保險表示，凈利潤的下滑主要受投資收益下滑、賠付支出增加及手續費和傭金支出增加的影響。

財報顯示，新華保險實現保費收入934.18億元，同比下滑1.3%;已賺保費收入924.74億元，同比下滑1.6%;已賺保費增長率由正轉為負增長，降至-1.5%，下滑了11.3個百分點。同時，受滿期給付和年金給付增加的影響，公司賠付支出同比增加65.4%;

前三季度，新華保險投資資產6689.4億元，較去年同比增長5.2%;由於資本市場波動下行，投資資產買賣價差收益減少，公司投資收益同比下降36.9%，為248.92億元。受產品結構調整及營銷員渠道首年保費收入增加的影響，手續費及傭金支出同比上升了37.1%。

新華保險方面表示，公司產品結構調整成效顯著，期交保費收入同比大幅增長。前三季度，個人壽險方面，保險營銷員渠道首年期交保費收入107.27億元，同比增長35.7%;銀保渠道首年期交保費收入47.13億元，同比增長63.6%;服務經營渠道首年期交保費收入36.11億元，同比增長47.6%。此外，由於產品結構調整，公司退保金也大幅減少，同比下降30.8%。

截止到9月末，證金公司持有新華保險股份比例為2.86%，共計持有公司股份為8935.96萬股。

中國太保：控股子公司參與設立保證保險公司

中國太保發布公告，公司控股子公司太保產險擬與寧波工業投資集團有限公司、西藏金融租賃有限公司以及杭州泰一指尚科技有限公司共同發起設立一家股份制保證保險公司。太保產險本次投資金額為5.10億元，占投資標的總股本比例為51%。

公司表示，本次投資完成後，通過積極牽手寧波國家保險創新綜合試驗區建設，整合太保產險和寧波工業投資集團有限公司、西藏金融租賃有限公司、杭州泰一指尚科技有限公司的優勢資源，有利於增強本公司服務地方乃至全國社會經濟的能力，提升本公司在財產保險領域的專業化經營和創新發展水平;同時，投資標的將成為太保產險的控股子公司，納入本公司合並財務報表的合並範圍。投資標的的成立，將幫助本公司把握發展機遇，提升市場競爭力。

中國太保總資產首超萬億 壽險保費增速創歷史新高

3月29日晚間，中國太保(601601.SH；02601.HK)發布其2016年年報。年報數據顯示，中國太保集團總資產首次超過萬億元，壽險保費增速創其歷史新高。而受到投資收益下降及準備金折現率變動的影響，中國太保和眾多同業一樣，凈利潤同比降幅較大，達32%。

中國太保年報數據顯示，2016年實現營業收入2670.14億元，其中保險業務收入2340.18億元，同比增長15.1%。

值得關註的是，中國太保集團總資產首次跨過萬億的臺階，達到1.02萬億元。集團內含價值2459.39億元，較上年末增長19.6%。集團有效客戶數突破1億，達到1.04億人，年度增長首次超過千萬。

不過，受投資收益下降及準備金折現率變動的影響，中國太保2016年實現歸屬於母公司凈利潤為120.57億元，同比下降32.0%。其中，準備金折現率變動共計減少利潤總額92.92億元。

2016年是中國太保實施戰略轉型的收官之年，“‘以客戶需求為導向’的價值觀和方法論已內化成中國太保的生命基因，並將在未來的發展中持續發揮作用。”中國太保董事長高國富表示。

而經歷了五年轉型，中國太保的業務也呈現了全面的提升，壽險業務追求高質量的新業務價值增長，產險業務堅持承保盈利，資產管理業務實現投資收益持續超越負債成本。

其中太保壽險無疑是亮眼的一筆。太保壽險相關負責人對第一財經記者表示，2010年，銀保市場走到了轉型發展的十字路口，一邊是嚴厲的銀保新政開啟，同時手續費率攀升、潛在業務風險逐漸顯露；另一邊是占據半壁江山的銀保保費規模，看似大而不能倒、進退兩不易。最終，太保壽險選擇去低價值的銀保業務，得高質量個險發展的“大個險”轉型思路。

轉型之路使得太平洋壽險在2015年保費收入重回兩位數增長，2016年更是達到同比26.5%的快速增長，增速創歷史新高。其中，個人客戶業務中的代理人渠道實現保險業務收入1154.10億元，同比增長33.9%，在總保費中的占比達到84.0%，代理人渠道新保業務收入373.93億元，同比增長45.5%。

而壽險的新業務價值也從2011年的67.14億元增長至2016年的190.41億元，年複合增長率達23.2%。在2016年的新業務價值中，中國太保不僅獲得同比56.5%的高增長，其中代理人渠道的新業務價值為179.3億元，更是同比增長63.9%，占比達到94.1%；新業務價值率32.9%，同比提升3.4個百分點；退保率下降2.2個百分點至2.0%。

“太平洋壽險之所以能實現良好的價值增長和價值率提升，主要得益於公司著力推動個人業務經營模式升級，構建形成了大個險經營格局。同時，太平洋壽險個人業務堅持人力健康發展和產能有效提升的‘雙輪驅動’，月均人力從2011年的29.2萬人增長至2016年的65.3萬人，人均新保保費收入從2011年的3199元增長至2016年的5084元。”太保壽險表示。

而在產險方面，太保產險2016年的綜合成本率為99.2%，同比下降0.6個百分點，其中綜合賠付率為61.2%，同比下降3.6個百分點。其中車險業務綜合成本率97.2%，同比下降0.8個百分點；但受到市場競爭加劇、自然災害頻發等因素影響，非車險綜合成本率仍達109.6%，較去年同期上升0.7個百分點，呈現承保虧損的局面。

“在非車險方面仍然面臨嚴峻挑戰，承保虧損的局面尚沒有明顯改觀，離董事會的要求和股東的期待還有不小差距。未來我們將進一步強化非車險專業化能力建設，深入推進前中後臺一體化運作機制，加快農險、中小企業、個人客戶等優質業務發展，推動非車險實現承保盈利。”高國富表示。

而保險資金投資方面，和同業一樣，中國太保也面臨著凈投資收益率的上升和總投資收益率的下降。年報數據顯示，中國太保2016年投資資產實現凈投資收益466.07億元，同比增長17.1%，凈投資收益率達到5.4%，同比上升0.2個百分點。總投資收益率5.2%，同比下降2.1個百分點。

盡管如此，太保資管提供的數據顯示，從2012-2016年，其權益組合投資五年累計收益遠超同期可比基金中位數水平，在364只基金的可比池中，5年累計收益率排名第69位，位於前19%。

而在2016年的轉型收官後，2017年成為中國太保新一輪三年規劃的開局之年。高國富表示，展望未來，中國太保將繼續堅持“專註保險主業，推動和實現可持續價值增長”的發展理念，同時，啟動實施“數字太保”戰略舉措。“數字太保”是以客戶需求為導向戰略轉型的延續和深化，是“降成本、增效能、補短板、推協同”的實施路徑。