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聯想攜手聯發科 從手機J咖直逼第一

2012-12-17  TCW
 
 

 

聯想,明年中國最大智慧手機廠商。它在手機領域翻身的故事,也跟它最重要的合作夥伴聯發科一樣的戲劇化。

根據國際研究機構顧能(Gartner)數據顯示,雖然聯想去年已經在全球PC(個人電腦)領域坐二望一,但二○一一年第三季以前,它在中國智慧型手機的市占率卻僅有可憐的一.七%;然而,不過一年,就上衝到一四.八%,超過蘋果的六.九%,僅落後第一名的三星(Samsung)兩個百分點(見左圖),出貨量也從不到百萬支暴增到三千萬支。

顧能的研究報告指出,明年很可能出現黃金交叉,聯想將取代三星成為中國智慧型手機市場龍頭。聯想是吃了什麼大補丸,竟然能在短短一年內,從十名左右的「J咖」,直接跳級挑戰三星?

一度想退出手機市場一通來自聯發科的電話扭轉了情勢

場景拉回到二○一一年八月,甫接手聯想移動互聯和數字家庭業務集團(MIDH,即行動業務部門)總裁的劉軍,正為低迷的智慧型手機市占率而苦惱。兩年前砸下人民幣上億元、花了十個月研發的第一代「樂Phone」,被時任聯想集團董事會主席的柳傳志稱為「要與蘋果背水一戰」的智慧型手機,規格與iPhone不相上下,售價卻比iPhone低上人民幣兩千元(約合新台幣九千三百元),推出之時眾所矚目,預估單季可賣出百萬支。

沒想到一年過去,這支背水一戰的手機銷售奇慘無比,一季只賣出五十萬支,還遠遠落後中興、華為、宇龍酷派等中國本土品牌。

這不是聯想第一次在手機市場跌跤。早在二○○二年,聯想就成立了一間專門做手機的公司「聯想移動」,因不堪虧損而在二○○八年以一億美元短暫賣給弘毅投資。

後來聯想集團首席執行長楊元慶為了強化進軍新業務的決心,將平板電腦、數位電視、智慧型手機與雲端服務整合在一起,另外成立了新部門MIDH,同時在今年砸下八億美元(約合新台幣二百三十億元)建立了一個研發中心,而劉軍就肩負著聯想轉型的重責大任。

「你可以想像劉軍壓力有多大,」一位熟悉聯想高層的人士說,「投入了這麼多資源,再做不出成績,部門再被賣掉並不是不可能。」就在這個時候,一通來自聯發科智慧型手機部門總經理朱尚祖的電話,讓情勢出現改變。

如前文七十頁所述,過去兩年,聯發科的狀況與聯想智慧型手機業務一樣低迷,聯發科找上同樣苦思突破的聯想積極合作。兩者決定套用聯發科第一顆3G Android晶片MT6573,推出價格壓到人民幣一千元(約合新台幣四千七百元)以下的新手機,上市沒多久就達到月銷量百萬支的目標。

聯想改採機海戰術,一年內推出四十多種不同價格的手機,光是今年第三季手機銷售量就達到七百萬支,比去年同期成長了將近十七倍。「他們是死馬當活馬醫,聯想反正孤注一擲,本來是沒有打算要量產的,誰知道竟然會爆了大量,」一位熟悉雙方合作細節的業者說。

但是,聯想僅僅改用了聯發科的解決方案,就造成如此翻天覆地的大轉變嗎?「這是天時、地利、人和的結果,」一位上游晶片業者觀察。

翻身關鍵一:天時搭上中國智慧型手機轉向低價時點

天時,二○一一年正是中國智慧型手機市場從高階轉向低階的關鍵時期。

一位中國當地的手機業者觀察,過去聯想之所以做不起來,是因為定位有誤,想效法蘋果用一支旗艦機種打天下,卻不具備像蘋果一樣的高度整合能力,做不出差異化,人民幣二千八百元(約合新台幣一萬三千元)的售價也處於一種不上不下的尷尬位置。

當時,聯想正希冀推出平價手機產品,其他人則忙著採用國際品牌高通(Qualcomm)較貴的晶片;碰上聯發科後,兩個市場弱勢者一拍即合,又剛好趕上去年中國智慧型手機走向低價大眾化的關鍵時刻。

雙方從定義產品到上市只花了五個月,比業界足足快上近四個月,劉軍就曾得意的說:「聯想在這段時間內可以說是獨步天下,等競爭者三個月後追上來,我們已經占據了整個市場。」

翻身關鍵二:地利PC事業布下的全國通路無人能敵

地利,則是聯想PC通路原有的優勢。

根據大和資本亞洲科技產業研究部執行董事陳慧明的統計,中國今年的智慧型手機出貨量達到二億四千萬支,是全世界智慧型手機成長最快速、也是最大的市場,但大餅卻不是人人都吃得到。原因在於幅員太廣,國際品牌即使產品再強,若只靠與電信商合作打入前三線城市,那第四、第五級以後的城市就難以突破了。

但聯想挾著全中國最大PC業者的優勢,在中國兩百多個城市布下超過五千個零售點,就連黃沙大漠的西北地區,地圖上沒標示出來的地方,聯想都能騎著驢子打著手電筒摸黑去布點。「沒有一個廠商可以像他們這樣,同時兼顧電信與零售兩大通路,」顧能資深科技分析師呂俊寬說。

一位聯想高層就轉述劉軍的戰略,「我們是採『五、二、三』模式,五成靠電信商,二是像國美、蘇寧的大賣場,三是自家的PC專賣店,」這種多元化通路,正是聯想掌握到的地利,同時也是其他競爭對手難以複製的優勢。

翻身關鍵三:人和操盤者劉軍對供應鏈的精準掌握

人和,指的就是操盤者劉軍。

要滿足這樣的多元通路,也得採取機海戰術,這牽涉到的,是複雜的供應鏈管理,需要快速的應變與執行能力。

今年四十三歲、率領聯想MIDH部門在一年內創下驚人佳績的劉軍,曾統管聯想全球供應鏈,對於產品開發流程的細節瞭如指掌。

聯想集團全球消費業務市場營銷高級總監雷尼克(Nick Reynolds)形容,劉軍粗獷隨和的外表下,對細節卻有驚人的掌握能力。一般零組件廠商只要一個月更新一次其MRP(物流需求計畫表)即可,但劉軍要求其供應鏈必須每週更新,並且親自審閱,而庫存管理更是壓縮到要以「天」為單位去計算。

「手機是一個高速競爭的市場,只有在最短的時間內,用最低的價格,讓用戶享受到最新的材料,才能夠創造出最高的性價比(CP值),」劉軍曾說。

但他不是一味迷信低價,還根據價格把整個中國智慧型手機市場劃分出三個區間帶,制定「A、P、S、K」四個不同定位的次品牌。中國國際金融公司(CICC)今年十二月份的研究報告就指出,清晰的規畫與細膩的品牌定位,是聯想能在智慧型手機市場一舉突圍的重要關鍵。

聯想跟聯發科轉折的張力很相近,連重新站起的原因組合都相似:時運加上孤注一擲的決心與努力。

現在,聯想在手機之路還有不少考驗,儘管在數量上有了大幅成長,但楊元慶在第三季法說會上承認,由於砸下了高昂的營銷與研發費用,聯想的智慧型手機部門目前還是處於虧損狀態,至少還要二到三季的時間,才可能在中國市場實現獲利。

另一個挑戰則是海外。里昂證券亞太科技產業研究部主管貝瑞特(Nicolas Baratte)在一份報告中指出,聯想在中國以外的市場並不具品牌影響力,可能難以複製在中國的成功模式。

不過,當失敗十年的事業都可一夕翻身,聯想的全球手機之路,還是值得觀察。

【延伸閱讀】布局十年,成功一瞬間—聯想手機大事紀

練兵》2002 與廈華電子合資共組聯想廈華移動公司,推出第一支聯想品牌功能手機

2003 砍掉所有多角化業務,專注做PC,僅留手機業務

2004 推出第一支百萬畫素相機的手機

2005 聯想廈華成為聯想集團的全資子公司聯想移動

2006 成立年產能千萬支的聯想手機工業園區

2007 成為中國首批獲得3G執照商

縮手》2008 以一億美元賣掉聯想移動

2009 以兩億美元買回聯想移動

轉向》2010 推出第一代的智慧型手機「樂Phone」,結果失敗

2011 整合各種行動裝置,成立移動互聯和數字家庭業務集團,劉軍出任總裁

與聯發科合作智慧型手機A60,成史上銷售最多的手機爆發》2012 強攻機海戰術,全年推出四十多款手機

智慧型手機市占率超越蘋果、進逼三星,成為中國市場老二

資料來源:聯想移動、聯想年報 整理:林俊劭

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