📖 ZKIZ Archives

用餐時間，上海龍之夢購物廣場地 下二樓，打扮入時的小資女孩在「代官山」門口三三兩兩、各自成群。儘管這家店內能容納一百七十位客人，卻早已是滿座盛況；門外等候用餐的號次，已經排到 兩、三百號。這，是先前代官山龍之夢店剛開張的景象；即使是新鮮感逐漸消退的現在，滿座仍是家常便飯。

代官山客單價人民幣八十五元到一百元（約合新台幣四百元到四百八十元），早已追上台北的物價水準。上海五家分店中，徐匯區的美羅城店坪效最高，四百平方米 （相當於一百二十餘坪）可以容納二百五十位嬌客，每月還可創造人民幣二百二十多萬元（約合新台幣一千零五十萬元）的營收，每坪月營收相當於新台幣八萬七千 五百元，比台灣的四萬元多出一倍。

展圓國際所開設的日式料理店「代官山」成功秘訣只有一個，就是分眾、聚焦。「你只能聚焦一個點。如果你像大多數的中國餐廳一樣，從○歲到一百歲什麼客人都 想要，反而是所有的人都看不到你，」展圓董事長張寶鄰說。

面對餐飲業，張寶鄰不是生手。有三十多年歷史的元祖食品，就是他創辦的。二○○○年開始，張寶鄰從食品轉戰餐飲業，陸續將麻布茶房、代官山、蛋蛋屋、鮨 彩、元定食等品牌引進台灣，現在旗下有八個品牌。

但面對一級戰區──中國市場，一切得重置（reset）。「中國是台灣品牌試身手的第一選擇，但台灣經驗不能悶著頭全移植到中國去，一定要先在地化，」台 灣精品品牌協會秘書長張蕙娟說。

洗掉日本味，拉近本土感窗上刻唐詩、拉麵改叫「貴妃麵」

二○○六年五月，「代官山」在上海時尚名街── 淮海路開出第一家店之前，張寶鄰就曾經陷入思考。因為不過就在前一年，中國才剛因為時任日本首相的小泉純一郎參拜靖國神社事件，引發抵制日貨的集會遊行。 光從展圓旗下品牌名稱，就可以看出大多數都有濃濃的日本味，如果這樣原汁原味進入中國，恐怕要受「反日潮」的池魚之殃。

台灣人一看「代官山」這個品牌，就知道源自於東京高級住宅區；但張寶鄰利用中國對日本了解不多的條件，改寫唐代詩人杜甫的詩句：「絕『代』有佳人，幽居在 『官山』。」立刻讓「代官山」從日本地名，變身唐朝文化的延伸，張寶鄰還替它取了一個響亮的料理路線，叫作「新唐風」。

光是這樣還不夠，張寶鄰先讓餐廳的玻璃全刻上唐詩，餐具擺盤一律走西式路線，接著又在菜單、菜色上注入唐風；例如日本拉麵改名叫「貴妃麵」，壽司則因為中 國人不吃生食，而把內餡全數改為炸物，外層裹上米飯去烤，取代原本的海苔，還取個響亮的名字「唐風捲」。「這幾道菜幾乎是每桌必點，」張寶鄰好不得意。

不過真正讓代官山一炮而紅的，還是市場定位。

進入中國市場前，張寶鄰就鎖定二十二歲到三十五歲、最好還是單身的小資女孩。「過了三十五歲，結婚、小孩、房貸，可支配所得下降；但二十多歲的女性，賺的 錢都花在自己身上，很多都是『月光族』，而且她們的消費力多半不受景氣影響，」張寶鄰分析。

鎖定女客群，順拉男性來營造情調，每三個月換三成菜色

為了吸引這群嬌客，代官山細心的用燈光、爵士樂、投影影像等，營造時尚、安靜、女性專屬的氛圍，餐點少量多樣，「最重要的是結尾的甜點，一定要很美味，」 張寶鄰說。果然來店客有高達八成至九成就是原先設定的小資女孩，她們也會帶來男伴，「等於我力氣花一半，就可以拿到所有（兩性）客戶，」張寶鄰笑言。

這些做法在當時的中國餐飲業都是異數，尤其針對女性客群的更是鳳毛麟角，因此代官山一推出就一炮而紅。但相對的，為了維護這個品牌，所費心力也比台灣高出 很多。舉例來說，中國消費者喜新厭舊，張寶鄰每三個月要換新三成菜色來因應；此外，中國消費者偏好有大量品項可以選擇，因此代官山的中國菜單足足比台灣多 出一倍。

展圓二○○六年才正式進軍中國市場，目前也只有三個餐飲品牌，但二○一○年營收已經超過耕耘十餘年、由八個品牌建構而成的台灣市場營收，二○一一年中國區 營收約為新台幣七億元，是台灣的一．四倍。張寶鄰更預估，二○一二年中國營收有機會達到台灣的兩倍，貢獻集團高達三分之二的營收。

代官山的成功模式，吸引了不少「山寨版」跟進，張寶鄰說：「只能一直往前走，在中國的展店速度要比台灣加快兩倍至三倍，才能被消費者看見。」展圓在中國三 個品牌的據點數，將從二○一一年的二十一家店，二○一二年增長為四十六家店，並首度進軍三線城市，營收成長率估計將為六成。中國市場品牌威力一爆發，就是 十倍速的成長，小資女孩的故事還在上演，展圓分眾聚焦的甜頭才剛開始。

這是一個兩度瀕臨倒閉、逾一萬次 失敗經驗的科學創業家，領悟什麼是「真志氣」的故事。

催生出全球第一片環保瑜伽墊的微細科技董事長史瑞生，曾是耐吉（Nike）瑜伽墊唯一供應商，歐美最大瑜伽品牌露露檸檬（Lululemon）及亞洲瑜伽 第一品牌easyoga，都是他的客戶。

「（微細是）全球最大的環保型瑜伽墊生產廠，」easyoga總經理呂新強說。全球瑜伽墊目前仍以傳統PVC（編按：聚氯乙烯，被國際綠色組織稱為「毒塑 膠」）材質為大宗，以TPE（編按：指具備塑膠加工特性的橡膠材料）材質約占兩成、微細在該領域又占六成計算，全球市占約一二％；微細所投入的環保型瑜伽 墊，每片單價則是一般的兩倍到三倍。

這位「高階瑜伽墊大王」的志氣故事，跟多數人比較不同。

因為，實驗室的背景，讓他很早就知道，「（科學研究）不可能一蹴可幾，今天告訴你一點點、明天告訴你一點點……，反芻後再出來，你才知道原來九○％的實驗 （成果）都是丟掉的，你再用一○％的實驗繼續往下。」

好素材卻只做成鞋底「對的材料就要大聲說出來」

今日的失敗，代表的是明天的成功。

十二年前，當時是交大應用化學博士、在工研院化工所一待十三年的史瑞生，看好新環保材料TPE可以變成PVC的替代品。但是，TPE卻因為製程問題，都只 被用在鞋底跟機車握把等低階市場。「對的材料就要大聲說出來。」史瑞生不信邪，決定要自己創業，把TPE材料的應用推廣出來。

他有科學家的熱情，但現實很快潑了他一頭冷水。

一九九九年，史瑞生開始創業。一創業，就遇上九二一地震，只能搶每天兩小時有電的時間做實驗，連續三年，他每年虧兩千萬元，賺錢速度趕不上燒錢速度。在快 倒的時候，董事長叔叔，當時微細最大股東、台南東富電器（台商艾美特電器前身）創辦人史鴻堯，繼續出資力挺，讓史瑞生度過難關。

當時，這個科學家只是單純的想著：「一個對的材料，要趕快讓所有人應用，」沒想過，自己可能根本不適合經營。

○三年史瑞生遇到耐吉。原來，耐吉找PVC瑜伽墊的替代材料找了十年，TPE正好是解方。他以為，自己的機會來臨了，只要他能夠讓TPE的瑜伽墊「發 泡」。

史瑞生口中的發泡技術，是讓材料填入空氣，這樣，TPE生產出來的產品，不只可免除過去PVC這種塑膠材料做出瑜伽墊的黏膩手感，還可以更輕、更有彈性， 手按下去，墊子就會自動彈回來。但讓空氣跟材料結合，聽來容易，其實難度很高。

「就跟大家都知道麵粉等原料，卻只有吳寶春能做出世界冠軍麵包一樣，有一門很深的學問，」史瑞生說。

同時擁有橡、塑膠特性，TPE材料原料配方比例組成範圍、助劑、溫度、時間、壓力等因子，至少有上百種變數。以溫度為例，常常差一度材料就可能裂解，史瑞 生必須不斷試，先從塑膠發泡攝氏一百二十度熔點開始，試到一百八十度，每一度，碰上不同的配方與空氣壓力，反應又各有不同。

四千頁的實驗紀錄，是上萬次的失敗經驗，是他對自己夢想的堅持。最後，他成為TPE瑜伽墊的規格制定者，並獲得耐吉認證，成了耐吉環保型瑜伽墊全球唯一供 應商。

最大贊助人過世「對生命有期許，就沒有悲觀想法」

但這並非結束，第二個考驗緊接在後。

接到國際大單，他終於把TPE推到全世界，但公司卻瀕臨倒閉。原因是他不懂計算成本，在忽略良率水準下，累積虧損超過一億元。銀行開始追債，股東都嫌微細 是錢坑，偏偏老董事長史鴻堯突辭世。

史瑞生面臨兩個抉擇，一個是重回工研院或轉進教職，用一輩子慢慢還人情債；一個是繼續堅持下去。

「如果你自己本身有commitment （承諾），對你往後的生命有一個期許，就永遠沒有悲觀的想法。」回想創業初衷，在叔叔靈堂前的史瑞生，立志要救活公司。

「我永遠可以是一個nobody（無名小卒），但TPE不可以是一個nobody，」他前前後後把上千萬元財產全部梭哈。

「人永遠過不去昨天，但是你會發現你每一天都過去了。」

他的堅持，讓從事廢棄物清除超過二十年的運鴻環保總經理郭炯宏，以及台南周氏蝦捲等股東認同，願意不看財報，挹注微細資金。

聘高手管公司卻起衝突「放手，不也是讓人幫我圓夢？」

志氣，不只是堅持；但，卻也不會是橫衝直撞。

這個道理，等到史瑞生碰到第三個考驗時，他才真正明白。

二○○七年，史瑞生請來股東陳素蓁當總經理，剛開始，兩人衝突不斷。

「第一年意見就有很大不同，你要請我來、你就放手。」陳素蓁回憶說。

初期業務團隊全面請辭，其中一名業務經理還是史瑞生的堂弟，她則全部批准，並請對方立刻打包，下猛藥改造公司。○九年，公司就開始轉虧為盈。

陳素蓁交出的成績單，衝擊了史瑞生。

他想著，為了實現志願，他一路堅持，但，所有堅持都是必要的嗎？

這位科學家在創業第十年時跟自己深層對話。他發現，自己一路堅持管理，進而出現失誤，有時候是面子問題，「特別是讀書人，所以我們就不能低頭。」管理跟研 發的本質，本來就有差異，在實驗室的失敗是為成功做準備，但經營上的失敗，卻可能導致公司無法生存。

如果，自己的初衷，是把好材料推廣出去，那麼，自己該做的，應該是把能做的事情，盡力做好。而適時放手，不也是讓別人協助自己完成夢想的方法嗎？

於是，這位在公司頭銜掛到董事長的史瑞生，重新把自己定位成研發長，把大權交給陳素蓁。專注研發後，他在二○一一年成功開發出實木質感的新產品「微晶 木」，公司毛利率從二○○七年的一％，成長到二三％，高出二十二個百分點。

原來，真正的志氣，不是一種意氣。在收放之間拿捏的最好天平，就是誠實自問：「我是不是，為了自己的初衷在堅持？」

【延伸閱讀】史瑞生 志氣宣言我，史瑞生，今年五十一歲。我只是研究員，不懂財務，也不會 管理，卻成為全球高階瑜伽墊大王。我相信，我可以是nobody，但我想 推的東西不可以是nobody。

古今中外的傳奇都如是說：富豪都是從無到有白手起家，大學輟學在車庫創業，經歷過慘澹的日子，憑藉他們高瞻遠矚的願景，以及百折不撓的勇氣，終於賺得財富 與名聲，但事實真的是如此嗎？

撰文． 乾隆來

滿坑滿谷的富豪傳記都會告訴我們，富豪們出身多麼卑微，從無到有白手起家，百折不撓的勇氣，終於打造出今天的企業帝國。事實真的是如此嗎？

就以大家都熟悉的兩位世界首富為例，比爾蓋茲大學輟學，打造微軟公司寫下人類科技史的新頁；而巴菲特憑藉無人可及的長期投資眼光，將價值投資發揮到極致成 為投資之神。

的確，他們的創業精神與經營能力值得我們學習；但蓋茲與巴菲特傳記沒告訴我們的是，巴菲特與比爾蓋茲都不是白手起家，他們都來自顯赫的家庭，沒有他們爸媽 的臨門一腳，蓋茲不會是蓋茲，巴菲特也不會是投資之神。

比爾蓋茲的媽媽在一九九四年六月十四日過世，隔天︽紐約時報︾刊登了瑪莉蓋茲夫人（Mary Maxwell Gates）的簡短訃聞，第一段就說：「瑪莉蓋茲昨天因為乳癌過世，她是一位顯赫的西雅圖商場女將，協助了她的兒子比爾蓋茲得到ＩＢＭ的合約，讓新創的微 軟公司獲得利潤豐厚的關係。」蓋茲的媽媽絕非等閒之輩。

比爾蓋茲的成就

來自母親強而有力的推動

許多人知道比爾蓋茲的父親在西雅圖是著名的律師，曾經擔任華盛頓州律師協會的總裁，其實他的媽媽更厲害。瑪莉蓋茲是全美國「聯合勸募協會」（United Way of America）第一位女性主席，早在三十五歲的時候就出任華盛頓州最主要銀行第一州際銀行（First Interstate Bank）的董事，後來還擔任過太平洋西北貝爾電話的董事，以及西雅圖ＫＩＲＯ廣播電視台的董事。蓋茲媽媽的事業，以社會公益為核心，橫跨了金融、通訊、 傳媒等領域。

蓋茲的媽媽也不是白手起家，蓋茲的外祖父是太平洋國家銀行的副總裁，當年已經是顯赫的金融家，後來太平洋國家銀行與第一州際銀行合併，蓋茲媽媽可以說是克 紹箕裘，延續且發揚光大了父親的金融家業。

在美國國家檔案局內，比爾蓋茲的族譜可以往前推算到一三一七年，十幾代的祖先都是有名號的人物。蓋茲的父母親與州長、西雅圖市長等頂尖政治領袖都是至親好 友，在微軟成功之前，就已經是西雅圖著名的世家了。

蓋茲的媽媽是美國精英的典範，出身優越，受過良好的教育，一生衣食無虞，而且極為熱情地將無窮的精力與財富貢獻給社會。瑪莉蓋茲以驚人的活力參加了華盛頓 州的許多公益組織，從醫院、婦幼、藝術、交響樂團、商會，到處都有她活躍的身影。而她在華盛頓大學更有舉足輕重的地位，從畢業後就長期參與大學的重要發展 活動長達四十年。

蓋茲媽媽在一九七四年參加西雅圖的聯合勸募協會，八○年就成為全國聯合勸募總部執行委員會的成員，當時ＩＢＭ的董事長歐普（John Opel）也是委員，蓋茲媽媽找了歐普，推薦她兒子寫的系統程式。幾個禮拜之後，歐普交代ＩＢＭ ＰＣ部門主管，研究蓋茲的ＤＯＳ作業系統，ＩＢＭ以全世界最強大的科技公司市場地位，與當時名不見經傳的比爾蓋茲簽約，隨著ＩＢＭ個人電腦的成功，造就了 微軟成為全世界最大的軟體公司。

沒有蓋茲媽媽在聯合勸募協會與ＩＢＭ董事長的關係，比爾蓋茲的ＤＯＳ就算再優秀，也不容易獲得ＩＢＭ的青睞。後來ＰＣ銷售成功，比爾蓋茲賺到大錢，與創業 夥伴鮑爾艾倫不斷提升ＤＯＳ的功能，隨著ＩＢＭ採取開放系統的策略，讓全世界的個人電腦廠商都採用ＤＯＳ作為標準作業系統，小蓋茲不但沒有被藍色巨人 （ＩＢＭ當時的稱號）吃掉，反而在電腦市場超越ＩＢＭ。蓋茲媽媽不只生了世界首富，還催生了微軟公司。

巴菲特的投資概念

承襲祖父及父親的觀念啟蒙巴菲特生在內布拉斯加州奧馬哈的家庭，不如西雅圖的蓋茲家庭那樣顯赫，他的曾祖父在一八六九年創立了巴菲特父子公司 （Buffett & Sons）的雜貨店，交給祖父（Earnest Buffett）經營，祖父再傳給巴菲特的叔叔經營。

巴菲特從祖父身上學到不少投資理財的啟蒙觀念，例如祖父在一九三九年寫過一封家書，說即使時局再壞，家裡的現金盒子裡也要「保有一千美元的現金準備」，一 九三九年的一千美元，購買力相當於現在的一萬五千美元，可以買一輛入門汽車。

祖父強調，在必要的時刻手中有應急的現金，可以把握住許多難得的機會。巴菲特堅持祖父現金為王的觀念，至今遵守不渝。

不過，如果以為巴菲特成長在「雜貨商」家庭，那就大錯特錯了！巴菲特出生的時候，祖父的事業已經有六十年的歷史，而他的父親則將家族事業發揚光大，一腳跨 進金融與政商領域。

巴菲特的父親霍華．巴菲特（Howard Homan Buffett）是內布拉斯加州選出的聯邦眾議員，而且本身就是成功的投資家。巴菲特的父親在大崩盤後的一九三一年創設自己的證券公司（Buffett- Falk & Co.），在大蕭條的氣氛中操作金融獲利，從一九四三年到四九年、五一年到五三年總共做了八年、四任聯邦眾議員。巴菲特十二歲就跟著當選聯邦眾議員的父親 搬到美國首都華盛頓，在那裡念了名門貴族齊聚的高中，家裡往來都是名門人士，絕對是政治與金融領域融會貫通的上流家庭。

奇才要出頭 背後推手為關鍵坊間流傳一個故事，在大學時已經嶄露投資長才的巴菲特，曾經參觀了紐約證券交易所，而且是由高盛證券董事長親自帶他去參觀（一說協助安 排），工作繁忙的高盛董事長會特別照顧小巴菲特，就是看在老巴菲特眾議員的面子。

巴菲特在一九五一年從哥倫比亞大學取得碩士學位後，第一個工作就是回到父親創設的證券公司任職。此外，巴菲特在一九五二年娶了蘇珊湯普森，蘇珊也是名門世 家之後，她的父親是奧馬哈大學文學院與科學院的院長，是當地一言九鼎的名流。

中國人常說「富不過三代」，這是華人社會的經驗談，用在西方社會卻不作數。西方社會傳了十幾代的家族企業比比皆是，蓋茲與巴菲特雖然本身就是不世出的天 才，卻都受益於家族幾代經營打造出的財富與人脈。現今華人社會充滿第一代致富的創業家，如何將財富與經驗傳承給後代，打破富不過三代的魔咒，啟發出青出於 藍的後代子孫，應該是大家都感興趣的課題。

特別值得一提的是，巴菲特的父親在世的時候，是個「非主流的極端自由主義者」，對政商勾結、帝國主義式的經濟侵略深惡痛絕，不斷在國會嚴格監督，甚至制止 美國在中東鋪設油管、主導韓戰等行為。蓋茲的媽媽一生積極奉獻給公益團體，全心全意扶持社會弱勢、提升教育資源，他們都捍衛社會公平，堅持作為一個好公民 的基本價值，為他們贏得後人真誠的尊敬。

如何做到有權、有錢、有勢、最終贏得尊敬，還能栽培出比爾蓋茲、巴菲特這樣的天才，這才是蓋茲與巴菲特家族不傳的祕訣！

(本文作者為紐約大學金融碩士、曾任金控公司副總經理)

如果市場上有一些規律是禁得起時 間考驗的，那麼，「老大永遠不要懷疑有一天老二會超越你」，這一條應該可以列進鐵規則裡，而且還是生死交關的鐵則。

家電龍頭的海爾、微波爐龍頭的格蘭仕與豆漿機的九陽，都見識到美的這個老二死纏爛打的求勝意志。

二○○○年，中國第一大白色家電製造商海爾的營收，幾乎是美的四倍；○四年，海爾成為中國第一家營收破人民幣千億元的家電公司，規模仍是美的三倍；然而， 不過才十年工夫，二○一一年美的營收人民幣一千四百億元，已是二○○一年營收約十倍，與海爾的差距，也只剩下七％。

這樣的追趕速度，海爾的老大地位還能高枕無憂？

空調大戰：趁海爾策略轉向，坐上老二地位

攤開兩大集團近年營收，○五年清楚的劃下分界線，當時海爾因獲利成長率連年跟不上營收成長率，決策大轉彎：淡出低毛利產品，集中火力攻打高毛利產品。在那 之前，海爾平均年營收成長率超過二五％；之後，只剩下六％不到。反觀美的，營收仍持續以兩成多的速度增長，人民幣五百億元、一千億元、一千四百億元的大 關，陸續攻克。

海爾要毛利率、美的要市占率，這條分界線，重組了中國空調市場的版圖。

○四年之前，中國空調市場裡，海爾、美的、格力勢均力敵，各擁一成多的市占率。海爾策略轉向後，格力與美的分食它留下的市場、乘勢坐大，現在格力占有率超 過三成，美的約有二三％，兩家合計已囊括中國半壁江山。海爾一年空調產品雖仍出貨六百萬台，但只有美的的四成，落居老三地位，已無法撼動兩強。

從策略成效而言，海爾並非毫無斬獲，在提升品牌價值與毛利率上，以出口營收來看，海爾超過八成都由自有品牌貢獻，美的卻不到兩成，營運模式仍以代工為主。 以獲利能力來看，海爾毛利率在○五年碰觸一一％的谷底後，○七年逐步上升，去年高達二三％，美的則多低於兩成。

「海爾的強點是品牌，它的溢價能力很好，高出市場很多，現在慢慢調下來，但已經阻礙了它的發展，」美的家用空調事業部總經理吳文新直率的說，「海爾走了一 個彎路，比方說過分強調售後服務，而不是產品品質。」

要市占率，還是要毛利率？「很難說到底哪個是對的，但在大陸來說，市場還沒飽和，很多還是認為要搶market share（市占率），」中歐國際工商學院案例研究中心主任蔡舒恆認為，「慢慢有人說market share搶到，賺不到錢也沒有用，這個是一個debate（辯論）。」

對美的來說，這個答案是：先搶下市場龍頭，再提升毛利率。最經典的例子，就是微波爐。

微波爐大戰：殺價虧七年，逼三星等對手棄守

美的擁有四十四年的歷史，但很多日用小家電如微波爐、豆漿機，它卻是後進者；後進者搶市，殺價是最短的捷徑。

十年前，格蘭仕就是「中國微波爐的同義詞」，它囊括了一半以上的市場，一台能賣到人民幣七、八百元，但美的二○○二年成立事業部大舉進軍，不到兩年，就把 最低價摜破人民幣三百元大關，口水戰、價格戰全都來，最後還打起贈品戰；最瘋狂時，「你買一台微波爐，能開一台拖拉機去載贈品！」美的微波電器製造公司總 經理朱鳳濤大笑回憶。

「這個行業應該說，從出生那天就在打仗，」朱鳳濤說。殺到後來，海爾砍出人民幣一百九十九元的市場最低價，價格亂成一團，通路、品牌、供應商全都賠錢，龍 頭格蘭仕毛利率還不到五％。○七年，三星（Samsung）、樂金（LG）早已相繼退出中國市場，海爾終於宣布棄守，停產微波爐。

這場血戰最後由美的獲勝，它先是在○九年外銷台數超越格蘭仕，隔年登上全球微波爐出貨王，一一年出貨二千六百萬台，比○一年的四百萬台大增五．五倍。但它 為這場戰役付出的代價是，微波爐從九九年到○五年，連七年虧損。

美的敢宣戰，道理很簡單，「美的還有空調這些賺錢產品撐住全局，」美的證券部投資者關係經理葉鳴琦解釋，但格蘭仕獲利主力就是微波爐，還新增投資空調想回 頭打美的，卻讓自己財務腹背受敵。對市場老大來說，這場仗就像一腳踏進泥淖裡，不能待太久，否則兩隻腳都會陷下去。

美的致勝關鍵有二，一是集團董事長何享健堅持投資設新廠，二是美的靠「外」力拉升平均售價，改善獲利能力。

○八年金融海嘯的低迷氣氛中，何享健逆勢拍板微波爐馬龍新廠計畫，以人民幣十五億元（約合新台幣七十億元）的投資額，創該公司設廠紀錄。「為什麼老闆（何 享健）明明看到我們虧本，也願意支持？第一個微波爐是全球化的、產業鏈很大，」朱鳳濤回想決策過程，「第二個，○二年開始，我們的市場開拓、產量，每年都 跳一個大台階，○六年微波爐銷量就超過一千萬台了，開始賺錢。」

四十歲出頭的朱鳳濤鬥志高昂，十年前邊打價格戰，邊招募樂金工業設計專家金在壎，準備打「品質戰」。與東芝技術合作，讓微波爐加入蒸、烤三機一體，售價將 近人民幣一萬四千元，在大潤發等通路卻是顧客搶著要。很難想像十年前它的主力產品只不過人民幣三百元。

質感的提升，讓國際品牌紛紛找上美的合作ODM（委託設計製造），生產效率提高，讓微波爐產品從賠錢貨變小金雞；朱鳳濤得意的告訴我們，今年第一季家電業 普遍慘澹，但這個事業部不僅出貨比去年同期增加一成、營收增加兩成，獲利數字更翻了一倍。

豆漿機大戰：短短兩年，搶走九陽近三成市場

美的低價搶市、後來居上的故事，也發生在豆漿機上。山東九陽小家電靠豆漿機在全球華人圈打響名號，毒奶、食品安全等事件後，更讓台灣許多家中都買了一台九 陽豆漿機。

○八年之前，九陽豆漿機市占率高達八成，更是它七成營收來源。但美的○八年祭出價格戰搶進後，中國媒體就以「狼來了！」為題，寫九陽幸福快樂的日子即將告 終。果不然，短短兩年，美的就搶走九陽近三成市場，豆漿機品牌家數也從最多時的八百個，一路降到一百多個，有不少管理學者以原本近乎壟斷的九陽為題，討論 強者為何無法續強。

另一個中國管理學者喜愛的議題是，海爾靠冰箱與洗衣機起家、九陽發跡於豆漿機，或是格蘭仕之於微波爐等等，多年後這些品牌除了起家的產品外，並未能讓其他 多角化產品也登上龍頭；只有美的靠風扇起家後，還能把龍頭地位往電鍋（電飯煲）、微波爐等小家電延伸，他們甚至還起了個「美的式擴張」的名詞，形容成功的 產品多角化模式。

不過這成功模式正面臨修正，中國總體經濟成長放緩，讓何享健從「搶市場、增營收」改為「獲利導向」，不再高速擴張。

但內部眼見海爾的前車之鑑，「現在我們也怕成為第二個海爾，就轉型嘛！規模放在第二位，這邊收一點、那邊收一點，慢慢的溫水煮青蛙，也怕被格力抓住了，越 來越大，就變成第二個海爾，」吳文新坦承，內部現在更加戒慎恐懼，要隨時在市占率與毛利率的翹翹板中，尋求最佳平衡位置。

僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。

據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

一九九三年，當大多數台商竊喜以中國的低工資，做廉價商品就能賺到大錢時；艾美特電器副董事長蔡正富卻做了一個具分水嶺意義的決策：在中國市場推「艾美特」自有品牌，而且主打高價市場。

這個決策，讓艾美特內銷連賠了十年。

而今年，當台商哀嚎四起，艾美特這個風扇品牌已經穩穩矗立在中國。中國經濟成長放緩時，艾美特今年第一季市占率卻從二○％升到二三％，穩居第二。

做品牌，忍受虧十年為養內銷，純益率只有一％也要做

來到艾美特深圳工廠的這一天，是個初夏週末的上午，現在，正是風扇出貨旺季。蔡正富的辦公室裡微涼，沒開冷氣，全靠牆邊的風扇。他指著這台標榜「五十二天 一度電」的最新直流變頻產品，得意的說，「去年我們賣一萬台，今年要賣三十萬台！」這款風扇要價新台幣三千元，今年就將創造九億元產值。

「不錯，很優秀的公司。它（產品）比我們檔次要高，零售價也高一五％，」談到艾美特時，中國白色家電龍頭美的日用家電集團執行長黃健這麼說著，「高一五（％）是不得了的價格，高了很多。」

一九九一年到深圳設廠時，蔡正富也曾像成千上萬家的台商一樣，利用中國便宜的勞工、專營出口。這樣的心態就像抽鴉片菸一樣，上癮，戒不掉。才兩年，蔡正富就意識到如果太依賴「便宜」這兩個字，不會累積獨特的競爭力，決定忍痛斷了「鴉片癮」。

蔡正富自一九九○年起，就長年擔任深圳台商協會秘書長，剛做品牌時，台商會員每次遇到他，就問，「甘收瞴錢（台語，收得到錢嗎）？」「啊是了（虧）幾年 了？」他總是無奈的回說，「還在虧。」沒有想到，這樣的對話，竟然持續了長達十年的時間，直到二○○二年，內銷營收終於破人民幣一億元。

「但我們是有計畫的『虧』，」蔡正富解釋，「這不叫虧，叫投資品牌，」這十年裡，艾美特用外銷養內銷，再靠內銷拱大整體的經濟規模，分攤每一台風扇的平均成本。其他台商也想過要在中國打自有品牌，「但他們常常是手伸出去兩、三年，馬上就縮回來了，」蔡正富說。

五年前，艾美特營收不過新台幣六十億元，今年即將挑戰一百二十億元、大增一倍。現在內外銷比重是五五比，「只要純益率有一％，我們就會持續做內銷，」蔡正富說，品牌是一場馬拉松，不是百米短跑賽。

要打自有品牌，堅持只是態度，艾美特更務實的做法，是技術自主。

磨技術，挑難的做起三星、日立等高檔品牌都變它客戶

一開始做外銷，艾美特就挑上難度最高的日本市場，幫三洋（Sanyo）代工風扇，雖然不是生手，但是「剛開始一直虧，不良品啦！馬達軸心不良率高達五 成，」蔡正富說，與日本客戶一次又一次的「磨」技術，「不良率早就降到千分之幾啦！」現在，三星、三洋、日立都是它的客戶。日本市場每三台就有一台，韓國 每兩台就有一台，出自艾美特之手。

今年，當冷氣空調的「直流無刷變頻」技術，大量被應用在風扇時，搶在去年就推出產品的艾美特，成了這一波浪潮的先驅者。特色是用電量只有傳統風扇的一半，運轉低噪音，「這是風扇百年史上最大的革命，心臟電機技術完全不同，」蔡正富說。

拚研發，找學校合作平均一．五天開發出一個新品項

去年，艾美特與成功大學馬達科技研究中心技術合作，平均一．五天就開發出一個新品項，尤其是關鍵零組件馬達等全數自行開發，現在反而成為風扇界領頭羊。

「小功率的直流無刷馬達產業鏈沒有，一百多年來都沒有，一定要自己改、自己拼湊。」美的風扇主管今年初就想到艾美特學習直流馬達，後來乾脆直說想買馬達， 但艾美特供應自家需求都來不及了，兩大巨頭合作的可能也就此告終。今年艾美特花在工廠自動化等研發費用，就超過新台幣一億元。

記者實地到中國深圳特易購（Tesco）量販店訪價，發現艾美特直流變頻風扇的售價，比美的的傳統交流電扇售價高出一至兩倍。產品檔次持續拉高，「我們現在的ASP（平均銷售單價），已經比○七年高出了三成，」蔡正富說。

中歐國際工商學院案例研究中心主任蔡舒恆分析，艾美特能在中國成功，「首先，品牌名稱一定要有一點『洋味』，最好原料、設計等也能有國外的元素；」「另 外，艾美特『高價』的市場定位，剛好符合這幾年中國消費市場的需求，」但是，前提是產品效能要禁得起中國使用者的考驗，「中國很注重口碑效應，尤其網路傳 播力驚人。」

二十年前一個關鍵的決定，讓艾美特能在其他台商苦哈哈時，喜孜孜的準備回台灣掛牌，蔡正富也期許他的「笨鳥慢飛」哲學，能走更長遠的平安路。

如同去舊金山淘金，多數人是空手 而回，但去淘金的人，每個人都需要一條耐用的帆布牛仔褲，所以，賣牛仔褲的生意人總是能賺到錢。二○○八年金融海嘯之後掀起的公職考試潮，帶動國內考試用 書與補習班需求，再度彙集台北重慶南路書店街人氣，以及教人如何搶公職鐵飯碗的補習班商機，甚至還將捧出台股首見，以補教業務為主的上市櫃公司。

經過重慶南路的書店街，不管是老字號的三民書局、建宏書局，或小型傳統書店，每一家入口最醒目的陳列台，擺的都是各種公職的考試用書，公職考試用書成為書 店的明星產品，救了在長年不景氣書市下苦撐的書店生意，讓重慶南路書店街上演大復活，書店內中華電信、郵務士、台電等國營事業於一側，另一排則是移民署、 調查局、國安局等分門別類的公務人員考試參考書，財經類、文學小說，則紛退居到第二線，甚至樓上角落。

考試書熱賣博客來上半年，較去年同期多四成

有書局還貼心的列出一長串，年頭到年尾各場公職考試時間表，方便考生一次購足大半年各種考試的參考書。

少了書卷味的書店，讓人誤以為走進考公職的補習班。

博客來網路書店圖書部經理張靜如指出，以博客來為例，考試類用書近年本來就相當熱門，每年都有一成到兩成的成長，今年公職考試特別熱，上半年又較去年同期 再成長四成，尤其是國營企業、郵政特考等，考題難度相對較低，考生可以買書自修也能有上榜機會的考試用書，需求量最大，「國內圖書出版市場，目前找不到其 他類別，像考試類書籍一樣的銷售成長力道，」她表示

輔導考生擬定公職考試應試計畫的元碩公職顧問盧建宏表示，由於公職考試科目涵蓋法商和行政學，對多數考生來說，並非在學期間修習的主修科目，且層級越高的 考試，出題靈活且要考生進行申論，對各科必須相當程度精熟，才有可能在近年錄取率平均不到三％的公職考試中，脫穎而出。

因此，透過到補習班上課、函授，或線上遠距教學等的付費學習，幾乎是想搶下公職鐵飯碗的考生，必要的投資。

根據補教業者對比各家補習榜單，公職考試榜上有名的考生，九成以上都有經補習班協助，業者估計，以一年各類公職考試人次約七十五萬，考生數約二十萬人，每 人補習費含教材費，平均約兩到三萬元估計，一年有超過五十億元商機，這股公職考試的補習需求，也成為目前成人補教業最熱門的市場。

由於對起薪增加幅度有限，如今大學生畢業投考研究所的熱潮，亦不若當年，加上各研究所大開推甄管道，包括大碩、高點等補習班，近年也因應研究所考試退潮，紛紛轉戰公職補習市場。

補教業擴張集團整併，深入花蓮、金門小鎮

也在公職考試補習班兼課的律師陳憲政指出，經濟越不景氣，越多人嚮往穩定的公務人員生活，前兩年景氣稍有復甦，上門補習的學生就明顯減少，補習班生意和景氣兩者有如翹翹板的關係，是少數總體景氣越差，業者越拍手叫好的行業。

市場大餅雖可期，但近年公職考試補習市場卻更為激烈，業界出現整併與淘汰的洗牌效應，擁公職補教商機半壁江山的志光集團，繼併入專攻法政類公職的台北保成 補習班之後，今年初再併台中康德補習班，志光不只從北到南都設有連鎖教室，甚至還深入台南佳里、花蓮玉里，甚至離島金門等，人口僅數萬人的迷你小鎮。

轉攻上市櫃志光和大碩，打算借殼拔頭籌

另外，就是主打線上學習的公職補教新形態業者，也如雨後春筍出現，如大碩補習班轉投資的百官網、志光系列的公職王，以及易試幫、元碩公職、鼎文狀元網等，提供搭配線上模擬測驗，與定期讀書聚會等，有別傳統面授補習班的差異化服務。

在大者恆大的市場生態下，補教業者也開始布局轉型上市櫃公司，結合資本市場力量。

不過，由於補習班主管機關是教育部，並非經濟部管轄領有營利事業登記證的公司形態，依據相關補教法規，是無法申請上市櫃的。對此，國內補教業者目前因應做法，是成立出版社或線上學習服務公司，再把業務重心逐漸移到新公司。

以大碩補習班為例，即成立TBK台灣知識庫公司。

五年前即赴北京蹲點的志光集團，則在今年三月間，與上櫃的智基科技，就志光數位科技所屬的十六家分班業務及營業資產，商議雙方交易條件，為上市櫃鋪路，志光也是國內補習班最有機會透過借殼，拔得上市櫃頭籌者。但對此，志光方面低調表示，緘默期間無法對外回應。

一張比研究所文憑還值錢的公務人員錄取通知，對許多考生來說，是進入公門「好休息」，而非「好修行」，夢寐以求的美夢；對補教業者來說，爭的則是一張張如 假包換的鈔票。只是在逐夢求利背後，納稅人在乎的是，台灣公務體系的創新和活力，是否能和公職補習班業者一樣，經濟越是不景氣，越有本事創造價值？