收入高增長為什麼沒有為 中國最大的通信設備上市公司帶來相應利潤？ 時值6月， 距 離 中 興 通 訊 （000063.SZ）半年報的截點越來越近，這家中國第一大通信設備上市公司的各大板塊，也進入「業績衝刺」的關鍵時期。這是決定陞遷和獎金的關鍵時刻。能否在季度、半年和年終的考核中有拿得出手的業績，決定了是一步天堂，還是下馬走人。 每逢衝刺，代理商就會收到來自中興內部人的暗示或要求，想方設法多計入交易，或者提前採購，有時甚至將已經執行完的招標項目又回籠再做採購。 這次也不例外。 「政企網在鐵路行業市場至少衝刺了3000萬（元） 。 」中興的一位代理商告訴財新記者。 政企網的業務是負責為能源、交通、政府、金融、公共事業、物流等關鍵市場客戶提供解決方案，是中興看好的增長點。據中興高管披露，從2011年到2013年，政企網業務每年貢獻的收入都在80億元上下，約佔總收入的10%。中興的目標是政企網業務最後能佔到公司總收入的30%。 政企網本身已經在2013年底合併入中興政企事業部，升級為與運營商、終端業務並列的三大板塊之一。2014年6月9日，分管政企事業部的高級副總裁龐勝清和主管公司戰略與平台的執行副總裁趙先明、主管終端的執行副總裁曾學忠一道，在2014年中興全球分析師大會上亮相。他們三人被外界稱為中興新一代的「三駕馬車」 。 龐勝清是政企業務的新來者，他原負責運營商市場，在2013年的最後一天才獲任分管這塊業務。與政企網的合併調整同步。政企業務升格是為了發展，也是為了整肅。 自2012年巨虧28.41億元之後，中興一直在為利潤苦戰。從聚焦業務、調整架構、重定人事到推出新品——如星星一號手機、電動車無線充電設備等，但在根上，要打破既有利益格局，特別是打破從下到上的中興管理人員與代理商之間的共生共謀關係，對中興無異於換血重生。 那些從未發生或還沒發生就為「業績衝刺」早產的交易，在中興每年高達800億元的總收入中到底佔到多大的比例，又吞噬掉中興多少利益，外界難知其詳。但它們的存在可以部分解釋中興高收入、低利潤甚至虧損的現狀。 財新記者針對中興政企網業績的調查，證明瞭這類虛假交易的確存在，它們大多發生在季度末、年中或年底中興業績考核的最後階段。接近中興代理商人士提供的一份為中興業績衝刺的內部材料，詳細列明瞭多個合同的金額、名稱和時間，但這些交易在當時並不存在，後來也未執行。這實際上是代理商利用關聯公司，與中興內部人士合謀簽訂虛 假合同、幫助虛增業績。代理商獲得的好處是加固了與中興的關係，並有可能得到「返點」或未來在採購價上的優惠。 這類操作高發於2011年。以中興政企網業務為例，2011年中興政企網收入同比大增89%，達到88億元，在中興總收入中佔比近10%。但前述內部材料顯示，僅在高速公路和鐵路市場上，就有代理商通過假合同、提前發貨等方式，與內部人合謀為中興虛增了近1億元的收入。 這些當時虛增的交易，有一部分由後來的實際交易填充做實，也有一些一直懸空而變成了中興的「高風險欠款」 。 中興內部一直在整頓高風險欠款，規定逾期半年以上的欠款將從對部門的業績考核中扣減，2012年一些懸空的虛增交易在形成高風險欠款之後，最終被核銷。中興加強內部審計試圖治理內部腐敗，這有助於抑制業務部門虛增收入的衝動，但尚未徹底解決痼疾。 幫助中興進行業績衝刺的企業多與中興內部人綑綁，形成了封閉且隱秘的利益圈子。它們通過紛繁蕪雜的股權或合作，圍繞著中興搭建起一個龐大的江湖。在盤根錯節的關係鏈條中，中興能否改寫基因，重整旗鼓？ 一筆被核銷的離奇交易 2012年二季度，中興政企網核銷了一筆3000多萬元的交易。這筆交易在中興內部有一套包括增值稅發票、提貨、到貨單在內的完整單據，但它實際上並未發生，既沒發貨提貨，中興也沒收到錢。 它最後變成了應收賬款的一部分，被中興計入高風險欠款，在逾期超過半年之後被予以核銷。 這筆神秘交易發生在2011年9月下旬。當時，離中興季度考核不到十天。 整樁交易單據齊全。從表面上看，中興從一家名為瑞華贏的代理商處獲得了一份高達3088萬元的採購合同，為內 蒙古呼和浩特鐵路局（下稱呼鐵局）採購和安裝一套監控系統。 細究下來，這筆交易令人費解。因為聲稱中標了呼鐵局項目的瑞華贏採購的監控設備，中興並不生產，而要再對外採購。 於是，這樁交易是這樣完成的 ：中興通過其統一的採購公司中興康訊向和信日晟科技有限公司採購了監控系統所需的設備，加價5% 之後，再通過中興政企網賣給瑞華贏。根據中興要求，這些貨可由和信日晟直接發給瑞華贏。通過這一轉手買賣，中興政企網當季業績增加了3088萬元，中興康訊得到了約154.4萬元的利潤。 但財新調查發現，這筆交易並不真正存在。財新記者查詢了呼鐵局招標數據庫，數據顯示，當月呼鐵局記錄在案的招標項目中，並無監控系統。在之前的三個月和接下來的三個月，呼鐵局也未進行過監控系統的招標。這筆價值3000多萬元的訂單從何而來？ 更蹊蹺的是，瑞華贏與和信日晟為關聯公司，同屬中國智能交通系統（控股）有限公司（CIC）旗下。CIC 於2008年2月20日在開曼群島註冊成立，總部位於北京環球金融中心，主要業務是為高速公路、鐵路（包括軌道交通）及城市交通行業智能交通系統及交通基建技術解決方案及服務。根據CIC 2010年8月提交港交所的招股說明書，CIC 直接或間接佔瑞華贏、和信日晟100%股權。 財新記者獲得的一份內部材料顯示，由於瑞華贏與和信日晟同屬一家，無法對開增值稅發票，還為此引入了上海盈亨科技有限公司作為執行該合同的橋樑。 和信日晟無需向瑞華贏真正發貨，只要瑞華贏出具到貨單給中興政企網就算完成交易。 為了完成整樁交易，和信日晟與瑞華贏需承擔5% 的差價（即給中興的5% 利潤） ，還要額外承擔相當於交易總額5%的綜合稅負。 瑞華贏與和信日晟為何寧可虧本也要做這筆交易？奧妙就在於瑞華贏是中興的代理商，目的就是為了中興政企網沖業績，以達到內部考核指標。 代理商的損失，當然會找補回來。 中興最終承諾給出至少為合同金額8% 以上的返點作為補償，名義是因盈亨科技在中興產品的銷售、安裝、調試中承擔了部分費用。中興政企網相關片區的負責人還為此簽了字。 內部人與代理商合謀 按照公司內部正常的流程，發現這筆「莫須有」的神秘交易並不難。 首先，代理商代表中興去投標之前需要獲得授權，否則很容易形成自己人打自己人的局面。中興政企網規定，代理商需要提前報備可能招標的項目，無報備則無授權，報備之後需經渠道總監、業務單位五層（包括省經理、省副經理、行業總部業務科長）層層審批發放授權。 代理商獲得授權後，中興自己的客戶經理會跟蹤項目進展，確認客戶發佈招標公告，之後會派客戶經理與代理商一起做技術方案，敲定項目細節。到開標時，中興一般也要派客戶經理去招標現場，確認代理商是否中標以及最後報價，並據此確定給代理商的採購價（特價合同一般要將代理商利潤控制在20% 以內） 。最後才由代理商向中興提交訂單，談具體的合同價格。 如果沒有中興內部人的共謀，代理商根本不可能自行捏造出這筆交易而輕鬆過關。從報備到獲得授權，到招標公告發佈，再到招標現場，代理商在任何一個環節作假都會暴露。 超過8% 的返點，也顯示整樁操作至少有中興政企網片區負責人的參與。 這樣高的返點既不符合中興內部的返點政策，也不符合行規。 中興政企網的代理商主要通過合同差價而不是返點來獲利，中興並不鼓勵代理商做大收入來獲得返點，因此給的返點很少——據代理商人士透露，一般不超過1%，而且必須有突出貢獻。金牌和銀牌代理商如果在數據、視訊、雲 T 三類產品上取得了高銷售額，有可能獲得返點； 或者在政府、銀行、醫療衛生、科教行業的一二級骨幹網等空白市場上取得突破項目後可獲得返點。 若想給予代理商高比例返點，需要經過從客戶經理到業務部門省經理在內的五層審批。而在瑞華贏與中興的一項非中興製造的外購項目中，盈亨科技居然以「項目銷售、安裝、調試」的名義獲得超過8%的返點，大違常規。 中興的競爭對手華為幾乎不對鐵路行業這類傳統業務返點。據華為企業網一名渠道經理透露，一般情況下，華為在高鐵、普鐵行業的傳輸接入、無線、數據網項目都沒有返點，華為鼓勵代理商發展的存儲、雲服務、IT設備可給予返點，一般為3% 以下，偶有特殊情況，絕對不會高至8%。 「一個安裝、調試就給8%以上，這太離譜了。 」他說。 重壓之下 「上述交易，捏造的合同至少還具體到了某個地方鐵路局，有一些合同甚至只有籠統的項目名稱，根本無法歸屬到具體路局。 」一位政企網市場資深人士稱，「只要一查中興當年的合同號，一眼就能看出來，只不過沒有人查得這麼細。 」在上述交易發生的2011年，中興政企網還發生過多起類似的業績衝刺。一份代理商的內部文件顯示，僅一家銀牌代理商當年衝刺業績就近1億元。 2011年是一個轉折點。由於金融危機的持續及運營商減少網絡投資，中興增長放緩。財報顯示，中興2010年全年營業收入702.6億元，同比增長16.58%；淨利潤為32.5億元，同比增長32.22%。 之前中興的營收連續三年以近30% 的速度增長，淨利潤的增長一度高達60% 以上。史立榮2010年接任 CEO後， 「要規模」就成了中興的主要市場戰略。前文所述的「增收不增利」的交易正是在這樣的氛圍之下催生。 為了尋找新的業務增長點， 2011年，中興與競爭對手華為幾乎同時將目光瞄準了政企網市場。2010年，中興政企網收入約佔整體營收的7%，即50億元。中興計劃年內這部分銷售收入突破百億大關。這一領域思科、IBM、華為強敵環 伺，業內普遍認為難度極大。 2010年9月剛被提升為中興副總裁、政企網營銷中心總經理的弓月中壓力很大。他的前任鐘宏是中興老人，已因業績不佳而下課。弓月中1998年進入中興太原辦事處做運營商市場的銷售，奮鬥五年之後成為太原辦事處主任，之後歷任石家莊辦事處主任、第三營銷事業部副總經理等職。2010年3月，史立榮接替殷一民出任中興 CEO 後，弓月中獲得提升機會。 弓月中擁有十多年的運營商市場經驗，但在政企市場是徹頭徹尾的「新丁」 。2011年3月，中興政企網在三亞召開渠道夥伴大會，弓月中一身正裝出席，向合作夥伴宣佈，政企網是中興的戰略市場，100%增速不僅是2011年的目標，而且已提前明確為2012年的剛性目標，甚至未來兩三年都將是如此。 100% 的增速目標像一塊巨石，它帶來的壓力自上而下，從總部向片區、辦事處蔓延，很快每個政企網的員工都感受到了。一名負責政企網的省級經理被「公司月月考核」搞得焦慮不已，每天都不停催促代理商提供合同，因為幾次考核不達標將位置不保。 一邊是重壓，一邊是誘惑。政企網的員工工資不高，客戶經理通常月薪水平為稅前1萬元左右，其餘要靠業績提成和獎金，做得特別好的年景，一年收入可達30萬元左右。而代理商為了能夠從中興拿到授權或更優惠的採購價，往往以利誘之。以鐵路行業項目為例，鐵路部門要求代理商提供設備製造商的授權書才能參與投標，而中興一般一個項目只授權給一家代理商。為了拿到授權，代理商需上下打點中興各個環節。 不同的項目送禮的級別不同。沒人搶的小項目，逢年過節給分管科長送點禮就可以了。一旦有兩家或多家代理商來搶某個項目，就得單獨送錢。若該項 目需要與競爭對手競標、結果未定，給的錢就少一點；若是在中興既有項目上擴容，中標問題不大，就得給中興相關客戶經理三五萬元。 「一年算下來，一名普通的政企市場省級副總油水很足。 」一位代理商告訴財新記者。 一邊是海水，一邊是火焰，中興業務人員為了完成業績考核，壓力巨大，代理商則為了獲得授權和優惠必須與客戶經理和中興的各級主管們搞好關係，在中興的客戶經理們需要的時候「幫忙沖業績」就成了一種常規操作。 代理商與中興的關係開始走偏，但表面上的業務在欣欣向榮地增長。業績衝刺之下，2011年中興政企網雖沒能翻番，但增勢喜人。政企網成為公司收入增長最快的業務，全年實現銷售收入88 億元，同比增長89%，在總營收中佔比約10%。 在中興內部人士看來，2011年的弓月中剛獲重用，正是心高氣盛的時候。 2012年9月，中興副總裁許明曾公開表示，2012年中興給政企網業務的任務是實現20億美元（約合124億元人民幣）的營收，2015年營收要達到60億美元（約合360億元人民幣） 。 但在中興2012年啟動內部整頓之後，這沒能變成現實。2013年，中興政企網僅實現銷售收入80億元，比2011 年的88億元還低。在政企網市場，中興已大大落後於同時起步的華為——華為2013年的企業業務收入為25億美元（約合155億元人民幣） ，同比增長32.4%。 現在中興已經調整了政企網經營目標，預計2014年的目標是突破百億元，未來保持20%的年均複合增長率。 弓月中的上升通道也已基本關閉。 2013年底，中興正式成立政企事業部，原主管運營商市場的高級副總裁龐勝清全面負責政企網業務的運營。據接近弓月中的知情人士透露，他不止一次感慨，「我的職業生涯已經到了天花板了。 」 變形的關係 業績衝刺幫助相關業務部門暫時完成了考核，美化了財務報表，也能讓相關代理商提高評級，並鞏固關係，好處是返點或者未來談出更好的折扣價。 根據中興國內政企市場往年渠道政策，中興代理商分為總分銷商、一級代理商、金牌代理商、銀牌代理商、認證 代理商和註冊代理商，每級代理商對應 相應的認證工程師數量及銷售額度，譬如銀牌代理商需要2名售前工程師、1名售後工程師，完成500萬元的銷售合同 ；金牌代理商需要3名售前工程師、2名售後工程師，完成2000萬元的銷售合同。 評級越高，代理商參加到更多項目中去的可能性越大。 但無論是金牌代理商還是銀牌代理商，都不能從中興拿到固定的折扣價。 無論以往做了多少個項目，每個項目的出貨價都要單談，客戶經理可以視情況給予代理商特價。一般申請二級特價較為容易，申請三級特價就需要中興層層 審批，並要求代理商上報原始合同及將代理商利潤控制在18%-20%。代理商獲利多少主要取決於中興出貨價格與中標客戶價格之間的差價。 中興政企網為如何選擇代理商、給予投標授權及確認訂單和價格制定了一系列規則，但這些規則在實踐中往往變成了一紙空文。例如中興鼓勵客戶經理要到招標現場確認訂單和中標價格，但去不去並沒有監督，很多客戶經理偷懶不去或者被代理商買通故意裝聾作啞。 「談價的過程人為操作的空間很大。 譬如投標報價100元，和中興談到80元，我能賺20元差價 ；如果能在中興談到更高的折扣價，那降的部分，代理商和中興幫忙的人一邊一半。 」一家負責高速公路領域的代理商透露說。管理代理商對任何一家大型製造業公司都是難題，這需要有很好的制度設計和執行文化。 據業內人士介紹，相比之下，業內公司通常會要求市場部和技術部都有人到招標現場監控情況，這樣代理商要串通兩方來作假就比較難。 業績衝刺無異於飲鴆止渴，副作用很大。對中興而言，短期內虛增了收入，犧牲的是利潤，應收賬款也會節節攀升。 如果沒有真的資金進來，這些賬遲早要核消。對代理商而言，佔用了資金成本，還要繳稅，未來有可能有法律風險，而且中興內部人雖然會對幫助衝刺的代理商心存感激，但這能否在未來變成實際的好處，或者得到中興的補償仍有很大的不確定性。幫助衝刺的公司越多，兌現的難度就越大。 一家代理商在接受財新記者採訪時 稱，中興經常要求代理商以「提前採購」的方式衝刺業績。 「問題是，代理商並不能確定客戶何時招標、會否中途取消招標、中標的把握有多大，一旦客戶取消招標或代理商未中標，提前採購的設備一般由代理商自行消化。 」據政企網市場人士透露，南廣線等多個項目均出現未招標就發貨的情況，貨一直堆放在代理商的庫房裡，電信設備的更新換代很快，時間一長就貶值。中興內部將提前發貨稱之為「挖坑」 ，往往是今年挖坑明年填，實在填不滿了，就以運營商或代理商銷售狀況不理想無法執行合同等方式處理。 二級代理商提前採購資金有限，在政企網市場做了好幾年的一家代理商透露，中興後來先讓航天歐華等總分銷商提前採購，將貨發到總分銷商的倉庫。 等到二級代理商項目中標之後，中興會指定其從特定總分銷商那裡購買設備。 「二級代理商沒有選擇總分銷商的權利，因為中興要幫助衝刺的總分銷商銷貨。 二級代理商怨聲載道，但都心知肚明，這事沒法解決。 」激烈競爭之下，動作變形的當然不止中興。 一位在政企網經營多年的代理商表示，華為也有過業務部門為沖業績虛增收入的時候，有一年某個業務板塊18 億元的收入中超過一半為「提前採購」或「莫須有」採購，此事經華為內審部門查出後，整個業務單元被全員辭退換血，當年業務全部清零。其鐵血手段令公司內部噤若寒蟬。而中興的內部管理文化無法做到如此鐵血。上至部門負責 人，下至業務經理，都建立了各自的關聯網絡，籠絡了與之關係密切的代理商。 中興內部人與代理商之間形成了共生共榮、互惠互利的危險關係，繼續挖坑的遊戲。 誰的代理商 與華為將鐵路、高速公路等傳統政企網服務主要集中給一家代理商不同，中興擁有一個龐大的代理商網絡。這些代理商的命運，與政企網的人事變動緊密相關。2010年9月弓月中主政政企網之後，普銳全球和富華宇祺兩家代理商迅速崛起。 普銳全球原本是一家做高爾夫運動管理的公司。工商資料顯示，2010年全年營業收入為104.45萬元，從業人員僅 5人。到了2013年，普銳全球已轉型成為中興的大代理商，當年與中興結算的收入為2761萬元。 富華宇祺2010年淨利潤僅21.37萬元，登記在案的員工僅28人。到2013年上半年，富華宇祺淨利潤達到517.06萬元，資產估值達1.796億元，被上市公司尤洛卡（300099.SZ）以約9557萬元「股票+現金」 形式收購53.21%的股權。 值得注意的是，幾乎是弓月中升任政企網營銷中心「一把手」的同時，這兩家公司先後變更了經營範圍。工商資料顯示，2010年9月，富華宇祺經營範圍增加「計算機系統服務，基礎軟件服務，銷售電子產品、通訊設備、儀器儀表」三項。之後不到一年內，富華宇祺經營範圍頻繁變動，先後增加「加工礦用無源光網絡設備」 「計算機系統集成」 「生產經營礦用通訊產品」多項。 普銳全球的主營業務則由高爾夫運動管理向「計算機系統服務，基礎軟件服務，銷售電子產品、通訊設備、儀器儀表」等業務傾斜。 之後，普銳全球、富華宇祺迅速由門外漢發展成中興的金牌代理商、行業代理商。中興副總裁常金蕓在2012年底曾稱，作為中興通訊授權的能源、鐵路等行業的金牌合作夥伴，富華宇祺在中興無線、EPON 技術的基礎上，深耕「智慧礦山」市場，成為行業領頭羊。 富華宇祺2010年銷售收入1578.52萬元，2011年、2012年迅速升至5145.9萬元和6272.2萬元。 中興內部人士告訴財新記者，這兩家公司應該都是在2011年成為中興政企網的代理商。2011年以前，中興登記在案的項目裡見不到這兩家公司的影子。 根據國海證券出具的獨立財務顧問 意見書，田斌、季宗生以及富華宇祺高管盧存方、康劍均曾在中興任職，尤其是季宗生，自1998年開始在中興通訊工作，歷任西北區區總、渠道銷售行業部總監。 弓月中曾在山西太原任職近八年。 中興內部的一封舉報信稱，普銳全球和富華宇祺的大股東田斌和季宗生是弓月中舊識，2006年之前，他們三人曾在山西太原共事。 工商資料顯示，田斌和季宗生登記的住址均在山西太原市。 2008年3月6日，富華宇祺在北京設立，註冊資本1000萬元，實繳500萬元，其中田斌佔股25%，周世忠佔股20%，王果毅、張慶華各佔股10%，張萍佔股9%，謝勇等五人各佔股5%，王春延佔股1%。最初法人代表為田斌，後改為王果毅。 兩個月後，季宗生、李彩紅以330 萬元收購普銳全球（北京）貿易有限公司。該公司2007年3月13日設立，註冊資本56萬美元，為外商獨資企業，主要從事高爾夫用具、設備以及附屬品和各種禮品的批發、零售、進出口和佣金代理（拍賣除外） 。季宗生、李彩紅各佔股60%、40%，季宗生任執行董事，田斌任監事，郝李嬌任總經理。兩位知情人士稱，李彩紅是田斌的妻子。 富華宇祺的股權後來也經過幾輪變動，至2009年底，田斌持有富華宇祺35% 股權，季宗生、馮釗分別持有30% 股權，李彩紅持有5% 股權。李彩紅任公司執行董事，田斌任總經理，季宗生任監事。 弓月中主政下的政企網對普銳全球青睞有加。2013年，大西線傳輸接入項目招標，中興信息代表中興、智訊天成代表華為參與競標，最後中興信息以2900萬元中標，而中興給了中興信息三級特價，指定其向普銳全球採購。 「普銳全球最近拿了好幾個鐵路項目，勢頭很猛。它的出現打破了以往的利益格局，幾乎繃斷了中興智能、盈亨科技等代理商與中興政企網的最後一根弦。 」華為企業網人士介紹，中興已有鐵路行業的代理商存在危機感。 中興除弊 按照安永華明遵循的會計原則，只要中興政企網拿到代理商出具的到貨證明，就可以將其計為銷售收入，一般在財務報表裡以「應收賬款」的形式出現。 2012年之前，中興政企網衝刺業績的方式之一就是讓代理商提前採購，這給中興帶來了很大的後遺症。 財報顯示，2010年，中興應收賬款為175.6億元，相較於2009年的153.2億元增長14.6%； 2011年，中興應收賬款飆升至238.7億元，同比增35.9%。 按正常的衝刺流程，代理商需拿出一筆資金向中興政企網付款，之後這筆資金經中興康訊、指定供貨商流回代理商。代理商在資金流轉過程中產生的資金成本將由中興政企網以返點或其他價格優惠形式支付。對中興而言，類似交易「增收不增利」 。 財報可窺一斑。2010年，中興的營業收入、淨利潤分別同比增16.58%、32.22%。到2011年，中興實現營業收入862.5億元，同比增長23.39%；淨利潤為20.6億元，同比下滑36.62%。2012 年中興營業收入842.19億元，同比下降2.4%；淨利潤為虧損28.41億元，同比下降237.9%。直到2013年，這種增收不增利的情況才稍有好轉，實現營業收入752.3億元，略有下降，但獲得淨利13.6 億元。 中興內部對這種現象也有微詞。一位中興前中層對財新記者說， 「以前，我們至少知道錢是怎麼來的。現在，看中興公佈的主要合同，根本沒法算出那麼多錢是怎麼來的。 」中興已在努力革除積弊。中興內部一直要求，當期沒有招標的項目或應收賬款超過6個月的項目，計入「高風險欠款」 ，並相應逐月扣除業務部門業績，直至交易取消。2012年，中興執行副總裁田文果在內部發郵件，稱業績造假一經查實立即下課，這被代理商們認為是「打擊業績造假」的嚴厲舉措。 打擊取得了一定成效。根據財報，2012年，2013年，中興應收賬款減少了24億元左右。 同時，中興亦在加強內審，鼓勵代理商舉報內部腐敗交易。中興在對代理商的評級考核中逐漸淡化銷售額的權重。2014年對金牌及以下的政企網代理商均不再要求年度銷售額。 嚴控財務制度之後，政企網的業務止步不前，一直維持在80多億元，翻番無望。 中國政法大學教授趙旭東認為，類似中興內部人與代理商的行為已觸碰法律紅線，違反了相關法律。比如《會計法》要求單位負責人應保證財務會計報 告真實、完整 ； 《證券法》要求上市公司披露信息必須真實、準確、完整。 趙旭東還稱，員工作為企業的僱傭人員，對外代表著企業行為，所以在前述交易中應追究企業的法律責任。至於對相關員工的處理，屬於企業內部事宜。 在接近中興的業內人士看來，中興現在有清理問題交易的決心，但與華為相比，力度和隨後的制度建設都有欠缺。華為當年發現內部人與代理商串謀後，不僅將全年交易全部取消，業務清零，團隊集體換血，還強化了管理規則，將企業網分為渠道經理、客戶經理、產品經理、服務經理四條線，分別負責代理商認證與評級、項目跟蹤、產品報價、交付服務。如此，實現了對代理商從項目報備到交貨的全程監督，而且四條線相互監督、相互制衡。 內部管理問題拖慢了中興的腳步。 同樣是2011年發力政企網業務，中興的競爭對手華為預計，2014年企業業務收入將超過35億美元（約合218億元人民幣） ，增幅達到40%。其中，在鐵路行業市場，現在的華為在傳輸接入、數據網、GSM-R 等核心領域佔據60%-70% 的市場份額，將中興遠遠地甩在後面。 在即將截止的2014年上半年財季，據接近中興的代理商透露，業績衝刺的違規操作仍在暗中繼續。 | 
