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如果市場上有一些規律是禁得起時 間考驗的，那麼，「老大永遠不要懷疑有一天老二會超越你」，這一條應該可以列進鐵規則裡，而且還是生死交關的鐵則。 家電龍頭的海爾、微波爐龍頭的格蘭仕與豆漿機的九陽，都見識到美的這個老二死纏爛打的求勝意志。 二○○○年，中國第一大白色家電製造商海爾的營收，幾乎是美的四倍；○四年，海爾成為中國第一家營收破人民幣千億元的家電公司，規模仍是美的三倍；然而， 不過才十年工夫，二○一一年美的營收人民幣一千四百億元，已是二○○一年營收約十倍，與海爾的差距，也只剩下七％。 這樣的追趕速度，海爾的老大地位還能高枕無憂？ 空調大戰：趁海爾策略轉向，坐上老二地位 攤開兩大集團近年營收，○五年清楚的劃下分界線，當時海爾因獲利成長率連年跟不上營收成長率，決策大轉彎：淡出低毛利產品，集中火力攻打高毛利產品。在那 之前，海爾平均年營收成長率超過二五％；之後，只剩下六％不到。反觀美的，營收仍持續以兩成多的速度增長，人民幣五百億元、一千億元、一千四百億元的大 關，陸續攻克。 海爾要毛利率、美的要市占率，這條分界線，重組了中國空調市場的版圖。 ○四年之前，中國空調市場裡，海爾、美的、格力勢均力敵，各擁一成多的市占率。海爾策略轉向後，格力與美的分食它留下的市場、乘勢坐大，現在格力占有率超 過三成，美的約有二三％，兩家合計已囊括中國半壁江山。海爾一年空調產品雖仍出貨六百萬台，但只有美的的四成，落居老三地位，已無法撼動兩強。 從策略成效而言，海爾並非毫無斬獲，在提升品牌價值與毛利率上，以出口營收來看，海爾超過八成都由自有品牌貢獻，美的卻不到兩成，營運模式仍以代工為主。 以獲利能力來看，海爾毛利率在○五年碰觸一一％的谷底後，○七年逐步上升，去年高達二三％，美的則多低於兩成。 「海爾的強點是品牌，它的溢價能力很好，高出市場很多，現在慢慢調下來，但已經阻礙了它的發展，」美的家用空調事業部總經理吳文新直率的說，「海爾走了一 個彎路，比方說過分強調售後服務，而不是產品品質。」 要市占率，還是要毛利率？「很難說到底哪個是對的，但在大陸來說，市場還沒飽和，很多還是認為要搶market share（市占率），」中歐國際工商學院案例研究中心主任蔡舒恆認為，「慢慢有人說market share搶到，賺不到錢也沒有用，這個是一個debate（辯論）。」 對美的來說，這個答案是：先搶下市場龍頭，再提升毛利率。最經典的例子，就是微波爐。 微波爐大戰：殺價虧七年，逼三星等對手棄守 美的擁有四十四年的歷史，但很多日用小家電如微波爐、豆漿機，它卻是後進者；後進者搶市，殺價是最短的捷徑。 十年前，格蘭仕就是「中國微波爐的同義詞」，它囊括了一半以上的市場，一台能賣到人民幣七、八百元，但美的二○○二年成立事業部大舉進軍，不到兩年，就把 最低價摜破人民幣三百元大關，口水戰、價格戰全都來，最後還打起贈品戰；最瘋狂時，「你買一台微波爐，能開一台拖拉機去載贈品！」美的微波電器製造公司總 經理朱鳳濤大笑回憶。 「這個行業應該說，從出生那天就在打仗，」朱鳳濤說。殺到後來，海爾砍出人民幣一百九十九元的市場最低價，價格亂成一團，通路、品牌、供應商全都賠錢，龍 頭格蘭仕毛利率還不到五％。○七年，三星（Samsung）、樂金（LG）早已相繼退出中國市場，海爾終於宣布棄守，停產微波爐。 這場血戰最後由美的獲勝，它先是在○九年外銷台數超越格蘭仕，隔年登上全球微波爐出貨王，一一年出貨二千六百萬台，比○一年的四百萬台大增五．五倍。但它 為這場戰役付出的代價是，微波爐從九九年到○五年，連七年虧損。 美的敢宣戰，道理很簡單，「美的還有空調這些賺錢產品撐住全局，」美的證券部投資者關係經理葉鳴琦解釋，但格蘭仕獲利主力就是微波爐，還新增投資空調想回 頭打美的，卻讓自己財務腹背受敵。對市場老大來說，這場仗就像一腳踏進泥淖裡，不能待太久，否則兩隻腳都會陷下去。 美的致勝關鍵有二，一是集團董事長何享健堅持投資設新廠，二是美的靠「外」力拉升平均售價，改善獲利能力。 ○八年金融海嘯的低迷氣氛中，何享健逆勢拍板微波爐馬龍新廠計畫，以人民幣十五億元（約合新台幣七十億元）的投資額，創該公司設廠紀錄。「為什麼老闆（何 享健）明明看到我們虧本，也願意支持？第一個微波爐是全球化的、產業鏈很大，」朱鳳濤回想決策過程，「第二個，○二年開始，我們的市場開拓、產量，每年都 跳一個大台階，○六年微波爐銷量就超過一千萬台了，開始賺錢。」 四十歲出頭的朱鳳濤鬥志高昂，十年前邊打價格戰，邊招募樂金工業設計專家金在壎，準備打「品質戰」。與東芝技術合作，讓微波爐加入蒸、烤三機一體，售價將 近人民幣一萬四千元，在大潤發等通路卻是顧客搶著要。很難想像十年前它的主力產品只不過人民幣三百元。 質感的提升，讓國際品牌紛紛找上美的合作ODM（委託設計製造），生產效率提高，讓微波爐產品從賠錢貨變小金雞；朱鳳濤得意的告訴我們，今年第一季家電業 普遍慘澹，但這個事業部不僅出貨比去年同期增加一成、營收增加兩成，獲利數字更翻了一倍。 豆漿機大戰：短短兩年，搶走九陽近三成市場 美的低價搶市、後來居上的故事，也發生在豆漿機上。山東九陽小家電靠豆漿機在全球華人圈打響名號，毒奶、食品安全等事件後，更讓台灣許多家中都買了一台九 陽豆漿機。 ○八年之前，九陽豆漿機市占率高達八成，更是它七成營收來源。但美的○八年祭出價格戰搶進後，中國媒體就以「狼來了！」為題，寫九陽幸福快樂的日子即將告 終。果不然，短短兩年，美的就搶走九陽近三成市場，豆漿機品牌家數也從最多時的八百個，一路降到一百多個，有不少管理學者以原本近乎壟斷的九陽為題，討論 強者為何無法續強。 另一個中國管理學者喜愛的議題是，海爾靠冰箱與洗衣機起家、九陽發跡於豆漿機，或是格蘭仕之於微波爐等等，多年後這些品牌除了起家的產品外，並未能讓其他 多角化產品也登上龍頭；只有美的靠風扇起家後，還能把龍頭地位往電鍋（電飯煲）、微波爐等小家電延伸，他們甚至還起了個「美的式擴張」的名詞，形容成功的 產品多角化模式。 不過這成功模式正面臨修正，中國總體經濟成長放緩，讓何享健從「搶市場、增營收」改為「獲利導向」，不再高速擴張。 但內部眼見海爾的前車之鑑，「現在我們也怕成為第二個海爾，就轉型嘛！規模放在第二位，這邊收一點、那邊收一點，慢慢的溫水煮青蛙，也怕被格力抓住了，越 來越大，就變成第二個海爾，」吳文新坦承，內部現在更加戒慎恐懼，要隨時在市占率與毛利率的翹翹板中，尋求最佳平衡位置。 | ||||||