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中環在線:關師傅培訓影子經理 李華華


2009-03-17  AppleDaily





 

新 世界集團越嚟越響應企業責任運動,最新係同協和書院合辦「師友計劃」,概念類似大企業嘅培訓生計劃,由20位新世界高層帶20位協和中六學生,建立師徒關 係,等學生增廣見聞。適逢新世界百貨(825)噚日公佈中期業績,集團邀請呢廿位學生到記者會現場觀摩。新世界大公關關則輝嘅徒弟范智仁,話記者會相當有 趣,主要想見識吓執董鄭志剛點樣即場應付傳媒提問,好彩鄭志剛應付自如,冇令佢失望。至於佢同關師傅,暫時主要以電郵溝通,因為今屆計劃上月至開始,未有 咩大事發生。關則輝透露,今年係第二屆,如果效用理想,可能同其他中學合作都未定,當初都係協和一位社工主動建議,至有呢個計劃。遲吓佢徒弟可以跟佢返工 半日,做埋影子經理,體驗一下高層嘅上班生活咁話。



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中環在線:王晶唔做董事費事要再培訓? 李華華

2010-12-02  AD




 

漢傳媒(491)噚日宣佈,導演王晶(真名王日祥)以希望分配更多時間處理自己嘅其他業務同個人承擔為由,唔再做執董,即日生效,而晶哥嘅離開,令人想起一件事……

港 交所(388)前排公開譴責晶哥同漢傳媒前執董余錦基,話佢兩個07年間用公司錢多次買入和成國際股份,但冇主動披露,違反《上市規則》,所以要佢兩個喺 半年內修讀一個24小時董事職責及企業管治培訓課程,舊年已辭任嘅基哥仲話,冇做董事應該唔使再上堂,唔通晶哥抄橋避開個培訓班?


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中環在線:王維基搞培訓月薪3.6萬請新仔 李華華


2011-1-6  AD




 

好工難求,好人 工更難求,好老闆更加係難難難求!「電訊魔童」王維基嗰檔城市電訊(1137)旗下嘅香港寬頻,噚日宣佈,今年嘅「CXO of the Future」管理人員培訓計劃又開始招生喇,起薪點仲大幅調高60%,由2.2萬蚊加到3.6萬蚊,同政府AO睇齊!Train夠18個月之後,起標每 月有3萬幾蚊,仲有機會做老王(即係集團主席王維基)嘅私人助理,點都無做AO咁悶嘅!

目標請兩個月底截止報名

老王嘅親信 話,今年已經係第6年搞CXO,年年反應都好熱烈,上年就有793個人報名,無話年年規定要請幾多人,試過有年一次過請咗6個,有一年就一個都冇請,今年 嘅目標係請兩個……如果華華唔係喺社會謀生超過兩年,已經唔合資格,都想即刻趕喺呢個月31號截止報名前申請o架!

係咪因為老王offer 咁高人工就話佢係好老闆呢?查實唔係咁,華華識咗老王一段唔短嘅日子,都幾清楚佢點對公司上上下下,好多policy都幾得人心o架,好似之前派花紅畀啲 員工(平均係1.9個月),竟然可以畀佢哋將花紅換成假期(半個月花紅換10日),等佢哋多啲時間實現自己嘅夢想,都唔可以唔寫個服字畀老王!

因為老王咁識do,所以佢寶號好多員工都唔會輕易話走,舊年年尾,佢哋頒「老人牌」,一共使咗113萬蚊,打咗180個金牌(共重96.5盎司),有140個人拎5年牌、30個拎10年牌、10個拎15年牌……咁大家話老王算唔算係好老闆?

李華華

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學員成倍增加 雅思培訓井噴(圖)

http://news.imeigu.com/a/1311644380890.html

「雅思6分班已經滿員了,報名要等下期。」「今年暑假雅思班的報名超出了我們預計。」近日,記者走訪市內新東方、環球雅思等多家培訓機構發現,今年 暑期雅思培訓班報名異常火爆,不少機構報讀人數至少增長四成,有機構報讀人數與同期相比甚至增三倍。報讀者多數以準備出國留學的高中生為主。

專家指出,7月份是準備雅思的黃金時段,能保證有足夠的時間申請學校。成績在「兩端」的考生,建議參加小班制培訓課程。

【市場】

高端VIP班受熱捧

大暑時節,火辣辣的太陽擋不住同學們求學的熱情。在佛山新東方體育館校區,雅思班同學需要進行連續32天的培訓,但同學們依然熱情高漲。

「今年暑假雅思班報讀人數同比增加了四成以上,新開的預備班和5人小班特別受歡迎。」據佛山新東方王嘯老師介紹,報讀雅思的生源結構中近七成都是高中生。

環球雅思佛山分校今年暑期推出「5.5分套餐暑假班」、「6分全項暑假班」、「6.5分尖子暑假班」三種「主打產品」,無論是30人一個班的大班招 生,還是5人以內的VIP個性輔導班,招生都很火爆。「5.5分,6分意思是指保證雅思考5.5分和6分,根據考生外語基礎不同,設置以上三門課程,價格 從3980元至1萬元不等,從最近統計的報名人數來看,報讀人數比去年同期增長3倍,火熱程度有點出乎我的意料。」環球雅思佛山分校相關負責人藍文強介紹 說。

據瞭解,高考放榜和本科錄取結束後,又陸續迎來了一批準備出國而希望報讀雅思班的同學。

「往年佛山的雅思課程都採取大班制,程度好的同學嫌進度慢,程度差的同學趕不上,但一對一的課程價格又非常昂貴,所以不少同學都要去廣州參加培訓。 今年特別開設了VIP5人班,讓基礎程度相似的同學集中輔導。推出後市場效果非常好,不少同學都是自己組隊來報名。」佛山新東方王嘯老師說。

高中程度的學生,要衝刺雅思6分,一般需要準備3個月左右時間。而以往佛山暑期開設的雅思培訓課程,都是集中在3周左右的時間連續上課,不但課程強 度大,也影響學生對知識「消化吸收」的程度。今年佛山新東方、環球雅思推出的VIP小班,可以更大程度地照顧到學生學習的進度,課程設置更加人性化。

據瞭解,雖然VIP小班課程的學費動輒過萬元,普通班(25人班)學費只需要2000元左右,但報讀小班的人數卻遠遠超出預期。「今年新開的小班只預計開4個班,沒想到都報滿了,而且幾乎都是同學間自己組隊來的。」王嘯老師介紹說。

【析因】

雅思市場為何持續升溫?

從去年9月份開始,雅思可同時報名參加兩場考試,加上出國留學熱潮相對升溫,兩種效應疊加讓2011年各地雅思考試的報名都呈現升溫態勢。

在佛山,雅思培訓一直以來多以家教的形式出現,而真正走上規範化經營,還是從2008年才開始,其中最早進駐佛山雅思培訓業的是環球雅思。同年,新 東方佛山學校也開設了雅思培訓課。然而,雖然佛山具有很好的留學市場基礎,然而當時出國留學主要以大學生為主,不少佛山本地的生源都在廣州求學,在廣州參 加雅思培訓也是理所當然。

經過數年的蟄伏,佛山本地的雅思培訓市場終於在今夏迎來了轉機,各大機構紛紛調整課程設置,為學生們提供更多的選擇空間。如環球雅思以分數進行分 班,讓學生更準確、更有針對性地報讀;佛山新東方除了開辦VIP小班外,還特意針對高中留學生逐漸增多的趨勢,增加了預備精品班,為初三畢業或者零基礎的 學員提供一個入門檻的學習機會。

「除了課程設計更加人性化,也離不開全國雅思培訓大環境影響。」新東方佛山學校王嘯認為,一是由於一些國家經濟不景氣的環境下,希望吸納中國的留學 生資源;二是因為中國已經成為國外特別是英國等一些國家主要的生源國之一,國外的不少大學承認雅思成績,所以今年的雅思培訓出現一個井噴現象。

據瞭解,除了英國、愛爾蘭等國家的院校優先認可IELTS成績,所有加拿大院校均承認雅思成績,而美國8所常青藤盟校在內的超過2000所美國院校 也承認雅思成績。其中有大學更明確表示更加偏向於雅思成績。另外,法國、丹麥、芬蘭等歐洲國家的英語授課項目也要求申請者提供雅思成績。

【提醒】:

7月是準備的黃金時間

環球雅思總裁張永琪說,一般情況,申請到美國就讀需提前半年進行語言培訓,提前3個月進行學校申請,簽證面試提前1~5個月,美國留學的準備週期為 9~12個月。到英國就讀需提前5~6個月進行語言培訓,提前2個月進行學校申請,簽證面簽提前3個月,英國留學的準備週期為6個月左右。相對說來,7月 是雅思培訓的最佳時間,希望家長和學生可以抓住黃金時間,為拿到好的語言成績做好準備。而且雅思成績的有效期為兩年,同學們可以針對自己的薄弱環節選擇合 適的課程。

目前雅思培訓市場中,由於師資有限,大多數的培訓機構以大班制上課為主,這樣的課程需要學生有很強的學習自覺性。但也由於大班制中老師教授的進度以 中等水平的學生為標準,就會導致特別好和特別差的「兩端」的同學比較難適應。另外,隨著留學越來越低齡化,部分初中就打算準備語言成績出國的同學,也不適 合與高中的同學一起進行大班的課程。專家建議這「兩端」的同學最好選擇小班上課,機構會安排程度相似的同學組成小班,老師的輔導更有針對性,學習效果也會 更好。

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《創業家》:京東是怎樣搞員工培訓的

http://news.imeigu.com/a/1328687340202.html

口述|京東商城副總裁 關有民

採訪整理|本刊記者 卜華

2012年1月1日,京東商城年會,創始人劉強東強調把培訓上升為公司戰略之一。

從2009年年底至2011年年底,京東商城的員工人數增長超過10倍,目前2萬多人。在這樣的高速增長下,企業文化、理念的傳遞,員工業務素質的提升、基層至高層管理人才的選拔與聘用,都是巨大挑戰。京東商城的應對策略之一,就是內部培訓。

《創業家》專訪京東商城副總裁、HR體系總負責人關有民,他講述了京東的七大培訓課程,「京東之魂」的核心價值觀是怎樣貫徹的,「急用先行」培訓的 發展過程,以及頗具特色的「大篷車計劃」與「管培生計劃」。據透露,劉強東定下的HR指標,是通過各種人力資源的培訓,京東至少50%的管理人員要來自於 內部。

在2011年年底持續五天的戰略會上,京東最後做出決定,可能會著手建立「京東大學」。

員工即企業

十幾年來,劉總一直非常重視企業理念的打造,特別關注員工成長。在這種HR文化氛圍裡,京東內部培訓相關的業務,才能得到公司高層的重視和投入。現在公司規模大了,發展快了,有了一定資金,這方面的投入更大。

其實,如果你的企業裡有一些基因、目標相同的人,為了達到將來期望的結果,身家性命投進去了,作為一個企業沒有理由不去為他們的發展提供更好的機會或者培訓,這是共贏。做與不做,無非是你作為創業者,作為老闆怎麼看待這件事情。

我2009年10月加入京東,是人力資源部門的第八位員工。當時,只有一位同事在做培訓,還兼顧員工關係。那個時候,劉總是公司的首席文化官,第一任金牌講師,身體力行宣揚公司的理念、文化與價值導向。

有一個故事。劉總最初在中關村創業,叫京東多媒體,他每賣出一台刻錄機,都附上一張紙條,上面是公司的名稱,下面是他的電話。劉總的理念是:我從不 賣假貨,到任何時候,拿到產品都可以找到我。其實這就是公司價值觀、理念最原生態的一種展現。在那樣不確定的市場氛圍裡,自己對未來的生存、發展可能還不 知道的時候,他就極其關注這樣的事情。到現在,我覺得,這在京東基因和文化裡一直在起作用。

如果把公司核心創業者對員工、客戶的理念割裂開來,我們單純看培訓,企業大了,培訓需求肯定存在。但同樣的培訓需求,有特別傳統的理念、基因,和單 純為了需求而做,產生的結果完全不一樣。從這個角度而言,企業培訓其實沒有竅門。京東每年會有兩次全員能力、價值觀的評估。你的上級、平級、外部客戶、內 部客戶,對你的能力和價值觀進行評估,就會影響你個人的晉陞和獎勵。

京東為什麼重視價值觀?公司如何對待員工,員工就會如何對待客戶。我們有龐大的客服體系,強大的訂單生產效率,快速的網絡、快遞、貼心的售後服務,為客戶提供愉快的購物體驗和服務。我們希望員工也能做到,就要從員工的價值觀開始重視。

怎麼做到?不是你做一件事情,或者大家喊喊口號,就能夠把激情保持下去,而是從公司政策、宣傳、激勵,甚至培訓當中灌輸,在個人發展當中作為一個維度。一個人有了目標及認同的行為準則,又認同公司,幾年後會積澱下來變成優秀的員工和對外的窗口。

急用先行

京東培訓體系的搭建,是從2008年左右開始的,由人力資源部門的員工兼職。

大規模的轉型逐漸變成專職,是在2010年上半年,京東開始把培訓部門作為獨立業務,從原有的HR功能中獨立出來。到現在,培訓部門發展到23位同事,組成集團的培訓部。

京東2008年在全國的員工加起來為1580人。我們的培訓體系開始起步,做的第一件事情就是建立內刊《京東人》,定位為講述京東人自己的故事,然後改版內網「員工論壇」,使它成為京東文化交流分享的載體和平台。

2009年年初,京東開始自建物流,員工人數迅速增長。至2010年年初,公司規模發展到2100人,2011年年初達到7000人。2011年6月份,員工人數超過一萬。到2011年年底,增長到兩萬零幾十個人。

訂單的增長使我們不斷擴大產能,用戶的增長使所覆蓋的範圍需要不斷布網,為了提升顧客體驗和送達效率,就要增加網點的數量和配送員的人力配置。倉儲、配送、客服是整個供應鏈環節當中的核心、後端,屬於勞動密集型的行業,人員需求特別大。

在這個背景下,我們開始搭建「急用先行」的培訓體系。考慮到運營端的需求,開展配送主管的培訓,提升客服的「橙色風暴」;還有呼叫中心、專業業務外部資源的培訓,及時提供入職、企業文化、基礎業務知識的培訓等。

對公司來講,現在這個階段,培訓還是要從業務細節做起:企業文化、入職、應知應會之外,還有非常基礎的業務培訓。貴族化的高端培訓,只有當基層運營的需求得到滿足以後,才能考慮這一方面的需求,比如基層管理者、中高端管理者的培訓。

我們將培訓系統歸納後,高端課程其實主要體現在領導力和執行力這兩部分,更多的培訓是普及型的,滿足現在最迫切的業務部門的需求。

內訓師、大篷車與管培生

淘寶大學是對客戶的,京東更傾向於對內部,從基礎的培訓到管理人員的領導力、執行力的培訓。大部分課程由京東培訓部牽頭,內訓師擔當。課程包的開發以集團總部的培訓師為主。

京東現在有內訓師將近400人。聘任的途徑,是我們讓優秀員工不斷報名,然後對他們進行培訓認證。確認之後,我們有一個要求,就是每一個內訓師一年至少講三門課,我們會通過這三門課學員的評估、反映來調整和更換。

內訓師的人員構成,包括基層的優秀員工,基層的主管,高一點的是經理,還有副總監。有一些是我們的VP,我們叫做鑽石講師、金牌講師。我們不可能讓 總部的培訓師涵蓋公司所有的領域,所以會在各個業務環節找一些非常優秀的員工來擔任。員工報名後,我們舉辦內訓師集訓營,做授課課件開發等更具體的培訓。

內訓師的體系,是我們京東開展培訓核心的資源。如果我們的培訓體系如常運轉,龐大的內訓師管理、內訓師的培訓認證,還有給他們提供的資源是必不可少的部分,對這個體系非常重要。

2010年年初,我們把培訓部門拆分出來以後,找到一些專業人士,進行團隊組建、人員配置以及職能劃分、架構。在這個基礎上,我們定出目標方向,搭建自己的課程體系、講師體系,根據急用先行的原則,確定現有的培訓內容和方向。

我們現在著手做的整個培訓體系初步的框架,分為企業文化、入職拓展、職業化培訓、業務進階、管理進階、領導力、執行力,共七個體系。所有課程都是常年開設,不斷進行更新。現在有300多門課,都來自一線特別具體的要求。

在執行中,總部和區域又有所不同。集團講師只管總部的培訓,但是我們有大量的基層內訓師。區域基本的操作中,很多具體的工作都融合了,比如「大篷車 計劃」。《京東人》在盤點2011年的時候,有一篇報導就是「大篷車計劃」。這主要針對全國近300個城市的配送站,把理念和課程傳授給他們。

為什麼我們花費這麼大的精力和投入做這件事情?配送員是在最後的窗口接待顧客的。他們的服務、行為會讓別人瞭解到這就是京東。2012年,我們針對京東的發展和佈局,對配送員將推出「十百千」工程:培養十個總監、一百個片區經理、上千個站長的儲備。

京東培訓另一項比較突出的是「管培生計劃」。這從兩個方面理解:一是公司在快速發展中需要大量的基礎管理人員;二是如果一家公司持續在大學生中建立最佳僱主品牌,那麼這家公司在這個群體中的品牌影響力會越來越好。

從第一個方面來講,京東一直強調給員工發展機會,除了內部已有員工培養之外,招聘應屆畢業生做管培生也是一種培養員工的非常好的途徑,他們能夠更深入地理解、認同企業的價值觀、理念,適應公司方方面面的管理特徵。

從第二個方面來講,最佳僱主品牌形成後,會形成正向激勵,不斷有優秀的年輕學子願意加入,大大改善公司人員結構。創業之初,公司很艱難,員工構成不能逐漸提升,現在隨著公司快速發展,影響力、收入增加,在這方面加大投入,也是人才的儲備與培養。

管培生每年一屆,從2007年開始,現在已經是第六屆,成效挺好。第一屆管培生已成長為公司采銷的業務骨幹,整個小家電業務部就是他們負責。第二屆 也有成長為總監的,是我們華中區域的區總;還有副總監,負責整個配送業務質量控制。第三屆裡有一名高級經理,負責整個通訊業務,2011年一年的銷售額在 40億元左右。

十年之後不後悔

京東是一家特別重視客戶體驗的公司。培訓作為HR工作的一部分,是否有價值,其實要看內部客戶是否滿意。這部分很難量化。我是這樣理解的:各個業務鏈條願意把自己的管理骨幹推出來,加入內訓師陣營,就說明培訓得到了他們的認同。

我們算了一下,京東基層的主管經理,包括配送站的站長、基層一線主管、庫房的專業業務經理,2011年新增的47%是來自內部。

高級經理和總監的層面,我們這兩年快速擴張,外部招聘佔到七成。這也是劉總在2012年會上強調把培訓上升為公司戰略的一個重要的出發點,就是要把招募的高級管理人員當成京東的員工,在未來的幾年當中成長為京東人。

不過,雖然取得了很好的成效,但是京東的培訓體系現在正在反思和困惑的時候。

企業的發展是階段性的。隨著公司對管理規範、運營效率、成本控制、品牌要求的提升,如何在現有基礎上增加一些專業的管理技能、一些領導力與執行力的課程內容等就擺在我們面前。

京東大學的計劃給我們的培訓提出了更高的要求。如果將來京東大學能夠按照公司的預期逐漸建立並且運作,可能戰略管理也都會提到這種培訓體系中來。

所以你會發現,當你經歷過大量的基礎工作以後,你離培訓公司的培訓要求反倒更遠了。你還要向公司爭取資源,重新調整你的團隊,確定你的方嚮往前走,所以很難說現在我們體系成熟,只能說為了公司將來的發展,我們剛剛邁出第一步。

站在京東的角度看其他的創業型企業,我的建議是:第一,作為創業期的老總,一定要像關注客戶一樣關注員工。儘管大家都很辛苦,但是有一個氛圍,大家覺得為了未來的目標共同去吃苦、去奮鬥,其實需要創業者關注並且體會員工的感受。

第二,不管業務多急,應該逐漸形成自己的企業文化、理念。新建的隊伍很小,之所以成為一個團隊,而不是一群男人女人,就是因為大家有共同的目標,奉行共同的價值準則。

企業無論大小,組織起來就需要培訓,培訓也許是一種孕育待定的形式,但是它會成為一種紐帶,使大家一起面對目標一起付出,一起走過非常艱難的過程。

至於到了快速成長期、規模大了以後,只要你的目標和對未來的規劃非常長遠,想基業常青,那麼企業文化、理念、團隊的領導力,還有非常基礎的培訓,要分層次逐步搭建體系,然後持續推進下去。這對員工有非常好的吸引力。

引用我們劉總的話,十年後,當一家公司出問題的時候,不要到那個時候才來說我們當時組織的團隊無能,所以一定要做有前瞻性的事情。

(責任編輯:姜濤)


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公司應該怎樣培訓員工

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-HR/231904.html

X汽車大獎(Automotive X Prize)的挑戰看起來無法完成:造一輛可以合法上路,價格也不太離譜的車,不過油耗要低於100英里/加侖,還要盡快造出來。喬• 賈斯蒂斯不信這個邪,當然,1000萬美元的獎金也令人難以拒絕。

一開始,賈斯蒂斯單打獨鬥,不過情況很快就改觀了。他開始寫博客,在社交媒體上分享他的成功、挫敗和教訓,很快就吸引了來自四個國家的44名熱情的志願者。就這樣,WIKISPEED團隊誕生了。

隊如其名,WIKISPEED團隊的主旨就是加速,而且不侷限於他們建造的汽車。成員們可以加速學習過程,借用來自敏捷軟件開發的原理來思考和解決複雜問題。而他們的成果見證了他們的學習能力:就在組隊3個月之後,WIKISPEED團隊的工程原型車就獲得了X汽車大獎主流級別比賽的並列第10名,一舉超越了全球100多輛參賽車。更重要的是,賽事之後團隊勢頭正旺,繼續追尋以合理價格建造超級高效汽車的夢想。

WIKISPEED團隊的成功不僅在於它本身令人印象深刻,還在於這一成功對各種規模的組織的廣泛啟示。在本文作者合著的《拉動力》(The Power of Pull)一書中,我們解釋了深化的全球化和技術的迅速進步如何帶來一個變化愈演愈烈的新的競爭格局。

為了競爭,公司必須將重心從簡單的規模擴展轉變到員工知識的擴展上來。然而許多公司對「人才培養」口惠而實不至,難以真正地幫助員工跟上市場變化的步伐。這不僅僅是挽留人才或者員工滿意度的問題了:學習快的員工提高得也快,而提高快的員工能為整個公司帶來業績提升。

為實現這一點,公司需要考慮WIKISPEED團隊的成功四原則:

主動聯繫積極分子

你的公司裡有聰明人,但公司之外的聰明人更是數不勝數。成功愈加地依賴於和外部人員聯繫並利用他們所帶來的知識。

憑藉社交軟件、云計算、移動性和大數據這樣的新技術所提供的強大工具,各個社會生態系統達到了前所未有的廣度和深度,可以幫我們聯繫到世界各地的積極分子。通過社交平台,喬• 賈斯蒂斯迅速集結了充滿激情和動力的一夥人,這在以前是無法做到的。公司有更多的機會使用這些技術來延伸和深化他們與外界個體和組織的聯繫。

為何強調積極分子?積極分子渴望挑戰並為之激動。這些挑戰被視作快速學習的機會,他們也更可能去發現和聯繫具有相關經驗的人,幫助他們更快地找到創造性的解決方案。積極分子聚集得越多,背景越多樣化,就越有可能得到相關的經驗加以利用,而參與者也越有機會互相學習。就像賈斯蒂斯所說的:「士氣是速度的倍乘器。」當面對像X汽車大獎那樣極其複雜的問題時,任何個人已經知道答案的可能性微乎其微(否則那人已經可以拿下1000萬美元的大獎了),所以聯繫和集結積極分子會有顯著的益處。

縮短項目時間表

傳統的公司項目要求製作兩到三年的戰略計劃和詳細的藍圖。然而這個方法限制了靈活應變和及時滿足市場需求的能力。也無法暫退一步,去反思從試錯中可以學到什麼。而WIKISPEED團隊與此完全相反,按7天的週期來運作:他們經常反思各種結果,考慮在下個週期可以改進的地方。雖然這樣的方式不適合大多數的公司項目,但還是應該嘗試採用儘可能短的工作週期。至少,公司應該考慮確定明確的目標,每6個月作檢驗,提供一個評估進展的機會。這樣的審查能創造重新評價和改進計劃的機會,避免浪費時間和精力。

將項目模塊化

如果產品和流程處於僵硬的管理之下,就很難鼓勵創新和快速試驗,而那正是WIKISPEED團隊成功的秘訣。確實,打破流程並允許個人對較小部分的工作進行實驗是有價值的。通過給予參加者對某個部分修修補補和即興發揮的自由,就有更大的機會取得突破,而對於整個計划來說,引起無法預期的連鎖反應的風險也不大。

WIKISPEED團隊將傳統的、緊密整合的汽車設計模塊化。這種方式允許多個個人和團體分別承擔獨立部件任務,給他們更大的自由度去摸索新的選項。在快速測試週期的幫助下,仍然能確保模塊成為初具雛形的整體設計的一部分,而模塊之間的問題也能夠快速確認並解決。

創造實地學習的機會

你當然可以通過閱讀課本學習知識,但獲得「隱性知識」是一種來自第一手經驗的教育,強大而有效得多。今天公司裡的人才培養模式通常就是陳舊的訓練課程和演示,並不注重隱性知識的開發。而在WIKISPEED,團隊幾乎完全通過實地體驗來學習。志願者以新手和熟練工搭配的方式工作,共同研究小項目。這不僅僅有助於新人更快學習,也免除了紀錄每個流程所需的時間和費用,因為知識是在同伴之間交流,而不是集中到正式的培訓項目。

這種教育甚至可以應用到虛擬環境中。應用合作軟件,每個人都可以分享實時的修改和建議,使得志願者更容易真正參與進來。依靠免費的合作軟件,WIKISPEED連接起了遍佈全球的成員。

儘管WIKISPEED誕生於一個一次性的挑戰活動,但在X汽車大獎之後,它已發展成為一個志願者社區。團隊現在擁有超過150名志願者,他們通過各種短期項目為實現改善環境的最終願景而努力。WIKISPEED作為一個團隊已經取得了多項重大成功:目前,他們的原型車在高速公路上的油耗已達到每加侖114英里的水平,在全球最大車展做專題展出,並以2.5萬美元價格出售。

但其成員的熱情和團隊技能發展的速度讓人相信他們在未來將更有作為。「如果我們只有短期視野,」賈斯蒂斯說,「X汽車大獎之後團隊就會解散了。」相反的,WIKISPEED已經更上一層樓,除了自身項目的工作,他們還和SolutionsIQ合作,將某些流程應用於其它組織。實際上,所有公司不管規模大小,都能從他們的成功中學到點什麼。


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解讀管理培訓生

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2107
管理培訓生這個稱謂,說出來多少帶有驕傲感。它往往暗示著名校畢業,知名大公司的Offer,入職後在全球範圍內的輪崗,以及在短時間內進入公司管理層的可能性,所有這些屬性讓加入管培生項目成為許多畢業生的求職熱選。


  同時,管培生也的確被公司認為是高潛力員工。在接受《第一財經週刊》採訪時,多家知名大公司管培項目的負責人對這個群體的特點總結是:對自己有高要求,學習能力強,競爭意識強烈;觸覺敏銳,積極主動改變的願望強烈,並期待在短期內獲得飛速成長;充滿激情、思想開放,認為年輕是最大的資本。


  不過學生時代的佼佼者未必意味著你能順利成為一名優秀的公司人。調整好心態,虛心將自己歸零應該是管培生進入職場的起點,因為接下來你將會面對無數的壓力和挑戰,也可能要經歷因心理落差而造成的失望和挫敗感。


  作為一個被普遍採用的人才儲備計劃,許多公司的管理培訓生項目在整體的培訓計劃和考察內容上區別其實並不大。《第一財經週刊》採訪了3個不同行業的大公司,在帶你走進它們的管培項目的同時,也希望能通過職場專家的分析,幫助大家更好地理解管培生計劃,少犯錯誤,走好自己的職場第一步。


  如何判斷一家公司的管培項目質量


  對公司來說,管培項目可能是企業招聘的一次嘗試。但對培訓生自己而言,卻意味著職業生涯起步階段的100%。所以,這也應該是一個雙向選擇。


  北京外企德科人力資源總監蔡堅建議,要判斷一家公司的管培項目質量,你應該在投簡歷和面試的時候瞭解幾個問題:這家企業招聘管理培訓生的目的是什麼?是缺管理人才還是因為成長速度很快?公司打算怎樣培養我們,會制定什麼樣的計劃?通過什麼樣的形式?提升的能力有哪些?公司看中什麼?


  一般來說,公司企業文化是應屆生很容易忽視但其實非常重要的一點—如果不喜歡一家企業的文化意味著你接下來的職場生涯會面臨一個很痛苦的過程。所以你還可以通過網絡或者公司員工以及管培生前輩等多種途徑先有個大概的瞭解,至少心裡有個底。


  做管理培訓生的風險


  成為管理培訓生並不意味著兩三年之後,你的職業生涯就一定能向管理層發展。「大部分公司不會承諾你培訓結束時一定會是leader,很有可能你花了兩年時間最後被淘汰。」蔡堅說,「所以在申請成為管培之前,要先認清楚自己的綜合素質是不是真的特別強。」


  中智上海外企服務公司人才信息部協調經理吳媚說:「在與客戶合作接觸的管培生項目中,的確存在培訓生流失的情況,很多是因為管培生自己適應變更環境的抗壓性不夠,或者在培訓過程中自己沒有明確發展方向最終黯然離開。」當然這一方面需要培訓生自己足夠努力,在培訓項目中表現優異,另一方面也需要公司在項目實施中多加用心。總體來說,管培生項目的員工流失比例還是比非管培生項目的員工流失比例低。


  容易產生的誤解


  管培生並非職場捷徑


  即使做了管培生,個人以後的職業發展還是要靠自己對機會的把握,成為管培生只代表你符合了該公司的招聘條件,並不代表你一定會成功。


  管培不是只學不做


  成為管培生之後,即便你才剛剛畢業,公司也不會特別把你當作學生來看,所以你需要在輪崗過程中邊學邊做。不能以為管理培訓就意味著公司對你單方面的資源輸入,你也必須要有輸出,也就是你對公司也應該有contribution。不能光學不做。


  寶馬全球和寶馬中國有不同的管培生項目,主要針對應屆畢業生,但也對畢業一兩年的職場新人開放。不一定都是秋冬招聘,有些是貫穿全年。因為是定向管培,所以會讓管培生在他所屬的方向內輪崗。


  招聘條件:「專業知識是我們非常注重的一個條件,不會考慮專業跨度太大的,基本上要跟汽車行業相關。」寶馬中國人力資源副總裁高鶴潔說。第二是學習能力,第三是思維是否Open,第四是團隊合作能力。


  管培考察:「一個是快速學習能力,一個是表現力,這是我們會著重考察的。」高鶴潔對《第一財經週刊》說,「其中表現力體現在你的工作表現,也就是你在輪崗期間為公司做出的貢獻,和你的融入程度。」


  定崗評估:根據管培生的個人興趣和在輪崗期間的工作表現,雙向選擇。管培生提交書面的自我評估和崗位意向。管培生項目經理、導師包括公司的高層管理者,甚至是CEO都會參與到最終的評估定崗中。高鶴潔將寶馬對管培生的定崗評估總結為三個方面:What's your job?What's the company?Who are you?


  GE中國針對應屆畢業生主要有6個方向的管理培訓生項目:財務管理領導力培訓生、生產運營管理領導力培訓生、銷售管理領導力培訓生,信息技術領導力培訓生、愛迪生工程技術領導力培訓生、環境健康安全領導力培訓生。還有部分項目針對有工作經驗的人士招募,如人力資源管理領導力培訓生等。


  招聘條件:「最為看重的是學習能力,也就是可塑性。」GE中國組織發展經理沈鷹說,「還有就是迅速適應環境的能力、團隊合作能力以及有效利用周圍資源解決問題的能力。」


  管培考察:GE對管培生在輪崗期間的考察分3個方面,專業技能、領導力和業務瞭解。


  定崗評估:輪崗開始前,GE會先讓管培生進行自我測試,分析自己的優勢和劣勢,想要如何提升自己,以及期望達到一個什麼樣的目標等,管培生此時可以提出職位意向。


  輪崗結束後,管培生會再次進行自我測評,公司也將對其進行輪崗評估,在雙向選擇的基礎上,堅持或調整最初的職位意向。


  北京外企德科主要是不定向管培生項目,也有少量的定向管培生項目。在輪崗之前,也就是入職的前三個月,主要以學習為主。穿插各種各樣的培訓,比如業務、能力、價值觀等,目的是盡快融入公司大環境,瞭解公司架構、人員情況、服務市場等。


  招聘條件:「對行業要有濃厚興趣,職業規劃和公司方向相一致。」北京外企德科人力資源總監蔡堅告訴《第一財經週刊》,「綜合能力一定要強,比如邏輯思維能力、溝通能力、領導力。」除此之外,還有對突發事件的應變能力和對公司文化和價值觀的認同。


  管培考察:利用一個管培生勝任能力模型。在這個模型中,你的溝通能力、執行力、創新能力、項目執行能力、分析決策能力等都會被量化。


  定崗評估:「我們會實行淘汰制,如果你輪崗期間的KPI低於最低分值,會被調離管培生序列。」蔡堅說,「但並不意味著讓你離開公司。」最終還是一個雙向選擇的過程。


  管培生的常見問題和應對辦法


  心理落差大


  管理培訓生大多是一群在學校表現非常優秀的人,但當他們進入職場,開始管培項目時,往往都是從最基層開始,吳媚說,這有時會給一些對未來發展充滿希望的職場新人帶來心理落差。


  應對之道:首先需要調整從學生到職場人士的心態。增加自律性,同時完整地瞭解並遵循公司的規章制度。蔡堅認為,企業也應該幫助管培生瞭解項目中每一個崗位輪崗時的用意。比如FESCO Adecco作為人力資源服務公司,社保、公積金、派遣員工、外包員工的流程等工作雖然看似基礎,但卻是公司不可或缺的核心業務,且需要花費一些時間來掌握相關知識。因此,也要求培訓生們必須從最基礎的具體業務開始。


  身份模糊


  這個問題或許會出現在一些管培生項目體系制定得還不太嚴謹的企業。吳媚說,有一些公司在運作管培生項目時,HR覺得在這段時間裡你已經是部門的人,可以放手由他們教導、管理。但同時相關部門的帶教前輩卻覺得反正培訓生過幾個月就要走,傾囊相授的意義不大。這種身份中間所帶來的影響一方面在於無法充分利用輪崗時間來學習業務知識,另一方面則是無法順利與以後朝夕相處的同事建立好人際關係。


  應對之道:「首先,你得把自己當成部門中的一份子,別人才會把你當成是一份子。」這是吳媚給出的第一條建議。如果帶教老師忙於自己的工作,那麼管培生可以先自己表現得積極主動,工作中細心觀察並主動提出思路,然後與老師討論,這樣效率更高,針對性也更強。


  泛而不精


  這種情況或許更容易發生在不定崗的管理培訓生身上,他們輪崗期間在一個部門停留時間短,但同時又要快速掌握工作要領和業務流程。吳媚說,這樣快速的學習經歷可能會造成培訓生在某一項上學藝不精。


  應對之道:吳媚建議培訓生可以在項目開始初期就根據自己的學科專業以及興趣愛好預先設立一個希望達到的目標,從而在輪崗過程中能夠加強在相關部門學習時的針對性。


  此外,與原來的管培生做職業技能分享也是很有效的學習方式。不過最重要的還是從實際出發,在工作中去對流程管理、公司業務模塊等進行分析、判斷。


  抗壓能力不夠


  管培生在短期內要輪崗於許多工作內容不一樣的部門,對迅速學習能力、抗壓能力和適應能力都提出很高要求。此外,有一些一直以來出類拔萃的年輕人傾向於對自己嚴格要求,但初入職場或多或少都會有一些因不適應造成的成績落後、心理落差較大等問題。如果不能很好地調整心態,很容易被壓力打垮。


  應對之道:吳媚覺得,從根本上說,你在工作中遇到的壓力越大,其實越體現出你對工作的把握度不足。也就是在能力上存在短板,隨著管理培訓生項目的開展,你掌握的技能以及能力漸漸增加,對業務日益熟悉之後,這種壓力就會相應減小。


  蔡堅覺得,有時候壓力也可能是培訓生自己對自己的要求太嚴格。她建議培訓生們多與同事分享、交流,多瞭解公司對管培生的培養目標及期待。「其實有時候公司的要求並沒有那麼高,別被自己的壓力打垮了。」


  在做管培生的3年時間裡,我經歷了Sales部門的4個崗位,讓我有很多機會學習如何面對客戶,如何進行內外溝通,通過實踐瞭解不同類型渠道的生意操作模式,甚至以計劃者的身份實際掌控一部分生意。


  而我是一個理智又偏內向的人,更喜歡與Marketing相關的數據分析。所以在輪崗的第二年,我便確定了今後工作的基本方向,在輪崗的第三年,又開始著力強化自己在數據分析和渠道投資等方面的能力,平時也會留心和Marketing方向的管培生合作有哪些新的觀點和基本知識。


  通過半年度的Line Manager(LM)和年度的Panel Assesement評估,我最後定崗做Marketing。這個職位更偏重對市場和品類的理解,在適當瞭解一線銷售的同時,充分通過各個品牌/品類的市場部前端(BB接近客戶和市場)和後端(BD 更重理論和方向)輪崗,學習如何成為一個Marketer。


  從我個人的經歷來講,我覺得對職位選擇不宜過早下結論。因為工作僅僅幾年還有很多可塑性,或者說對某一項工作的好惡可能並非能力或者愛好所致,很有可能只是當時環境所致,換一批同事就是另一種情況。但在輪崗期間,還是應該仔細思考不同崗位所需要的不同特質—不是指表面技術而是思維能力、性格等,因為不同性格的人對同樣的崗位有不同的表現和感受,「是否喜歡並能從中獲得樂趣」才是最重要的。


  我已經不記得作為管培生的時候都犯過哪些錯誤,只記得大錯沒有,小錯不斷,皆因太粗心。如果能和周圍同事多溝通,工作結束之後多檢查,拋去緊張感,則會做得更好。


  無論你曾經是個多麼優秀的學生,都應該擺正心態,免去名校畢業生的清高,虛心向周圍各類人學習,但切忌不能輕易自我否定,否則工作會成為沉重負擔,進而導致惡性循環,影響正常能力發揮。


  從學生轉化為公司人,需要做好角色切換,還要學會從小處尋找學習點,很多問題,我至今都還在摸索中,畢竟職場閱歷尚淺。而在聯合利華的輪崗,我的最大感受是:每個崗位都天然地賦予了你很多機會學習成長,差別僅在你是否留心挖掘。


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電商全線缺人 從游擊隊到正規軍靠培訓

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-28/xNNDE5XzUzMTYxNA.html

某紅酒電商的CEO最近在微博上多次受到顧客的質疑,原因是其在北京的客戶訂購了紅酒後,居然等了近一週,商品卻還沒有從當地的倉儲中心送達。

這位CEO趕緊親自督辦此單,問題很快解決,但是他也無奈地發現,業務快速發展,越來越凸顯相關倉儲物流人才缺失的瓶頸問題。

這樣的困境在行業急速擴張、人才缺口巨大的電商行業普遍存在。「在行業快速發展的背景下,人才與誠信、物流一起成為影響電商產業發展的三大瓶頸。」中國電子商務研究中心主任曹磊對《第一財經日報》表示。其中心參與編制的《2012中國電子商務人才狀況調查報告》顯示,在所有調查的企業中,81.82%的企業存在招聘壓力,45.45%的企業招聘壓力源自企業快速成長,59.09%的企業預計在一年內會有大規模招聘需求。

畢業生僅滿足行業半月需求

根據對技術和商務要求的側重點不同,電子商務崗位分為以技術為主的,如網站設計和數據庫維護人員等;以及以商務為主的,如網絡營銷、網絡市場調查等崗位。如果對商務和技術的要求都比較高則是更高級別的電子商務崗位,如電子商務項目經理、電子商務系統設計師等。那麼怎樣的人才是電商企業或者傳統企業的電商業務最缺的呢?

上述調查顯示,18.18%的企業急需電商運營人才,20.45%的企業急需技術性人才(IT、美工),13.64%的企業急需推廣銷售人才,4.55%的企業急需供應鏈管理人才4.55%,而各類人才都很缺的企業佔43.18%。

不過曹磊認為,現在企業處在開疆拓土的階段,運營、技術、推廣是最迫切的工具性人才。隨著企業向縱深發展,競爭不斷加劇,決定商業本質的供應鏈人才會越來越熱門。

儘管2000年以來,教育部已經批准了339所本科高校和650多所高職高專設置電子商務專業,每年大約有8萬多畢業生,然而「淘工作」數據顯示,僅從2012年4月份半個多月的時間裡,電商職位需求數達到88870條。每年只有8萬多電商專業畢業生,也就是說高校每年培養的電商人才,只能滿足這個產業半個月的人才需求。

更何況一些高校教育體制和陳舊的理論知識根本不能適應電商發展需要,「高學歷低能力者」不在少數。微利

與高人才成本的糾結

「過去幾個月,我幾乎將行業內可以蒐羅的人全部挖了一遍」,然而從傳統行業進入電商行業不久的易迅網人力資源總監陳忠華也發現,「行業內人才的價值不斷地趨升,所以人員工資都不低。雖然易迅網背靠騰訊這個大東家,但先發者已經建立起買家賣家網絡效應和人才優勢。」

數據顯示電商人員需求旺盛,大部分企業在持續招聘,其中人才流失是一重要原因。

「電子商務企業發展迅速,但仍處於粗放競爭的階段。」曹磊認為,這也導致富有經驗或者能快速上手的電子商務人才稀缺和搶手,各電商企業對人才的競爭逐漸白熱化是必然的趨勢。

「砸錢、搶客戶和建物流是2011年電商主旋律」,陳忠華也發現繁榮背後的行業之惑:高營銷費用、高物流成本以及高人力資源成本。一位業內人士透露,去年的團購市場非常火熱時,一個在團購行業工作半年的人月收入5000元左右,2~3個月後跳槽工資就可能漲到10000元,再過半年跳槽,工資可能就上漲到20000元。

問題是相對於員工工資的上漲速度,其工作能力並沒有相應地提升,企業的投資收益率極低。

培訓趕不上發展速度

在前期快速發展階段,用挖人的方式或許能盡快找到人才,只是一個捷徑,但「當電商企業做大之後,就不能再用『游擊隊』的心態,而是要用『正規軍』的打法和操練方式」。

這就要求電商企業要建立起一整套培訓體系,讓員工和企業不斷在學習中成長。同時也不能按照傳統行業的企業大學那樣按部就班的培養方式,而是要與企業的戰略相結合,能夠預判到企業半年後的人才需求,並且前期涉入培訓。

與此同時,80後、90後已經成為電商企業員工的主流。在上述調查中,80後、90後員工佔半數及以下的企業只有4.55%,佔六成左右的約為11.36%,佔七成左右的企業有25.00%,佔八成及以上的企業佔59.09%。

80後、90後員工的激情和創造力正在推動電商行業的快速發展,但同時鮮明的個性和超現實的價值觀同樣給企業管理帶來挑戰。因此,針對這些員工制定相應的培訓計劃就顯得尤為重要了。

另一方面,不僅是技術和業務的培訓,曹磊認為,企業人才戰略也需要將價值體系的建立作為重要的內容。比如阿里曾查處包括其旗下團購網站聚划算的原總經理閻利玟在內的違規員工28人,部分淘寶員工以及外部店家之間涉嫌不正當利益輸送的空間受到顯著遏制,這也是對原先價值體系進一步修正與強調。


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新員工培訓的13條黃金法則

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  1、明確培養新員工的重要性-做事與做人

培養新員工是每一位管理者都要共同面對的話題。沒有社會經驗,完全一張白紙,新員工開始自己的職業生涯。他們會受到最初在公司遇到的上司及前輩的影響。問題是,遇到的上司及前輩會是什麼樣的人呢?對他們的成長是否有正面影響呢?或者,他們會完全被那些不稱職的上司毀掉?

所以,培養新員工,有兩點很關鍵。一是要交給新員工做事的方法。雖然給新員工安排的工作難度不大,但是必須要讓他掌握合理的操作方法。「做事的方法」會讓新員工在儘可能短的時間裡,克服潛意識的自自卑,獲得自信和成就感,從而享受工作的樂趣。

二是要新員工具備公司員工應有的素質。這裡所說的素質主要是指在日常工作中必要的行為準則,比如匯報、溝通、說話方式、態度等。要反覆交,知道新員工形成潛意識的條件反射,幾乎不用思考就能做到。

新員工必須要儘早掌握這些準則,否則,隨著年齡增大,改正不良習慣的時間就越長。所以,對於管理者來講,素質培養是當仁不讓的責任,這有助於新員工快速進入角色,掌握工作要領。

  2、工作才是培訓的真正開始-集體培訓只不過是助跑

培養新員工需要糾正一個錯誤認識。新員工崗前培訓不是終點,而是起點。崗前集體培訓的目的在於教會新員工一些通用知識,基本體驗,以便更好融入公司。但集體培訓是非常有限的,由於培訓是在不工作的狀態下進行得,所以不能直接教會如何工作。所以集體培訓的意義在於簡化了各崗位的培訓工作,是一種輔助手段。

新員工培訓實際上是從分配到工作崗位哪一天起,所有的責任都在工作上。每一個人都有自己的特點,不能統一化,要因材施教,有教無類,而這只有在工作崗位上的上司與資深同事才能做到。 所以,工作才是培訓的真正開始。

  3、做給他看的培養方法-不要把部下當幫手

管理者需要明白,什麼都交給對方,就主觀認為對方能做並讓對方做,這是完全不靠譜的認知。作為管理者,在新人入司之初,首先應該做好示範,耐心說明方法,同時讓本人嘗試練習,做的好的地方不吝激勵,應該改正的地方要提醒他。一句話,手把手,扶上馬,送一程。

沒有手把手地教,任新員工自由發揮,他們就會「怎麼想怎麼做」,如果按照自己的想法,沒有取得成功,就容易失去自信,討厭工作,從而不知不覺養成不良工作習慣。

要記住,下屬不是跑腿的,毫無目的的工作安排,只是侷限幫手,只做些零碎小事是毫無道理的。總而言之,要做給他看,讓他做,適度評價。

這種方式很重要,尤其在職場第一步。所以要一開始就要把你嘗試過的最好方法教給新人,讓他照著做,讓他獲得成功,增加自信。

  4、明確指導責任人-可以同時培訓兩個人

新員工滿懷希望進入公司,所以管理者要讓其得到成長,不能培養一個不合格的人。所以要建立一個機制,明確一位指導新員工的責任人,讓他對培養新員工負起責來。一般而言,新員工培訓責任人要儘可能選擇那些有過1-3年工作經驗的人。

新員工責任人需要完成三項任務。

一是給新員工演示工作,讓其試著做,並對其表現進行評價,反覆過程,手把手教會。

二是要仔細觀察新員工的行為並發現問題,通過反覆提醒幫助他改正錯誤。新員工的領悟力程度不一,所以不要一口吃個胖子,堅持「一次改正一個問題」的原則,逐次改善提升。

三是要打開新員工的心扉,傾聽他所有的煩惱,並相應給出建設性意見。

不能選擇那些在為人及工作能力方面有嚴重問題的人作為新員工指導責任人,否則很有可能把不良習慣傳遞給新人。年齡相近的人容易溝通,所以要儘可能選擇年齡相差不多的人。

同時必須要 明白,培訓新員工同時也意味著對指導責任人進行培訓,這是挑戰更會學習成長,所以不能錯過這個好機會。

  5、確定新員工的培訓流程-從整體性工作開始

要拋棄把新員工當做臨時應付人手不足的應急人員的觀念,反過來,要事前明確培訓新員工的流程,流程清晰,步驟明確更容易助力新員工的職場過渡期。每個部門情況不一,但培養新員工是有一定程序的,一般會讓他們大致做一遍部門的所有工作,瞭解相互的關係以及全體同事。

無論如何,要先做一些與整個工作相關的事情,不要一開始就單一局部。

要掌握培訓流程的原則:從比較容易的工作開始到較難的工作;從按照固定標準程序和方法操作的例行工作逐漸過渡到應用性很強的工作。一句話,要根據部門的工作內容,明確規定工作順序。

作為管理者,要明確一個先後順序,是大家對部門各個組的情況都有所瞭解,此時要逐一交叉替換指導責任人,不要單一限定。負責人增加了,也相當於擴大了培訓的範圍。

  6、不要弄錯指導的順序 -首先要準確,其次要迅速

培訓新員工時,如果已經過了「做個他看,讓他做,表揚他」的初期入門階段,之後更重要的就是要讓他準確且正確的做事。

最初的階段,要把重點放在做事的準確性上,不過於要求處理速度以及工作量,避免出現新人負擔過重。如果已能夠準確處理工作,接下來就是對速度的要求,指導如何處理問題才能達到更多的量。當新人速度達到一個相當高的水平之後,就應該循序漸進地給他一些前輩的工作,使其成為一個獨立而合格的員工。 以上三個階段應該說是指導新員工的基本:首先要準確,其次要迅猛,才能做得更好。

需要注意的是,在新員工培訓時,一定要按照順序進行指導。有的新員工性子比較急,想一下子做得和前輩一樣,於是就像跳過一些步驟。如若任其發展,會削弱基本功,短視行為,長此以往後果將會不堪設想。

 7、要為顧客工作-工資是顧客支付的

在員工素質培養方面,新員工理解的第一個問題就是,工資不是由公司付的,而是顧客付的。這也是德魯克大師的觀點:企業存在的唯一價值就是創造以及滿足客戶需求。

新員工必須經過特別教導,才能消除這種錯覺。培養新員工的第一步就是要牢記對顧客的感恩之心,從行為及態度上都提有所體現,養成良好習慣。這一點,前輩們也要用正確態度和行為向新員工示範。是否貫徹這種思想,決定公司未來的發展。

  8、讓新員工確認上司的指示-一次就做好吩咐的工作

對於新員工來講,原則上是一次完成上司指示的工作,遇到不明白的地方要大膽的提問並確認。特別是複雜內容,要養成反覆確認其內容,等待上司肯定了才動手的習慣。不要不好意思,甚至把反覆澄清當做「失禮」行為,事實上,拿了工資就要對工作負責。接受上司交派任務,如果不能一次做好,會直接影響自己的信心,同時引發公司同事對自己的失望印象,直至疏遠。

對於管理者來講,給新員工指示時要注意這一點,從容易到複雜,循序漸進,並且當員工向你提問時,要認真聽取問題,清楚回答問題,不要不耐煩,要鼓勵新員工要養成大膽提問的習慣。如果你不耐煩,他們就不會提問,將會促使其按照自己的想法去做。

這是培養新員工素質的第一步,一次性工作習慣的養成,管理者責無旁貸。

  9、要習慣報告執行的結果-「理所當然」容易出現問題

報告做完被人交付的事情的結果成為執行報告。新員工要在最開始的時候養成這個習慣:被人追問之前,先報告執行的結果。

接到了指示並執行,工作還不算做完。無論什麼事情,都要向對方確認,這才是真正的結束。做完了而沒有匯報只能算「做了一半」。

等上司說:「對了,那件事情怎麼樣了?」時,就容易出錯。先報告,工作才能順利進行,才能形成愉快的工作氛圍。

  10、養成「守時」的習慣-不要給別人添麻煩

培養新員工時,有一點非常重要,就是培養守時的習慣。要遵守出勤時間,遵守開會時間,特別要嚴格遵守與客戶約定時間等。

培訓新員工時是給他們灌輸公司新的時間觀念的轉型期。事實上,這幾乎是大多新人的軟肋,時間方面馬虎慣了,不經意間就會喪失與同事客戶建立信任感的機會,所以,勿以善小而不為。

  11、養成良好的書寫習慣-字如其人

培養新員工素質時要注意一點,就是要養成良好的書寫習慣,寫的字要易懂,而且內容簡單明了。字如其人,很難想像,一個人動輒出現錯別字,漏寫字,字跡潦草的現象,只能說明對工作的公司不重視;同時文如其人,管理者要指導新員工寫好文本報告,把冗長文章修改得更加簡單明了。 這些都是管理基本功,功夫在詩外,一點也含糊不得。

  12、要做出迅速的反應-速戰速決

新員工必須養成的另外一個習慣就是,能迅速對指示或者提問、請求做出反應,並且能立即處理好每一項工作。整個團隊反應速度很快,但有人步調不一致,會迫使大家放慢速度,從而影響團隊業績。新員工做事速度和反應速度,取決於所屬部門以及前輩上司的工作速度。所以,管理者必須以身作則,幫助新員工養成速戰速決、迅速處理大量的工作的習慣。

  13、養成助人為樂的習慣-把工作當做快樂的事

現在的年輕人很多不會為他人著想,「各人自掃門前雪,不管他人瓦上霜」,但這種想法在職業之初是非常可怕的。要記住,你不是一個人戰鬥,要融入團隊,新員工稍有空閒,如果身旁有需要幫助的同事,一定要樂於協作。這也是融入團隊的重要標誌。

培養新員工基本素質的目的就是學會和自己工作的同事更好的工作,快樂的工作。畢竟,1+1要大於二,大家好才是真的好。

務實的講,新員工培育是重要而不緊急的事情,十年樹木百年樹人,一定要從長計議。令人稍感欣慰的是,在零售業我們看到了同行們的未雨綢繆,如蘇寧電器自2003年開啟的「1200工程」,十年磨一劍,通過全面、系統、專業的培養,使得新進大學生歷練成為零售連鎖業的精英。企業以人為本,無人則止,智慧都是相通。

把握新員工培養的基本,相信我們會事半功倍。

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泡學網:如何把男性戀愛培訓變成一樁買賣的

http://www.iheima.com/archives/50116.html

泡學網的來源

泡學來源於英文縮寫「PUA」。它是「Pick-up Artist」,即」把妹達人」的縮寫,意思是關於如何把妹的知識。這門學科相信人活在世界上的終極目的只有兩個生存和繁衍。而實現後面這個目標的關鍵是吸引力,即「沒有吸引力,那來生殖力」。而一個男人的吸引力是可以通過社會地位、收入水平和男女相處技巧體現出來的。而泡學聲稱自己要解決的問題便是一系列的男女相處技巧的問題。這門在國外發展了三十多年的學說,因為國內的一些人士的介紹,正好又配上國內越來越嚴重的「擇偶危機」,而得以迅速在國內傳播開來。倫理學者黃自立認為泡學本質上一種成功學,但是因為吸收了心理學和社會學的成果,而具有了相當程度的可操作性。不過不管泡學本身是否有價值,主打泡學的泡學網就是在這樣的國內國際大環境下發展起來,截止到2012年,它擁有40多萬的註冊用戶。

泡學網的用戶

泡學網的用戶大都為20到40歲的男性。他們職業、收入、民族等信息都不相同。但是,有這樣一些特點是相同的。

1、普遍存在兩性相處上的困擾,渴望尋求別人的指導。

2、極度渴望通過泡學改變命運,改進自己和異性相處的能力。

3、有相當的付費意願和能力。

泡學網的定位是什麼?

任何成熟的企業都知道,有什麼樣的客戶,就該有什麼樣的定位。有別於世紀佳緣的配對模式,也不同於」陌陌「等社交工具的定位。泡學網致力解決的不是如何快速地和異性接觸的問題,而是致力於通過提供各項服務來便利男性用戶學習泡學,滿足他們希望通過泡學改進自己對女性的吸引力,並提升和與女性相處時的效果的願望。因此,它是一個集學習、乾貨分享和培訓於一身的網站。

泡學網通過那些服務,來幫助和便利男性用戶學習泡學呢?

具體來說,泡學網的業務分為線上和線下兩大類,另外還有一些衍生服務:

泡學網線上業務包括:信息服務和社交服務。

信息服務主要指泡學理論知識的分享。

這部分內容又分為兩類。一類是國內研究者自己的理論文章或著作,另一類是一些達人自己珍藏或翻譯的泡學著作和文章。

社交服務主要包括兩大類:一類是戀愛求助。讓用戶在這裡可以求助和諮詢網友,來給自己的戀愛問題出謀劃策。另一類是戀愛乾貨分享。具體來說:就是一些泡學達人、學員的實戰經歷分享,如一次夜店成功把妹紙帶回酒店的事蹟等等。

而泡學網線下業務非常多,變化也很大,但總地來講就是通過線下的培訓服務來實現線上客戶的流量變現。

衍生服務主要是一些常見的論壇業務,如團購。酒店特惠等等。

可以說,泡學網的模式就是線上業務是線下業務的來源和根本(是無數商業模式搭建的基礎),而線下業務是實際的利潤來源,並不斷反哺線上業務。

靠這些服務打造泡學經濟體

泡學網的服務顯得平淡無奇,一個在旁人眼中的小論壇,就那麼回事。然而,泡學網因為其獨特的定位和長期以來的積累,已經成為戀愛培訓市場的隱形冠軍,未來有可能成為戀愛培訓第一股。這一切都和它從一開始就致力於打造泡學經濟體密切相關。

泡學網的工作人員曾對黑馬記者說過:」今天的泡學網,早已通過各種服務,形成一個經濟體。所有的泡學網產品都是為這個泡學經濟服務的。」為了實現這個目標,它做了這樣一些努力。

第一,良好的網站體驗、榮譽機制和線下商業模式,成功聚集了大量師資和學員。2009年左右,國內湧現了如愛約會、超級約會學、豆瓣搭訕學小組等網站。泡學網之所以能脫穎而出,有幾個原因:

1、是因為泡學網以論壇的形態出現,用戶體驗和粘性都非常好。那時候discus的技術已經非常成熟,相比與別的形態的網站,技術難度不大,另外泡學網的運營很有一套,讓早期的資深用戶得到了極大地使用快感。(那時候網站小,運營者直接和早期資深用戶是鐵哥們。)主要體現在造星運動上,網站會大力推泡學達人的原創作品,分享的把妹圖片等等。

2、建立有利益驅動的榮譽機制,用戶可以實際獲益。提供大量內容的用戶,可以用得到的積分去購買別人的稀缺資源,購買更加資深用戶的課程。另外,達人制度的完善和建立是一個非常重要的助力。因為,一些高分用戶會被網站運營方發掘,培養成培訓導師,參與到下游產業鏈和價值鏈的分配上裡去。一些身懷「追女絕技」的人可以利用這個特長,不斷分享自己的成功案例,獲取關注和積分,這些人都是用戶推薦和推崇的人,他們樂於分享自己約會異性的截圖和照片,總結整理成理論和文字,並給與其它用戶以指導,這些人往往被冷愛欽點成為導師團的成員。

3、價值含量高的原創作品的整理編輯(類似出版)和一流國外作品的翻譯,讓那時候的泡學網幾乎就是中國泡學的一線陣地。

同時,由於大量的高質量信息和真實案例的留存,逐漸在泡學網上形成了泡學數據庫。通過百度搜索引擎的幫助,一系列非泡學信徒的用戶,因為需要解答自己的情感困惑,會選擇成為泡學網用戶,留下諮詢信息,尋求幫助。這時候的泡學網就成為了有需求用戶的窪地。

有了流量和用戶,泡學網迅速地推出了線下培訓課程,試圖挖掘出用戶的價值,為那些泡學達人賺錢獲取收益,提供機會和平台。

正是這樣的一系列努力,是的泡學網大量聚集了一群」泡學發燒友「,讓它們分享和翻譯了大量的外國泡學論著和個人心得。」那時候的泡學網有點像泡學界的36氪,這使得很多地泡學達人投靠泡學網,來到這裡分享心得經驗。」一位參與了泡學網早期工作的老用戶告訴黑馬記者。

第二,打造泡學明星,鼓勵建設個人品牌,打造師資團隊。」「要做好泡學網,關鍵是要搞定泡學老師,有了他們,就有了服務能力和信徒,然後就是搭建商業模式。「一位泡學界的資深講師告訴我。因此,為了做好培訓師資團隊的建設,泡學網做了三件事:

1、要出名。名氣是賣出高價服務的關鍵,而實現名氣需要密集地網絡推廣和真刀真槍的案例展現。為此,泡學網創始人之一的冷愛活躍在各大論壇和網站,頻繁解答情感問題。而他的弟子們則通過各個渠道,推薦他的書、思想和成功案例。

2、要經驗。網絡上提供諮詢服務就是最好的試煉場,泡學網的老師早在論壇發展的早期就積累了這種經驗,另外不少教師本身就是從論壇中被發掘出來的。這些人要不研究理論很深,善於用理論分析用戶的提問,要不就是自己有大量實操可分享案例。

3、要身份感。通常是資源稀缺度,比如現在泡學網的優質教師都已經幾乎不再網站上回答問題了。另外就是收費了。

第三、建立成熟的客戶服務流程。如何從線上發展到線下,泡學網也動了不少腦筋。他們認為他們做了三件事。

首先,篩選客戶。具體來講就是通過網站上的數據和信息(主要是諮詢用戶,遺留的問題線索)將目標客戶圈定出來。通過QQ群把他們拉到網站導師的周圍。

其次,深度影響客戶,主要是導師在群內直接回答部分用戶提問,評析用戶的戀愛過程。形成專業認識。

再次,實現銷售。銷售團隊直接接觸那些在群內活躍的用戶,實現簽單。

特別值得一提的是它的營銷模式。泡學網除了各個老師覆蓋網絡的個人營銷外,有意識的將培訓課程中的兩個方向加強了區分。泡學分為短期流和長期關係流。短期流的用戶渴望的是學習如何在酒吧裡認識一個女孩後,能夠高效地把她帶回家,即解決效率問題。而長期流則是幫助苦情男如何從不能到能,把妹紙變成老婆娶回家。

嚴格地講後面的學員數量才是大多數。但是泡學網有意識地突出了前者的宣傳,因為傳播效應更加顯著。

泡學網現有的盈利模式和未來的盈利模式前景展望

泡學網的盈利模式主要是通過線下和線上授課來實現的。而線下授課根據老師的投入程度不同,而收取不同的費用,如跟隨服務就收費較高,因為導師要手把手地帶著學員在夜店裡搭訕。

但是泡學網的模式最大的缺陷是難以複製。

首先,受制於優質師資的個人生產力,他個人的授課量是有限的。而由於這門課程對實踐能力的要求極高,因此又不是一般人都能授課,難以規模化。

其次,如果通過賣明星導師的影音製品又因為缺乏實況效果,不能及時給出意見等原因,而難以賣出更高的價格,用戶也不願意為這個付費。

另外,整個模式搭建在一個前提上,那就是泡學是真實有效的。如果有一天,泡學的公信力喪失,那麼這個賣TD夢想的泡學商業模式就會崩塌,不過今天的泡學網很聰明地在做內容轉型,不再過分刻意介紹國外的相關從業者的經驗,相反更看重本地經驗的總結和提煉,試圖進一步突出自身的理論建設和輸出能力。這種「脫歐入中」策略是否能取得成效,還需要時間的檢驗。

還有就是法律風險了。由於野蠻生產的關係,整個網站上存在著大量被「學員獵手」捕獲的妹紙的大尺度照片,這些照片是否經過女方同意未必可知。這種略顯缺德的炫耀伴隨著避風港原則存在的情況,而不斷加劇。未來肯定會帶來法律風險。

當然由於課程銷售的收益一定是有限的。因此,泡學網需要另闢蹊徑。

黑馬哥的建議

黑馬哥認為泡學網未來的合作方向有以下幾類

1、電商化。泡學網推崇的男性魅力的提升。那為什麼不乾脆賣一些和男性魅力相關的產品呢?既然你掌握了何為魅力的話語權,那麼比如服裝,飾品,各種泡學道具,護膚品,健身器具,保健品這些你都可以賣。甚至,可以模仿一下達人經濟模式,以導師的品牌賣。

2、同理,如果賣實物可以,那麼O2O未必不可。如健身房等休閒體育場館的門票折扣等等。酒店、夜店折扣等等。未必需要自己做,完全可以用流量優勢去和別人合作。

3、數據分析與報告販賣。泡學網擁有地這個金礦,底下埋著的是過去五年40萬男人YY的血淚啊。這些數據和行為報告,背後是一個個難以 言說的故事,另一方面則是廠商最渴望的數據信息。舉個 通俗的例子,很多去泡學網學習快速TD技巧的男性,他們的信息是婦產醫院、性病醫療企業最需要的。

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