二○○八年那場金融海嘯，沒把百 年歷史的通用汽車（General Motors）擊倒，反倒是剛上路的台灣裕隆通用，因此熄火停擺。

《華爾街日報》報導，通用去年淨利年增近一倍，估計達八十億美元，改造成果令人刮目相看，也打敗福斯、豐田等競爭對手，重回全球汽車業龍頭寶座，揮別自金 融海嘯以來，深陷破產重整的泥淖。

不過，這則外電對國內的通用車主來說，卻高興不起來。

走進新北市新店區中興路的裕隆汽車城，招牌是通用旗下凱迪拉克、別克、歐寶品牌的展示間，裡頭卻停放裕隆自主品牌納智捷待交新車，「去年底賣完最後一批 （指通用新車），就撤掉了。」現場人員表示。

銷售失利：美系車國產化，不被埋單

現在這個場景，並非裕隆集團執行長嚴凱泰所樂見的。

時間回到二○○五年七月一日，同樣是在新店汽車城，當天和嚴凱泰攜手的，是通用中國區總裁瓦勒（Kevin E. Wale），兩人共同宣布，由裕隆與通用合資成立的裕隆通用（簡稱裕通），將首度在台組裝別克國產車款，並訂出四年內擠進國內車市前五大品牌的目標。這宗 全球汽車業龍頭與台灣汽車業一哥的「強強聯姻」，成為當年業界最受矚目的大事。

隔年裕通隨即推出Lacrosse、Excelle等別克國產車，打造面寬百米的經銷據點，展現大軍壓境的強烈企圖。然而，新車上市蜜月期一過，國產別克 竟被國內消費者打入冷宮，成為每個月平均僅售出不到百輛的冷門車種。

其中，又以由裕隆慶齡研發中心操刀改款的Excelle，因一年賣不到五百輛，讓裕隆原本希望藉此兩岸造車模式，打進通用零件供應鏈的計畫觸礁，種下雙方 合作停擺敗因。

通用抽腿：一元賣出持股，形同撤資

二○○八年金融海嘯前後，裕通兩度增資，期盼靠第三款新車翻身，但通用方面不但無意擴大投資，更宣布以新台幣一元的象徵性價格，將持股讓售給裕隆，形同撤 資，嚴凱泰也悄悄卸下裕通董事長一職，由裕隆汽車總經理陳國榮接任。

陳國榮坦言，由於國產別克銷售，沒有達到預期的目標，兩年前，內部即決定暫緩通用品牌後續的新車導入計畫，「別克一推出就遭遇金融海嘯，裕隆決定保留現金 縮小經營規模，這是很正常的事。」

然而，生不逢時，並不足以說明，全球車市龍頭通用，在台全軍覆沒的原因。

回顧通用來台成立分公司，這二十年來，一開始合作對象是授權國產汽車，在新莊廠組裝德系歐寶Astra與Vectra國產車，但雙方合作不到七年，國產就 爆發張朝翔、張朝喨兄弟掏空公司資產事件，通用換來一批滯銷的庫存車，重創金字招牌。

隨後，通用也曾將品牌代理權，交給太子集團旗下的永美汽車，因太子許家財務狀況欠佳，品牌經營每下愈況。

兩度「所託非人」慘痛經驗，讓通用旗下品牌，成為國內車市的票房毒藥。事實上，美國車新車品質近年來已見提升，根據業界最具權威的市調公司J.D. Power調查，凱迪拉克、別克等美系品牌，新車可靠度均高於業界平均水準，不遜於德國車。

至於，通用和裕隆攜手再闖台灣車市，是二○○一年，由出任台灣通用總裁的大陸人劉小稚，居間促成的合作案。這回，通用找上的雖是財務健全、專注本業的裕隆 集團，但雙方撥的如意算盤，卻因產品策略失當，通不過市場現實的考驗。

後續影響裕隆品牌代工策略受考驗

《汽車購買指南》總編輯林大維認為，以別克Excelle為例，是以韓國大宇車廠底盤為基礎開發的美、中、韓混血車，這樣的車在大陸雖是暢銷車款，但卻完 全沒對到台灣消費者的口味，「不比尚未成熟的大陸車市，台灣每一吋市場都是一級戰場，裕通收攤結局，是可以預期的。」

另外，裕通發展不到七年就熄火，固然受金融海嘯衝擊，但裕隆評估過度樂觀，亦是原因之一。因為，對於像通用這樣的跨國企業來說，台灣市場胃納量有限，當有 條件佳的合作對象，願意協助開拓市場，等於多伸出一隻觸角，保留未來發展機會，但若無法創造獲利，當母集團進行財務瘦身，卻也是最優先被捨棄的對象。

裕通合資計畫失敗，十餘億元的投資金額泡湯，雖不致動搖裕隆國本，但卻考驗其品牌代工策略。不只通用，裕隆集團與克萊斯勒的在台合資計畫，亦早已停擺，代 工業務連番受挫，是否影響裕隆近來爭取德國福斯，成為在台代工夥伴，值得後續觀察。

對通用和裕隆兩大車廠來說，這場露水姻緣，或許只是一個美麗的錯誤，不過，最無辜的，是以為有富爸爸撐腰，品牌就能永續經營的國內通用車迷們。

【延伸閱讀】全球汽車龍頭在台行不通！——通用集團在台大事紀

1991 來台成立台灣通用傳動機械公司

1993 授權國產汽車，在台組裝通用旗下歐寶 Astra車款

1995 年銷突破2萬輛，創通用在台銷售高峰

2000 因國產汽車爆發財務危機，終止歐寶國產車生產合約

2000 授權太子汽車關係企業永美汽車，銷售凱迪拉克、別克品牌

2001 國內首位大陸總裁劉小稚，出任台灣通用負責人

2005 裕隆通用合資公司成立，持股51%的裕隆執行長嚴凱泰出任董事長

2006 國產別克Lacrosse上市，喊出進軍國內車市前5大品牌的目標

2007 慶齡研發中心操刀設計的國產別克Excelle上市

2008 美商通用撤資，以1元價格將裕隆通用49%持股售給裕隆汽車

2009 裕隆汽車總經理陳國榮，接任裕隆通用董事長

2011 裕隆汽車董事會通過決議，購回通用經銷商股權

2012 裕隆通用停止國產與進口新車銷售業務

資料來源：通用、裕通官網 整理：尤子彥

長毛象、劍齒虎、樹獺和松鼠，這 四隻史前動物，成了二十世紀福斯（20th Century Fox）公司，打敗巴斯光年與史瑞克的秘密武器。

電腦動畫片在好萊塢占有一席之地，二十世紀福斯二○○九年推出的《冰原歷險記3》，在全球票房大賣逾新台幣二百六十六億元，其中更有兩百億票房，來自美國 以外的六十五個國家，讓它一舉刷新動畫片史上的海外票房紀錄。

不管是皮克斯（Pixar）的牛仔伍迪和巴斯光年，或是夢工廠（DreamWorks）的史瑞克，還是迪士尼（Disney）的獅子王，只要走出美國，統 統都不是對手。就連晚一年推出、動畫片史上全球票房第一的《玩具總動員3》，海外票房也比它少了新台幣十二億四千萬元。

過去十年，海外和北美票房占全球市場的比重，已經由五比五，變成七三比。因此，海外票房是好萊塢重要命脈。製作出這部稱霸電腦動畫片海外票房紀錄的藍天工 作室（Blue Sky Studios），卻不在好萊塢，而是美國東岸不起眼的小鎮。

主打家庭觀不分國界，易引起共鳴

距離紐約市中心四十分鐘車程，位在美國東岸康乃狄克州，一片綠油油丘陵地，一棟不起眼的三層樓建築，裡面就藏著二十世紀福斯的秘密武器──藍天工作室。

「從二○○二年，第一集開始就是圍繞著家庭，我覺得這是全世界都愛的主題，」一直參與冰原系列動畫製作、第三集開始升格為導演的索梅爾（Mike Thurmeier）說。

從主題開始，藍天就是用國際市場的思維在經營這一系列的動畫。特別是當第一集的海外票房比重達到全球總票房的五四％時，接下來的故事發展，不像《玩具總動 員》總是緊密連接著美國男孩的成長經驗，藍天持續聚焦在不分國界都能引起共鳴的「家庭」價值觀上，而且這個冰原家族也越來越龐大。

第二集加入了母長毛象、第三集又生出小長毛象，就連松鼠也有了對象，人氣明星累積出來的口碑，讓第二、三集的海外票房占全球票房比重，直線上升，第二集達 到七成，第三集更衝上七七％。特別在重視緊密家庭關係的拉丁美洲，這些史前動物們，讓蝙蝠俠、蜘蛛人和變形金剛這些超級英雄，也都相形失色。

角色魅力大「裝可愛」路線奏效

其實，從選角也可看出藍天在國際市場的考量。就像寓言故事總是以動物當主角，因為「動物可以跨越國界，」來自台灣的藍天動畫師王谷神觀察。像「（《玩具總 動員》的）牛仔，就比較是美國文化的，」曾任華特迪士尼與索尼影業馬來西亞分公司總經理，現任二十世紀福斯台灣分公司總經理黃月英指出。

不過，在這麼多以動物當主角的動畫片中要能脫穎而出，其實就連角色的塑造也要能和國際市場連結。

有別於迪士尼二○○○年賣座動畫片《恐龍》，走擬真路線，讓恐龍長相力求逼真，藍天大膽起用陌生的史前動物當主角，是用大到不成比例的眼睛、如橡皮糖可以 伸長的手臂，讓每一個角色「裝可愛」，因為「海外市場接受可愛的東西程度比較高，」在美國動畫界資歷長達十年、來自台灣的藍天動畫師林岳志說。

同時，藍天大量運用國際通用的肢體語言與全球觀眾溝通，像是「鼠奎特（松鼠）」這個角色，從頭到尾都沒有說話，卻「完全不需語言，就能立刻和觀眾產生共 鳴，如同卓別林的默劇一般，很快就能讓觀眾了解他想表達的意思，我們在第一集的時候， 發現它吸引海外市場觀眾的魔力，所以在第二 、三集當中，大幅增加它的比重，」黃月英說。

通路推一把母公司加碼海外行銷

藍天找到對的觀眾（市場），透過角色塑造，說出全世界都有共鳴的故事，而藍天母公司福斯加碼海外行銷，在國際通路推一把，也是把《冰原歷險記3》推上動畫 片史上海外票房冠軍的幕後功臣之一。

福斯願意推一把，是因為過去十年，海外新興國家隨著經濟發展，電影院數量和設備都開始快速提升。二○○四年，更成為一個重要分水嶺，那一年，海外市場占全 球票房比重正式突破六成。看好國際市場的潛力，加上《冰原歷險記》第一集在海外票房的成績，才讓福斯願意繼續賭下去。

而一開始《冰原歷險記》的誕生，也就是一場賭注。因為一九九九年，藍天在開發《冰原歷險記》這個故事的同時，福斯才剛因為不景氣賣掉旗下一間特效工作室， 外界盛傳，下一個要被賣掉的就是藍天；沒想到○二年三月上映的第一集，開出的票房，比福斯原先預期的還多了五成，直追暑期檔的氣勢，讓藍天谷底翻身，也為 美國東岸在動畫界，保留了一片天。

現在，距離第一集推出時間剛好十年。今年暑假將上映第四集，這個冰原大「家庭」將持續繁衍，同樣公式能不能在海外成功複製出好票房，則考驗藍天說故事的功 力。

【延伸閱讀】藍天稱王3年，至今無人能破——動畫片海外票房Top 5

1.《冰原歷險記3》出品年：2009動畫工作室：藍天工作室海外票房（億美元）：6.90

2.《玩具總動員3》出品年：2010動畫工作室：皮克斯海外票房（億美元）：6.48

3.《海底總動員》出品年：2003動畫工作室：皮克斯海外票房（億美元）：5.28

4.《史瑞克4》出品年：2010動畫工作室：夢工廠海外票房（億美元）：5.14

5.《史瑞克2》出品年：2004動畫工作室：夢工廠海外票房（億美元）：4.79

資料來源：Box Office Mojo 整理：葉代芝

「上午看美職、下午看日職、晚上看中職！棒球最多天天播！」敢喊出這句口號的是福斯國際電視網台灣區暨中國區董事總經理蔡秋安。她從擁有十六年中職轉播權的緯來體育台手中，以新秀之姿分食統一獅和桃猿隊的中職轉播權。

一九九八年，福斯旗下的國家地理頻道在台開播，她的員工編號是第一號。十六年，從單一頻道發展成三大品牌家族（Star TV系列、國家地理頻道系列、Fox系列）、二十八個有線加數位頻道（見左表）。在台灣平均每天、每三個人就有一人收看福斯台灣頻道，其收視市占率約占整體一○％到一一％，與有線電視龍頭三立、TVBS不相上下。

迥異HBO、Discovery或迪士尼等國際媒體集團兩岸業務負責人，不是由中國人就是新加坡人出任，她是唯一台灣人；去年台灣年營收為集團全球第四、亞洲第一，超越日本、韓國等地，且每年均達總部獲利二位數成長要求。

少了能發揮影響力的新聞台做為「航空母艦」帶動，福斯台灣憑藉著「吃喝玩樂」的娛樂台、電影台和體育台取勝，卻能年年賺錢回饋總部。

蔡秋安腦中行銷思考策略是什麼？要如何逆境突圍？

「競爭對手的確是一個『坐標』，會讓我們知道自己站在哪裡，但只是參考。重要的是，要走到哪裡，才是判斷依準。我們要做的是『Brand with fans（品牌化）』，」接受《商業周刊》專訪的她，一語道盡十六年來電視台經營關鍵心法。

她擅長以戰養戰為擒中職，先轉播日職棒

以戰養戰是第一步。福斯擁有兩個有線體育頻道，挾著跨國媒體資源，從棒球、網球、足球到賽車等國際賽事獨家直播並非難事，但國人熱愛的職棒轉播品牌度，始終比不上中職轉播十六年的緯來體育台。

中職轉播是兵家必爭之地，一口氣拿不下來，就先從日職著手。「增加大家沒有轉播的，先練兵，」她先聽團隊意見，主帥親征飛到日本火腿隊磋商。她在北海道火腿隊球場見證到陽岱鋼的魅力，也可以在第一線快速做下判斷；加上經營美職多年，跨國資源整合本事，讓龜毛日本人很快點頭。且她從去年世界棒球經典賽開打中，看見陽岱鋼熱潮效應，讓她深諳觀眾對自家人捧場熱度。

且整合跨國媒體資料，參考荷蘭分公司體育台用大數據分析球賽手法，啟發她對於賽事分眾行銷概念，還請教日本和新加坡公司在轉播費用精省之道；且斥資千萬打造三D虛擬攝影棚，透過三D動畫和動態背景，可享受到現場感。

目前只要是陽岱鋼出賽，直播平均收視率都能維持在○‧三左右，只能維持到平均體育賽事轉播收視水準。但在蔡秋安腦中的策略是，多增加一個重量級職棒直播，就一躍成為專業的「職棒轉播台」，建立起觀眾品牌投射度；「以戰養戰」也埋下日後得以爭取中職轉播機會。

福斯國際電視網行銷公關部副總李敏觀察：「她是個願意『播種』的人。」蔡秋安亦自剖：「不撒種，永遠不會結果。中職轉播就是不放棄才談下來的。」目標不變，最終得以與緯來較勁平分轉播內容。

她開節目土洋混合白人大廚出任務節目暴紅

同質性中混入異質因子是第二步。台灣美食節目近三十個，並不差一個由外國人掌廚的節目。但蔡秋安表示，當初購買美國版《廚神當道》節目，就發現主廚夏隆很適合台灣觀眾口味，實驗性請他先製作《我家也有米其林》第一季節目。

節目中加入異質元素，如提出「煮出讓小朋友愛上不敢吃食物」、「幫鼎泰豐老闆楊紀華做出意想不到食物」等任務，及跨境新加坡、香港拍攝等橋段。收視率破一，與長青美食節目《型男大主廚》伯仲之間。今年第二季開機，播映地區從台灣擴至亞洲，也將台灣原創內容跨出國境。「這就是我們尋求的差異化，」她強調。

在電視頻道經營上，堅持超強檔策略，加深觀眾印象。當其他電視台採購周星馳電影《九品芝麻官》一播就是十年，成本早在上百次重播中賺回來，蔡秋安卻反其道而行，在衛視電影台成立「國片首播平台」。

曾首播國片收視率超過七、更居全台所有節目之冠。「採購成本增加不到一成，但卻能讓電影台打造出華語電影電視首播龍頭地位，」蔡秋安分析。

外界認為她擁有姊妹公司二十一世紀福斯電影奧援，得以取得好萊塢大片播映權時，她說：「會花一定比例購買其他五大片商影片，（但）選片基準是最新、最適合當地口味。」這跟榮獲亞馬遜最佳商管書《超熱賣商品的秘密》一書所言不謀而合：「處於數位化環境的觀眾已從資訊雜食者變成資訊掠奪者，更應該提供他們更精準的強檔商品！」

強檔，就是蔡秋安一貫的方向，「定位清楚，永不放棄」是她帶領福斯台灣表現亮眼不二心法，也是她二十多年工作哲學。

坦言「有數字一定有壓力」的她，關關難過卻關關過，奠定今日地位高度的關鍵，跟她經營電視台思考一樣：敵人只是坐標，她選擇做一個跟自己賽跑的人，明天的自己永遠超越今天的自己！

【延伸閱讀】她從1個頻道，到跨足電影、綜藝、體育28個頻道——福斯電視在台3階段擴張

●第1階段：1998年7月國家地理頻道台灣開播有線頻道：國家地理頻道※自製紀錄片以34種語言在全球166國家播放

●第2階段：2011年底合併星空傳媒在台頻道有線頻道：Star Movies、Star World、衛視中文台、衛視電影台※首創國片首播平台，首播《那些年我們一起追的女孩》、《賽德克˙巴萊》等國片，收視率都逾７

●第3階段：2013年合併ESPN Asia，改為Fox Sports有線頻道：Fox、Fox體育台1、2台※直播王建民重返美職賽，曾創下瞬間收視率2.91，創體育台新高紀錄

註：福斯國際電視網目前在台，擁有8個有線電視頻道（如上），及20個數位頻道資料來源：福斯國際電視網整理：黃亞琪

桃園蘆竹三合院磚瓦房旁的巷弄中，竟藏身一家全球前三大、亞洲最大的倒車雷達廠，它是和國際車廠共同設計開發新產品的一階供應商：同致電子，舉凡美國通用、福特，德國賓士、福斯，日本豐田、本田等全球知名車廠都是它客戶。

「台灣汽車零組件廠攻進原廠零組件（OEM）的難度，比售服市場（AM）高很多！」元大投顧汽車零組件產業研究員蔡昀真觀察，一般來說前者的技術含量和競爭本事都更高，因此評價上更受青睞。

搶單，擊敗世界三強對手7千萬顆倒車雷達出貨18國

目前台灣上百家汽車零組件廠中，同致，正是極少數能在國際車廠攻城略地的一階供應商代表，甚至還是和有如奧運等級對手競爭。舉例來說，它擊敗營收規模大自己百倍的德國博世（Bosch）、法國法雷奧（Valeo）與日本電綜（Denso）等世界三大汽車電子廠，取得通用集團全球十八國、共二十五座車廠長達十年、超過七千萬顆倒車雷達的大單，並在二○一四年第四季正式出貨，便再挹注營收和國際能見度。

去年，同致交出全年營收破五十一億元新高、前三季每股盈餘（EPS）四．○三元的成績單，「我的目標是坐三望二搶第一！」個頭不高的同致董事長陳信忠，野心和說話音量都很大。

「戲台上，做久的人贏！」在高度進入障礙的汽車市場，陳信忠在汽車電子領域一待就是三十六年，累積了大量車廠共同開發經驗，成了別人難以複製的先行門檻。

從鄉間公寓式廠房起家的他，能稱霸亞洲，最早是從台灣車廠開始練兵。二十七歲時的陳信忠，研發出當時台灣沒有的倒車雷達等差異化車用電子配備，讓三陽喜美、裕隆、中華汽車、福特六和等台灣車廠在銷售考量下，紛紛搶上門合作。

同致的主力產品倒車雷達，是利用超聲波原理，由裝置在車尾保險桿上的雷達偵測障礙物的距離及方位，倒車時，當障礙物車距離低於警戒時，例如，車前有效偵測距離從最早九十公分，進階到二．五公尺，技術開發精細到越早提醒越好，避免倒車時撞到，同時使用顯示器或蜂鳴器發出警訊通知，提醒駕駛人注意。

也因此，累積大量經驗有助設計更精準、到位，越能避免回傳的障礙訊號失準或解讀不良，隨車輛外觀差異降低客製化失誤，並縮短設計時間。

同致至今已經幫全球超過三十四家知名車廠共同開發超過上千款車原廠客製化汽車電子商品，每年有至少六、七十件新開發案，也有能耐接和一線大廠競爭全球訂單。

反觀其他同業多是區域型，車廠客戶不到十家，和同致在內的倒車雷達全球前三大，已有層次差距。「戲台上看多了，知道車廠要求，做出來東西能更快符合車廠要求。」陳信忠說，在後面的，要追上同致至少要十年。

技術，高人一等不良率低於百萬分之一

想切入汽車電子行業競爭，第一個難關是高技術含量。「汽車電子要求規格比一般電子至少四倍以上技術，」陳信忠認為，首先是高技術規格讓他人很難模仿。

舉例來說，一個倒車雷達，得歷經冷熱溫度衝擊、防震、防水、防塵、防潮、防雜訊干擾等一連串測試，其中溫度車規要求零下負四十度到八十五度都能承受，工程師甚至要和汽車原廠一同到北歐、中國黑龍江黑河或沙漠地區實測。同致中國區總經理李志良透露，如今，同致已做到逾三十六個月以上產品不良率維持在零PPM（指生產一百萬個產品都零失誤），正是高可靠度讓國際車廠埋單。

打開同致年報，二○一三年共斥資逾三億元投入研發，占當年營收七．三六％，該數字足足是一般公司合理水準的近二．五倍。此外，同致開發工程師達四百人，約占全公司員工的兩成，可見其透過產品研發，構築旁人難以複製技術障礙的決心。

陳信忠解釋，不是你會做，人家就敢用，實績至少包括銷售和品質面向，也就是做出產品後，多少車廠用過，以及一年故障率要求低於零PPM，門外漢光這張門票都很難拿到，「車廠會說，你先拿去別車廠用看看，沒問題我再來用，每家車廠都跟你講這樣，沒人敢當白老鼠，永遠切不進去。」

突破，敲開歐美車廠窄門競逐BMW青睞，進逼龍頭

在封閉、又講究安全無法速成的汽車領域，時間是最大的成本，所以，創業三十六年的同致，儘管有台灣練兵經驗趁早卡位，仍要等待十年才切入中國車廠，又至少花了十年才再敲開歐美汽車原廠的窄門。

「不是追不上，很難追，起跑點不一樣怎麼追！」如今，讓資料庫和技術能耐跟著車廠客戶不斷壯大，進而再累積全世界汽車廠實績，正是同致的競爭本事。同致的最大對手分別是德國博世、法國法雷奧，要拉高門檻加以抗衡，目前正要做的是用超聲波雷達，水平整合相關的影像和無線高頻系統，朝未來性的自動駕駛汽車電子系統挺進。

【圖表】營收破51億，創新高——同致近5年營收、EPS

一個軟體程式、一個謊言，為什麼能在全球掀起不亞於希臘債務危機的風暴，甚至動搖德國國本？

「這次，我們完完全全搞砸了。」

九月十八日，美國環保署（EPA）揭露，德國最大汽車集團福斯（Volkswagon），柴油引擎空污檢驗長期造假。

簡單的說，福斯在行車電腦內建精密演算程式，當軟體發現，認證測試的實驗室正設定測試，程式就會讓柴油引擎，啟動所有的污染物控制和過濾設備，讓廢污數據 合乎法定標準。但，在實際道路行駛時，為追求動力表現，排污系統不會一○○％運作，這將讓其車輛造成嚴重空氣污染，污染氣體，甚至超標四十倍。

這個造假的騙局，如同利刃，刺向福斯集團的心臟，成為創立七十八年來，最嚴重的經營風暴。

接下來一週，這個在全球雇用六十萬名員工，旗下有奧迪、保時捷品牌的企業帝國，如同洩了氣的球，股價連兩天最大跌幅達三八％，市值兩日蒸發逾新台幣九千七百七十六億元，幾乎是雷諾（Renault）和寶獅（PSA Group）兩大車廠的市值總和。

EPA同步勒令福斯，須召回過去六年在美售出的約五十萬輛車，並祭出最高一百八十億美元（約合新台幣五千九百億元）的天價罰款，這超過福斯全集團去年約一百四十億美元的營業利益。

如果說，汽車產業是德國的經濟大動脈，那麼，福斯就是扮演心臟功能。ING首席經濟學家布爾澤斯基（Carsten Brzeski）說，這個醜聞，將衝擊占德國七分之一就業人口的汽車業，「突然之間對德國經濟構成的威脅，大過於希臘債務危機帶來的威脅。」

「我們公司不誠實，」福斯美國執行長霍恩（Michael Horn）在記者會上說。

這是很嚴肅的告白，重創的不只是德國車的好聲譽，也讓日耳曼民族引以為傲的工匠精神蒙塵。

但，為什麼幾乎是世界第一車廠的福斯，要冒險作弊？

對外，像一隻汽車業巨獸想靠柴油車、連續購併，攻世界第一時間，回到二○○七年。金融海嘯爆發前夕。

二○○七年，時任福斯集團董事長，也是金龜車設計者斐迪南．保時捷（Ferdinand Porsche）的外孫皮耶（Ferdinand Piech），喊出二○一八年將挑戰成為全球最大汽車集團的明確成長目標。

翻開福斯的年報，第一頁映入眼簾的，便是「二○一八」四個斗大數字，隨時提醒經營團隊和投資人，以超越豐田集團為要務。

在皮耶的雄心壯志帶領下，福斯陸續收購英國奢華品牌賓利（Bentley）、義大利超跑品牌藍寶堅尼（Lamborghini）；且為追求數量成長，賓利與藍寶堅尼更撈過界，相繼推出頂級品牌前所未見的運動休旅車（LSUV）產品。

一場金融海嘯，沒有讓皮耶縮手，反而趁底特律三大車廠風雨飄搖之際，朝世界第一目標滿舵前進，全面啟動連續購併大計，除MAN、Scania等商用重車龍 頭，包括義大利重車精品Ducati，也在收購清單，建構總計十二大品牌的新帝國（見第六十五頁圖），為追求財務成長而成長的產品線擴張計畫，讓瑞士信貸 銀行曾評述：「福斯是高級車款越來越多的一頭全球汽車業巨獸！」

這次被揪出作弊的柴油引擎，是福斯攻占柴油車市場的拳頭商品。過去十年來，福斯以此標榜號稱「潔淨柴油」的TDI（渦輪增壓缸內直噴）引擎，訴求高效能、低污染，打頭陣與日系油電車相抗衡，每四輛福斯出廠新車，就有一輛是搭載此柴油動力系統。

其實，要符合美國的環保法規並非做不到，歐洲其他也推柴油車的品牌如賓士、BMW，都有加裝多套排污控制裝置，但勢必增加新車成本，福斯則在消費者心目中，營造實現兼顧平價與效能柴油車的救世主形象，於是主打這套招牌引擎，成為其進入美國等市場的利器。

「世界第一」的攻頂誘惑，加上柴油引擎助攻，讓福斯集團上下莫不以擴張市占率為首要目標。這是皮耶翻轉福斯集團的傳奇延續。《經濟學人》在二○一二年撰寫 福斯時，主軸是談一九九三年接手的皮耶，如何透過大膽逆勢擴張，讓這家「呆人、呆事多，成本又超支，品牌、品質更一敗塗地」的企業，轉敗為勝的故事。

文末一段話最有意思：「儘管成功，卻很少聽到有人像推崇『豐田精神』一樣，去推『福斯精神』。其實，福斯很瞧不起豐田那麼專注生產線、成本控制。（時任）執行長溫特康（Martin Winterkorn）認為，福斯的企業文化，是永遠創新、敢於冒險……。」

冒險，以達到目標，成為一種氛圍。但過了頭，卻成為把福斯推向紅線禁區的第一個動力。

「當老闆只在意成交與否，你就只會有一種想法看事情，而不會想到道德。」「最後每個人都會合理化自己的行為，就是沒有違法。」出獄後四處演講告解的安隆前財務長法斯陶（Andrew Fastow），曾如此點出企業過度重視財務績效的盲點。

如果沒有組織氛圍的授意促成，福斯的工程師絕對不敢妄下作弊的決定，釀出此完美風暴。

對內，搞權力鬥爭老董不滿執行長「不夠飢渴」組織內鬥，更加速形成風暴。

今年四月間，高齡七十八歲、享福斯帝國教皇般大權，在德國企業界呼風喚雨的皮耶，公開抨擊時任執行長，也曾是他一手拉拔的愛將溫特康，本以為藉此可令其下馬，卻因而惹惱工會代表與官股，皮耶反被逼下台並逐出董事會，震驚德國產業界，溫特康則因禍得福升任董事長。

雙方反目導火線是：皮耶想繼續吃下鈴木（Suzuki），也想把愛快羅密歐（Alfa Romeo）收歸旗下，所以對溫特康不夠飢渴的成長策略感到不耐，尤其是，去年福斯在美國市場銷售出現負成長。

根據《經濟學人》所述：福斯的成功，來自強硬的領導人。董事長皮耶是策略家，執行長溫特康是執行者。

長時間內鬥，讓主事者更在乎表面上的財務成績，願意去冒風險，因為這是其獲得董事會繼續支持的關鍵。

如果說，內鬥加上追求第一的目標，讓福斯開始找尋捷徑。那麼，一條法規，則讓福斯相信，謊言不會被揭穿，而膽敢一試。

如同不少企業衰敗的原因一樣，關鍵常和核心能耐有關。豐田汽車層出不窮的召回事件，成本導向的精實作業被認為是元兇；擁有一百五十八年歷史的雷曼兄弟破產 成因，導火線竟是最拿手的衍生性金融商品。這次福斯寫出的「說謊程式」，也需要對柴油引擎調教技術，高度掌握才能做到。

舞弊，兩年前就被抓包美團隊發現，測試數據差20倍福斯確實有可能不被發現。

因為一條法規：美國的「數位千禧年版權法案」（DMCA）。這條法規明訂，將以法律保護原廠諸如行車電腦軟體等智慧財產權，甚至禁止包括美國政府或車主， 檢視自己車輛內建軟體，與行車電腦軟體的運作細節。也就是說，除非福斯承認，否則其他人只能對軟體是否有問題，產生質疑。

事實上，早在兩年多前，一支由工程師卡德（Daniel Carder）率領的美國西維吉尼亞大學五人研究團隊，即提出質疑，指出福斯柴油車上路測試的排污表現，和實驗室受測數據，呈現十倍至二十倍的巨大差距。 二○一三年五月，EPA與加州空氣資源委員會，相繼證實該研究團隊的研究結果，「我們確實公開發表這項數據，福斯也確實質疑我們。」今年四十五歲的卡德對 媒體表示。

這次，若非美國監理單位揚言，拒發二○一六年該品牌在美柴油車的上市許可，福斯自己才坦承在行車電腦軟體動了手腳，這場弊案恐怕很難被證實。

真實的商場，容許風險，但行之差錯，毀掉的卻會是百年基業。

如果福斯不衝，不會在今年這麼接近全球第一大車廠的目標。今年七月，福斯才喜孜孜的宣布，上半年全球汽車銷量累計已達五百零四萬輛，超越對手豐田集團的五百零二萬輛，全球第一的目標可望提前達陣。

也就是說，如果這次的弊案沒被發現，皮耶翻轉福斯的傳奇，將又被推往高峰。他不僅拯救了這個代表德國精神的國民品牌，甚至讓它改寫了近百年來，由美、日車廠輪執車壇牛耳的歷史。

一位國內車輛測試認證機構技術部門主管的論述卻提醒了我們：這個風險，福斯絕對不該冒。因為，汽車是安全性要求極高的產品，雖然為順利通過法規認證，車商 送檢車輛時會做不同程度的人為調校，但對汽車廠來說，品牌信譽是第一生命，像福斯這樣，願意冒著被抓包風險造假的例子，太極端。

福斯沒認清，在它的產業裡，如果品牌信譽就是生命，他們可以對策略大膽，但對消費者的信任感，連一％的風險，都不該冒。

難怪，德國當地一家報紙評，這是「汽車製造業史上代價最昂貴的愚蠢行為。」嚴重到讓汽車產業進入另一個新轉捩點。

翻開福斯的歷史，這個德國標準的國民企業，其生產的第一款車，是希特勒下令依家庭需求打造的經濟車款，有「金龜車」別稱的Beetle。其二○．二％持 股，是集團落籍的下薩克森邦（Niedersachsen）擁有，總部坐落的狼堡（Wolfsburg），有七萬三千居民在福斯上班，從博物館到足球場， 舉目都是福斯冠名或贊助的公共設施，當地人說：「福斯得感冒，我們就得肺炎。」

沒人知道，最後是什麼讓當事者鋌而走險。可能是想衝第一的渴望，也可能，長久以來其與德國官方根深柢固的關係，讓其敢於無視破產的風險，因為若出事，政府 會出面紓困，成本由所有納稅人一起承擔。這或許可說明，過去十年，其除了內鬥案，還捲入多宗政客性醜聞，與供應商回扣收受弊案等原因。

但我們從福斯的故事卻看到，追求第一，有時候是鼓舞一個團隊前進的動力，有時，卻也會形成魔咒，讓其去試探社會的底線。

重建，對手就是教材當豐田不再談第一，反而坐上寶座

類似劇碼，二○○八年才剛上演過。當年，豐田集團首度超越通用汽車集團（GM），躍升全球第一大汽車製造商，隔年，旗下高級車品牌凌志（Lexus）與豐田乘用車，陸續傳出多起暴衝意外，引發後續超過八百萬輛的全球大規模召回事件，這是豐田成立近八十年來最大危機。

危機當下，社長豐田章男曾坦承：「豐田擴張太快，企業的組織和人員跟不上。」「豐田的原則顛倒了。」痛定思痛後回歸根本，打造「像最初那樣提供激動人心的商品」，做為重建起點。有意思的是，當豐田不再談「世界第一」後，反而，真正坐上寶座。

企業經營如同登聖母峰，有時敗在勉強攻頂，卻準備不足，有時留戀峰頂美景，而輕忽下山的風險。一個領導者，若無雄心，不會想攻頂，但何時該停、何時該攻，當商業與道德有所牴觸時，又該如何權衡，都是場場考驗人性的修煉。

現在，福斯必須開始為這場信任危機，付出代價。造假醜聞被揭露後五天，福斯股價重跌逾三成，溫特康辭去集團董事長。儘管今年六十二歲的保時捷品牌執行長穆 勒（Matthias Muller）接任集團新執行長，並誓言透過「嚴格調查，展現最大透明度」，重建大眾對福斯的信心，但要修復破裂的信任感，長路還等在眼前。

福斯買保時捷，最真實的復仇商業劇

福斯集團除了董事長與執行長的內鬥大戲外，其與保時捷集團的鬥爭，也很精彩。

二○○八年底，當時的保時捷企圖蛇吞象，購併福斯集團。發動購併福斯這方的，是一九三○年代，曾參與創辦福斯的斐迪南．保時捷的曾孫奧利佛．保時捷（Ferdinand Oliver Porsche）。

在歐盟許可下，二○○五年起，保時捷家族陸續增持福斯股份，一路從二○％增加到逾四○％，眼看就要超過五成之際，該家族又聯手卡達主權基金，宣布將增加福斯持股比率到七四％，福斯股價因而在短短兩個交易日內，暴衝逾四倍，最高曾站上每股一千歐元天價。

然而，人算不如天算，就在保時捷家族要一圓家族四代光復美夢，從斐迪南．保時捷外孫皮耶手中，奪回福斯所有權前夕，一場金融海嘯迎面襲來，舉債買股的保時 捷家族，頓時陷入資金週轉困境，債務一度高達百億歐元，且瀕臨破產邊緣，必須打消收購福斯的念頭，還要出售保時捷品牌的經營權還債。

最戲劇性的結局是，最後福斯集團以八十億歐元出價，在二○○九年，反手將保時捷納為福斯集團第十個品牌，前者反購併了保時捷。

不管是上述的經營權爭奪戰，或帶領福斯反敗為勝的皮耶，最後被昔日愛將一腳踢開的下場，金錢與權力鬥爭不斷的商業戲碼，已讓福斯成了全球車壇負面的經營教材。

一個謊言，拖累德國經濟心臟—福斯造假事件影響

●它是德國第1大企業為德國最大汽車製造商、最大雇主之一，全球集團員工60萬人，德國境內員工數27萬人

●衝擊德1/5 經濟核心！汽車業占德國1/5出口產值、1/7總就業人口、1/4稅收來源

●股價暴跌38%！醜聞事件爆發後，股價連2日最大跌幅38%，市值蒸發新台幣9,776億元，約是雷諾和寶獅2大車廠市值總和

●威脅比希臘還大！經濟學家布爾澤斯基說 :「突然之間對德國經濟構成的威脅，大過於希臘債務危機帶來的威脅。

●潔淨柴油神話破滅！占全球3成市占率的柴油車，恐轉移至油電等替代能源，衝擊柴油價格

整理：尤子彥

一次弊案，從爭全球第一到股價重摔—福斯集團股價與醜聞大事紀

2012年歷經20年，完成12個汽機車品牌購併計畫，為擁有最多高級車品牌集團

2013年5月造假傳言出現！美國西維吉尼亞大學研究團隊，完成福斯造假報告

2014/12/31全年集團銷量首度超過1千萬輛，總營收約新台幣7.6兆元

2015/4/26時任董事長皮耶打算拔除執行長溫特康，反被逼宮去職，溫特康升任董事長

?2015年7月宣布上半年全球銷量超越豐田，可望提前達成世界第一

2015/9/18證實造假！美環保署公布福斯造假案，罰款近6千億元，22日福斯坦承弊案，股價大跌近20%

2015/9/25溫特康辭職後，保時捷執行長穆勒接任集團新任執行長

整理：尤子彥

藍寶堅尼、奧迪都在它旗下—2014年福斯旗下各品牌銷量

平價車．品牌：Volkswagen生產量：458.3萬輛（不含中國）

．品牌：VW China生產量：350.6萬輛（中方合資公司）

．品牌：Skoda生產量：79.6萬輛

．品牌：Seat生產量：50.1萬輛

豪華／超豪華品牌．品牌：奧迪生產量：144.4萬輛

．品牌：保時捷生產量：18.7萬輛

．品牌：賓利生產量：1.1萬輛

商用車品牌．品牌：福斯商旅生產量：44.2萬輛

．品牌：MAN生產量：12萬輛

．品牌：Scania生產量：8萬輛

頂級豪華跑車品牌．品牌：藍寶堅尼生產量：不及萬輛，財報未顯示

．品牌：Bugatti生產量：不及萬輛，財報未顯示

摩托車品牌．品牌：Ducati生產量：財報未顯示

*2014年全球總銷1,021.7萬輛，占全球12%

資料來源：福斯集團2014年報整理：尤子彥

一個用來造假的電腦軟體會造成多大災難？它讓全球市占率將近七分之一的福斯汽車一周跌掉近兆市值，讓這家汽車龍頭大廠面臨無法估算損失金額的倒閉危機，甚至，它可能終結柴油轎車，引發全球汽車產業大洗牌。

歷史總是以令人哭笑不得的姿態現身，二○一五年九月，戳破德國福斯汽車環保神話的，竟然是一位掛著「德國」姓氏的美國工程師。

約翰•德國（John German)是一位住在美國密西根州的工程師，今年已經六十歲，早年在克萊斯勒汽車公司研 究省油技術，之後有十一年在日本本田的美國廠做引擎效能提升部門的經理，另外也長期為美國能源署做各種省油測試報告，二○○九年加入國際潔淨運輸委員會 （International Council on Clean Transportation， ICCT）擔任美國測試官。

ICCT是一個跨國的非營利事業組織，主要協助各國交通部或環保署做汽車、航空器、各式燃料及海洋設備的環保測試。如果要簡單歸類，ICCT絕對不是那種 草根性的環保組織，毋寧更像是各國政府相關單位的外圍組織，協助擬定跨國的排放廢氣標準，承接政府經費進行各種耗能研究計畫。

二○一四年，美國人「約翰•德國」與位在柏林的ICCT歐洲區董事總經理彼得•墨客（Peter Mock）聯手，對包括福斯汽車在內的十幾種柴油車做了一次道路實測。名字非常美國化的彼得•墨客，其實是個道地的德國人，他擁有德國烏爾姆大學 （ULM）化學學士，以及斯圖卡特大學（University of Stuttgart）工程博士學位。

去年就被抓包

今年九月終於承認造假

約翰與彼得並不想找碴，這次安排從美國西南岸聖地牙哥一路到西北角西雅圖的二千公里長途測試，主要是為證明柴油汽車的廢棄淨化設備（emission-busting technology）並不會影響車子的性能，也就是說，測試的主要目的是想要幫柴油車宣傳。

意外的是，測試結果讓人跌破眼鏡，福斯汽車Jetta柴油車的氮氧化物（nitrogen oxide）排放量是美國規定的三十五倍，Passat車種也比規定高出二十倍。約翰•德國與彼得•墨客決定將這個測試的結果，通報加州清淨空氣委員會及 美國聯邦環保署，兩個政府單位從去年五月開始，對福斯汽車啟動進一步的官方調查。

對於美國兩個官署的聯手調查，福斯汽車有長達一年的時間都堅持絕無造假，而且正式公文宣稱，只要回廠調整就可達成美國政府的排放規定；直到環保署與加州清 淨空氣委員會發出強烈警告，說要全面停發福斯汽車二○一六年車型的牌照，福斯汽車才在九月承認測試軟體造假的不法行為。

股價連續暴跌

一周燒掉近一兆台幣

約翰•德國與彼得•墨客的二千公里測試，對福斯汽車造成毀滅性的災難，非常可能創下史上最大的企業違法與賠償損失。而且，如果福斯集團危機處理稍有閃失，整個公司將陷入破產危機。

福斯汽車原本已經陷入俄羅斯經濟制裁與中國汽車市場衰退的壓力，公司股 價在今年三月創下每股二四七•五五歐元之後，一路下滑到九月中旬的每股一六六•八五歐元，半年跌掉三成。九月十八日詐欺軟體事件爆發之後，福斯股價每天出 現十七％的跌幅，一度跌至一○二•二歐元，一周之後的九月二十五日，收盤價一一五•五五歐元，一周之內，股價總市值暴減約新台幣九三○○億元。

福斯集團的股東一定想都沒想過，貴為歐洲最大車廠、全球市占率將近七分之一的汽車龍頭集團，只是因為一個汽車電腦軟體，就燒掉股東將近新台幣一兆元的資產，這場天上掉下來的災難，遠遠超過黑天鵝，根本就是黑恐龍！

賠償、禁售 損失難估

十月六日是生死大限

更糟糕的是，公司至今無法估算最壞的損失。事件爆發後，唯一估算得出來的是美國環保署的罰鍰可能高達一八○億美元，這相當於福斯集團一年半的稅後純益，但這只是以美國售出的四十八萬輛柴油汽車為計算範圍。福斯集團說，公司銷售到全世界的柴油車累計高達一千一百萬輛，總共銷售超過一百個國家，美國之後，歐盟、中國、日本、英國、加拿大、澳洲、甚至俄羅斯都會啟動調查，各國的環保罰鍰，根本估算不出來。

罰鍰還只是災難的一小部分，真正的黑洞在廢氣排放，德國聯邦交通監理局已經要求福斯，必須在十月六日之前，提出「確實符合廢氣排放標準的作法與時間表」， 也就是說，在拿掉欺騙的電腦軟體後，福斯必須在半個月內拿出能讓柴油轎車符合德國環保標準（Euro 5）的方案。拿不出，福斯汽車就完了！

福斯得召回一千一百萬輛柴油轎車，如何讓這些車子重新上路，是福斯生死存亡的關鍵，這也正是福斯、所有汽車業者與投資機構，最焦急的核心問題。

當然還有禁售損失，九月二十五日瑞士率先發難，禁止所有福斯及旗下的奧迪、喜悅、Skoda轎車出售任何一輛柴油引擎轎車，這張禁令，一口氣就斷了福斯集 團十八萬輛轎車(約台灣每年汽車銷售量的一半)收入。相較於福斯一年一千萬輛的銷量，瑞士的十八萬輛只占了千分之二，但會不會引起禁售的骨牌效應，關鍵還 是在十月六日福斯對德國聯邦交通監理局提出的方案而定。

在此之後，還有福斯車主的集體訴訟，光是美國這四十八萬名車主，就必然會創下史上最大的賠償金額了，其他一千多萬輛，難以想像。

柴油車可能畫上句點

全球汽車市場將重新大洗牌現在，戴姆勒賓士、ＢＭＷ都在全力防止被福斯的大火波及；九月二十四日當天，僅僅因為一輛ＢＭＷ柴油車傳出檢驗有超標的問題，ＢＭＷ開盤股價就一度重挫超過八％，公司在第一時間火力全開，運用所有媒體高聲否認，才勉強止住賣壓。賓士也是用盡所有力量，保證絕對沒有安裝福斯的那種欺騙軟體，避免被捲入福斯災難。

柴油引擎的技術，是歐洲汽車廠全力開發的拳頭產品，歐洲消費者對柴油車非常買帳，例如在英國，二十年前的一九九五年全國總計有一六○萬輛柴油車，到了二○ 一四年，已經累計銷售超過一二○○萬輛柴油車了。歐洲的柴油引擎「乾淨又省油」的形象，成為歐洲車與美國、日本車廠競爭的最大利器之一。

歐洲車廠對於柴油車的宣傳非常高科技，他們宣稱「今日的柴油引擎，裝設了最精密高科技的廢氣過濾設備，可以過濾九九％的汙染微粒，而氮氧化物的排放量，與 二○○○年相較，已經大幅度減少了八四％。」在福斯汽車的柴油車神話破滅之後，長達二十年的柴油車世代可能就此戛然而止，投資銀行Bernstein的分 析師巫伯頓（Max Warburton） 甚至認為，這次的危機將「徹底終結柴油轎車」，原本已經逐步下滑的柴油轎車市場，將因此加快終結的速度，在歐洲的市場占有率將因此大幅下滑，而在美國則可 能就此畫上句點。

若巫伯頓的預言成真，那麼過去二十年德國車廠不斷搶走美國、日本車廠的趨勢，將會全面逆轉，這又將引發全球汽車產業的再一次全面大洗牌。

福斯的詐欺軟體事件，與二○一○年英國石油（BP）在美國墨西哥灣的漏油事件非常類似，當時英國石油因為無法止住海底油田的漏油口，難以估算最終的損失金 額，前後總共花了八十七天才成功止住漏油，最高時期一天漏油量高達十六萬桶原油。英國石油股價在漏油期間腰斬，一個油井漏油，就讓英國石油公司總市值損失高達一千億美元。

在漏油還未止住的期間，英國石油在美國總統歐巴馬的壓力下，設立了一個金額高達二○○億美元的基金，作為賠償、恢復環境之用，但是最終在兩年後的二○一二 年完成和解，聯邦政府的刑事罰鍰只有一二•五六億美元，另外再付二十四億美元給野生動物基金會作為補救行動、三•五億美元給美國國家科學院、五•二五億美 元給美國證管會，總共賠償與罰款金額不超過五十億美元。

另外，汽車業玩弄「油耗」也是行之多年的慣例，官方與汽車業者公布的每公里油耗數字，總是與消費者真實上路的數據有所差距。金融海嘯之後，韓國現代汽車為 了搶占美國市占率，拚命強調超級省油性能，衝刺史無前例的「一加侖汽油跑四十英里」（四十 mpg)，後來現代以及子公司起亞汽車被美國環保署抓到作弊的證據，罰鍰一億美元。

妙的是，現代汽車油耗作弊被抓到之後，剛好又遇到日本安倍晉三首相的三支箭，日圓匯價瞬間狂貶三成，跟福斯汽車的弊案都是「福無雙至、禍不單行」，從此韓國車就像洩了氣的皮球，一路被日本車廠打到趴。

將創史上最大賠償金額

現金、有價證券都得賠上

然而，不論是英國石油或是現代汽車，賠償的規模與福斯相較，都是完全不能相提並論的小案子。

英國石油面對的只是美國政府、墨西哥灣的漁民，以及數千名遭到汙染的村民；福斯卻得處理所有主要國家的罰鍰，與一千多萬輛柴油轎車的召回，面對同樣人數的車主，福斯的賠償金額與規模，都是史無前例。

事件發生五日後，福斯前執行長溫特康（Martin Winterkorn)以「願意扛起責任」的說法宣布辭職，而新上任的執行長穆勒（Matthias Muller)以及經營團隊已經宣布，先提撥六十五億歐元(約新台幣二四○○億元）作為危機準備金，也聘請了當年協助英國石油處理訴訟的律師事務所，還 有，福斯集團今年六月底的半年報上顯示，公司淨值有九六一億歐元，現金部位一七六億歐元，外加一五一億歐元的有價證券，足夠抵擋政府的罰鍰與可能的召回損失。現在就看十月六日的大限，是否能夠提出有效的召回方案了。

福斯在詐欺軟體事件後，股價已經跌到五倍本益比(以去年的盈餘計算)，對於投資人來說，的確是難得的撈底機會。不過，汽車業的消費訴訟是個可怕的黑洞，未來兩個禮拜福斯集團的危機處理，能否提出平息眾怒的補救方案，將是這家百年汽車廠生死關鍵的最終挑戰。

（本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理）

撰文 / 乾隆來

福斯案件雖是公司醜聞，卻也是極佳管理案例。什麼樣的公司會訂下不合理的業績目標？什麼樣的內控疏失會放過這麼明顯的異常？對福斯汽車來說，這些都是遲來的智慧。

福斯汽車公司最近的引擎排放程式作假醜聞，震驚了全世界，也重傷德國的工業形象。長久以來大家都覺得，工業數據造假這種事似乎不會發生在德國、日本這種工業傳承優異的國家。兩年前韓國汽車油耗造假，許多人並不感驚訝，但是德國老牌公司這樣做，就是值得檢討的管理案例了。

福斯一年營業銷售逾兩千億歐元，若以每輛車平均不到兩萬歐元計，每年銷售車輛超過一千萬輛，今年上半年，交車量打敗豐田成世界第一。這些車並非每種都有問 題，但是商譽是整體的，因此福斯汽車受傷的絕對不只是作弊的車款。外界認為，此事的衝擊嚴重到難以想像，極可能「動搖國本」。

先來談談作弊的原委。柴油汽車引擎燃燒產生的二氧化碳不多，但產生二氧化氮卻是麻煩。歐洲注重二氧化碳排放，因為那與溫室效應有關；美國則重視二氧化氮， 因為那有害健康。要減少後者排放蓋有二法，其一是加入尿酸去優先與氮作用，但效果不佳；另一則是將部分排放廢氣回收「再燒一次」，如此則排放會減少，但效 率也會變差。

福斯作弊，是用若干變數（例如x,y,z)刻畫「汽車在被檢驗中」，再以程式指示：「當x,y,z這些變數出現時，全面回收廢氣再燃」。於是，汽車受檢時 因為廢氣多次燃燒而排放數據超佳，但反正沒有行駛，效率數據沒有意義。汽車上路之後，受檢變數xyz不再出現，廢氣回收減少，效率大增，但是排放也大增。

要作弊，其實很簡單，只要電腦工程師「一行程式」就解決了。可是這作弊的事是誰決定的？工程師加上這一行程式，就算年銷量增加二○％，他也不會加薪。但是 若出了問題，他要負起詐欺、過失殺人（二氧化氮會增加致命機率）等民、刑事責任。大概沒有人笨到去做這種有成本、沒收益的事。

如果說不是工程師作弊，也說不通，因為無論如何那一行程式是此人所寫。所以比較可能的解釋是：工程師在一群network的「照顧」之下做了此事。這一群 network大到什麼程度，那就要調查了，但是首謀絕對是能夠從作弊得到好處的，例如銷售紅利、業績獎金、股票選擇權等。我相信調查機關要找的證據，應 該是這些方向。

福斯案件雖然是公司醜聞，卻也是極佳的管理案例。什麼樣的公司會訂下不合理的業績目標？什麼樣的主管會認為自己可以「永遠騙過所有人」？什麼樣的內控疏失會放過這麼明顯的異常？什麼樣的獎勵措施會讓踏實誠信的德國人鋌而走險？對於企管學生而言，這些都是好問題；但是對福斯汽車，這些都是遲來的智慧。

朱敬一，美國密西根大學經濟學博士，1998年獲選為中研院院士，為當時最年輕的院士。曾任中研院副院長，中華經濟研究院董事長。 2011年，被政府延攬為政務委員，後出任國科會主委。現為中研院特聘研究員。

成立近七十年的福斯汽車，九月因柴油車廢氣排放數據灌水，被美國環保局抓包，股價兩天內跌掉近三分之一。

不少國家開始調查福斯，各國政府可能祭出懲處及求償，賠償責任可能高達四○○億歐元。

在亞洲，擁有一四○年悠久歷史的日本最大半導體公司東芝，也因在六年內虛報獲利高達十二億美元，聲譽受到重創。事實上，這種假帳醜聞每隔幾年就有，甚至讓日本企業老闆下台或被判刑。

在歐洲，德國是嚴謹工業的龍頭；在亞洲，日本是講究誠信的模範生，但兩大產業龍頭先後造假，讓全球消費者和投資人對德、日企業管理打上問號。