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家族企業主經常面臨抉擇，接班人 該從家族外部找？還是從內部找？如果從外部找，專業經理人一旦認為企業主最終是要讓自己子女接班，長期職涯發展受限，不太可能真正成為企業親如家人的「內 人」，因此，多半將家族企業視為短暫舞台，家族企業也面臨留才困境。但如果企業主決定從家族成員擇才，又常因為第二代、第三代能力不及創業第一代，而以失 敗告終。 一二三六期，特力集團董事長何湯雄與台大副校長湯明哲談引進外商經理人改革企業， 須先從企業主改革自己，做到真正授權開始；本期兩位將更加深入家族企業治理的關鍵議題：如果引進外商經理人進入家族企業核心，如何同時解決留才與接班兩難困境。 台灣大學副校長湯明哲（以下簡稱湯）：上一次我們談到，引入外商經理人做為家族企業改革催化劑，成功最重要的關鍵，其實是老闆自己；還談到了，家族企業不見得都是缺點，比起專業經理人，創業家其實看得更長，更不易被股票市場短期利益左右。 你也談到，如果選擇專業經理人擔任執行長，重要的是能夠承上啟下，把創業者十年、二十年的策略想法化為制度。其實，這是在講，家族企業的傳承，最重要的還是創業之初的精神與理想能夠延續下去，是你非常重視的事。 然而，我也要問，你現在還是特力集團最高的負責人，當然下面的經理人不可能去改這個理想與熱情，像是許多專業經理人當家的企業一樣，只重視短期的金錢利益，但站在企業永續的角度看，你不可能永遠坐在決策者的位置上？ 特力集團董事長何湯雄（以下簡稱何）：是不可能……，但我有兩個女兒。 家族企業的傳承，子女接棒或經理人接管？ 湯： 你是希望子女接班？所有亞洲文化，尤其華人企業都希望子女接班。誠實講，幾乎沒有不這樣期望的。如果子女能夠順利接班，當然皆大歡喜，然而，你也看到，國 內企業第二代很多都是名校MBA（企業管理碩士），可是這些人面臨管理現實，很多有眼高手低的問題，他們想要超越老爸，但年紀又輕，怎麼超越？老爸財務不 熟、英文不好，所以我就玩財務槓桿、玩購併、玩衍生性金融商品，但後來出了事，老爸再出來接？ 何：我覺得（應該）是隔代接班。我不敢印證我的方法一定正確……。今天她們（女兒）沒有接班，她們還在各部門裡。 今天你（父母）要教，別想了，因為父母教小孩，根本就是糟糕。沒有小孩把父母當神的，要錢，父母給；要買房子，你幫我。愛是很愛的，但是和尊敬不同。 可是如果今天是專業經理人給的建議，加上我還有顧問團， 當她們真有事來找你商量，你才真正可跟她們坐下來談。 講一個故事，Sophia（特力集團執行長童至祥）來了之後，有天跟我說，「Robin（特力集團旗下特力貿易副總經理何采容、何湯雄大女兒）我把她調去上海管貿易採購。」 所以我回答，「為什麼調她去？那裡都是很有經驗的老幹部，她可掌控局面嗎？」結果Sophia說，「我跟她講好了喔。」 貿易是我們集團裡最老的公司，有三十年，Robin一點點經驗都沒有。但我手不能伸出去（直接幫她）對不對？ 我 就逮機會問我女兒，「妳的計畫是什麼？」結果她很清楚說出她的計畫。她調到上海，例如大客戶沃爾瑪（Wal-Mart）來訪好了，採購團隊要準備簡報，以 前是不問客戶「採購策略」是什麼的。但她去之後，就要求採購團隊要提客戶的採購策略，我們那些老幹部怎麼知道什麼叫採購策略？趕快去找啊，跟買家溝通，所 以，接下來向客戶簡報的東西就剛好符合買家的策略。 治理專業的培養，該師法過去或勇於創新？ 以前我們經營時，哪會這樣做呀……，（這件事之後），我就再沒有去管了，看都不看。 基 本上，我們家的女兒，不是我和Judy（特力集團共同創辦人、何湯雄妻子李麗秋）教出來的，我們用顧問（編按：一二三六期何湯雄提到為進行企業改革所引進 的外部顧問）。 她們是受西方教育訓練的。老大（何采容）是USC（南加州大學），老三特力專案副總何采妍是George town（喬治城大學）的，她們跟顧問、經理人有相同語言可溝通。但也因為，我的腦袋被我們顧問，咚！改了過來， 我們以前哪懂課本的XYZ？因為這樣，今天我與女兒溝通，就可溝通了。 當她（女兒）私下來找我，我就有機會講為什麼讓公司往這個方向走。有一次她就跟我說，「Daddy，我們要跟上你們太難了。」她們（女兒）已經知道父母（創業）理念。 湯：可是第二代往往與第一代經驗相差太多了……，他們的高度不是你的高度！ 經理人的長期職涯，能坐上大位或功成身退？ 何：他們不再需要我們以前的經驗，時代不一樣，今天他們只要學到你（企業創辦人）為什麼帶領公司這樣走就行了。 湯：OK，以這樣的模式，你的經營邏輯可以傳承。在這裡， 專業經理人還扮演很像是「太子傅」的角色……。但如果老闆真的這樣想，專業經理人勢必沒有辦法成為集團最高位，經理人在沒有長期生涯前景的情況下還有企圖心嗎？ 何：這涉及專業經理人的political sense（政治敏感度）。Sophia與我女兒感情好， 如果我覺得事情不對， 直接跟CEO說，讓Sophia跟她們溝通。 湯：這是共治的概念？但這樣行得通？以前王安（王安電腦創辦人）曾找很好的經理人當CEO，後來兒子大了，CEO就知道自己非走不可。 何：基本上，我看差不多了我就退出了，我六十出頭了，我要自己做自己喜歡的事，以後可能是，今天的Sophia以後可以上來做董事長，女兒們可以去做總經理，這樣就很健全了。 管 理精華第一代企業家想頤養天年，必須有接班計畫，如果要子女接班，由於兩代間差三十年，不是第一代做到七、八十歲，就是第二代青澀接班，都不是理想的結 局，折衷之道，是找位專業經理人承上啟下，等到第二代歷練成熟再行接班。只要股權在握，其實何時接班並不重要，但前提是要找到正直、積極幹練，會處理家族 企業複雜的人際關係，又對企業和家族忠心的專業經理人。 近來西方管理學探討家族企業永續，焦點已從「接班人計畫」轉移到「如何讓企業精神延續」，大家都在尋找，家族企業引進外部人才同時，維繫家族高度凝聚力，重視長期利益的「最佳範例」，這是中外都在進行中的潮流，沒有標準答案，但每一種創新嘗試都具有啟發作用。 【延伸閱讀】挑接班人，國外重能力勝關係 去年，特力集團旗下的特力屋改選董監事，何家第二代何湯雄大女兒何采容、三女兒何采妍當選董事並身兼經理人。特力集團第二代接班布局就已經明朗化。 觀察特力集團的接班布局時間點，與引進外商經理人執行企業改革幾乎同步。特力集團創辦人何湯雄在考慮外商經理人條件時，並不只考慮管理專業能力，也非常重視其是否善於處理與家族成員之間的關係，並以此前提做為延續企業理念的接班藍圖。 如果將特力集團視為台灣，或者華人企業挑選接班人的一個小樣本，比較起西方家族企業挑選接班人，最重視的條件，兩者的差異是什麼？ 東西方接班人皆必備：正直、忠誠 1998 年，《家族企業期刊》（Family Business Review）三位學者針對485個家族企業調查，問他們認為接班人最重要的條件是什麼？第一、是人格正直（Integrity）；第二是承諾 （commitment），包括對企業的忠誠和獻身。這兩個優先條件明顯與華人企業主想的差異不大。 但出人意外的是，這些西方企業家認為接 班人一定要有外界工作經驗，這和華人企業將第二代從畢業就進家族企業做事的做法不同。另外，明顯與華人企業有所不同的是，當問到這些企業主與企業裡家族成 員之間的關係重要性時，受訪的家族企業主將它排在第11位。顯然外部經理人的能力比關係更受看重。 |
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