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創新工場汪華解讀移動互聯網投資：騰訊也曾命懸一線

 來源：i黑馬 作者：湯潯芳(21世紀經濟報導記者)

【導讀】近期，互聯網界頻頻大手筆。阿里以5.86億美元投資新浪微博，又以2.94億美元入股高德，百度以3.7億美元收購PPS視頻業務。再早之前，百度收購了點心，阿里收了友盟。

移動互聯網初戰未始，投資收購便攔開序幕。

有幸，獨家專訪創新工場創始人汪華，他對移動互聯網投資併購，百度、阿里、騰訊(BAT)的佈局，入口問題一一做了詳細的解讀。觀點獨到，擲地有聲，頗有啟發。

汪華，美國斯坦福MBA，在谷歌中國商務發展總部工作3年，創建了谷歌中國的優質廣告網絡，一個有著很好的產品嗅覺、感覺的投資人。

BAT各不相同

湯潯芳：移動互聯網開局，騰訊、百度、阿里的併購就不斷，您如何看待這幾家公司的這種行為?

汪華：現在你買一個移動互聯網行業裡最好的東西，有助於擴展用戶，加深對產品、行業的理解，並且把這些好團隊弄過來，有利於佔據位置。現在，這樣的成本只不過是幾千萬美金而已。將來，這些產品如果被落實了，那麼損失的是20%~30%的市場份額。未來的市場份額，與現在的投資額相比，兩個完全不是一個數量級的。即便沒被落實，這幾千美元的損失，對大公司來說也不是大事。重要的是提前卡位。

騰訊在國內、國際上都很活躍。在硅谷的時候，我們也接觸了很多天才的團隊，很多都在騰訊。騰訊的收購是圍繞各條業務線的，基本上無線端的各個領域都投。

騰訊投資的邏輯與百度、阿里並不一樣，不僅僅是在移動互聯網上。它們有著各自的業務需求。

阿里與百度，尤其是阿里在移動業務的佈局上就更渴望一些。阿里、百度在移動互聯網上的投資與收購目的性不那麼明確，它們更加希望其在互聯網上的優勢複製到移動互聯網上。但是騰訊的收購基本上是奔著移動互聯網這個大主題去的。在移動互聯網上，騰訊做得更好一些。

簡單數一數就知道，無論是哪些移動端的應用，騰訊、百度、阿里三家比起來，在手機上的著名應用，從用戶覆蓋量、忠誠度來看，騰訊的生意更大一些。

湯潯芳：這樣的狀態會影響BAT三家的投資收購取向嗎?

汪華：會。現在，阿里與百度的收購非常積極，並且，阿里的收購是全方位的，並不僅限於電商。所有的移動互聯網入口，社交、應用、門戶、工具，阿里都在投資。百度也一樣。

騰訊也曾命懸一線

湯潯芳：比較騰訊、阿里、百度這三，現在，在移動互聯網上，騰訊由於有了微信而拔得頭籌，緣何騰訊這家公司能出微信?

汪華：騰訊，差一點就很危險，如果沒有微信的話。

騰訊不只是運氣好，跟小馬哥的魄力有關，跟公司架構允許出挑戰者也有關係。

如果騰訊還是手機QQ的團隊一家獨大，還是以做QQ的思路去做手機產品，那麼很可能會被顛覆掉。

如果張小龍沒有出微信，或者做出微信後，QQ團隊把它給捏死了，這種可能性都是有的。新公司的商業模式與老公司是不一樣的，騰訊差一點就沒有達到現在的狀態。

湯潯芳：阿里近期的手筆很大，相繼投資了新浪微博與高德，您怎麼看阿里在移動互聯網上的投資併購思路?

汪華：阿里有很強的運營執行能力，可以把很多好的公司收購過來與他的體系進行整合。

如果我是馬云的話，我會注意到所有的互聯網上可以改變用戶行為，可以成為替代性入口的產品與公司，不管與電商有沒有關係，能不能嫁接。

微軟也想在移動互聯網上做出成績，但一天到晚收購操作系統就不會有好結果，因為手機上操作系統沒那麼重要。

收購有兩種：一種是戰略收購，一種是業務收購。業務收購還得與自己的業務進行結合，比如，支付寶在手機上的操作業務，與阿里現在的業務緊密結合，那可以收購。但是戰略收購，就需要考慮移動互聯網時代，人的行為方式。

對百度、阿里來說，他們的體量已經足夠大了。第一步先要的是自己的位置，關鍵的位置和足夠的用戶量。移動互聯網還沒有到我說的那一步(成熟的那步)，現在只有把用戶量和內容做大了，才有機會。

淘寶網是做電子商務的，但現在手機上做電子商務還沒有到那一步，可能，支付會先行一步，其他的沒到那一步。

淘寶現在開始做的話，這個公司的體量又很大，小打小鬧又沒意思。那麼，現在要做的，就是把大量用戶和核心關鍵位置守住，不然真到了移動互聯網可以做電子商務的那一天，淘寶才開始佈局的話，那麼，他的上游用戶量可能會捆綁在別人手裡。

湯潯芳：對於百度在移動互聯網上的動作，您有什麼建議?

汪華：直到去年，百度的危機感是非常低的。在危機感上，百度不如谷歌。

湯潯芳：谷歌推陳出新了很多東西，比如安卓，地圖等。這緣於它強烈的危機感?

汪華：谷歌的危機感很強，它從來不認為有了一個門戶就滿足了人們的需求，那只是滿足人們需求的一個產品形態而已。谷歌在移動端的投入是很多的。

中國與硅谷相比，中國小的創業公司之間的競爭遠比硅谷強100倍，但是大公司受到的競爭就比硅谷小很多。

移動入口分層級

湯潯芳：還是想談談移動互聯網入口的問題。大家的爭論很多。您覺得移動互聯網的入口會有哪幾類產品?

汪華：入口的本質是，你做了一個很好的產品與服務，受眾範圍比較廣，使用頻次比較多，用戶粘性比較大，符合這些條件的都是入口。

入口的概念本身也不是一成不變的，在PC年代，最早，客戶系統是入口，後來是互聯門戶，再後來是谷歌、亞馬遜、eBay等公司，現在Facebook是入口。

小公司試圖在雅虎上做流量，現在有些人在做應用，乾脆連自己的頁面也不要了，把自己完整地存在APP裡，所以入口本身也在發生變化，隨著用戶的使用習慣而變遷。

第二，入口有層級之分，基礎的系統、瀏覽器，再往上有一些應用的入口，如攜程是旅遊的入口，4399是小遊戲的入口。

不同階段能產生一些不同的東西，比如好123，符合當時互聯網用戶使用需要。但是，新的入口出來並不代表一定是取代了老的入口，或者老的入口不行了。而且在某種程度上，新入口與老入口也是並存的關係，Facebook也可以從谷歌那裡獲得其合作的流量。

移動互聯網其實投資的第一階段更多的是點心，豌豆莢等底層的東西;第二階段的投資將注重短期價值，這些應用都是用來娛樂、休閒的，搶佔用戶的使用時間，Facebook、騰訊在本質上都是;第三階段，要投的是真正有用的、能把重要的交易決策 、事務處理放在上面，而不是玩的事情。

互聯網上，中國領先世界的地方是利用用戶的慾望、愛恨情仇、發洩不滿、受擁戴等來向用戶收取金錢。如果說，豌豆莢倒流量、陌陌實現價值還是靠這條路，騰訊95%的產品都是從這個方向來賺錢。

對一個產品來說，佔有大量的用戶和用戶時間是基礎，但是怎麼賺錢還需要深入地做下去，真正的滿足用戶需求。

有一件事情其實是互聯網的謬論，用戶量大了就可以穩定地賺錢，世界上用戶量大了卻沒掙錢的業務多了去了。全世界的IM公司都沒有賺錢，但騰訊做到了這點。所以，有大量用戶、大的用戶覆蓋率是有實現掙錢的可能性的，但是需要不斷地開發產品，滿足用戶的需注，從一大群用戶當中找出一小群用戶。

湯潯芳：在移動互聯網上，許多人在爭論，未來的應用到底是以網頁形式存在，還是以APP形式存在。您怎麼看?

汪華：這些都不是根本性的變化。最根本的變化是用戶行為的變化，社會關係的變化。只是技術的變化，對互聯網不會造成很大的威脅。

很多人會在技術上犯錯誤，理所當然地認為老的東西會並到新的東西里，但有時候會經常忽略了新的產品使用是完全不一樣的。

有些公司你覺得他很強，覺得他有一些存在的價值，也想不出任何辦法來突破他，但忽然有一天，你會發現，人們往往不需要他了。

人的根本需求實際上是不變的，但人實現需求的方式經常會發生根本性的變化，但人經常犯的一個錯誤是錯把實現需求的方式當作人的根本性需求。

這樣的例子很多。以前，很多人覺得無論是互聯網時代，還是手機時代，人還是要看報紙的，所以，把報紙原封不變地搬到網上，甚至手機上去，做的版跟紙上排版一樣。但是微博就不同，但這卻同樣是人的閱讀需求。把電子雜誌搬到網上就是錯誤地把人實現需求的手段置換成人的根本性需求。

湯潯芳：用戶的使用習慣改變需要花費多久?這些改變到什麼時候會形成質變?

汪華：現在的手機屏幕會越來越大，Note1是5吋，Note2是5.5吋 ，Note3是6吋，GALAXY S4跟Note1一樣大，這是一個標準的手機，跟兩年前的超大手機一樣大。

用戶在網上購物，從不習慣到很習慣。你有沒有意識到自己在發生改變?

我一直在說，人的生活方式和習慣一直在改變，而不僅僅是技術或者別的什麼。

因為有了技術，人們的生活有了巨大的改變，所有的這些可能性裡面，造成人們生活方式改變的東西就有投資的價值。

天下大變，深水摸魚的可能性就越大。

尚未有得意的投資作品

湯潯芳：創新工場旗下的點心、魔圖精靈賣給了百度，很多業內的人都在說，創新工場還有將旗下的許多項目出售。當時，是什麼樣的考慮將點心、魔圖精靈出售?

汪華：這些公司是否一定要賣?也不一定。實際上，這些公司花錢並不多，並且，它們現在已經有了營收。移動門戶類的東西也一樣，用戶量增長速度很快。如果不是團隊有意願要賣，還可以再融點錢，增長點用戶。團隊本身也不缺錢，現在很多移動互聯網公司已經開始賺錢，並沒有出於生計就一定要把自己賣了。

每個團隊有自己的想法，作為投資人，我們還是決定支持它們的每一個決定。有的團隊覺得自己幹下去，風險會比較大。現在，創業了兩三年，拿到回報也很不錯。

賣一個公司有很多因素，有時並沒有對錯之分，而是基於團隊自己的判斷，團隊的性格以及現實的考慮。

湯潯芳：您現在最得意的投資項目是哪一個?

汪華：沒有什麼最得意的，因為創新工場本身做的就是短期投資。第一，短期投資中，做得最好的公司，以最快的速度，奇蹟般地成為一家上市公司，都要好多年。第二，移動互聯網現在才剛剛開始，雖然有不少的用戶量，但還有大量的新增用戶，各種情況隨時在變。

現在依賴智能手機的就1億多左右，接下來還會新增4、5個億。新增的用戶與已有用戶的生活方式是不一樣的。這就帶有了新機會。

湯潯芳：這樣的大規模收購在中國的互聯網上前所未有，不少人分析認為，這是BAT在用金錢換取時間。對創業者來說，能夠早一點實現創業的成功。您怎麼看?

汪華：比起硅谷，中國互聯網公司早期的投資與併購不是太多了，而是太少了。在硅谷，早期的天使投資和A輪、B輪投資70%都是在比較短的時間內退出。但，中國的收購並不是很多。一個創業者能夠成功地將自己的公司賣出去，再發展，這種概率還是太低了。

現在，百度、阿里、騰訊這樣的公司收購多了有兩個方面的原因：一是中國互聯網比較成熟了，二是公司本身的態度。

一個公司只有相對比較成熟了，才有收購的意識，並且把收購來的公司進行好的執行。

比如，谷歌收購了很多公司，Youtube、Andriod、AdMob等，這些收購來的公司對它自身有著非常大的幫助和促進作用。現在，谷歌的很多戰略性產品都是收來的 。

對創業者來說也是件好事，在早期投資時，投資一些產品也是奔著能成為一個好產品或好公司的想法，而不是賣錢。另一方面，也希望收購越多越好，硅谷或美國，有幾十萬的天使投資，如果再算上這些公司在早期階段收購的資金，是一筆很大的資金。這些給創新造成了很好的土壤。

在中國，一起出來創業感覺是風蕭蕭兮易水寒。在美國，很多年輕人出來創業感覺就像是一種職業。

在硅谷，最好的早期投資人都是上一代的創業者，或者大公司的CEO。這在硅谷已經形成了風氣，讓硅谷成為一個巨大的孵化器。

但是，中國的互聯網歷史比較短，上一代互聯網人都太忙，中國人的觀念和公司的架構也很難讓第一代創業者騰出手來去做早期投資。

但是在硅谷，公司發展到一定階段找到運營能力很強的職業經理人相對來說比較容易。

湯潯芳：在中國，創業的土壤不是很肥沃。移動互聯網是現在的年輕人的機會，正像15年前，互聯網帶來新機會一樣。但現在很多創業者，一做就想做一個大企業，您怎麼看?

汪華：觀念在好轉，大家對創業的概念可能有些偏頗。如果創業，目標就是成為阿里、百度才算是成功的。

創業者要賺錢，要生活，這是為了改變自己的生活，改變自己的世界。這裡的每一句話都包含了賺錢，即使一個創業者是為了錢把自己的公司賣掉，那也是他實現理想的一個途徑。所以賺錢也是創業的目的。

互聯網領域理想比較重，創業實現理想與賺錢，這兩者是一半對一半。百度、騰訊、阿里這些公司的出現是基於很大的創業基數。

湯潯芳：現在巨大做了這麼多起收購，對接下來的移動互聯網創業者來說，還有哪些機會?

汪華：機會總是層出不窮的。做了就有，不做就沒有。

創新工場汪華：早期創業常見的思維誤區

汪華 2017-01-21 15:46

本文系投資人說（ID：touzirenshuo），授權i黑馬發布，作者汪華。

1、不存在藍海市場

我們創業的本質到底是在尋找什麽？

找到一個巨大的市場，能夠成就巨大公司。在如果的互聯網年代，你就算建立了壟斷，隨時也可以被抹平。Peter Thiel說我們要建立壟斷，我們要當小池塘的壟斷者，這句話是對的，但是沒有把後面的話說出來。小池塘的壟斷者並不能讓你成為一家巨大的公司。

越小的池塘，你能建立的堤壩越小，越小的池塘，你的壟斷地位越不牢靠。越大的池塘，你建立的壟斷地位才有可能允許你建更高的堤壩，你才有可能建立更大、更牢靠的未來或者公司的願景。

所以成為小領域的壟斷者不是真正的目的，而是說以小領域的壟斷者作為根基，不斷的去擴張你的壟斷，成為更大的壟斷者。

在互聯網年代就算你從一個小的垂直市場進入，背後其實是可以有一個更大的市場或者需求，在我看來在互聯網年代沒有所謂大藍海的概念，只有兩個可能性，第一你打下的只是一個藍色小池塘，它也就這麽大了，你會發現它四周都是懸崖絕壁，你被困在這里面。

要麽你就發現這可能真的是一片藍海，但是如果你這個事真的非常好，又掙錢，市場又大，發展速度又快，不會超過三個月，撐死半年就有一堆人沖進來，跟你融一樣多的錢，迅速就把藍海升級到紅海。

所以市場上從來不存在真正的藍海，要麽是藍色小池塘，要麽就是短暫的藍海。而我們就是要找到那短暫的藍海，真的是海，不是池塘，趁它還是藍海的時候，把我們養的足夠壯、足夠肥，然後再影響接下來的紅海。

Peter Thiel他的判斷是對的——要建立壟斷地位，盡量避免競爭。但現實的情況就是真正大的壟斷是要靠血淋淋的競爭產生，所以你不可能避免競爭。

*彼得·泰爾，著名風險投資家，投資的對象包括Facebook、LinkedIn、Yelp和Friendster等知名企業。

2、追逐短期的變化

什麽叫足夠大的市場？這是大家創業首先要考慮的問題。

支撐一家十億美金的公司需要多少的用戶數，銷量，銷量額、利潤，支撐一個五十億美金的公司又需要多少？各行各業都不一樣，大家可以根據自己的情況來查。但如果你一開始從一個很小的出發點開始切，一開始不做那麽大，但最後也終會到達一個大的市場。

像新東方最早是很小的，它是做托福GRE，托福GRE到現在為止也是那麽小的市場，但是別忘了托福GRE背後連接了英語教育的市場。而托福GRE的優勢可以延伸到英語教育，而英語教育的優勢最後可以延伸到整個K12應試教育，這就是一個巨大的市場。

再比如Airbnb一開始說什麽背包客，住別人家，這其實是一個非常小的市場，但你別忘了全球的Homehotel這是一個巨大的市場，所以大家想自己的業務和自己未來的時候，一定要考慮自己將來真正對應的那個大市場和需求又是什麽。

其實世界上大的市場也有很多，比如說石油市場，但有些大的市場不代表是我們能做的，我們要攻進去一個大市場，一個巨大的前提是這個市場有沒有變化，它短期出現的新技術、新平臺，我能不能有優勢。

雷軍是很厲害，但是你認為他如果是在2007年做小米還能做成嗎？根本是不可能的一件事。因為2007年從銷售渠道來講並沒有電商，傳統的手機廠商最大的優勢就是線下銷售渠道，巨額的鋪貨能力，雷軍沒有資格跟他們打的。安卓、iOS智能手機潮也沒有發生。類似於像諾基亞公司的塞班，諾基亞的這些品牌，所有的東西也是不可能一下子被顛覆的。

但隨後正是因為智能手機，電子商務，互聯網品牌的建立，這些新的變化才允許雷軍從那個時間點來做小米。而且這個時間既不能早，也不能晚。

比如電子商務這件事，誰都知道這件事是一個巨大的變化，99年亞馬遜就建立了，2000年中國就有一撥人去做電子商務，那時候有易國，有8848這些東西。

你不能說這撥人各方面的能力真的就比06年、07年之後的去做電商的那撥人就差，但是很簡單，就是太早了。世界上最終會發生變化的，人也終究會死亡，但是這事對你沒意義。所以我們能追逐的變化，真的是在最近一到兩年內就會發生的變化。

當然也有可能性是我追逐一個比較長期的市場，起碼我選擇的這個方向在頭一到兩年這些變化也足夠造成一個相對比較小的子市場或者立足點，先讓我立足，然後再讓這個變化去推平更多變化的時候，讓我能有機會可以擴大。

3、一定要找到杠桿

當你找到這樣一個市場的時候，你需要自己想一想這個市場本身能不能給我提供杠桿。當然這個杠桿有很多，打法的杠桿，資源的杠桿，資本的杠桿，因為我們就那麽點錢，那麽點人。

我們那麽快的發展，一定要抓住一個大的市場，讓我們去稱王稱霸的，而這里必須要存有一個巨大的借力。

就像小米這件事，如果雷軍要自己建廠去造手機，他根本不可能發展的那麽快。而就在這個時候他看到富士康，英華達已經把造手機的技術，生產勞動力等都已經準備好了，所以雷軍就可以借助他們。

再比如優步本身他的打法就是利用了杠桿，撬動了現有私家車的存量資源。我們回過來看，任何一個時代都會有這個時代鮮明的杠桿。前一撥的互聯網公司，無論是58同城、汽車之家等等，他們早年都是做搜索引擎，本質上是靠搜索引擎杠桿起家的，包括去哪兒，早期他們的原理、運營和針對市場選擇變化機會都不一樣，但最初起量的原因就是承接搜索引擎對應的垂直領域的流量。

還有美國前段時間一大撥的公司迅速起來，甚至包括一些社交電商的公司，其實他們本質上都是借助了同一撥杠桿，利用Facebook，利用通訊錄的傳播和擴散的杠桿起來的。

去年我們看到有一波O2O的公司，他們的這些打法也都是所謂的共享經濟，但本質上也是用互聯網去召集大量的社會閑散勞動力，提供相對來說非常彈性的供給，也都有杠桿效用在里面。

當然你可以利用這個時代大趨勢的杠桿打法，你也有可能找到自己的杠桿，但是如果你在進入一個市場，或者你在思考平時打法的時候，發現你找不到任何杠桿資源或借力的時候，你就要想想自己是不是真的順著這個時代的趨勢走下去了，或是你要調整自己的起飛姿態。

之所以創業公司能以小博大，本質上都是投機取巧，我們在正確的時間點去尋找已經被汽油浸染的那張紙，然後我們再去做打火機，撬動大量的社會資源、上下遊的資源將它點燃。

4、切入點只是手段

創業從戰略上來講是可以追求不確定性的機會，但是從戰術上來講要追求高度的確定性，否則你就會死。

下面我將按照投資階段跟你分享下初創企業找切入點的問題。

其實在天使，A輪，包括小A輪的時候，你的本質就是尋找你的灘頭陣地，不是做增長，不是做數據。而是你想明白你做的第一個大市場是什麽，想明白這個大市場有什麽子市場，有什麽垂直市場可以切分，我能用什麽樣的打法來切入，這個打法比現有的競爭對手和已有的方略來說是不是好五倍。

上面我們已經說了，創業是分階段的，第一階段本質上就是搶灘登陸，找到自己起始的大市場，找到自己第一個立足點和切入點。

先說為什麽我們要搶灘登陸找第一個切入點，你自己需要想明白目的。我們找到第一個切入點，或者說我們做從0到1，目的真的不是只為了做一個1，否則我們也不用付那麽大代價來創業了。所以本質上我們做從0到1是為了從1到N做準備。

我們做搶灘登陸本質上是為了尋找到真正的需求，我們要解決這個需求，去印證我們找到的那個打法，累積團隊的執行力，找到可以大規模複制的方法論，確保我們將來進行大規模的複制和增長。

所以找到切入點本身不是目的，只是手段。我之所以反複強調這一點，是因為大家在日常做事的時候，很容易忘了真正的目的，把手段當做目的。

要想找到這樣一個切入點，你需要參考一個最基本的原則，就是找切入點本質上是找我們能贏的，不只是為了找需求，說白了就是在一個巨大的市場或者領域里找到一塊暫時的藍海，確保我們能贏，所以別去找一個我們打不贏的搶灘陣地。

5、從你自身去突破

《從0到1》這本書在去年非常火，看完之後，大家都說避免競爭。

但我老實說在中國市場上藍海是暫時的，紅海是永恒的。壟斷是通過競爭最後獲取的，你如果覺得你自己在一個藍海市場，要麽這個藍海藍不了多久，與其等著，像早年的易到比滴滴快的殺進來，還不如在這之前主動殺出去，主動奔赴紅海。要麽你這不是海，而是藍色的小池塘。

所以本質上來說，我們在做搶灘陣地第一個目的是為了找那個點，然後在這個點上磨合，為將來真正的打仗和競爭做準備。

在我看來搶灘陣地就靠這一個要素：

其實，很多創業者無外乎，自己定位一個市場的需求或者一個問題，然後找到一個與以前解決這個問題的方法完全不同的新打法，有優勢的新打法，再選擇一個子市場或者子雲層，或者子客戶群，然後開始做起。

這貌似是這個事的本質。但這里面還有更加本質的，就是為什麽是你，為什麽是你這個團隊？就像我剛才說的你充其量只能成為抓住一個新變化的第一批人，而不是唯一一個人。

你能成為第一批發現這個事情的人，如果本身你對這個領域，或者某個打法並不是特別熟悉，憑什麽你要比別人早發現一個變化或者一個需求？甚至如果你或者你這個團隊並不是很擅長某個打法，所以你憑什麽能贏？

所以最終你還是要從你的團隊特點來出發。

有人經常說偉大的想法在一開始階段顯得是比較荒謬或者不可思議，但這點我認為是不對的。偉大的想法之所以一開始顯得比較荒謬或者不可思議，就只是因為信息不對稱，所有偉大的想法從出現的第一天就是合理的。

舉一個例子，2009年創新工場打算投身於移動互聯網，那個時候我們就說諾基亞撐死五年就完蛋了，現在看大家覺得是常識，但在2009年的時候大家還覺得這個是吹牛，是反傳統的。

所以對我們來說是非常常識的東西，對於其他人來說好像顯得非常荒謬和驚天動地。

再比如Airbnb的第一波用戶，某種意義上可以認為這個創始人對他的第一批潛在的用戶群非常了解，因為他自身就是那個用戶群里的成員。但像我這樣的商務用戶和相對來說收入比較高的用戶，我在出行的時候反正公司報銷，我是不會遇到並理解那個需求。

所以有一點是最根本的，你是不是真的很熟悉，自己即將要做的事情和你要選擇的那個大市場，還有這當中所選擇的打法。

因此，我切身建議各位創業者要選擇自己了解的領域，千萬不要做自己不擅長的或者不了解的東西。

6、找到普世的需求

接下來我們聊聊需求，其實需求本質就是一個問題，既然是問題就需要你去解決。一般正常情況下需求不是被創造出來的，你最好解決的問題和需求就是已經存在的，而不是被你去創造出來的。

比如Airbnb，他所在的旅館和出行市場本來已經存在了，大家也願意為此付錢。或者Uber所在的出租車市場，本來已經存在，哪怕微信所針對的手機市場，用戶之前也是用短信。所以對於創業公司來講，創造新的需求或者教育市場一般壓力都太大，最好的情況是選擇一個市場上已經存在的需求，而且直接從需求本身出發。

一般來說有機會去解決的需求，最好是大領域里面的關鍵問題，比如我選擇一個大的領域，里面肯定有非常多的需求你可以去解決。但是問題是有的需求重要，有的需求不重要。比如我解決供應鏈需求，我解決的問題在他整個成本里面只有3%的效果，這可能並不是關鍵性的問題。

因此你解決的需求最好是原來有非常大的問題，有非常大的劣跡，或者有非常大沒有被滿足的供給，或者本來有非常高的成本，有非常高的鏈條，或者有非常高的不對稱性，越是這樣的問題，你解決起來將來的空間就會更大，而你將來的成就就會更大。

從這點來說，比起最早的團購市場和現在的打車市場，團購也是有真實的需求可以解決，但它解決的利益鏈條相對來說比較薄，解決的問題價值相對來說比較小。

團購本質上來說只是解決了部分新開張企業的早期攬客過程，而且在大部分情況下他只是提高一些用戶的複購率，甚至把已有的用戶本來可以產生的原價定單被替換成了折價定單。所以打到最後，在美國出來的這個公司（Groupon）就只值40億美金。

Uber別看他那麽高的市值，它歐美、舊金山那些公司一年已經有上億美金的利潤，它的這個市場里面提供大量全新的供給。所以他解決的問題核心程度要遠比團購這件事大很多。

所以我們要解決問題，第一我們要解決普適性的問題，要選擇單個問題去解決，不要做跳板。

7、拒絕改善性的嘗試

那什麽叫我們要解決的普適性問題？

我們往往會從垂直市場起步找需求，希望這個需求將來被應用到更廣大的市場，所以我在這個垂直市場把這個需求解決的很好，我可以用同樣的需求去影射更大的人群。比如美圖，雖然它是修圖片的工具，但所有的人都有拍攝或展現圖片的需求。這就是一個典型的普適性需求，哪怕它是從小市場開始做起。

另外我們要試圖解決0到1的問題，而不是1到1.2的問題。很多創業者容易犯這個錯誤，這個就是喬布斯陷井。大家總是覺得我要做一個特別完美的產品，並且在上面不斷的去堆疊技術，讓它變得越來越好。但是改善性的需求，往往市場爆發力不大。當年的雅虎曾經有一段時間搜索質量比谷歌還要好，好20%。但是對於谷歌的市場份額沒有那麽大的影響。

所以如果你只是比別人好一點，這樣在早期是很翻盤的，依靠比別人好一點是沒有用。如果這件事原來是0，現在是1，我去做的就一定要比原來好五倍、十倍，百分之二三十的改進型需求不足以贏得市場。

8、找到自己的打法

創業者需要避免多邊市場、避免跳板思維，總結下來就是一句話，避免變數和避免複雜性。原因有幾個。

第一，假如你每做完一個環節，每一個環節功效都只有50%，你多繞一個環節成功率就降低數量級。舉一個例子，在前幾年市場上有特別多做餐飲CRM軟件，或者後方管理軟件，他的美好想法是先把幾萬個餐廳鋪開了，然後再把餐廳的客戶挖上來，然後可以做外賣送餐。然後你那幾萬個餐廳還沒鋪下來，餓了麽已經把你想做的事情抄完了。所以你如果是有跳板思維，你一定要將跳板去掉。

另外我們需要找到一個新的打法，光靠我們定位的需求是沒有用的。我們本質上來說是要換一種打法，至於這個打法是什麽樣子，各行各業新的打法都不一樣，我也不知道怎麽去做新的打法。但判斷你是不是找到一個新的打法，可以直接從結果來看。

一個新的打法是不是效果好，就是看它跟原來的打法比，是不是有絕對的破壞性。最大的破壞性體現在成本極大降低。就是所謂的性價比，這個成本是廣義的，如果是一個具體的商品，用戶花錢減少，也有可能不是用戶花錢減少，而是原來代價高，現在代價極大的降低。

有一點大家不知道，我說的成本極大降低也不代表是絕對的低價，很多人都喜歡說蘋果，如果我說蘋果很便宜，你同不同意。iPhone一代剛出來的時候，那麽大屏幕的手機，600赫茲的處理器，大家還記得同樣的年代，諾基亞的高端機長什麽樣嗎？最早出來的iPad大家記得嗎？還有現在的Macbook air，我隨便找一臺跟Macbookair一樣設計、一樣重量、一樣配置、一樣硬盤速度的一臺Windows電腦，任何一臺都比蘋果的要貴很多。

便宜有可能是說你把價格做的絕對的便宜，也有可能是說把原來奢侈的東西拉到正常的價格，也有可能是其他的東西。這個便宜必須是你選的這個方法是從理論上和結構上能產生的，並不是補貼帶來的。

第二，惠及範圍擴大。以前因為市場的區隔或者壁壘，或者很多原因，有些服務並沒有到達很多的用戶。

第三，極大的提升供給。比如Airbnb和Uber這兩家代表性的公司，它在根子里並不是因為它降低的價格，就算Uber和Airbnb沒有降低價格，他也會很厲害。去年在杭州那個地方一共才一萬輛出租車，但是專車已經有三萬輛。而且這個供給可以是波動的，並不是一天24小時供給，只需要在高峰期來出現，可以隨時消失，以非常低的成本維持極大的供給。出租車一方面是價格問題，更多的在很多情況下只是供給問題。

第四，是擁有特別強的擴張彈性。新的模式如果只是降低價格，提供了供給，但本質上來說，沒有擴張性，新的模式比舊的模式好的有限。在很多情況下，特別優的模式並不是說最終最完美的優勢，而是從理論上來說擴散性更強的模式，無論是互聯網年代還是非互聯網年代都是如此。

第五，就是可複制性，或者說壁壘。這一點上，我們一開始要選擇一個方法做事的時候得保證一定的安全性，這個事情是有一定壁壘的。我經常會聽到一些言論說，創業有時候要做一些難的事情，不要去做太容易的事情。

因為容易的事情別人很容易複制，這里面有一個小的邊界，首先大家要認清楚一件事，創業公司從骨子里根本就做不了太難的事情，讓我們去做特斯拉根本不可能。

所以本質上來說，我們做的這些難的事情，真正難是體現在找到那個全新的方法和找到新的打法，找到那個點。但一旦真把這個事給做了，並且這個市場證明了，這個時候別的巨頭可以會來抄你，所以我們本質上來說，跟巨頭競爭，最重要的就是學它的成本結構化壁壘。

9、自省才是最重要的事情

早期創業還有一個方向的誤區，就是所謂的快速叠代。小步快跑和快速叠代，這聽起來絕對是正確的一件事，但它是有前提限制條件的。

快魚吃慢魚，真正快的含義是什麽？不是說別人工作八小時，你工作十二小時，所以你比別人快50%。快魚吃慢魚真正的含義，是說你選擇的打法從根子里就比別人快5倍。

Airbnb每次新開一個旅館，只要花幾天的時間就可以開了，七天新開一個旅館可能要半年，七天連鎖的人就算一天工作85個小時，也趕不上跟Airbnb之間的差別。

所以在你已經找到最初打法之後，你可以用快速叠代，迅速的拉開即將抄襲你和跟你采納同樣打法人的差距。但是你在找到那個點之前，你千萬別把自己落入到叠代陷井里面去。

你要想明白你現在做的所有的事情都是找到那個更快的方法，而不是在現在的方法里不停的把自己叠代來叠代去，最後叠代完了發現我叠代進入一個死胡同。

還有很多的陷井，包括所謂的用戶創新、數據驅動的陷井。

我們拼命的去市場上收集信息，拼命的去了解市場反饋，然後根據所謂的用戶反饋來確定方向，這也是一個巨大的陷井。這個也是屬於你在找到正確方法的時候，你在快速改進的時候是有用的，但是你在確定方向的時候，沒有意義的。

確定一個方向要靠你對整個市場和用戶的理解，去找出真正的點。你獲得用戶反饋和初期反映只是用來驗證你一開始找到的那個點或者你的方法是對的錯的，但是並不是讓用戶告訴你，你該去做什麽。

還有很多的錯誤，比如說沈迷於低質量的增長，沈迷於堆疊式的增長，隱含的給自己定一些指標。什麽叫堆疊式的增加，這也是來自於精益創業的方法，我開一個餐館，將來是要做成麥當勞的，為了讓這個餐館每日營業額上升很多，中餐現在不夠了，我再開一個早餐，早餐開完了之後，我發現這不行，我再增加菜品，甚至再不行我就在餐廳里里增加兒童樂園。

可能是一點沒錯，你的每一步叠代或者你做出來的增量事情，都能讓你的量獲得一定的增長。但是這些增長本質上說沒有任何的意義。

你去找那個點是為了滿足一個單獨的需求，而你這樣的增長某種意義上是自己騙自己，你可能解決了很多人很多的需求，把這個量累到這個程度，第一不可複制，第二不可擴張，最後只是把你的投資款和時間全部浪費掉了，還浪費掉你的創業黃金時期窗口。

所以大家一定要記住一件事，我們在早期階段和天使階段真正的目的是什麽。從根子里來講，就是從我們的優勢出發，找準自己擅長的切入點、選擇一個熟悉的打法。

最後我由衷地奉勸各位創業者，對於正在天使階段和A輪階段你，真正要幹的事情是什麽？就是每隔一段時間要三省五省，而不只是機械般地陷入到日常的運行，每隔一段時間就要深刻的思索和反省自己所有的打法。

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創新工場汪華：OMO時代，誰是下一個領跑者？

創新工場 2017-11-07 11:24

來源 | 創新工場

作者 | 汪華

很多人說，中國互聯網已經進入下半場，人口紅利消失，留給創業者的機會不多了。

但在我看來，中國互聯網的下半場還遠沒到來，我們仍在上半場的開端。

中國正處在一個巨大浪潮的起始點上，發生著前所未有的經濟結構重構和消費擴張。在即將到來的這個大時代里，會有一批新的偉大公司崛起。

所謂時勢造英雄，當我們在猜測誰是那個英雄的時候，請先看懂局勢。如果非要我猜中國互聯網的下一個巨頭公司，我會說，那一定是OMO公司。

一

OMO時代正在降臨

中國互聯網的成長可以分為幾個階段：

第一個是純線上時代，是四大門戶的時代，互聯網行業相對窄小，占中國GDP的百分點只有個位數。

接下來，互聯網變得越來越成熟，逐漸擴展到電子商務，出現了“鼠標加水泥”，互聯網行業對實體經濟的滲透率慢慢達到10%左右。

再往後是O2O，從線上到線下，互聯網商品和服務交易延伸到更多的場景，導致互聯網對實體經濟滲透率超過20%。

但20%依然不是終點，再往下還有更進一步。

我們投資摩拜的時候發現了一個全新的世界，一輛自行車扔在外面，不用做任何事，大量的用戶就來了。

線上流量越來越貴，但線下流量仍然有巨大的價值窪地。線上賦能線下的新場景機會湧現，這就是OMO的雛形。

OMO即Online-Merge-Offline，是線上線下的全面整合，線上線下的邊界消失。

是什麽原因促成了OMO的出現？我認為，本質上是幾種核心能力的獲得，包括：

1、 移動互聯網的普及，隨時隨地有數據連接，賦予了我們無處不在的連接能力。

2、移動支付滲透率提高。移動支付和信用卡不一樣，信用卡有場景限制，很難想象用信用卡刷摩拜單車，而且信用卡也不能把數據反饋回來。

3、各種各樣的傳感器、計算機視覺感知、大數據，能夠實時把現實世界的場景和行為數據化，從而做到進一步利用、挖掘。

4、自動化機器人、人工智能，讓物流供應鏈流程自動化的能力。

打個比方，原來的世界分為數據世界和真實世界，兩個世界通過很細的管道互相轉換。

但在OMO時代，因為有了上述四種能力的結合，整個世界都可以被實時數據化，數據世界賦能實體世界，二者完全重合，不再分割為兩個場景。

二

OMO時代的五個商業新特征

OMO時代，商業將會表現出以下幾個特征。

首先，線上線下的流量將雙向交織。

O2O模式是單向的從線上到線下，OMO模式下，線上與線下將雙向交織，互相導流。

盒馬鮮生、超級物種等新零售概念商超，是典型的流量雙向交織流動的商業模型。

用戶在線下購物，使用電子支付，行為被線上收集。從線下獲得體驗後，可繼續使用網站、APP購買商品，送貨到家。用戶在線下變成會員後，商家能在線上做推薦、引導，並通過社交網絡進行二次傳播和增值，從而模糊了線上流量與線下流量的邊界，形成完整的流量循環體系。

但盒馬鮮生、超級物種並不是完整意義上的OMO模式，只能算是具備了OMO的雛形，是0.6版OMO。

第二點，線上線下相互賦能，體驗相互交織。

以零售為例。利用傳感器、電子屏等交互設備，線下店可以調用線上線下數據，包括用戶以前的購買習慣、購物歷史、線上庫存、銷售狀況等，給用戶精準推薦或動態折扣，還能讓用戶快速知道，哪個是最熱門的商品，哪個是朋友購買的商品，或者哪個是跟你類似的人買的多的商品。購買商品之後，還可以快速地分享給朋友。

利用交互設備，線下店可以減少SKU和庫存數量，更多的SKU只在交互設備上展示。雖然店里有庫存的SKU只有2000個，但可以放1萬個甚至100萬個展示性SKU。這種便利，線下店原來是不具備的。

舉個教育的例子。學生可以去線下的雙師課堂，與同學一起，向本地及遠程的輔導老師請教，也可以選擇線上虛擬課堂，使用在線課堂的方式學習，或者使用自適應系統，隨時隨地學習。不同方式的學習進度是統一的，不存在線上和線下割裂的狀況，完全被統一在一致的體驗下，本地老師、遠程老師、自適應系統都可以掌握你的學習進度，並給予針對性輔導。

第三點，催生去中心化、社交化的商業形態。

去中心化、社交化的商業形態，與京東、淘寶一類的中心化、貨架式電商形態有明顯不同。貨架式電商以搜索為核心，從用戶到電商，是單向的交易。而社交化、去中心化商業形態則是用戶到用戶的、場景到場景的傳播和交易。消費者在場景中產生購買需求，並通過社交、推薦的方式完成交易。

第四點，商家將擁有線上線下一體化的運營和服務體系。

電商、實體店的供應鏈、倉儲、數據將打通，形成線上線下一體化管理，而不是分離成兩個部門，一個中心倉可以同時為電商和實體店服務，線上線下滯銷庫存可以互相轉化。

對用戶的服務也將變成無差別的、從頭到尾的服務。與用戶的交互，不局限於線下店面，或電商體系內，而是隨時隨地都可以發生。

第五點，上述四點都是增強已有場景的服務能力，除此之外，OMO還可以創造出全新的場景。

就像摩拜創造了一個全新的1-3公里出行場景一樣，OMO模式會延伸出全新的服務，創造出現在還沒有出現的新物種，誕生出很多multibillion-dollar級別的公司。

三

中國是唯一迎來OMO時代的國家

需要強調的是，中國是第一個，可能也是很長一段時間內唯一一個能夠把線上線下打通的國家。

起關鍵作用的是移動支付的普及。移動支付是打通線上線下的關鍵一環，它讓線下消費行為能夠被數字化收集和分析，線下商家能夠感知到用戶是誰，從而實現進一步的管理、引導、利用和挖掘。 

中國是移動支付最早普及和最大規模的國家。數據統計，截至2017年6月末，中國使用移動支付用戶規模達5.02億。消費者在線下支付場景（餐飲、零售、娛樂、交通、購物等）支付的各種方式中，手機支付占比平均超過60%。

在中國，不管你是在街邊買水，還是在商場買家電，還是在旅遊景點買票，還是給手機充值，購買水煤氣電，都可以用移動支付付款，用戶也可以互相之間輕松轉賬。

和信用卡相比，移動支付是強大十倍以上的支付手段。它能發生在任何場景，不但會增強現有的消費能力，還能產生原來不可能存在的複雜消費。舉個例子，如果用信用卡，摩拜的模式就不能成立，因為你不可能拿著信用卡對著自行車去刷。 

中國的移動支付規模，約為美國的50倍。我們所說的移動支付，跟美國人用PayPal支付完全不同。我認為PayPal並不能算真正的移動支付。美國有強大的銀行支付系統，PayPal沒有改變交易高摩擦、高傭金的場景，也不能實現人對人之間的直接支付。

另外一個影響因素是人工智能。

在人工智能時代，智能傳感器是打通線上、線下業務的關鍵。

例如，傳統零售因為有了店面中的各種傳感器，才可以像電子商務網站那樣隨時識別出客戶身份，根據客戶購買歷史推薦商品，幫助客戶更方便地完成購買。

傳統交通、倉儲、物流可以被各種智能傳感器改造成擁有自動交通流量調節能力的智慧公路，擁有智能庫存規劃能力的智慧倉庫，以及擁有智能貨物跟蹤管理能力的智慧物流。

此外，教育、醫療、農業、能源、娛樂等行業也會因為線上和線下業務的銜接以及AI技術的應用，而獲得巨大的提升。

在過去的O2O時代，“人工智能+大數據”發揮了重要的賦能作用，比如滴滴出行，就是使用人工智能算法幫助司機選擇路線，規劃車輛調度。未來，隨著人工智能更多的走進實體世界，AI算法將在全面打通線上線下的過程中展現更大的價值。

OMO是中國經濟轉型升級的重要力量。中國實體商業衰落，主要是因為坪效（每坪面積上可以產出的營業額）無法支撐房租。而OMO可以極大的提高坪效、供應鏈效率。如果線下店把SKU從2000個擴展到100萬個，把線下購買和線上購買融合，讓顧客30%的購買在線下完成，70%在線上完成，那一個實體店就可以接待三五倍的顧客和購買量。

未來，包括便利店、超市、診所、娛樂場所等都會“線上化”，線下服務擁有線上的便利，線上服務也將擁有線下級別的體驗和服務。OMO的概念，將在每一寸的空氣里發生，讓互聯網對實體行業的滲透率提升至100%。

能想象的出來，這波正在鋪天蓋地席卷而來的OMO浪潮里，蘊藏了多少商機，會對中國消費經濟帶來多大的影響。

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創新工場汪華：中國即將迎來第三波人口紅利

朱丹 2017-12-01 10:49

口述 | 汪華 

整理 | 朱 丹

創業家訊 （朱丹）11月30日消息，昨日創新工場在北京總部舉辦“預見2018”投資趨勢分享會，創新工場管理合夥人汪華就中國未來創投機會和中國當前人口結構和消費行為背景做了分析。

汪華表示，很多人認為，中國互聯網已經進入下半場，人口紅利消失，留給創業者的機會不多了。但實際上中國仍在上半場的開端，正處在一個巨大浪潮的起始點上，發生著前所未有的經濟結構重構和消費擴張。

驅動消費擴張的因素有三個：移動互聯網第三波入口紅利、移動支付的普及、線上線下OMO的紅利。

中國接下來會遇到比之前更大、更為波瀾壯闊的紅利和浪潮。

創新工場則在盡早抓住未來的大趨勢，大方向的投資理念下，在人工智能和大數據、消費升級、企業服務、教育以及文化娛樂五大賽道繼續下重註，給大錢。

以下為創新工場管理合夥人汪華演講，經創業家&i黑馬編輯：

前段時間大家認為移動互聯網已經到了下半場，紛紛討論下一波該怎麽投、AI到底是怎麽回事、現在投資不好做了……我對此比較樂觀。

我認為現在移動互聯網的上半場才剛剛開始，接下來會遇到比之前更大、更為波瀾壯闊的紅利和浪潮。這個紅利和浪潮由三個原因組成：第三波人口紅利、移動支付的紅利以及OMO線上和線下融合。

一

第三波人口紅利

中國移動互聯網已經經歷了兩波人口紅利，催生了很多巨無霸的公司和新的小巨頭，如美團、今日頭條等。

第一波人口紅利即核心互聯網網民，在2011年、2012年開始爆發。他們是最初買蘋果手機、小米手機的用戶，以一線城市、男性居多，約有3億。小米、今日頭條、美團都是跟著這波人群發展起來的。

第二波人口紅利即小鎮青年，出現於2013年、2014年。他們是二三線城市的年輕人群，伴隨著移動互聯網從一線城市向二線城市下沈的自然過程。OPPO、快手、映客在此期間發展了起來。

第三波人口紅利是小城主流人群，主要包括二三線城市、三四線城市中三四十歲以上的用戶以及一線城市年紀較大的用戶。這批用戶在2015年到2016年初開始崛起，數目達五六億，相當於前兩波用戶的總和。

這波用戶崛起的主要原因是微信。微信將這波用戶拉入了移動互聯網的圈子，將他們從淺度的移動互聯網網民轉換成為深度的移動互聯網網民。

首先，微信取代了這波用戶信息獲取和社交通信功能後，極大的拉長了他們使用智能手機的時長；其次，紅包普及了移動支付，這波用戶開始嘗試在線消費。

從消費角度來講，他們很多都是家庭用戶，承擔著中國主流消費的走向。但這波用戶使用的硬件、軟件、社交、平臺、電商……相對前兩撥用戶來說比較空白。這意味著在第三波人口紅利下，中國有機會崛起一批可以和小米、快手、美圖匹敵的公司。

移動互聯網的紅利還遠遠沒有結束，第三波人口是中國接下來的巨大紅利之一。

二

移動支付引起中國消費巨大變革

在過去兩三年中，移動支付交易筆數呈幾十倍的增長。最近微信和支付寶加在一起的移動交易筆數，每天超過3億筆。移動支付的蓬勃擴展為中國消費帶來了巨大的變革。

電子支付便捷性和無痛化的特點，讓用戶一不留神就花了好多錢。

此外，移動支付帶來了消費信用的擴張。移動支付不僅是支付手段，還是消費金融杠桿。微利貸、花唄信用支付觸達到了每個人。過去中國信用支付的普及率只有10%，移動支付沒用多久便讓百分之六七十的人都擁有了信用卡，為社會增加了一個巨大的消費杠桿。

當一個國家的消費杠桿普及之後，消費便會迅速擴張或膨脹，很多的發達國家都經歷過這個事情。

中國一直提倡從生產社會向消費社會轉型，移動支付幫助中國完成了這個轉型。移動支付不僅讓中國消費者消費更多，還帶來了消費結構、消費體量以及用戶消費習慣的巨大轉變。

移動支付和信用卡支付不同，它能在任何時間任何地點任何場合發生，處理非常複雜的場景支付。

舉例來說，如果沒有移動支付，摩托單車的共享模式就難產生。如果沒用移動支付，新零售也很難產生。移動支付可以在任何場景，讓任何人支付給任何人。這不僅讓升級了已有的消費擴張，還產生了全新的消費場景和消費形態。傳統的信用卡支付做不到這一點。

三

線上線下融合是互聯網發展的下一個階段

線下線上融合OMO是三波人口紅利、移動支付的普及以及人工智能綜合起來的結果。這三件事情相輔相成，互相交織。

在O2O電商領域，所有的商家為了流量把“人腦子打成了狗腦子”，線上的流量不夠用了。我們投資摩拜時則發現線下場景和流量幾乎是一片藍海的處女地。一個自行車放在馬路上，一天就有幾十個租車用戶。

這些年用戶的線上體驗在光速進化，但線下服務的體驗並沒有提升。AI最大的作用就是通過計算機感知、計算機視覺、大數據，把線下的場景全部數字化，以線上的方式進行處理。因此，線上線下融合是一個必然趨勢。

線下線上融合OMO是互聯網發展的下一個階段。OMO的時代互聯網會影響和提升實體經濟便利的20%之多。但20%依然不是全部，還有70%多的場景、需求、用戶行為以及消費都還沒有被在線普及和整合。這是線上線下融合OMO下一階段要幹的事情，接下來整個互聯網對實體經濟的滲透率會從現在的20%多，擴展到80%~90%。

無論是OMO、人口紅利、還是移動支付都對消費產生巨大的升級。

這三波人群有各自的消費紅利：

第一波人口不再需要更多的東西，而是更好的東西、更多的場景和升級的服務。盒馬鮮生、網易嚴選、小米之家滿足的是第一波人口的消費紅利；

第二波人口的消費紅利是電商化和品牌化。第二波人口處於消費擴張的年代，他們的電商化的程度不是很高，他們現在需要消費更多、更新的品類，同時開始追逐品牌，他們處於大規模品牌化的時期；

第三波人口則是一片空白。他們現在還處於2000年初的中國，他們將進入消費擴張的年代，消費的更多、消費新品類。以教育為例，第一波用戶都在用VIPKID，不止滿足培訓班要追求外教的口語課。三線城市的教育趨勢是參培率巨幅提升。

四

AI技術賦能線上線下

AI並不全是阿爾法狗這類黑科技，AI是很現實的東西，離我們並不遠。

AI立即就能發生的事情就是自動化。移動互聯網把場景、人聯系起來，將交易和供應鏈搬到網上來。在線化之後，事情的總量會提升10倍、20倍、30倍。譬如現在每天在路上的包裹多了100倍。傳統方式已經沒法處理，必須使用AI。AI並不科幻，如傳感器、機械自動化、流程自動化、交易自動化等。

AI自動化之後就是優化。如何提高效率是自動化以後需要做的事情。供給側改革、提高中國經濟的效率等很大程度上都依靠AI。移動支付和人口紅利可以解決中國消費端的問題，如中國向消費社會升級改造，而AI供給鏈層可以解決中國效率的問題，如提升量質。

我對中國的經濟非常有信心。幾百年前是英國和the rest of the world，過去是美國和the rest of the world，而將來我們有機會說中國和the rest of the world。

騰訊、阿里這樣主要做中國業務的公司，它們的市值可以和facebook、谷歌這類全球業務的公司比肩。為什麽？因為中國的有效人口多。

有效人口是指掌握支付能力的網民。中國如果完成第三波人口紅利，將會有10億之多。美國3億，歐洲3~4億，其中刨除無效人口。印度的有效人口不會超過2個億。這意味著在很多業務領域里，中國的有效人口可以抵得上歐美以及印度等國家的總和。

五

“盡早抓住未來的大趨勢，大方向”

大家誤會創新工場是一個孵化機構，其實並不是。造成這樣的誤會一是和創新工場早期的基金規模有關，早期創新工場的基金體量規模小的時候，投偏早期項目。目前我們則投早中期，A輪B輪、包括C輪跟進；二是和我們習慣性較早進入一個新賽道有關系。

創新工場的投資理念是盡早抓住未來的大趨勢，大方向。中國絕對是第一個規模化做移動互聯網，並相信移動互聯網。2009年我們便開始做移動互聯網，其他人則是2012年開始。人工智能風口起來的時候，我們已經投了兩年的人工智能。

本質上我們並不是只投早期，我們追逐未來新的大趨勢和賽道。這個賽道有多大，我們就投多大。

創新工場目前主要投資的五個領域：人工智能和大數據、消費升級、企業服務、教育以及文化娛樂。創新工場在這五個賽道做了大量產業鏈投資，未來還將繼續下重註，給大錢。

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