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九月二十七日，荷蘭安多芬 （Eindhoven）市，飛利浦（Philips）在其發源地舉辦創新展示大會，此時距其成立已一百二十年。

飛利浦執行長萬豪敦（Frans Van Houten）宣布：「飛利浦必須加速貼近客戶，積極獲勝（eager to win）。」而邁向下一個百年成長關鍵，就是LED照明事業的成敗。

為什麼這麼說？攤開該公司財報，可發現成也照明，敗也照明。去年，飛利浦稅後淨利大賺十四億歐元（約合新台幣五百七十億元），其中，照明事業部年成長約五 倍，是集團成長最高的事業。

但是今年第三季，照明事業部的息稅攤提前獲利（EBITA）占營收比重，由一一．三％跌到五．八％，這讓飛利浦股價過去三個月來下挫三成。LED 照明的成長能否趕上傳統照明營收衰退，成為最大挑戰。

拒絕亦步亦趨！一條鞭整合，改打服務戰

事實上，二○○二年，飛利浦因為在半導體、零件等電子製造業景氣疲弱，加上本身競爭力並非在此，連兩年總計大虧五十六億歐元（約合新台幣二千三百億元）， 決定退出電子業。更在○八年出清台積電股票，轉進集團前三強的照明、醫療和生活家電三大領域。

其中，以LED事業最被看好，過去三年營收年複合成長率都有五二％，成績最好。其重要性可從執行長萬豪敦自己身兼照明事業部總經理看出。

但，LED照明市場正面臨巨變，不僅有傳統的對手，奇異（GE）、歐司朗（OSRAM）、三星（Samsung）、松下電器（Panasonic），以及 東芝（Toshiba）都加入戰場。

分析對手策略，奇異、歐司朗都走分工模式，授權專利給台灣製造，但飛利浦二○○五年起決定做垂直整合，從上游磊晶一路做到燈具應用、系統照明。台灣區總經 理柏健生解釋，因為商用照明客戶，多得量身訂做，唯有從上到下一條鞭整合，才能加快服務速度。

新的營運模式，逼著這家百年老店開始改變。

變化一：換生意頭腦不賣燈泡，改賣照明方案

首先，做生意的方式不同。飛利浦設計總監范德海（Rogier Van der Heide）指出，過去飛利浦只在大賣場、水電行賣燈泡，現在他們面對的是政府部門、大樓建築師，他們不是賣燈泡，而是賣整體照明方案。

傳統照明強調燈光的均勻度、亮度，並不重視設計與創意。但現在，他們要賣的是「怎麼提高小孩的專注力？減輕病人疼痛？降低企業支出？」這些客戶可能不知道 的照明方案。

走入展示大會，在醫院病房裡，他們透過LED燈光，轉換清晨、黃昏、傍晚情境，讓病人提早治癒，降低醫院住房成本。在教室，他們透過控制燈光強弱，提高學 童的注意力。 飛利浦全球市場及創新執行副總裁杜德雷（Gottfried H.A Dutine）說，科學家發現透過燈光，會影響賀爾蒙和大腦的運作，接受強烈的冷光線，讓你更有活力；如果是溫暖的黃燈光，會讓你想睡覺。

「我們在德國一間教室實驗過，只要改變燈光，九個月後，有八成孩子可以因為情境燈冷靜下來學習，注意力增加四○％，閱讀活動增加二○％。」台大管理學院教 授李吉仁分析，LED照明是個分眾市場，醫院、商場、學校都有各自獨特需求，因此最有價值的不是在製造，而是在前端的設計，和下游端通路與客戶的掌握。

為此，飛利浦將燈泡工廠由二十間關掉剩下七間，更買下美國最大燈具公司Genlyte Group；今年，萬豪敦一方面宣布降低全集團共八億歐元（約合新台幣三百三十億元）的營運支出，，另方面又將斥資買下西班牙路燈照明公司Indal Group。

變化二：換成員與考核 用客戶滿意度當績效標準

另一個改變，集團的人才組合也不一樣了。兩年內，LED照明設計師幾乎從無增加到三百人，其中僅有兩成是照明背景，新進成員分別來自建築、心理學、行為學 等各界。

他們連績效指標都改變。

過去，設計師績效是設計圖件數計算，現在則考績標準，還以「客戶淨推薦值」衡量員工表現，只要設計師做完一個案子，公司就會向客戶詢問是否願意推薦飛利浦 服務給友人。滿分十分，若設計師的分數低於七分，就得提出自我評估報告，這成績直接和薪水、考績連動。

萬豪敦直言：「我要每個階段的人都去想，我們在客戶面前的價值是什麼。」

即便擁有照明龍頭五成市占優勢和垂直整合能力，飛利浦面對的挑戰仍很大。首先是價格問題。KGI凱基證券研究員盧怡慧指出，LED燈泡是省電燈泡的兩倍價 格，一旦經濟成長下滑，商用客戶就會縮手，這也是過去三年，飛利浦LED部門獲利可以一年暴增五倍，隔年卻下滑一半的原因。

第二個挑戰是，LED燈光設計技術，從美學到電機的組合很多，如何找出客戶需要的最適組合？比起過去在賣場賣燈泡，和消費者的關係僅止於付帳就結束，現在 是長期花時間跟客戶溝通，即便擁有三百名設計師，杜德雷仍認為，人才不夠永遠是飛利浦最大挑戰。

跨入LED照明，飛利浦不僅得快速購併下游燈具公司，掌握LED照明領域的訣竅，還得結合不同背景的人，朝向同一目標前進，未來，就如同杜德雷訪談最後所 言「生意，成因人，敗也因人。」

這個世紀一開始，美的集團意氣風 發，市場擴張勢如破竹，成長速度之快，讓「胡潤百富榜」創作者胡潤（Rupert Hoogewerf）嘆說，「令人感動！」但去年中，它卻進行了四十四年來最大規模的轉型，停止所有新增投資，從追求營收成長轉為獲利導向。

美的的轉型，恰巧反映了多數中國企業、甚至是整個中國產業，目前共同面對的難題。

挑戰一：大環境高成長熄火去年A股上市公司，三成獲利減

讓美的創辦人何享健在去年初急煞車的兩大關鍵，一個是借鏡比亞迪過度擴張失利。有股神巴菲特在二○○八年入股加持，比亞迪先後跨足汽車、手機、太陽能電池 等多個產業，但在去年營收與前年持平的前提下，稅後淨利卻大減四五％；公司並預估，今年前三月稅後淨利最多將比去年同期衰退九五％。

比亞迪的擴張失利，讓何享健心生警惕，「有一次何享健開會指著日用家電一個部門就講，『你就是美的的比亞迪！』因為它投資很大、上得（成長）很快、目標很 大，」美的電器董事長方洪波說，「再有一次他指了我，說你（製冷事業部）發展太快、不安全嘛！所以要減速。」

另一個讓何享健毅然轉型的原因，則是中國經濟成長正悄悄放緩。過去，中國這艘大船乘風破浪，讓其上的企業也跟著起飛，但今年首季中國經濟成長率八．一％， 已是連續第五季增速放緩；中國財匯金融分析平台統計，去年A股一千零三十三家上市公司中，逾六成獲利成長率低於前年水準，其他逾三成的獲利更比前年衰退。

「今天假如整個國家經濟發展不錯的話，當然，企業不需要做太多事情，因為外面的宏觀環境好，他們也能被帶動起來，」中歐國際工商學院案例研究中心主任蔡舒 恆分析，中國企業現在最大的危機是，「他們擁有的是大環境，但是本身專有的核心技術力，比較獨特的東西是沒有的，所以一下子就被copy掉、競相削價。」

「（中國企業）今年以後幾年都會很辛苦。台灣過去（經濟成長率）也從九％降到七％，現在五％都到不了；所得高了，很難再像以前那樣，」世新大學管理學院客 座教授、中國建設銀行前首席經濟學家華而誠說，「因為，容易的路都走完了。」

接下來的路，「困難點」是什麼？蔡舒恆認為，是工業設計、服務與研發，這三者決定中國企業有沒有本事走進國際市場、建立國際品牌。

「大陸以前賺錢太容易了，這方面實際具體都沒有培養起來，所以研發是眾多企業的一大弱項，」蔡舒恆直言，美的成功的背後因素之一，是空調、家電的技術含量 並不高，「而且他們（美的）能做得相對穩定、毛病比較少，但我不會說他們是high tech（高科技）。」

方洪波坦言，過去研發費用占營收比重連一％都不到，但現在已提升為二％，並持續往四％邁進。去年轉型令下，美的家用空調事業部總經理吳文新說，今年除了研 發大樓等固定資產的投資外，該部門又增加人民幣五億元（約合新台幣二十三億元），專門研究改善品質，「就是把以前不該省的，再把它投下去。」吳文新認為， 最遲年底就能看見空調產品優化使用經驗的成果。

挑戰二：國內巨龍，國外小蟲領導者想法仍太本土，沒想像力

蔡舒恆認為，成千上萬的中國企業裡，華為與聯想是極少數具研發實力的公司，「但他們是完全國際化的企業，用的是全球資源。」

相對於這兩家國際企業，蔡舒恆對美的國際化的能力評價並不高，「我並不覺得它走得非常好，因為美的整個品牌在國外並不強，之前一直以鞏固（中國）國內市場 為主，在國際知名度很低。」

蔡舒恆不諱言，中國一般企業在國際營銷（行銷）的能力比較差，「他們不曉得怎麼做國際市場營銷。」蔡舒恆認為，美的集團的強項是品質耐用，但這對國際消費 者而言只是「理所當然」應該要有的，因此這家公司必須在技術、設計上下功夫，給消費者更多驚奇。

隨著美的設廠軌跡一路延伸到埃及、越南、白俄羅斯、阿根廷、印度等地，方洪波也強烈感受美的國際人才的不足，他以美國正式財報為例告訴我們，「看得懂財報 的不懂英文，看懂英文的不懂財務，」因此美的網羅人才的條件，也從鎖定國內家電經驗，改為跨國企業實務經驗者。

然而，蔡舒恆認為，中國企業國際化還有另一個關鍵因素，「第一個，他們本身CEO（執行長）的觀念要改變，因為很多策略是受限於CEO的想像力。假如 CEO沒辦法配合時代潮流、又不願意放權的話，這一塊是無解。」

蔡舒恆擔憂美的國際化能力，因為好幾位美的主管都是他的學生，「何享健底下很多人的mindset（心態）是很local（本土化）的，他們很認真，克盡 職守的把工作做得很好，但要把他的思想擴到國際層面去，尤其國際化怎樣做，我覺得是有難度的。」

挑戰三：小金雞變負擔多角化太跳躍，投資房產多套牢

國際化不足，何享健其實也清楚。金融海嘯後，通用電器（GE）有意出售家電部門，市場傳言海爾、美的可望接手。何享健卻對內部主管說，「送給我，我都不能 要！」他自認美的國際化程度還不夠，「先掂掂斤兩，我們有本事管好嗎？」

胡潤認為，中國企業家越來越靈活，過去只懂做企業，近幾年則是大舉轉投資、多角化，創造很多新機會。「大家都看到中國市場是很大的，有什麼錢就去投，跟著 浪潮、國家發展去走，搶商機而已；動作不快一點的話，是對不起自己，」蔡舒恆評論。

蔡舒恆研究的案例中，中國國企雲南白藥的多角化成效最好，它掌握具「止血」療效的獨特原料「川七」（中國稱田七），除了原有的藥品業務外，又將之應用在牙 膏上，防護牙周病；應用在洗髮精上，可以控油並去頭皮屑。這些延伸應用成功提升獲利率，也打開超市等通路，持續開發沐浴乳等具療效的中草藥日用品。

不過，多數中國企業在多角化時都「跳」得很遠，像雲南白藥這樣固守一個核心能力的並不多，房地產幾乎是大企業的共同最愛。「所有大陸的企業一旦做大，它一 定會做房地產，」蔡舒恆觀察。

但是，「房地產的投資太多了，地方債務太多了，造成通貨膨脹。所以二○一○年中國總體經濟開始收縮，」華而誠表示。「過去它（房地產）是穩賺的金雞母，現 在，金雞母已經不是金雞母，所以企業必須要想辦法，」蔡舒恆憂心，「現在在做調控，萬一調得過，肯定有一些企業會出現問題。」

堅持白色家電路線的美的集團，也在二○○四年收購高爾夫球會暨房地產開發商君蘭，到去年開發面積累計已達三百五十萬平方米，從華南到東北、從江蘇到貴州， 都有美的集團的建案。

何享健友人表示，去年底美的出售逾一五％股權給兩家專業投資機構，部分原因就是要紓解房地產資金流動性不足帶來的財務壓力。華而誠認為，中國房地產市場去 年開始因調控而轉弱，一年多來，「開發商沒錢進來，也有壓力了，所以要降價了。」房價下修後，買氣將回溫，民營企業的財務壓力也可望減輕。

雖然挑戰重重，不過華而誠、胡潤與蔡舒恆都認為，中國企業還不到悲觀的時候，一來中國城市化的大潮才剛進行到一半，二來中國許多市場都還沒飽和，企業仍有 成長的空間，只是難度提高了。和眾多中國甚至台灣企業一樣，美的必須提升研發、工業設計、客戶服務，進而讓品牌落實國際化，才能有長治久安的另一個四十 年。

五九一、八五九一、八八九一、一○一，這些不是股票代號，也不是發票中獎數字，而是下一個興櫃股王的獲利密碼！

這家公司叫作數字科技，全台灣有三百萬人使用過，但卻從沒有一個人了解，提供給他服務的，究竟是一家什麼樣的公司。

這家向來低調神秘網路公司，首次在媒體前曝光，接受《商業周刊》獨家專訪。數字科技營業額每年成長三至四成，每年賺逾一個股本，即將於九月三日登錄興櫃， 認購價二百五十元，去年每股稅後盈餘（EPS）達十四元，比現任興櫃股王——瓦城泰統去年EPS不到十元還高，可望一登錄就挑戰興櫃股王地位。

上述四組數字，都是數字科技創造出來的交易平台，從虛擬寶物交易、房屋出租、賣中古車、賣T恤等，堪稱網路世界的「超級店長」，也是全台最大的虛擬交易平台。

這是三十六歲數字科技總經理吳聰賢帶領的數字科技，在二○○○年網路泡沫化，燒掉一千五百萬元創業資金後，悟出來的網路世界「簡單成功學」。

網路泡沫衝擊領悟做生意，就是在買賣間賺差價

不愛念書，育達商業科技大學資管系畢業，二十三歲就開始投入網路業的吳聰賢，名聲沒有當時念台大商研所的網路金童、前資迅人執行長賀元等人響亮，但是網路 泡沫後，所有的網路新貴一夕間消失。當年數字科技的前身艾德網科技，經營交友網站、商店街等十多項網站，也面臨網路泡沫化的衝擊。

為了求生，艾德網科技只好將員工從二十多人裁到只剩三個人，公司從南港搬到三重，房租從每月十二萬，減到三萬，轉型做節費電話求活路，卻讓他們領悟到「做生意，就是在買賣之間賺差價」。

從事節費電話兩年後，二○○四年，艾德網科技決定重返網路世界，讓一組員工成立台灣論壇（BBS），再試水溫。台灣論壇上許多網友的討論，讓他們發現在許多的討論項目中，網友有買賣的需求，興起建立「交易平台」的念頭。

全台最大生活資訊分享平台愛評網執行長何吉弘形容，數字科技做的是「配對遊戲的媒合」，讓使用者用標準規格把資訊刊登出來，有需求的人自動上去找，這種簡單的配對、分眾的平台經營，只要抓住需求，生意可長可久。

暴雨策略：一年半砸五千萬廣告，打響知名度

二 ○○七年數字科技正式成立，把電信業務切割出去，全心投入網路業，推出第一個平台是「八五九一寶物交易網」，但營運了半年，才撮合第一筆一千元交易，數字科技則只收到六十元手續費。真正讓國內網路界注意到數字科技的，是第二個交易平台：五九一房屋交易網。

二○○七年六月，五九一房屋交易網（編按：包含租屋、中古屋等交易）剛成立時，一天刊登量達一千二百筆，半年後開始收費，如果每筆收兩百元，一天就可進帳二十四萬元。

為了這每筆兩百元的租屋刊登費，吳聰賢在一年半內，大膽砸下五千萬元廣告費，這數字等於當年公司獲利的一半，以「暴雨」策略攻占電視和公車廣告，快速打開五九一知名度，這個金額之高，讓數字科技名列當年全台前十大廣告主。

只是砸下五千萬元廣告費，可以換來多少筆兩百元的刊登費？

第一天，從早等到晚，業績竟然掛零。

吳聰賢還以為是系統當機，忍不住跑到便利商店儲值了兩百元，一回到公司，同仁興奮的對他說：「有了，兩百元。」他心想，完蛋了！

第二天，還是空等一整天，直到傍晚才真正收到第一筆錢：兩百元。

四個客服，七手八腳服務一個客人。「怎麼這世界那麼殘酷啊？」投五千萬，才回收兩百元！讓吳聰賢上了一堂震撼教育課。

第三天收到六百元，第四天收到兩百元……。漸漸的，觀望的房東變少，加上持續打廣告，業績漸漸上來，大約花一年半時間，才達到損益兩平。

為了做兩百元的生意，五九一房屋交易網總共砸了上億元廣告費，單憑一股傻勁，比許多家大公司，更敢花錢在會員數上。

等到五九一房屋交易網做大，原本不把租屋市場看在眼裡的房仲業者如永慶、信義才發現，租屋網也是有利可圖的，但五九一房屋交易網已搶下先機，如今，反而是大型房仲業者跑來五九一房屋交易網刊登出租和出售廣告。

減法策略：網域、廣告詞、網頁，都走簡潔風

相較於雅虎等入口網站的包山包海，之初創投合夥人程九如指出，數字科技屬於垂直性網站，專注於一種簡單的資訊媒合，但是卻能深度掌握使用者的心態和行為，既能向使用者收費，也做得比雅虎還大。

在同業眼中，數字科技的不簡單，就在於「簡單」，挑對一個市場，專注把簡單的事做好，反而因簡單而做大。

吳聰賢形容，「簡單是一種減法。」數字當域名，就是為了簡單、好記。例如五九一，是「屋交易」的諧音，讓年紀大、不懂英文的房東容易記憶。廣告策略也很簡 單，只傳達一個印象，就是「五九一」等於租房網，廣告口號是俗擱有力的「就是快！」讓消費者一想到租屋，就會搜尋五九一，做到網站品牌化。

網站介面設計也很簡單，很多同業在網頁上提供琳琅滿目的資訊，塞了出租、出售、中古屋等，消費者必須開很多頁面，但五九一房屋交易網卻簡單到，消費者只要在首頁就可搜尋到要租或買的房子，且配對準確率高。

贏者策略：把流量衝到最高，買賣家就會進來

數字科技找到有交易需求的品項，從賣家和買家的交易中賺到錢。這種使用者付費的模式，看似簡單，但真正的門檻在前置成本很高。「網路，是贏者全拿。」吳聰 賢說，流量通常會集中某個網站，人流就是錢流，賣家想賺錢，就會到流量最高的網站，當賣家從交易中賺到錢，願意付費後，數字科技再投入更多廣告，帶更多買 家進來，交易就更熱絡，啟動正向循環。

吳聰賢透露，很多人以為註冊會員是免成本的，其實都要花成本。五九一房屋交易網花上億元廣告費，八五九一寶物交易網也投入五千萬元，換算下來，八五九一寶物交易網的會員成本約五百元，五九一房屋交易網的會員成本達一千元至一千五百元，這些前期投入的資金就是門檻。

吳聰賢在二○○七年加入數字科技後，當時他看到電視劇《朱元璋》，軍師對開疆闢土的朱元璋說了三句箴言：「廣積糧，高築牆，緩稱王」，深受啟發。他開始廣 積糧的建立虛擬寶物、租屋或中古車等平台，更勇於砸大錢做廣告，築起了門檻和優勢，後進的競爭者難以超越，終於讓數字科技達到「緩稱王」，打造出台灣最大 虛擬交易平台。

【延伸閱讀】台灣每8人就有1人是它的會員——數字科技旗下網站

8591寶物交易網創立：2004年11月會員數：171萬日均訪問人次：37萬台灣最大線上遊戲寶物交易平台

591房屋交易網創立：2007年6月會員數：103萬日均訪問人次：22萬台灣最大租屋交易平台

8891汽車交易網創立：2009年8月會員數：12.9萬日均訪問人次：4萬台灣第二大中古汽機車交易平台

101原創T恤創立：2011年11月會員數：14萬日均訪問人次：3.9萬台灣唯一原創T恤網路品牌

註：數據截至2012年8月20日資料來源：數字科技

走過一甲子歲月的阿瘦皮鞋，成為第一個掛牌的國內本土鞋品牌，也是台灣規模最大的鞋集團。究竟身為阿瘦皮鞋創辦人羅水木的兒子、阿瘦皮鞋董事長羅榮岳，如何放膽改革，帶領六十歲的阿瘦走出新局？

撰文‧林讓均

九月三日，「阿瘦皮鞋」登錄興櫃，成為第一個掛牌的國內本土鞋品牌。

「阿瘦能有如今的規模，是我當初怎樣都料想不到的！」六十年前，阿瘦創辦人兼總裁、綽號「阿瘦」的羅水木，在台北市延平北路二段擺出自己的小擦鞋攤，他怎麼也沒想到那個小攤子，會發展成今日近三百家店、台灣最大的鞋集團。

目前，阿瘦集團橫跨鞋、皮件等多個自有及代理品牌，總店數近三百家，去年集團營收逼近三十三億新台幣。也就是說，近十年來阿瘦的總店數成長十倍，營收則超過五倍。

第一變

近十年快速展店 擴增十倍這個爆發式的成長，將阿瘦拱上「本土皮鞋一哥」寶座，也為阿瘦明年轉上市打下基礎。但時間倒回十年前，阿瘦其實只有「阿瘦」(A.S.O)一個品牌，全台灣店面也只有二十三家。它如何在十年內穩健而快速地擴張？

「十年前，阿瘦要過五十周年慶了，本來應該要很開心的，但我和爸爸卻是又悶又慌！」五十五歲的羅榮岳回想當時，眉頭忍不住一皺。他說，當時阿瘦五十歲，卻只有二十三家店、營收六億元，勉強排得進皮鞋專賣店的前三名。但那時剛躥起的另一個本土鞋業品牌La New，居然已有上百家店，速度快到讓他目瞪口呆。

「我當下得了一個結論，阿瘦太保守，要衝才行！」羅榮岳決定放膽做，在短短六、七個月內衝刺展店，於○二年底新展二十家店，○四年九月突破百店。

如何在短時間內開設這麼多店？「首先，不要再有『中正路情結』，我們學著連『埔頭』(次級縣市的商圈)都敢去開！」羅榮岳笑說，以前阿瘦的店一定開在各縣市的「中正路」上，那代表是該地最繁華的A+商圈，但大量展店之後，人口有五萬人的鄉鎮地區都不放過。

第二變

建立制度化的人才獎勵機制「開店有兩件事，除了挑選商圈地點，還要人才團隊！」羅榮岳說，當初之所以能夠大量展店，是因為阿瘦花五十年時間培養人才，所以可以從集團中調兵遣將。

「我父親跟我說，對待員工要像自家人一樣！當年，我們是爺爺奶奶、爸爸媽媽和四個小孩，以及三名員工住在一起，十四坪大的屋子就擠了十一口人！住一樣的，也吃一樣的！」羅榮岳說，承襲自羅水木的「一家人主義」，他也發展出「內創店長」制度，就是希望給資深店長更多舞台與福利。

目前帶領阿瘦新北市淡水創始店的資深店長李元慶，第一份工作就是在阿瘦皮鞋廠當小工，當完兵後又被羅水木延攬回阿瘦，一待超過二十年。

「老董和少年董仔很『惜情』，要不然在業界當店長，是找不到這種福利的！」李元慶說，其實內創店類似業界的「加盟店」，一樣必須繳付加盟金，但有別於其他加盟店長要自負盈虧，阿瘦內創店的虧損由總部承擔，但一旦有盈餘，內創店長可以分享月績效獎金之外，還能在年終多領一筆分紅。

阿瘦目前約有二十多位內創店長，而這些店長對總部的責任，除了以豐富經驗擔任救火隊之外，不時還要幫忙教育訓練。

「董事長很懂人性，建立了一套制度來激勵士氣！」李元慶說，像是每一年總部會統計績效最好的員工，公開頒獎送上ＬＶ包包，「我每一年都領，我老婆手上都不知有幾個ＬＶ了！」「一定要公開頒獎，同仁們在台上感動得哭一哭，別人看到也會覺得自己要更努力，因為也想上台哭一下嘛！」羅榮岳很清楚，激勵人心就是最好的管理。

第三變

多品牌跨國際 發展複合店「其實當年，兒子願意和我一起打拚，把本來四家店拓展成二十三家店，那時我就已經很滿足了！」每天走萬步的羅水木，至今說起話來仍元氣滿滿。

當初羅水木的夢想，如今已不知放大幾倍。但從「企業家第二代」跨越到「第二代企業家」的羅榮岳，還有一個國際夢。

阿瘦大陸事業群總經理魏麗慧說，阿瘦去年前進大陸，現在已在南京、上海擁有五家店，預計明年到達十家店，後年則啟動大量展店計畫。除了布局大陸外，大型複合店正是羅榮岳提高營收的另一具引擎，這也是他為阿瘦發展「鞋、皮、衣」多品牌事業的藍圖。

「自創品牌的根可以扎很深，但時間太長；而代理品牌，就好像借一個品牌，很快就看到業績效益。」羅榮岳提到，目前除了「阿瘦」、較年輕女鞋品牌「BESO」與皮件品牌「ChoiseeZ」是自創之外，其他像是美國女鞋品牌「Naturalizer」等三個品牌都屬代理。

「阿瘦皮鞋能成功，一方面立基在羅水木對品質的堅持，另方面，則是羅榮岳傳承爸爸的創業精神之外，還導入了系統化的企管制度。」與羅家父子熟識的商業發展研究院董事長徐重仁觀察，企業接班最大的課題在於顛覆「人治」思惟，而阿瘦順利化解挑戰，也拉大了企業格局。

已走過一甲子歲月的阿瘦皮鞋，下一個六十年還能跳多高、衝多遠，就要看羅榮岳如何帶領阿瘦走出新局了。

羅榮岳

出生：1957年

現職：阿瘦實業董事長

經歷：阿瘦實業總經理

學歷：台大EMBA畢業、中原大學建築系學士羅小弟與羅大哥，餐桌傳承父子情「叫我羅小弟，我今年才3歲！」看到記者，阿瘦創辦人羅水木劈頭就這麼打招呼，一旁的長子、阿瘦董事長羅榮岳笑著說：「現在我變成羅大哥了！」自從3年前辦過「生前告別式」，自覺重生的羅水木愈活愈年輕。雖然已年過八旬，但這位員工口中的「老董」，卻還是每天精神抖擻地到總部上班。

「我爸爸很提得起、放得下，交棒了就絕對授權！」羅榮岳說，從小他就是聞著皮革長大，只是讀建築系的他曾經有當建築師的夢想，退伍後還一度到親戚的建築事務所實習。是父親的一番話，讓他決定接下家族事業的棒子。

當初羅水木告訴他，「爸爸現在有4家店，如果你一起來幫忙，我們可以把店開到全台灣，但如果你有其他想做的事，那也沒關係。」讓從小看著爸爸忙到半夜的羅榮岳心軟。

現在問他後悔嗎？「沒有一天後悔過！」羅榮岳不假思索。倒是一旁的羅水木望著兒子，有些心疼地說：「如果你當初去做建築，可能賺更多錢喔！」但其實，看到兩個兒子都投入集團事業，羅水木很欣慰，父子最常相聚的時光就在午餐餐桌上，經營智慧就在此傳承。

「最近景氣不好，開店的難免都受到影響，但有什麼關係，民國71年時我也是遇到不景氣」，仍對數字很敏感、記性絕佳的羅水木，經常舉自己的實例幫兒子打氣。

問羅水木給兒子打幾分，他露出孩子氣的笑容：「我給兒子打99分，我自己只剩1分啦！可是99分加上1分，才有100分嘛！」輕鬆一句話，羅水木道出了阿瘦成功背後傳承的智慧。

繼宏達電、大立光之後，台股下一檔能登上千元高價的股王，最可能出現在哪個類股？答案是二○一二年紅透半邊天的生技類股。

四五．五八％，這是去年台股上櫃生技類的漲幅，漲幅之大，高居上市櫃所有類股之冠，更遠勝加權指數的八．八七％。

在美國，生技業最具代表性的NBI（Nasdaq Bio Index）指數延續自二○○九年以來的強勁漲勢，去年漲幅三一．九％，更擊敗各大指數。

去年一年，生技新股如雨後春筍般湧進資本市場，合計上市櫃與興櫃新股數達二十八家，堪稱各類股最大贏家；台股十一檔三百元高價股中，生技股就有三檔。

然而，二○一三年生技類股憑什麼仍將紅不讓？

去年投資報酬率高約三成的德盛全球生技大壩基金經理人傅子平認為，今年三大條件齊備，包括政府政策、美國食品暨藥物管理局（FDA）審查進度、專利藥到期數量增加等，其中美國總統歐巴馬（Barack Obama）注重醫療生技產業，FDA過去兩年均核准三十個以上的新藥，比前五年的平均二十五個明顯增加。

傅子平強調，專利藥到期數預估在二○一五年再創小高峰，因此這一波多頭走勢將延續到明年底，而生技製藥業的進入門檻高、受專利保護，「我認為不會像太陽能、LED一樣一閃即逝，」他並認為，今年焦點仍將是新藥開發公司。

德信證券自營部協理雷中光認為，電子股今年缺乏有效利多，反而是生技產業「十年磨一劍」，營運開花結果，加上兩岸新藥潛力龐大，今年仍將有利多可期；一位在創投服務多年、投資成功率高達八成的醫學博士也指出，「老年化、病房現代化、專利藥到期、大型醫療器材微小化」四個趨勢，是長期支撐的利多。

在台股一百多檔（含興櫃）生技股當中，最亮眼、甚至被高度期望將出現下一檔千元股王的，就是新藥與類新藥族群。

高報酬也高風險本夢比支撐，選股得當心

台灣股市的生技類股五花八門，從血糖測試機、隱形眼鏡等看得到的醫療設備器材，到看不見的製藥公司、新藥開發公司都是，但如何評估投資，不同類型，差異更大。

以通路與醫院後勤公司盛弘為例，它是桃園敏盛醫院多角化的旗艦公司，目前本益比約為二十倍；以生產「帝康」品牌席捲日拋隱形眼鏡市場的精華光學，是目前醫材類股王，去年大賺至少兩個股本，但以二月十九日收盤價計，本益比僅約為二十三倍；而以「海昌」品牌行銷大中華市場的F-金可，市場估計去年每股獲利十二元，本益比超過三十倍。

但生技產業真正具備挑戰千元股王的冒險天堂，卻是一般投資人「看不懂」在漲什麼的新藥開發公司。因此高獲利的醫療器材公司本益比，與虧損中的新藥開發公司相比（見左表），本益比「想像空間」只能算是小巫見大巫。

究竟應如何評價新藥公司，在風險中撈到珍珠呢？

雷中光以國外生技族群為樣本，估算出新藥公司市值高達新台幣一百五十億至兩百億元，以此來看，台灣許多新藥公司的市值仍有向上空間；而產品線越多的公司，營運潛力爆發力就更大，能享有更高的市值。

新藥取得藥證之前，須經過三階段的臨床實驗，越接近後期（第三期）的評價越高，如果順利取得藥證，「賺兩、三個資本額都有可能。」德信投顧研究員楊人穆認為。

以嬌生（J&J）旗下的卵巢癌藥為例，一年全球銷售額曾達六億美元，就算只拿三成的市占率、毛利率僅估五成，對一家資本額十億元（台灣新藥公司多為此規模）的公司而言，一年就可大賺超過兩個資本額，而這僅僅是一個產品的貢獻度。

就是在這樣的本夢比支撐下，永豐餘集團轉投資的基亞生物科技，去年漲幅高達二九一．四一％，是台股約一千四百檔股票中漲幅最大；去年十二月底掛牌的台灣微脂體，短短兩個月內最大漲幅就逾一．五倍。

新藥與類新藥也因此成為風險投資者的天堂，但高額報酬率伴隨高風險，以台微體、安成聯手開發中的卵巢癌學名藥為例，二月四日被印度公司Sun Pharma捷足先登、取得第一張學名藥證後，台微體股價短短兩個交易日就下跌逾一成。傅子平強調，每一個階段的臨床實驗成敗與否，到最後取得藥證與否，「就是決定藥廠股價上天堂、還是下地獄的關鍵。」

然而，新藥開發公司光在台股就有數十檔，放眼全球更是不計其數，如何從中挑選出成功機率最高的個股，雷中光認為，經營團隊過去的紀錄可做為參考依據。

安成國際藥業就是這樣的例子，去年十一月登錄興櫃前，它已經是資本市場所注目的焦點。因為董事長陳志明在回台灣創業前，已成功在美國創辦Andrx藥廠，規模曾達全美第四大，二○○六年以新台幣六百億元的高價出售，陳志明不僅因而身價不菲，也成為國際藥業的知名人物。

儘管身價百億，陳志明在安成卻如同一名工匠，穿上實驗室白袍，抓著年輕研究員的手練基本功，教他們「如何不靠儀器，只憑著手的觸覺與舌尖的輕嘗，就能知道藥品化合物的粒徑、酸鹼值、分子結構、是否容易溶解等等，」安成國際總經理陳志光說。

安成目前仍有多達八款藥品在FDA審核中，這還未計入與台微體合作的卵巢癌用藥。品項多、產品進程快、再加上陳志明的成功紀錄，不僅讓安成在台灣資本市場備受矚目，就連華爾街分析師都定期追蹤其營運狀況，也是競逐千元股王最有力的新藥公司之一。

儘管新藥股仍是台灣生技投資主軸，但在去年百花齊放、全面上漲後，今年股價大舉墊高，將是見真章的時刻，這也墊高了投資難度。

選股教戰一：具備開發新藥成功戰績

不像電子業有每月營收、每季獲利可供投資人追蹤，藥品開發公司除非將產品授權出去或產品上市，才會有突然大筆獲利進帳，但簽約完成前經常是無跡可循，因此新藥生技股對一般投資人來說，常常是賺錢賺得不明不白，因此抱股也抱不了多久。

「它們沒有本益比，沒有EPS，因此股價崩盤時也很可怕，」一位生技研究員表示。

投資新藥與類新藥開發生技股，其實就是投資「人」的潛力。因此，挑選新藥類生技股，若能同時具備兩大指標，則可降低風險：一是團隊須有專業的醫學背景，最好曾經有過開發成功或授權完成的戰績；二是擁有實力雄厚的股東，如近日剛協助浩鼎董事長張念慈搶得經營權的潤泰集團，或是已經以集團概念全線布局的台灣東洋藥品，以及旗下已有十九家生技公司的永豐餘集團。

而這些集團力捧的年度小金雞，也成了投資人可留意的標的。如台灣東洋集團旗下的永昕、潤泰集團的浩鼎、永豐餘集團的基亞等等，近期漲勢都相當凌厲。

傅子平從國際局勢分析認為，今、明兩年可多留意孤兒藥（治療罕見疾病用藥）相關的新藥公司，由於FDA政策傾向加快這類新藥的審核速度，專利保護期間較一般藥品長，健保給付時，藥價被調降的機率也少。

選股教戰二：營收、獲利達一定規模

新藥開發公司中，最好避開下列類型的公司：太過早期、尚未進入臨床實驗，市場過小、目標只有台灣市場，而單壓一支新藥的則是風險過高。另外，植物新藥不易被歐美市場認同，即使進入臨床第三期，往往價值也不高。

最保守穩健的生技股投資方式，則是鎖定營收、獲利均達一定規模的個股，例如台灣東洋與台灣原料藥龍頭神隆等，相比起多數的電子股，這類公司的成長力道仍強，例如台灣東洋正與嬌生洽談代工合作事宜，將是台灣少數與國際一線大廠接軌的藥品製造廠。

去年是台灣生技產業開花結果的第一年，這一波多頭趨勢仍將延續兩年，投資人可多留意代表全球投資生技類股資金的風向球，美國NBI指數的走勢，搭上這一波全球生技財。

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公司：台微體股價(元)：360.5股本(億元)：4.4特色：治療周邊血管疾病用藥今年可望在台上市，但卵巢癌與乳癌藥遭印度公司捷足先登

公司：安成股價(元)：243股本(億元)：9.9特色：8款產品在美國FDA審核中，1款2月取得藥證，預定年底轉上櫃

公司：基亞股價(元)：198股本(億元)：12.9特色：肝癌藥於台、中、韓進行臨床三期實驗，計畫申請藥證

公司：智擎股價(元)：177.5股本(億元)：9.2特色：胰臟癌用藥下半年完成臨床三期，預定明年中前上市；現有3款產品

公司：浩鼎股價(元)：163股本(億元)：13.8特色：新型抗生素可望取得健保核價，乳癌末期新藥2015年後將搶攻兩岸市場

註：股價為2月19日收盤價