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家族企業主經常面臨抉擇，接班人 該從家族外部找？還是從內部找？如果從外部找，專業經理人一旦認為企業主最終是要讓自己子女接班，長期職涯發展受限，不太可能真正成為企業親如家人的「內 人」，因此，多半將家族企業視為短暫舞台，家族企業也面臨留才困境。但如果企業主決定從家族成員擇才，又常因為第二代、第三代能力不及創業第一代，而以失 敗告終。

一二三六期，特力集團董事長何湯雄與台大副校長湯明哲談引進外商經理人改革企業， 須先從企業主改革自己，做到真正授權開始；本期兩位將更加深入家族企業治理的關鍵議題：如果引進外商經理人進入家族企業核心，如何同時解決留才與接班兩難困境。

台灣大學副校長湯明哲（以下簡稱湯）：上一次我們談到，引入外商經理人做為家族企業改革催化劑，成功最重要的關鍵，其實是老闆自己；還談到了，家族企業不見得都是缺點，比起專業經理人，創業家其實看得更長，更不易被股票市場短期利益左右。

你也談到，如果選擇專業經理人擔任執行長，重要的是能夠承上啟下，把創業者十年、二十年的策略想法化為制度。其實，這是在講，家族企業的傳承，最重要的還是創業之初的精神與理想能夠延續下去，是你非常重視的事。

然而，我也要問，你現在還是特力集團最高的負責人，當然下面的經理人不可能去改這個理想與熱情，像是許多專業經理人當家的企業一樣，只重視短期的金錢利益，但站在企業永續的角度看，你不可能永遠坐在決策者的位置上？

特力集團董事長何湯雄（以下簡稱何）：是不可能……，但我有兩個女兒。

家族企業的傳承，子女接棒或經理人接管？

湯： 你是希望子女接班？所有亞洲文化，尤其華人企業都希望子女接班。誠實講，幾乎沒有不這樣期望的。如果子女能夠順利接班，當然皆大歡喜，然而，你也看到，國 內企業第二代很多都是名校MBA（企業管理碩士），可是這些人面臨管理現實，很多有眼高手低的問題，他們想要超越老爸，但年紀又輕，怎麼超越？老爸財務不 熟、英文不好，所以我就玩財務槓桿、玩購併、玩衍生性金融商品，但後來出了事，老爸再出來接？

何：我覺得（應該）是隔代接班。我不敢印證我的方法一定正確……。今天她們（女兒）沒有接班，她們還在各部門裡。

今天你（父母）要教，別想了，因為父母教小孩，根本就是糟糕。沒有小孩把父母當神的，要錢，父母給；要買房子，你幫我。愛是很愛的，但是和尊敬不同。

可是如果今天是專業經理人給的建議，加上我還有顧問團， 當她們真有事來找你商量，你才真正可跟她們坐下來談。

講一個故事，Sophia（特力集團執行長童至祥）來了之後，有天跟我說，「Robin（特力集團旗下特力貿易副總經理何采容、何湯雄大女兒）我把她調去上海管貿易採購。」

所以我回答，「為什麼調她去？那裡都是很有經驗的老幹部，她可掌控局面嗎？」結果Sophia說，「我跟她講好了喔。」

貿易是我們集團裡最老的公司，有三十年，Robin一點點經驗都沒有。但我手不能伸出去（直接幫她）對不對？

我 就逮機會問我女兒，「妳的計畫是什麼？」結果她很清楚說出她的計畫。她調到上海，例如大客戶沃爾瑪（Wal-Mart）來訪好了，採購團隊要準備簡報，以 前是不問客戶「採購策略」是什麼的。但她去之後，就要求採購團隊要提客戶的採購策略，我們那些老幹部怎麼知道什麼叫採購策略？趕快去找啊，跟買家溝通，所 以，接下來向客戶簡報的東西就剛好符合買家的策略。

治理專業的培養，該師法過去或勇於創新？

以前我們經營時，哪會這樣做呀……，（這件事之後），我就再沒有去管了，看都不看。

基 本上，我們家的女兒，不是我和Judy（特力集團共同創辦人、何湯雄妻子李麗秋）教出來的，我們用顧問（編按：一二三六期何湯雄提到為進行企業改革所引進 的外部顧問）。 她們是受西方教育訓練的。老大（何采容）是USC（南加州大學），老三特力專案副總何采妍是George town（喬治城大學）的，她們跟顧問、經理人有相同語言可溝通。但也因為，我的腦袋被我們顧問，咚！改了過來， 我們以前哪懂課本的XYZ？因為這樣，今天我與女兒溝通，就可溝通了。

當她（女兒）私下來找我，我就有機會講為什麼讓公司往這個方向走。有一次她就跟我說，「Daddy，我們要跟上你們太難了。」她們（女兒）已經知道父母（創業）理念。

湯：可是第二代往往與第一代經驗相差太多了……，他們的高度不是你的高度！

經理人的長期職涯，能坐上大位或功成身退？

何：他們不再需要我們以前的經驗，時代不一樣，今天他們只要學到你（企業創辦人）為什麼帶領公司這樣走就行了。

湯：OK，以這樣的模式，你的經營邏輯可以傳承。在這裡， 專業經理人還扮演很像是「太子傅」的角色……。但如果老闆真的這樣想，專業經理人勢必沒有辦法成為集團最高位，經理人在沒有長期生涯前景的情況下還有企圖心嗎？

何：這涉及專業經理人的political sense（政治敏感度）。Sophia與我女兒感情好， 如果我覺得事情不對， 直接跟CEO說，讓Sophia跟她們溝通。

湯：這是共治的概念？但這樣行得通？以前王安（王安電腦創辦人）曾找很好的經理人當CEO，後來兒子大了，CEO就知道自己非走不可。

何：基本上，我看差不多了我就退出了，我六十出頭了，我要自己做自己喜歡的事，以後可能是，今天的Sophia以後可以上來做董事長，女兒們可以去做總經理，這樣就很健全了。

管 理精華第一代企業家想頤養天年，必須有接班計畫，如果要子女接班，由於兩代間差三十年，不是第一代做到七、八十歲，就是第二代青澀接班，都不是理想的結 局，折衷之道，是找位專業經理人承上啟下，等到第二代歷練成熟再行接班。只要股權在握，其實何時接班並不重要，但前提是要找到正直、積極幹練，會處理家族 企業複雜的人際關係，又對企業和家族忠心的專業經理人。

近來西方管理學探討家族企業永續，焦點已從「接班人計畫」轉移到「如何讓企業精神延續」，大家都在尋找，家族企業引進外部人才同時，維繫家族高度凝聚力，重視長期利益的「最佳範例」，這是中外都在進行中的潮流，沒有標準答案，但每一種創新嘗試都具有啟發作用。

【延伸閱讀】挑接班人，國外重能力勝關係

去年，特力集團旗下的特力屋改選董監事，何家第二代何湯雄大女兒何采容、三女兒何采妍當選董事並身兼經理人。特力集團第二代接班布局就已經明朗化。

觀察特力集團的接班布局時間點，與引進外商經理人執行企業改革幾乎同步。特力集團創辦人何湯雄在考慮外商經理人條件時，並不只考慮管理專業能力，也非常重視其是否善於處理與家族成員之間的關係，並以此前提做為延續企業理念的接班藍圖。

如果將特力集團視為台灣，或者華人企業挑選接班人的一個小樣本，比較起西方家族企業挑選接班人，最重視的條件，兩者的差異是什麼？

東西方接班人皆必備：正直、忠誠

1998 年，《家族企業期刊》（Family Business Review）三位學者針對485個家族企業調查，問他們認為接班人最重要的條件是什麼？第一、是人格正直（Integrity）；第二是承諾 （commitment），包括對企業的忠誠和獻身。這兩個優先條件明顯與華人企業主想的差異不大。

但出人意外的是，這些西方企業家認為接 班人一定要有外界工作經驗，這和華人企業將第二代從畢業就進家族企業做事的做法不同。另外，明顯與華人企業有所不同的是，當問到這些企業主與企業裡家族成 員之間的關係重要性時，受訪的家族企業主將它排在第11位。顯然外部經理人的能力比關係更受看重。

哪一家企業，敢查封總統馬英九、立法院長王金平、司法院長賴浩敏、台北市長郝龍斌，共同看上的台北「小帝寶」（因位於豪宅帝寶旁而得名）土地？

這塊位於台北市仁愛路，占地兩萬多坪、約有四分之一座大安森林的空軍司令部現址，光土地現值就破千億元。

法律攻防達八年！若勝訴，可領賠償金高息

如果國防部釋出產權，蓋社會住宅、立法院或司法園區，甚至另起四座帝寶般的豪宅社區，都是可能選項。

就在各方人馬積極運作前，上市在即的復興航空，在七月十一日拿出一億八千萬元擔保金，向台北地方法院「假執行」扣押空軍司令部所在的小帝寶土地，成了史上第一家申請查封軍方資產的航空公司。

「不是小帝寶（土地），不然我押空軍總部？」說這話的，是接任六十年歷史的復興航空董事長、六年級生林明昇。

這起事件源自二○○三年三月，當時一架復興班機獲台南機場塔台許可降落，高速滑行時竟撞上施工工程車，機身嚴重損壞報廢，向空軍司令部求償五億五千五百萬元；沒想到，雙方的法律攻防，一打，就是超過八年的持久戰。

這個台灣史上最大飛安國賠案，復興航一審、更一審都勝訴，若最終勝訴，賠款可貢獻每股盈餘（EPS）超過一元。事實上，這場國賠案，只要復興航勝訴，不但可領逾五億元賠償金，並且賠償金光利息一年可進帳二千五百萬元。

「一年（賠償金）利息是五％，比現在定存好太多了。」學法律、不到四十歲的林明昇說，大動作扣軍方土地，希望讓案件盡早落幕，才能對規畫上市的復興航股東有所交代。

擠進滿額的航線！定期飛星國，載客率八成

最年輕的董座接下全台最老字號的航空公司，一年多來，林明昇繳出不少個第一。除第一個申請查封軍方土地，今年六月底，復興航更是台灣航空史上首度突破國際航權，由華航、長榮航以外的第三家，獲准定期飛新加坡的航空業者。

同時，林明昇今年上半年也繳出一張亮眼的成績單：復興航第一季每股盈餘○．二七元，贏過老大哥華航的負○．○八元與長榮航的○．○九元，上半年營收較去年同期也唯一維持正成長。

凱基投顧研究員王光毅分析，復興航上半年獲利更高的原因，包括兩岸航班挹注，加上二五％左右的油價成本結構，在年初油價漲勢時，壓力比普遍超過四成的華航、長榮航等遠程航空要小，及中小機型搭配短程航線得宜等。

目前復興航兩岸航線每週有六十八個班次，約貢獻三成營收。「五年前看復興航空會覺得很慘，但是現在這個時間點看，perfect（完美），」自認時勢造英雄，林明昇也懂得造時勢，他不把雞蛋放在同一個籃子，上任後又積極突破航權、把餅做大。

「（國際航權）本來就只保護兩家航空公司（指華航、長榮），」由於台灣現行國際航權分配及包機審查綱要規定，一條國際航線不能超過兩家航空公司飛行，林明昇不諱言，該限制讓第三家業者難以生存。

為突破航權，他去年中上任後便不斷向交通部、民航局等主管機關溝通，推動不限家數、航班數的「開放天空」政策；接著，只要台灣和外國雙邊談妥去除僅限兩家飛行的航約內容，限制便可鬆綁。

去年底，他遇到新加坡修約不限家數、航班數，就把握機會，刻意安排同業眼中「晚飛早回」、時段不佳的航班。

站在台灣旅客觀點，復興航早上七時多從新加坡起飛的航班簡直是紅眼航班（指深夜至凌晨飛行的航班），但林明昇著眼的並非台灣旅客，而是新加坡客。

據觀光局統計，今年六月新加坡來台旅客約二萬六千人，台灣到新加坡（含轉機）約一萬九千人，星國來台市場大過台灣到星國，「我不需要跟華航、長榮對打，我是挑最有利的模式。」林明昇補充。

也因此，原先缺點變成了優點：七時多的航班讓新加坡客可一早活動、中午抵達台灣；回程晚間七時多的班機，在午夜十二點前就能到家。首航新加坡不過一個月，復興航平均載客率達八成，高過預期。

看好亞洲航空市場每年約有一五％的成長機會，林明昇打算循新加坡模式，再突破日本、香港航線。

一位熟悉航空界的業者觀察，一旦林明昇能及早打造具經濟規模與成效的強勢機隊，隨未來陸續突破航權的日本、韓國、香港等亞洲重點航線，他就能讓這間最老航空公司的業績，跟著起飛。

打著此算盤的林明昇，去年十月，就主導斥資八億美元購買八架中小型法國空中巴士客機。今年，再加碼十二架續航力高且油耗可減少一五％的新型機，大動作要讓復興航朝亞洲區域航線布局。

林明昇要讓老牌復興航從一個台灣航空公司，轉型成亞洲區域型航空機隊，復興航能否成功變身，年底的日本航線談判，是他接下來的新考驗。

【延伸閱讀】復航勝訴3次，再出招鬥軍方　——復航與空軍司令部官司大事紀

2003/3 復航在台南機場降落滑行時，撞上跑道上的工程車，導致航機嚴重受損而請求國賠2004/1行政院指定國防部空軍司令部為國家賠償義務機關2005/3復航 對空軍司令部提起國家賠償訴訟2006/6第一戰：勝訴台北地院一審判決空軍司令部賠5.55億元，且自2003/3/22至清償日止，按年息5％計算第 二戰：勝訴空軍司令部上訴，高院維持原判；再上訴，最高法院發回高院調查2010/7第三戰：勝訴 高等法院更一審判空軍司令部應賠付5.38億元，自2004/5/18至清償日止，按年息5％計算，空軍負擔97％訴訟費2010/8空軍司令部不服判 決，再上訴最高法院2011/7第四戰：申請查封小帝寶 復航提出1.8億擔保金，向台北地院提出「假執行」扣押空軍司令部小帝寶土地2011/8空軍司令部未提存5.4億現金反擔保，但向台北地院聲明復航查封 土地有違國安等異議

註：復航能否成功查封小帝寶，台北地院近期就會裁定；國賠案則要等最高法院定讞資料來源：司法院、空軍司令部、復興航空　

當一家穩健、保守的老牌紡織廠企圖轉進光電領域，要跟一群求快、求時效的科技人同場競技，能贏的方法是什麼？

故 事的主角，是聚酯大廠新光合纖轉投資、持股六成的友輝光電。七月二十九日，友輝興櫃轉上櫃首日，股價以每股八十三元、上漲六．四％作收，讓身兼新纖及友輝 董事長的吳東昇吃下一顆定心丸，因為友輝成立以來，連續五年，幾乎每年賠掉近一個資本額，現在終於逆轉勝，成為全球增亮膜龍頭。

根據顯示器 市調機構DisplaySearch最新統計，友輝在筆記型電腦、液晶顯示器面板背光模組增亮膜市占各破三五％與二五％，領先3M等大廠。客戶包括友達、 奇美、三星（Samsung）等台韓面板大廠，友輝今年第一季寫下營收七億四千八百萬元、每股盈餘二．○七元的成績單，可說是新纖的小金雞。

增亮膜，是背光模組的關鍵零組件，因TFT-LCD（薄膜電晶體液晶顯示器）為非自發光顯示器，要透過背光模組產生光源顯示畫面；每一個液晶顯示器有一到兩片，約占背光模組材料成本一四％。

可別小看這薄薄一片的增亮膜，友輝從傳產成功轉型光電業，吳東昇說，背後的精神：「不走short cut（捷徑）。」

蹲馬步！為開發製程，賠錢五年

吳東昇為了「不走捷徑」這個堅持，友輝連賠五年，燒掉五億元，才有今天的地位。

二○○三年底友輝創業之初，就遇上台灣最大增亮膜廠迎輝開始量產，○五年迎輝年營收近十九億元、每股盈餘高達近三十五元，賺超過三個資本額，○六年興櫃一掛牌股價就衝上三百五十元的興櫃股王全盛時期。

搶搭這股熱潮，一群員工在○五年出走迎輝自創嘉威，挾著類似技術，嘉威成立第二年靠著大量出貨，營收近兩億元、淨利近六千萬元，彷彿每生產一捲捲增亮膜，一捆捆鈔票也跟著進帳。

搶時機、賺快錢，眼前就是典型小型科技公司的成功方程式，友輝卻沒複製市場既有技術，反而選了一條不容易走的路。

「我們自己申請pattern（生產模式），每一製程內化，沒授權、（不是）自己開發的不去碰，」不走捷徑的吳東昇，當增亮膜同業成立當年就能量產，友輝則一連賠了五年；直到○八年友輝美國廠五年研發有成，才併入台灣廠開始正式量產。

賺慢錢！布局專利，獲利追上龍頭

遇到金融風暴，友輝的研發與擴廠仍繼續堅持，主因是吳東昇一方面深知新纖生產的PET（聚酯）薄膜無法和中國拚量，才開發增亮膜，深化價值鏈找出活路；另外也看到迎輝○三年出貨時，就曾遭全球增亮膜老大哥3M控告侵權，唯有蹲好馬步突破專利，才能賺到「慢錢」。

○ 九年，儘管友輝像烏龜邁著緩慢步伐前行，但當同業受到專利權問題干擾時，靠自行布局專利、研發設備與技術的門檻，友輝開始爆發，贏過之前跑得快的兔子：友 輝近二十億元營收已和迎輝不相上下，但友輝三八四％的高營收成長率傲視迎輝近二五％的衰退，且一個賺超過一個股本，一個隨業績走下坡虧損。

攤開台灣三家增亮膜廠今年第一季財報，友輝不論營收、每股盈餘與毛利等數字也都領先同業，迎輝、嘉威不只都處在虧損，友輝二一．四一％的毛利率更是迎輝近二．六倍（嘉威首季毛利率為負）。

後發先至的友輝，優於同業的毛利率與獲利來源，表現在增亮膜前端模具設計與塗布、成型等關鍵製程。

「友輝成本比同業低，就算價格戰也能生存，」益鼎創投點出，設備、技術與配方自行開發帶來的性價比等優勢，正是友輝勝出的關鍵。

模具設計部分，吳東昇透露，友輝從電鍍、精密切削與模具清潔保存等核心關鍵技術全部獨立自主開發，其中切削，更獨家引進四台美國出口管制的高精度機台，不只台灣唯一、更是全球少有。

再升級！獨到配方，產能速度更快

也就是，它用小於兩百微米（○．○二公分）等生產導彈零件的高精度規格設計模具，結合微結構設計的自有技術，讓產品可蝕刻出最佳的三角菱鏡波峰波谷結構，且模具良率超過九成。

其次，在成功開發模具後，公司再自行投入塗布與UV膠固化成型製程研發，這是第二項關鍵突破。友輝總經理陳秀美補充，該獨到配方除藉改善材料特性加快固化成型，產能速度約較同業快上兩成，且增亮膜的亮度、耐刮性更佳。

「UV膠配方說穿沒價值，但人家配得出來，你配不出來就是差距，」一位投資法人觀察，處在幾乎可說贏者全拿的電子零組件激烈競爭市場，一點點細微差別，就事關成敗。

透過不斷自主研發，友輝的產品直通率（從原料到產品產出客戶採用的各站良率），從最早不到四成，進階到目前近七成。

擁有哈佛大學法律博士學位的吳東昇與老字號紡織廠求穩的個性，友輝克服漫長自主研發學習曲線，在變動大的科技產業勝出。

下一步，今年又得面對客戶面板雙虎友達、奇美虧損上看千億元的嚴苛大環境，友輝能否度過景氣波動持續發光，值得關注。

Q：經營東北酸菜鍋三年，今夏在團購網半價促銷，賣出一千份，但只能彌補虧損；前年夏天研發酸白菜涼麵，上電視綜藝節目宣傳，吸引不少客人；但去年夏天少了媒體曝光，卻是貼本的開始。火鍋店遇到夏天，該怎樣促銷？（松花江酸菜鍋於店長提問）

A：火鍋本無罪！夏天是餐飲業旺季，學生放暑假聚餐，一夥人吆喝著去吃火鍋，鼎王麻辣鍋晚上九點多，門口仍有人排隊，更多燒肉店沒預約搶不到位，酷聖石冰淇淋（Cold Stone），冬天仍受到消費者歡迎，都說明做餐飲，生意好壞和季節關連性不大。

好吃大於服務，服務大於衛生，衛生大於價位，價位大於地點，是餐飲業成功五順序。一般人有迷思，以為開店一定要在黃金店面，但地點恰是前述五因素中最不重要的，很多排隊名店證明，東西好吃，就算路途再遠、再難找，消費者都會上門。

裝 潢和媒體宣傳，也非經營餐飲業成功因素。紐約知名牛排館Peter Luger，進門只見簡單木質方桌和復古水晶燈，連像樣桌巾都沒有，還開在布魯克林倉庫區，吃它一頓不容易；台灣鼎泰豐本店，不見什麼高檔裝潢，卻天天大 排長龍。自我宣傳更是沒必要，餐飲絕非開三、五年，就會被淘汰的流行性行業，不存在消費者喜新厭舊的問題，較可能是東西不好吃、服務不到位，最終是被自己 淘汰掉的。

尤其，當賣點還不到位，任何宣傳最後都將成為負面效果。王品集團旗下新餐廳開幕，從不選在耶誕節前夕或大節日，因為，第一天上現場的服務人員，連桌號都記不得，進出廚房動線也沒摸熟，萬一突然進來很多客人，豈非亂成一團，絕非智舉。

很多名店開張頭幾個月沒見幾桌客人，建立好口碑後，開始天天客滿，媒體聞風而至，是順水推舟的相乘效果，而不是好吃、服務還沒得到消費者肯定，就急著找媒體報導，這樣就算客人因此上門，成為回頭客的機率也不高。

另外，網路上半價促銷也是個險棋，即便一千份都賣出去，消費者覺得好吃，但想到去店裡吃時是原價計算，也會猶豫，結果可能是，「等你打折，再考慮要不要上門消費」，最後，受害的還是自己。店長學堂歡迎讀者提問：[email protected]

經營之神王永慶的接班布局，思考既深且早。

早在二○○一年，他為台塑集團設計了「七人小組」的雛形，由主要的家族成員與高階經理人，做為集團決策中心。二○○八年，王永慶去世，外界解讀，強人留下了一個類似控股公司的制度，讓企業第二代與老臣得以共治。

這似乎是深謀遠慮的接班計畫，然而，一連串的工安意外，卻讓台塑二代接班的困境浮現。

台塑的制度化管理，是台灣企業典範。

王永慶在管理上最讓人稱道的，就是一旦他發現問題，馬上就找根源， 並設計問題解決方法，將其制度化。第二代傳承上一代精神，上台後親自領軍、檢討人事資源等制度，將管理制度更精細化。然而，六輕自○四年迄今，共發生逾二十件工安意外，為何找不出問題根源？

台塑的二代接班困境，不是特例，而是此刻台灣所有企業的縮影。

企業歷經第一代的輝煌盛世後，舊的成長模式面臨極限，第二代背負著第一代的光環與壓力，如何帶領企業轉型？問題若僅歸咎於「二代不如一代」，結論顯然太過簡化。

「王永慶把事情做到完美了，第二代反而沒有犯錯、培養能耐的空間。」台灣大學管理學院EMBA執行長黃崇興表示。

困境一：走不出第一代格局！ 有問題長輩扛，子女難打破舊框架

為什麼第二代看來都難以取代第一代？理由，往往不在第二代個人的聰明才幹不如第一代，而是，第一代培養接班人的方式，能否讓他們擁有變革能耐。

不 像一般理解的，所謂企業要成功傳承，其實最重要的並不是「不變」，答案正好相反，「企業核心精神要能成功傳承，最佳的方式，就是讓企業擁有隨著時間、環境 變革的能力。」西方研究家族企業重要著作《家族企業的悖論》（Family Business As Paradox），作者愛美．詩曼（Amy Schuman）等人在書中指出。

企業改革需要創新，而創新可以做的策略選擇，不管是從科技、經營模式或是管理創新著手，都需要與企業本身DNA之外的觀點。

要做到這一點，家族企業面臨的選擇有兩種：一種是確保自行養成的接班人，有足夠跳脫舊框架的能力與視野，二是找外部經理人經營，確實將經營權與所有權分開。

然而，台灣的家族企業幾乎都優先選擇由下一代成員接班。

第 一代企業家雖然了解企業的接班風險，然而，他們選擇小心翼翼培養下一代，花十幾二十年，甚至更久，將子女帶在身邊， 等到第二代夠格進行決策（以王文淵為例，接任七人小組總裁，已是五十九歲）。在接班人養成期間，企業第二代全心學習企業既有的DNA，即便犯錯，父輩也會 幫忙把所有的問題解決掉。

這樣的做法，好處是，創業第一代深植企業的DNA，可以非常忠實的複製到第二代身上，壞處則是好處的一體兩面，第二代經常缺乏企業變革所需要的外部思維與視野，也缺乏獨當一面、養成領導能耐的空間。

這是台灣企業接班養成常見困境；所以如果第二代走不出第一代格局，「不是小孩的問題，是家長的問題，」黃崇興評論。

解決的方法之一，如果向歷史人物借鏡，清朝康熙為讓雍正接班，故意翦除或冷凍老臣，或是民初蔣中正決意讓蔣經國去贛南，成立幹訓班，都有讓太子自行培養與上一代不同的一群人，引進外部思維的想法。然而，建立太子幫容易引發企業內鬥，這類手段的副作用自然不小。

另一個解決方法，就是讓台灣企業像西方企業一樣，找外部經理人進入決策核心， 甚至直接擔任執行長的職務。

困境二：企業主要錢也要權！ 不放心經理人，僅一成富過三代

然而，將權力交給外部專業經理人時，許多企業主會失去安全感，「要錢（所有權， 可以分紅）、又要權（經營權），是許多台灣企業主的心態。」黃崇興表示。

許多西方企業都曾在最需要變革的時刻，尋找外部經理人拯救危局。

例 如，全球前三大的汽車集團福特家族就不只一次找過外部成員。最近的一次，則是福特第五代掌門人比爾．福特（William Clay Ford, Jr.），在二○○六年找來現任CEO穆拉利（Alan Mulally），讓福特瀕臨破產到轉虧為盈，成為最新的底特律神話；又如，企業歷史超過兩百年的杜邦集團，則在家族企業經營一百七十年後，在一九六七 年，全面由專業經理人接班。

藍色科技巨人IBM由家族企業轉為經理人接班超過三十年，為打破既有企業框架，也曾在一九九三年的生死存亡時刻，找來食品背景的專業經理人葛斯納（Louis V. Gerstner）操刀解危。

而為了讓外部人才真正能夠為家族企業貢獻，許多西方企業無可避免的必須將公司所有權、管理權區分，讓公司治理更為透明化。

成功案例當然不多，因這做法違背人性。《家族企業雜誌》（Family Magazine）曾統計，只有不到三○％的家族企業，成功由第一代傳承到第二代，而能再從第二代傳承到第三代的成功率又只剩十分之一，至於成功傳承到第四代的，只有四％了。

困境三：三大守則常被打破！ 接班機制，難兼顧家族與企業利益

管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）曾為文「家族掌握經營權的企業三守則」：

第 一、家族成員不應該在家族企業工作，除非，他們有與外部人才相比的才幹，以及同等努力工作的精神；第二、不管有多少的家族成員進入了企業的管理階層，也不 管他們的表現有多麼傑出，至少， 保留關鍵職位給外部專業人才，特別是財務長與研發長，這兩個職位對專業的要求特別高；第三、除了那些規模真的很小的企業之外，要逐漸提高外部經理人進入企 業的比率，進入各部門……。

然而，平心而論，上述三守則常被打破，因為家族企業面臨的終極選擇是，「企業利益優先？還是家族利益優先？」最終，家族企業必須視自己為企業而非家族。

而利益衝突唯一解決之道，就是授權外部專業經理人，這個人既不屬於家族利益，也不屬於既有的企業利益。

回 到台塑集團。攤開王永慶以七人小組做為接班最重要的機制，用意其實不難分析。七人小組成員單純，只有家族企業大股東和集團子公司董事長，它一方面在決策 時，可以統整四大子公司，加速決策速度，發揮總部控股的作用；另一方面，還可以視為跨集團的董事會，有決定策略方向，以及遴選專業經理人的功能。

這樣的機制設計，不光是平衡企業決策權力的考量，還是家族企業過渡往專業經理人治理極佳的平台。但它能發揮作用嗎？

「一個領導人有多偉大，看他的接班計畫是否通過最終考驗（the final test of greatest）。」彼得．杜拉克表示。

王 永慶經營之神的傳奇未來如何被解讀，最終還要看台塑集團家族成員的抉擇：從七人小組改革成員名單就可看出，台塑第二代改革所走的方向，究竟是重視大股東利 益的家業，還是重視公共利益的企業？而投資人則可以根據這個抉擇方向，判斷這個曾為台灣創下經營奇蹟的企業，未來永續發展的成功機率。

台塑集團兩代接班，也將同時帶給國內其他企業啟示。如果台塑集團這個制度化最完善的企業，它的接班布局都備受考驗， 那麼，台灣還有什麼企業可以做得比它更好呢？

一年，七把火，不僅台塑集團再也招架不住，把台塑石化董事長王文潮、總經理蘇啟邑也給燒下台；連王永慶努力一輩子賺到的「經營之神」招牌，都差一點陷入「火海」。

台塑怎麼了？

八月的第一個交易日，金融市場用台塑四寶股價開盤跳空跌停鎖死，來表達沉痛的抗議。股價市值一天就蒸發掉兩千億元以上。行政系統方面，更是拉高層級到行政院，要求台塑七次出現工安的場所設備停工接受檢查，估計將會對台塑集團產生上兆元的損失。

高掛在台塑集團辦公室的創辦人王永慶扛白米跑步的照片上寫著「堅忍剛毅、奮戰不懈」，對照起如今台塑二代接班人處理六輕工安束手無策、互推責任、倉皇下台，這八個字更形成強烈的諷刺。

這 是一九五四年成立以來，台塑集團第一次有董事長、總經理自動請辭下台，一個屹立在台灣半世紀的台塑集團就此終結了它的不敗神話。王永慶這根扁擔挑出的兩兆 帝國，打造出全球最大、最賺錢的垂直整合石化園區，如今竟然不時出現烈焰沖天、濃煙蔽日，成為雲林人日夜擔憂的定時炸彈與揮之不去的夢魘。

七月三十一日，台塑集團三大老臣之首台塑董事長李志村站出來講話，說與天爭地是當初失算了，把責任推給環境。李志村說：「當初蓋六輕時，根本沒想到雲林麥寮風砂這麼大、鹽分這麼多，明明使用跟高雄廠、美國廠一樣的工法，但腐蝕就是比較嚴重，這是我們從來沒有的經驗。」

辭職的王文潮也說，同樣設備在高雄三十年沒有問題，到了臨海的六輕，才十多年就出狀況，兩地環境差異確實很大。

這是人定勝天、滄海也能成桑田的理想跳了票，還是天下沒有白吃的午餐真理重新抬頭？

決策陷阱一：與海爭地！ 鹽風加上飛砂，埋下設備鏽蝕宿命

那一段麥寮六輕的興建過程，其實是充滿挑戰和不可預測性，由王永慶和王永在當初決策過程的回溯，也可以重新檢視六輕的壯大，以及為台塑集團一年一年所創造的暴利，但也一步一步埋下工安事故未爆彈的引信。

當 年選麥寮，王永在說：「六輕在台灣找嘸地，當時雲林縣長廖泉裕把我帶到海邊，一下車一陣風，差點把我吹到海裡，一開口攏是砂，我問廖泉裕，六輕的地在哪 裡？廖泉裕回答，就是前面這裡啊！我說，這是海！廖泉裕說，退潮了地就會浮上來一點啊，浮不出來的地方，填海就可以了！」

王永在回報給哥哥 王永慶，王永慶說，你覺得能做就可以了。為了紀念當年的毅力，台塑集團還特別拍了照片，其中一張就掛在剛剛請辭的王文潮辦公室前，一大片的黃砂跟大海，旁 邊還配了一張六輕現況照。自此，談到王永慶、王永在，這些二代跟專業經理人逢人都會說，是創辦人把滄海變桑田，證明了人定勝天。

王永在還得意的說，他帶央行前總裁許遠東到六輕看填海造陸談聯貸，許遠東對銀行團的人員笑說：「你們看！你們看！他們（台塑企業）把我們的錢都拿去填海了。」王永在說，麥寮是「風頭水尾」，東北季風來時，掀起漫天風砂，人無法站立，加上鹽分之高，鐵都很容易生鏽。

連鐵都會生鏽，這是惡劣之極的環境。但這是一個打破台灣壟斷行業的唯一機會，更是台塑集團脫胎換骨更上一層樓的契機。至今，國際上能夠從政府手中拿到煉油、石化裂解投資的國家屈指可數，例如中國，一個民營業者也沒有。

決策陷阱二：廉價採購！ 裂解設備成本，僅國外的六成

所以，拿到麥寮六輕這張門票，就是賺大錢的保證，但王永慶要創造更驚人的獲利能力 、賺更多的錢、做更大的擴張。

一九九八年，六輕正如火如荼展開（編按：一九九二年六輕計畫正式敲定），王永慶喊出一樣做汽油，台塑要比中油便宜三分之一。對台灣而言這是大福音，長期壟斷獨占總算被打破，好日子要來了。

但 技術、設備要向國外買，一切都有國際行情，王永慶怎麼能做到比中油便宜？王永慶說：「要朝降低設備成本，做到相當的經濟規模，讓產品『價廉物美』，例如輕 油裂解設備，台塑一套只花費三億九千八百萬美元；同樣的規模，美國量子化學卻花費六億美元。」算下來，等於只花同業六成成本。

王永慶接著說：「我們親自參與材料採購，設法壓低建造成本。」自己沒技術，也無法自己建工廠，能壓低多少成本？說穿了，就是盡可能的壓低採購成本，用最便宜的材料蓋工廠，以及最少的人力管理六輕。

二○○○年，台塑的汽油終於上市了，卻沒比中油便宜三分之一，但它終結了中油的暴利，取而代之的，是另一個暴利時代來臨的台塑集團。

將來自中東廉價的高硫原油，提煉成汽柴油與石化原料，又透過港口直接外銷，自二○○五年，全球石化產業景氣大翻揚，台塑集團年獲利動輒超過兩千億元，這十年來，總獲利早已破兆，當年投資的，早賺回來了。

二○○一年起，台塑集團獲利用三級跳都無法形容它的暴漲，該年整個集團的稅前淨利才一百三十八億四千萬元，二○○二年跳到了七百一十億九千萬元，二○○七年達到高峰，三千二百七十七億八千萬元，較六輕投產初期，增加二十二倍。

決策陷阱三：沉溺暴利！ 事故頻傳，但沒人敢挑戰經營之神

老天爺似乎給了有勇氣填海造地的人一點甜頭，但也幫他們預留了苦頭，在後面再慢慢享用。暴利必然帶來代價，管理沒有神話，而是一分錢一分貨，這個道理一直到工安事件出現失控，台塑集團管理層才能體會到。

今天，大家看到的是王文淵接手集團重任後，工安事件才層出不窮，事實上，王永慶時代，火災、爆炸、工安、傷亡從沒有中斷過。甚至海外基地的美國德州、伊利諾州，這把火都曾光顧過。

但那時候，誰敢挑戰經營之神？

六輕選擇蓋在一個惡劣的環境，選擇使用最便宜的材質，用最低的成本，這在當時，卻形容為這是管理神話。

在美國就不同了，二○○四年台塑伊利諾州的化學工廠爆炸，造成五人死亡；二○○五年台塑位於德州的工廠發生爆炸事件（Formosa Plastics propylene explosion），則造成十一名工人受傷。

到 了二○○九年，美國環保局在德州台塑工廠發現眾多「重度」違反氣體外洩監測及處理善後的情況，以及違法處理有毒廢棄物及違法排放廢水，一連串的工安與環保 事件，最後，美國司法部判決台塑需支付一千三百萬美元和解金，其中一千萬美元用於污染控制，以及二百八十萬美元違法罰鍰。這個裁罰寫下了美國環保單位懲罰 石化廠最高的罰金紀錄之一。

決策陷阱四：盲目成長！ 討好資本市場，罔顧工安效率

一次次工安意外，甚至是死傷，又出現了違法排放，台塑集團一味追求高獲利，卻忽略了社會成本。

但在外資眼中，台塑集團是一個模範生，一次又一次發行海外公司債馬上賣光，股價更被追捧上百元，資本市場在乎的是成長力、獲利，誰在乎工安紀錄？

資本市場的吹捧與期待，讓台塑得到了一次又一次茁壯的機會，募資容易、擴張力道更大，高股價讓台塑無往不利，這是雙面刃，要外資跟法人追捧，成本就要更低、成長力道就要更強，獲利要更高，股價才能維持。

但一分錢一分貨，低成本蓋的工廠終於出問題。二○一○年，七月二十五日下午七點五十五分，正常運作的台塑石化煉油二廠，竟然冒出六公尺高火花，接著發出巨大聲響，烈焰沖天，台塑自己的消防隊滅不了火，隨後趕來的雲林縣消防隊及民眾，唯一能做的，就是看這把火一直燒。

任憑外界怎麼罵，還是滅不了；唯一方法就是讓火燒到裡面的油全沒了，火就自然熄了，這場火，整整燒了四十三小時三十五分。

管理、預防或是救災，全都沒有效，高獲利的石化工廠有高危險性，甚至連阻止火災的能力都沒有。這把火燒出了真相，在惡劣的環境蓋最低成本的工廠，這就是所謂的台塑管理。

台灣的金屬中心、美國德州農工大學、韓國SK以及技術設計原廠美國Chevron，四個單位結論是，耗資五千多億元興建的六輕，最重要的煉油廠，竟然在設計時選用了不當的管線材質。

決策陷阱五：濫砍成本！ 挑便宜黑鐵管線，但抗腐蝕性差

所 謂不當材質，就是煉油廠管路選用抗腐蝕性低的低合金鋼，就是俗稱的黑鐵；由於價格較便宜，自然能符合王永慶所說的——全球最有成本競爭力的工廠。雖然台塑 解釋說，低合金鋼是國際上普遍使用的材料；但是訪談國內石化廠，是不是都用低合金鋼，業者回答，高腐蝕、高溫、高壓的工作環境，早已選用更高規格、更貴的 不鏽鋼材質，雖然貴，但後續維護成本跟洩漏機率降到非常低。

更諷刺的是，有六輕總工程師之稱的王永在，總是把當年滿口風砂、鐵也會生鏽的惡劣環境掛在嘴邊，最後還是用最便宜的黑鐵，而不是俗稱白鐵的不鏽鋼。

兩 者價差有多少？單純用國際碳鋼跟不鏽鋼比，兩者價格可能差了三、四倍以上。當年為了成本便宜，如今換來了腐蝕嚴重的管線。如果再以石化廠一般折舊攤提都是 以二十五年為基礎，耐用度可以達三十到四十年；汽油上市才十一年的麥寮六輕也老得太快了，這證明了，一時的便宜未必是真便宜了。

然而，更可怕的不是麥寮惡劣的天氣，而是對於賺大錢那種渴求與欲望，一座工廠十一年就操壞，其實還隱藏其他的問題，包括只重利益、不顧工安的心態。

再仔細的看台灣金屬中心、德州農工大學與韓國SK這三大單位的報告，竟然得出了一個結果，麥寮失火的煉油廠竟然是內部腐蝕造成洩漏。

決策陷阱六：挑戰極限！ 煉低價「酸」油，從內部腐蝕管壁

簡單的說，除了麥寮惡劣的天候與環境外，麥寮石化廠與設備也是在嚴苛的環境下操作，造成管線破裂的原因之一。其實，這是台塑集團另一個賺大錢的秘密。

原來地球上的原油有很多種，但跟水果一樣，「甜」的原油比較貴。

紐約商品交易所交易的原油，原文為New York light sweet crude oil，直譯就叫紐約輕甜原油，專業名詞稱低硫原油，這種油含硫量低，比較不酸，所以被稱為甜原油。

低硫原油的好處是，比較容易提煉出高價的汽柴油，所以比較早期蓋的煉油廠，如中油的設備需要買甜原油來提煉，生產更多的汽柴油，因此這種油的價格比較貴。

但麥寮六輕，喜歡吃「酸」的油，把含硫量高的油，甚至市場上很難提煉的原油、別人不想買的，通通送來麥寮，照樣可以變出汽柴油。在企業經營上這是一種本事，更是獨特的競爭力，用更通俗的說法就是破銅爛鐵變黃金，成本低、報酬率卻超高。

二 ○○五年，當時的中油董事長郭進財、總經理陳寶郎，就想學六輕，更改中油的製程，設計可以提煉較差品質之高硫原油，節省鉅額原油採購成本；當時中油用前三 年平均油價估算，學六輕之後可以讓中油稅前淨利從一百七十一億元，大幅增加到四百八十九億元。一來一往，獲利差三百億元，也看不到任何風險，這樣的暴利誰 不想賺。

台灣金屬中心發現，高溫脫硫重油長時間與管壁反應形成硫化鐵腐蝕沉積物，加上歷次歲修蒸汽吹驅形成酸性腐蝕物，產生局部腐蝕。德州農工大學接著判斷，腐蝕造成內部洩漏。

決策陷阱七：壓榨產能！ 煉油量增兩成，產線風險變大

提 高獲利能力的目標並沒有改變，本來承受高溫、高腐蝕之外，還要承受更高的壓力。在台塑集團，推動去瓶頸工程是一條升官發財的捷徑，所謂的去瓶頸，就是工廠 本來一年只能生產一萬噸，要想盡辦法用最低的成本，讓它產能變成一萬一千噸，明年再變成一萬二千噸；固定投資不變下，每增加一○％都是賺到的，相關人員都 能加薪或升官。

就以這一年事故不斷的麥寮六輕煉油廠為例，最早設計是每天提煉四十五萬桶原油，現在是五十四萬桶，增加了兩成。一樣是煉油廠，中油煉油廠總煉油產能七十二萬桶，但實際上每日煉油量為五十五到六十萬桶。

兩者比較才發現，中油最高利用率才八三％，台塑集團一二○％；如果是在高速公路跑的車，速限都一百公里，中油的車子開八十三公里，台塑卻開一百二十公里，一下子就把中油拋在腦後。

昔日的因，今日的果；台塑集團的成長神話，像是一列永不止息的快車，長期高速所造成的疲累，車子翻出軌道後，終究要面臨收拾殘局的命運。如果要重新定義「經營之神」，我們還應該用填海造地、人定勝天這些標準，來肯定一個不知道如何節制，如何踩煞車的管理和制度嗎？

【延伸閱讀】這裡，曾是台灣驕傲　打造全球最大石化王國

六輕神話，填了海、造了地，漫天風沙中讓老天爺見識到人類的決心。滄海變桑田的故事，從台灣傳頌到中國，跨越海洋在美國生根茁壯。建立石化王國，不僅是台塑人的驕傲，與海爭地也寫下全球的典範。

管線總長度可以繞台灣三圈，在管線纏繞中串出了上兆元商機，一桶桶油料，讓台塑王國獲利十年增加二十二倍，改寫了半世紀的里程碑。

十年風光，六輕創造了三贏的局面：◆台塑營收，增加二．七倍；台灣的GDP，七分之一由它創造， ◆台塑股票，報酬率超過十倍，投資人抱得久都賺到錢， ◆台塑打破壟斷，讓油價恢復市場機制。

選擇最難的去做，成為歌頌經營之神最主要的腳本，六輕從無到有，成了勉勵白手起家最傳神的故事。

六輕海風不分日夜吹著、拂著，廠區內的油管不停運作著，很多時候，你相信這畫面會長長久久，很多時間，你幾乎找不出有什麼不完美。 旦夕禍福，卻又為這個神話增添很多不在計畫中的遺憾。（文．張毅君）

【延伸閱讀】如今，卻讓全民驚懼　一年連燒七把工安大火

七把火，燒出了神話背後的真相，神話，理論上不能接受挑戰，除非用毀壞來告訴你，路已到盡頭。

在精細的算盤上堆積出來的原油採購、管線配置預算，滿足了精打細算，也埋下了意外事件反撲的引信。

在 漆黑的天際，怒火用最直接的抗議，表達深藏在管線中陳年累月囤積的風險，是選擇這塊鹽地，沒有估計到腐蝕速度？是不眠不休的產能運作，達到了極限？還是長 期的成功換來僥倖的輕忽？ 六輕，原本是台灣的模範生，原本是王永慶跨世紀的代表作 如今成消防車隊隨時待命前往的火場；原本年年頒發的獎狀，如今轉變為接受一張張罰單和停工通知。

一輛快車，能用高速狂駛多少個年頭？五年？十年？二十年？是經營之神沒有算清楚這筆帳， 還是老天爺開了玩笑，先給了你榮耀，讓你傲視全世界，再用一把把火來燒痛你，車速該放慢了。

台灣的天空，可以不再出現暗夜火光？可以不再讓居民圍廠探索真相？可以讓真正的神話不再讓人膽戰心驚！

【延伸閱讀】營收不停飆，工安意外也沒停過　——台塑集團營收與工安大事紀

王永慶時代1998年　爆汞汙泥事件12月：台塑將廢棄汞汙泥運往柬埔寨，負責清除的碼頭工人24小時內死亡 12月：美國德州台塑化學工廠爆炸起火，26人輕傷

2000年　廢氣外洩1死 12/15：台塑化麥寮二廠廢氣外洩起火，1人死亡

2002年　甲烷外洩失火11/11：台塑化六輕廠非管制毒物甲烷外洩大火

2003年　六輕油槽起火 6/11：台塑化六輕工廠油槽起火

2004年　2爆炸事故6死2/27：台塑六輕廠發電廠泵浦爆炸，1人死亡 4/26：美伊利諾州台塑化學工廠爆炸，5人死亡 影響：為台塑死亡人數最多的工安事件

2005年　2事故釀13傷1/28：美特拉華州台塑廠區違法排放有毒氣體、汙染物 10/6：美德州台塑塑膠廠爆炸，11名工人住院，2名工人嚴重灼傷

2006年　大火2死4傷3/6：台塑化六輕廠歲修，反應器觸媒卸裝起火，2死4傷

2007年　鍋爐氣爆3傷5/3：台塑化六輕氫氣外洩鍋爐氣爆，3人重傷

王 文淵時代2009年　4意外1死12送醫3/2：台塑化六輕第一套輕油裂解廠，氫氣壓縮機控制盤爆炸，1人死亡 8/18：台塑化六輕雲林台西廠管線破裂，毒氣外洩起火 9/29：台塑德州工廠被發現重度氣體外洩監測、違法處理有毒廢棄物、廢水 影響：台塑被罰1,300萬美元，是美國懲罰石化廠最高罰鍰之一 11/18：南亞TDI廠光氣外洩，12名工人送醫 　　影響：被勒令該廠停工

2010 年　1年內連4火2/11：南亞氫氣壓縮機操作爆炸，1人死亡 7/7：台塑化六輕一廠塑丙烯流體外洩，引發火災 　影響：被勒令一廠停工 7/25：台塑化六輕二廠重油外洩，油管爆炸，火勢悶燒逾40小時 　影響：被勒令重油產線停工 10/3：南亞嘉義太保二廠管線老舊，起火燃燒

2011 年　3個月4大火5/12：台塑化六輕供應芳香烴等廠的管線引發大火 　影響：南亞海豐廠及台塑氯乙烯廠停工 5/18：六輕異辛醇廠管架起火 7/26：六輕氫氣管線起火 7/30：六輕煉油三廠大火，為1年來第7次工安事故 影響：董事長、總經理辭職，3座煉油廠及7座工廠全數停爐

資料來源：台塑年報、台灣環境資訊協會

你好，我叫陳秀苗，目前在國泰人壽服務，請問有需要我服務的地方嗎？」十年前，在捷運淡水線上，一個身材高大，略顯福態的中年婦女，逐車逐人詢問，緊張又扭捏的遞上名片與DM。

有人冷漠的瞧她一眼就把頭撇開，有人閉上眼睛裝睡，還有人嫌惡的走到旁邊。為了省錢，她沒有出站吃飯，一天只喝了一瓶礦泉水，從早上十一點到午夜最後一般列車，詢問了兩百多人，只有兩個人願意拿她的名片。

當 天晚上她拖著疲憊的身軀準備出站，卻發現悠遊卡刷不過，站務小姐檢查了她的進出紀錄，驚訝的問：「妳在捷運待了十二小時做什麼？」陳秀苗解釋自己是在開發 保險業務。對方不相信，叫來站長，調出監視錄影帶，還搜查她的皮包，像犯人一樣盤詢了半天，最後只搜出一堆保險傳單與一個空礦泉水瓶，才勉強放她走。

她忍著屈辱的淚水走回家。隔天早上，對著鏡子不斷練習微笑，同時翻出一條十幾年前結婚時的口紅，略作打扮之後，繼續上捷運，如此反覆了三年，直到SARS爆發那年，政府禁止在捷運上交談才停止。

貧困中求生存……不甘心窩在農村，到台北做工打拚

十 年後，這個中年婦女成為國泰人壽行銷總監，展業區個人業績全台灣第一名，三度獲選百萬圓桌會議MDRT資格會員，客戶人數多達八百五十六個，其中一半以上 是從捷運上開發來的。二○一○年，她全年業績做到一千零八十P（編按：P是保險業績換算單位，一般超過六百P即屬超級業務），總收入約七百萬元。

今年，她更進一步，只花了四個月就超越了去年整年的成績，業績即將突破兩千P，個人年收入超越一千萬元。亮眼的成績也讓她晉升商周「王者大獎」的保險類入圍競賽者。

「全台灣兩萬多個外勤人員中，只有不到十個人可以做到這個數字，」站在距離復興崗捷運站五分鐘路程、已有三十多年歷史的國泰大樓七樓窗邊，國泰人壽展業北投通訊處經理江松圳指著環繞周圍的山說：「這裡不是商業區，居民多半早出晚歸，要做出業績一定得比別人更努力。」

「我是前無路、退無步，為了活下去才不得不，」露出一絲靦腆的陳秀苗說：「人家說我不是做保險的『咖小』（台語，帶點輕蔑指某一種人），但現在我證明了，我真的不是『咖小』，我是個『角色』！」

出 生在南投縣竹山鎮的小農村，陳秀苗的家境相當清苦，母親曾經餓到沒有奶水可以餵養孩子，還是靠隔壁鄰居好心端來麵湯供應才勉強活了下來。國中畢業，家裡太 窮而讀不起高中，祖母要把她嫁掉，媽媽卻告訴她：「妳如果嫁了，就一輩子跟我一樣窩在這裡！」她半夜偷溜出家門，帶著媽媽給的兩百元跟一張車票，從田尾坐 車到了台北，投靠在士林開水電行的舅舅，從此開始了二十三年的女工生活。

為了賺錢，她什麼都做。早上四點起床幫人家洗衣服，八點到成衣工廠 做衣服，下午再到診所當護士兼清潔工，做到半夜十一點才回家，「人家不做的事情我通通撿來做，這樣一個月可以多四千五百元。」陳秀苗說。二十二歲結婚，生 了三個小孩，改在家裡帶小孩，另外兼差包蜜餞，每包四包才賺一元，他卻可以拚命到一個月賺兩萬元，還因此得了「機器手」的封號。

末路中找契機……從早到晚猛K書，考上保險業務員

只是這樣的薪資加上開水電行的老公收入，扣除掉家用應該是綽綽有餘，其他的錢放哪去了？「買保險！」陳秀苗回答：「我很沒有安全感，在報紙上看到人家出車禍什麼的，我就會想，哪一天我老公要是不在了怎麼辦？」

從小對貧窮生活的恐懼，變成她賺錢的動力，以及對保險的強烈需求，在那個接受度還不是很高的年代，她一個月可以花上兩萬元買一張保單，用以換取對未來的心安。

然而保障還沒完成，困境先來。三十九歲那年，蜜餞工廠老闆收山，少了這兩萬元的收入，她急得翻報紙找工作，但只有國中學歷，根本沒有人會要她。慌亂間她閃過一個念頭：「不如我也來去做保險！」

沒 想到，當她開口跟自己的業務員詢問能否告訴她如何加入這一行時，對方卻用非常鄙夷的眼神看著她，搖頭說：「妳不是做保險的『咖小』，」陳秀苗不死心，接連 問了三次，到後來對方甚至翻臉。陳秀苗沒辦法，只好自己打電話到總處問主任。主任丟給了她一本保險法規，告訴她兩個禮拜後會有一個考試，考上了才有資格當 業務員。她彷彿抓到了一根救命稻草，從早到晚捧著書拚命猛K，最後竟然以八十八分的成績錄取。

劣勢中找希望……日遞名片十二小時，終於拿到保單

本以為人生就此展開新頁，但真正走上保險之路，就發現自己既沒資源，又沒人脈，要怎麼開始？

她猛然想到，每天搭乘的捷運，似乎是最適合開發的場所。「人又少，又有冷氣吹，還不用出站上廁所，多棒！」於是，陳秀苗開始帶著一瓶礦泉水，一疊DM，到捷運站報到。從早上十一點到晚上十一點，逢人就遞名片、自我介紹，縱使問一百個只有一個人肯收名片，她還是堅持下去。

第三天，在問了超過五百人之後終於有了轉機。一位乘客本來已經拒絕陳秀苗的推銷，但禁不住她一再熱誠的表示可以提供免費的保單健檢服務，就給了電話地址，約好兩天後到家中拜訪。「喔！我真是開心的要飛上天了！」當天晚上，她成功的賣出第一張保單：三萬七千元的防癌險。

從那天開始，陳秀苗的自信心被建立，「捷運就是我的寶地！」第一個月拿下三萬七千元，第二個月翻一倍到七萬元，第三個月就突破十萬元，從此再也沒下來過。

經驗中找心法……三年實戰，做到董事長級客戶

不只從捷運上開發出商機，整整三年的實戰經驗，也讓陳秀苗累積出一套獨特的業務心法。

心法一：七天賞味期。陳秀苗發現，在捷運上如果要到客戶電話，一定要在七天內主動聯繫，否則對方會忘掉妳；但也不能急著在第二天就打電話，這樣會讓對方覺得保險就是很愛纏人、很煩。「最好是第三天或第四天，有點黏又不太黏的時候，最容易讓對方卸下心防。」

心 法二：三秒變臉法。陳秀苗說，捷運上是封閉空間，如果無法在被拒絕的當下馬上轉換臉色與心情，一定會影響到下一個想要接觸的客戶，形成一個惡性的連鎖效 應，那很可能一整車的機會就泡湯了。「所以我學會三秒鐘就要換表情，比換衣服還快。」不過要能夠做到瞬間變臉，就得倚靠心法三。

心法三：大量的正面思考。從小在刻苦的環境長大，生活中只有磨難與挫折，讓陳秀苗養成凡事都得要往正面想，「不然真的很難活下去。」

曾 經有一個客戶的先生，看到她來家中收保費，劈頭就是一頓痛罵，一路從三樓罵到一樓。陳秀苗一面微笑的回應解釋保險的內容與意義，一面心裡想：「罵人是你吃 虧，不是我吃虧，你越罵，我越有福氣。」罵到對方都累了，她依然滿面笑容。最後對方反而拿出兩本存摺，要陳秀苗幫他規畫。

「我都覺得，今天我這麼全心想要幫助你，你拒絕是你沒有福氣。」「如果問題出在我身上，那客戶拒絕也是應該的。」「不管怎麼樣，越拒絕，我的心量越大！」

上班第二個月，捷運上認識的客戶轉介董事長給他。生平第一次看到「官階」這麼大的，陳秀苗自卑到低著頭不敢直視，才剛開口講了第一句，董事長就把卷宗甩到她臉上，大聲說：「等妳敢用眼睛看我再來！」

她從台北市的建國南路一路哭著走回民權東路，回家對著鏡子練習一個禮拜，把講稿背得滾瓜爛熟，沒想到講了五分鐘又被轟出來：「妳自信不夠，叫我怎麼相信妳？」陳秀苗這次換個方式自我激勵：「他不過比妳早出社會、早賺到錢，一樣是兩個眼睛一個鼻子，沒有什麼好怕的。」

三天後，再次拜訪。這次，她不只侃侃而談，還能毫無懼色的直視董事長的眼睛。當天，她成交了一筆二十八萬元的保單。

三 年的捷運實戰經驗，成為陳秀苗的雄厚基礎。她指出，一般保險業務員會根據表面資料例如薪資所得、收入等判斷客戶的價值，但，「光看這個，你怎麼知道他家產 多少？人脈多厚？」在捷運上，反而可以拋開所有的框架與預設立場，毫無顧忌的與對方攀談，因此抓到了不少外表不起眼的大客戶。

她甚至還把這套方法從捷運延伸到等紅綠燈上，研發出第四套心法。

心法四：黃金九十秒。陳秀苗說，在拜訪客戶的路途中，她會掌握等紅綠燈時的九十秒與排隊的路人攀談，策略是，從最後一位往前問，這樣可以避免如果被第一個拒絕後，後面整排人盯著妳看的尷尬。

成功中繼續挑戰……晉升超業，仍在紅綠燈下陌生拜訪

問法也有技巧，她的開場白通常是像閒聊一樣：「你每天都搭捷運上班嗎？」如果答案「是」，就可以跟他介紹國泰的悠遊信用卡，如果答案「不是」，就可以問他是不是有車，可以賣他強制險、產險。這樣既不會給對方壓力，而且不管對方怎麼回答，都有發展下去的空間。

即使現在已經貴為超級業務員，手中客戶達八百多個，多到得請助理來幫忙處理轉介客戶，陳秀苗還是要求自己每個禮拜一定要在捷運或紅綠燈下開發出一個新客戶，因為「大客戶是靠運氣，小客戶是靠實力。」「再多客戶也有用完的一天。」

現在，她不只事業成功，還要把過去沒有讀到的書補回來。目前就讀志仁高中二升三年級，預計明年考大學，目標要在十年內研究所畢業。「她是我們學校最認真的學生，每堂課都預習，而且從來不遲到！」志仁高中校長朱仿勳肯定的說。

靠著不服輸的韌性與堅持到底的精神，這個沒有學歷、人脈、背景，又沒有安全感的中年婦女，就這樣再寫下了保險業的一頁傳奇。

台北直飛青島、青島轉內地成都，再赴飛行里程一千七百公里之外的上海。這是七月下旬，短短不到十天，信義房屋董事長周俊吉的差旅行程。

今 年初以來，成為兩岸空中飛人的周俊吉，一週坐鎮台北信義路總部，一週飛大陸，親上信義房屋對岸門市火線。已十年不曾踏進門市督導業務，周俊吉此刻御駕親 征，除趁中國房市調控力道加重之際，展現彎道加速勁道外，三年前，高薪禮聘分別擁有惠普（HP）、IBM外商背景的蘇海、黃慧珠，出任信義房屋執行長與人 資長，此兩人近期卻相繼離職走人，也是周俊吉得勤跑中國，身先士卒的原因。

「講實在，當初（二○○八年）做錯一件事，就是找執行長過來，」 「他（蘇海）人很好，對大陸市場也熟，卻沒法經營起來，沒能產生真正貢獻就沒辦法（留下來），」在青島喜來登酒店商務中心內，被公認是台灣房仲業轉型關鍵 推手的周俊吉坦承，決策錯誤，是過去兩年多來，信義房屋開拓大陸市場受挫，經營績效轉盈為虧的肇因。

翻開信義房屋最新年報，去年不管營收破 百億元，抑或獲利表現，均締造創業三十年來的歷史新高，每股盈餘五‧四二元，更較前年的四‧○七元成長逾三成。然而，根據年報記載的大陸投資資訊，百分之 百轉投資的上海信義、北京世邦信義、蘇州信義、浙江信義、以及與當地建商合資的成都世邦信義、青島城建信義等六家子公司，去年僅有由上海人張建平出任總經 理的蘇州信義，獲利一千三百餘萬元，其他五家子公司虧損合計達新台幣一億七千萬元。

難關一：高層水土不服外商菁英未獲得充分授權

其中，光是上海信義，即認列一億二千五百萬元投資虧損，相較信義房屋去年約二十億元的獲利金額，雖尚不致動搖國本，但中國內需仍熱，上海子公司卻連兩年虧損，讓周俊吉警覺到，有必要展現決斷力，調整作戰團隊因應危機。

顯然，過去在美商惠普服務長達二十五年，曾登上過《世界經理人文摘》封面人物的蘇海，以及台灣IBM前人資副總經理黃慧珠等外商菁英，未能在本土房仲品牌落腳生根，對信義房屋來說，浮上檯面的第一道問題，是難與外商人才進行接軌的障礙。

曾 近距離觀察信義房屋經營實況的中央大學人資所副教授林文政認為，不若外商科技業，強調對專業經理人給予以目標管理為前提的充分授權，決策過程更鼓勵創造性 衝突對話，信義房屋代表多數台商企業，老闆包辦經營權與管理權，並握有絕對決策權的典型，如此的企業內部氣氛下，外商空降的高階經理人若出現水土不服情 形，不難理解。

國內最大獵頭公司藝珂人事顧問總經理陳玉芬認為，二○○八年金融海嘯，除重創外商科技業，台商企業同樣歷經裁員瘦身，但隨兩 岸簽署ECFA（兩岸經濟架構合作協議），為加速兩岸布局，台商掀起一波重金搶聘外商人才熱潮，對這批習慣跨國運作的外商經理人而言，除要調整身段融入台 商的企業文化，更面臨快速建立戰功的雙重考驗。

林文政同意，台商要進行國際化布局，的確有必要延攬國際化經驗豐富的人才，但如果把人才比喻為種子，企業主有責任提供種子適合發芽的土壤和氣候，如何建立更趨開放的溝通與管理文化，是信義房屋需自我克服的障礙。

難關二：兩岸規則迥異中國屋源多受制國營勢力

另外，對於一九九三年就卡位上海，卻遲未能晉身中國通路收成概念股的信義房屋，這波高階人事異動，浮上檯面的第二道問題是，國際化策略是否該改弦易轍？

當年，信義房屋赴對岸展店之際，台灣尚不到百家直營店，但這段時間以來，同樣信義房屋直營店，台灣新增近三百家，對岸卻只新開八十家，周俊吉也坦言，靠派出台籍高階主管登陸作戰的模式，並未奏效，有必要思考更因地制宜的方法。

因此，青島、成都信義，目前就改派駐協理級的主管出任總經理，帶領一批台灣店長做為種子部隊，由中階主管推動人力資源在地化的扎根任務。

台 灣服務業發展協會秘書長李培芬指出，台商房仲品牌延伸既有優勢登陸中國市場，截至目前為止，普遍來說成績皆不理想，主要原因是，兩岸房仲業市場遊戲規則殊 異，有別於本地低度受管制的房地產市場結構，大陸房地產市場不但政府高度控管，大半屋源更控制在有國營背景的房產集團，即便中古屋，由於公務員持有比例 高，交易網絡也掌握在當地政商。

因此，若無法改變自行培養人才的直營思維、讓出大股給合資方借力使力，或靈活轉進二、三線城市發展，光靠複製台灣成功經驗，很容易陷入經營泥淖。

解方：標準化管理　須減少總部的人為干涉

林文政也表示，服務業要走向國際化，管理模式必須標準化、簡單化，減少來自總部的人為干涉，但這條路對自創品牌有成的台商來說，才剛開始摸索。

教育訓練先於業務發展，不用有經驗的房仲業務員，強調先義後利價值觀等，獨樹一格的經營思考，是信義房屋成就品牌基礎的基石，但「基石」會不會變成勇闖大陸市場，達成二○二○年開出一萬家門市經營願景的「絆腳石」，正考驗著周俊吉的變革與突圍智慧。

七月二十五日，W飯店內又一樁企 業聯姻登場：遊戲新幹線與雅虎奇摩。少了遊戲業一貫的名模走秀、明星代言場面，記者會卻仍座無虛席，為的是網路、遊戲業者跨界合作的社群遊戲平台—— 「Yahoo!奇摩社群遊戲」。 籌畫七個月的異業結盟背後，促成這樁婚事的，正是進占全球七億人生活的臉書（Facebook）。

臉書威脅一：傳統遊戲社群遊戲商營收翻三十倍

你 可能會好奇，臉書身為社交網站，為什麼對遊戲業造成影響力？以臉書上最大遊戲商Zynga為例，二○○八年營收還只有一千九百萬美元，去年營收已來到近六 億美元，淨利超過九千萬美元，而今年第一季營收更創下二億三千五百萬美元的紀錄。根據美國私募股權市場資料，Zynga的推估市值已高達一百五十四億美 元，遠超越傳統遊戲龍頭藝電（EA）約七十五億美元的市值。社群遊戲成為社群網站浪潮中，最驚人的新巨浪之一，撲向所有傳統遊戲業者。

根據 美國調查公司Parks Associates調查，全球社群遊戲市場產值預估將從去年的十五億美元，成長至二○一五年的四十億美元（約合新台幣一千一百五十億元），這塊大餅，引 來各地網路、遊戲巨頭搶進。美國最大電子商務網站亞馬遜（Amazon），已聘請曾參與設計多款臉書遊戲的特維特（Jonathan Tweet）助陣；Google新推出的社群服務Google+，也準備推出遊戲平台；對岸的盛大遊戲也宣布將在人人網、新浪推出社交遊戲，Zynga也 在沒有臉書的情況下，搶登中國最大入口網站騰訊。

眼光回到國內，紅心辣椒、遊戲新幹線、茂為歐買尬等遊戲業者皆已做出嘗試，期待在傳統遊戲 市場成長趨緩的情況下，藉由網路遊戲平台的建立，拓展市場，「他們（社群遊戲玩家）買虛擬寶物的爆發力很強，而且黏著度高，忠誠度也高。」茂為歐買尬財務 長陳月卿分析。但在沒有人流的內憂，以及臉書社群遊戲開心農場竄起的外患下，台灣業者的嘗試，都未成功。

「大家都背水一戰了！」遊戲新幹線 總經理林榮一激動的說，「它（雅虎奇摩）為了這一次，蓋了很多保證章給總公司。」過去兩年多，林榮一砸下數千萬元預算，就是為了建立自己的遊戲平台，「如 果臉書是我的，那我（產品）早就紅了，」苦於沒有人流的他，如今終於找到了夥伴：握有台灣九八％網路人口的台灣入口網站霸主雅虎奇摩。

從雅虎奇摩的角度來看，身為台灣最大入口網站花了七個月準備跨足遊戲，並罕見的將管理權交由對方，它要的是什麼？

臉書威脅二：廣告奪走展示型廣告霸主地位

使 用者快增加的臉書，近來已在全球對雅虎造成威脅。雖然雅虎是美國最大入口網站，市調機構eMarketer預估，今年展示型廣告市場的龍頭地位，將讓給臉 書。美國市場研究機構ComScore六月調查也指出，美國網友平均每月花六‧七小時在臉書上，比雅虎多出一倍。同樣的情況，去年三月，就已在台灣發生， 根據《數位時代》統計，在回流程度和每月停留時間上，臉書都勝過雅虎奇摩，對於以廣告收入為生的雅虎奇摩，無疑是史上最響的一記警鐘。

兩大龍頭聯手！從內容及行銷廣告搶玩家

面對臉書的威脅，「Yahoo!奇摩社群遊戲」平台背負了兩個產業的期待，「這絕對不只是商業合作，因為它（雅虎奇摩）想從很大的地方去振作，它已經是想藉由我們去發展它整個的布局。」林榮一透露。本土雙雄與臉書的玩家爭奪戰，正式開打，第一關：內容。

首先是量的增加。為了達到年底前平台上破百款遊戲的目標，林榮一撒下三百萬美元，「光企畫團隊就有三十幾個人，從開發過程去告訴各國合作團隊應該要怎麼改、怎樣會成功。」同時平台也採開放策略、不收上架費，讓所有遊戲業者都能在此上架。

質的方面，差異化成為重點。「社群遊戲沒有文化差異，可選擇的消費者多，但是同質性太大是最大挑戰，」在十國經營社群遊戲的SNSplus好玩家行銷總監謝京蓓觀察。為此，林榮一將研發部門也不斷擴張，在世界各地吸收創意，再由自家團隊改良、加上三D等技術，創造差異化。

搶玩家的第二關：行銷廣告。

「社群遊戲六成玩家由廣告導入，」謝京蓓表示，在臉書上雖可以接觸到眾多潛力玩家，但最終獲利者，卻還是買下大量廣告的大型遊戲開發商，以臉書前十大遊戲為例，幾乎長期有一半左右都被Zynga占據，小型遊戲廠商根本沒有機會。

相較之下，雅虎奇摩在無名小站、知識家、即時通等各頻道的版面，就是可利用的廣告牆和人流來源。以無名小站為例，最受歡迎的正妹、型男相簿，未來將以「每日精選正妹推薦遊戲」為名，吸引會員在看完相簿後，前往遊戲平台，在遊戲中與正妹相會。

在臉書和「Yahoo!奇摩社群遊戲」都有遊戲上架的謝京蓓指出，雅虎奇摩雖然在遊戲營收上拆帳三成，但其中一成將以廣告版面回饋給遊戲開發商，「營收越多，曝光就越多！」「Yahoo!奇摩社群遊戲」搶玩家的同時，也在搶遊戲開發商。

臉書的勝出，讓台灣網路、遊戲雙雄罕見的聯手出擊，已在臉書上習慣的玩家們，是否願意拋下朋友，奔向正妹的懷抱，將是遊戲和網路界，下半年的關注焦點。

董事長郭台銘要如何為鴻海集團注入新動力？

觸控面板，是他的新武器。等不及奇美電分割案，郭台銘已於五月在四川成都的五十萬平方公尺基地上，成立鑫成科技，這家公司肩負成為「全球最大的觸控模組廠」，挑戰營收兆元的任務。

不過，鑫成科技董事長人選一公布，跌破業界眼鏡，竟然由一個沒帶過觸控面板部門的人，奇美電電視系統端的協理曾建瑜，取代呼聲最高的現任奇美電觸控事業部主管周賢穎出任。

這其實是鴻海集團跨入觸控業務以來，郭台銘第三次換人領導觸控事業。

過去，鴻海觸控部門都由原群創，就是奇美電北廠團隊負責，主其事者為現在奇美電中小事業部副總許庭禎。 三合一合併後，郭台銘則拉拔許庭禎手下另一名將領周賢穎負責。

第一關：找人才如何誘使研發人員到大陸

即 便兩位戰將都很努力，但鴻海切入觸控面板的戰績卻不佳，其占蘋果iPhone訂單僅兩成，iPad訂單一直掛零，眼看鴻海股價因利潤走低，破兩年來新低， 郭台銘在和奇美許家談不攏後，另設公司搶單，也起用鴻海新幹班的曾建瑜，讓曾建瑜從協理直升子公司董事長，這種升遷速度少見。

「Newman（曾建瑜英文名）企圖心很強，」鴻海集團內部人士觀察，他原本任職於鴻海，卻在群創設立之初自願請調到群創，又在奇美電合併時，自願到新公司，「從一家賺錢公司到不見得會好的公司，需要很大的勇氣。」曾建瑜請調到前群創後又拿到三星訂單，證明了自己的能力。

元 大證券面板分析師張家麒說，「我看觸控最重要，就是有能力和宸鴻（TPK）競爭者。」也就是說，曾建瑜的頭號對手就是宸鴻，畢竟，一塊觸控面板毛利率有一 五％到一八％的高水準，相對於鴻海現在保七％的毛利率，觸控面板的營收若能衝上來，不啻為拯救鴻海獲利、股價的最佳救援投手。

另一位業內人士認為，「其實鴻海要切入觸控，比其他對手，甚至比蘋果的觸控合作夥伴宸鴻，要來得有利基！」

首先，郭台銘可以直接跟蘋果營運長庫克（Tim Cook）談上話，要訂單不是難事。

該業內人士判斷，「蘋果也樂見鴻海往上吃，這樣蘋果賺更多。」因為鴻海握有九成iPhone組裝、全部的iPad組裝，若能上下整合成本更低，蘋果毛利更高。

再者，奇美電有中小尺寸的產能，最能降低觸控成本。奇美電無法提升訂單原因之一，在於研發人員不願意到大陸去，偏偏觸控的技術需要人工貼合，光是宸鴻就用了近四萬個員工，人數和擁有十幾座面板廠的友達一樣多。

一位曾任職兩大面板廠的技術主管認為，「工程師能留在台灣絕對不會想到大陸去，除非有機會在股票撈一筆，目前觸控是最大的機會。」所以郭台銘才想跟許家商量分割觸控公司，希望以上市吸引人才。

這次，鴻海成立鑫成，組成分子除了前群創留在大陸做觸控面板事業的人外，還有二十名友達光電面板工程師，初步已經達成郭台銘想吸引人才的目的。

人才僅是第一關，要獲利，曾建瑜還有兩關考驗。

第二關：換腦袋重視客製化及貼合經驗值

觸 控產業有句名言，「報一樣價格，有人賺一八％，有人賺六％。」郭台銘起用做面板的人來做觸控，要逃離六％低毛利率的命運，首先，得換腦子才行。一位曾經研 究過觸控業務的面板廠技術主管指出，「做面板永遠都覺得觸控的技術含量很低，等到產值起來再切入即可，」沒想到一做才知，觸控不是講求技術層次多高，難在 客製化和經驗值。

不僅產品客製化，連設備都要自己做，過去面板廠就是跟日本買設備，一開始做觸控也是，成本就是比別人多十倍，你怎麼做？」該技術主管反問。

至於經驗值則在貼合，觸控難在保護玻璃和觸控感測器（sensor）的貼合，一旦貼不好，這個占蘋果零組件三成成本的觸控面板就報銷了，良率低於八成就會賠錢，等於是一個慢工細活的工藝品。

第三關：搶訂單跟奇美電分工合作或競爭

另一個關鍵在於，鑫成怎麼和奇美電分工？合作或競爭？

「我想郭台銘比較喜歡兄弟登山的競爭，原本分割觸控事業就是想IPO（首次公開上市）讓鴻海對於觸控的人事、訂單主導性強一些，否則幹嘛分割？」他判斷，鑫成和奇美電也將是如此模式。

當郭台銘決定讓觸控事業另立門戶時，產業也在改變，觸控已經悄悄進入新一輪的競爭。以後觸控技術會直接做在保護玻璃上。

賽跑時，每個轉彎都是超越第一名的機會，這次鑫成成立，能否利用技術轉變，大咬蘋果一口，這是鴻海股東都想知道的答案。

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iPhone：奇美電20％宸鴻50％勝華光電30％

iPad：勝華光電25％宸鴻75％

註：時間統計至7月資料來源：各券商