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第一課》做對事，比做有效率的事重要 綜觀台灣企業，電子商務廠商網路家庭（PChome Online）受到亞馬遜影響最深，不論是創辦人詹宏志以五年為期的長期策略思考，還是二○○六年底上線的倉儲系統，都與亞馬遜的發展歷程類似，甚至有英 國的投資者因此飛了半個地球，想一探這個與亞馬遜驚人相似的台灣企業。 網路家庭營運長謝振豐以第一人稱的方式，與我們分享他從亞馬遜得到的領悟。 我相信傑出的（企業）是有信念。信念，如果（強度）超過投資者、媒體，甚至超過供應商對你的觀感，外界對你的看法，或許都不太重要了。 （先談亞馬遜）網路建倉庫這件事情，感覺好像跟網路不搭，一般人對網路的看法，是你有沒有用聰明的槓桿作用（leverage）得到獲利。建倉庫這件事卻剛好相反，大家都笑你笨，你還要做！因為心裡面你相信了什麼東西。 其實，亞馬遜還有一個東西是很少人看到的，亞馬遜做了一個東西（亞馬遜市集Marketplace），讓供應端為消費端競價，消費者坐在那邊，就一堆人在 那邊互相降價來爭取你的認同，無形中，這件事情讓消費者變成強勢，讓供應端變弱勢。這真的厲害，但很少人談，我們也還沒有做得那麼好。 電子書當然是很了不起的東西，是對庫存管理不斷效率化的結果。但，前面是做對的事情（編按：做市集），是站在消費者的立場，所以它是偉大的。但電子書只不過是做到很有效率的事情。 如果公司的心念不在消費者那邊，但它能力很好，可以非常有效率的獲利，那這個獲利是在它的口袋和它的投資者身上。（這些公司）是為了獲取更多消費者利益，你看我創造了那麼多的EPS，所以我是很好的經理人，我有一個這麼好的社會地位，那大家就會說，你是一個好公司。 那消費者是你成功的工具還是你服務的對象？ 企業一定要創造價值，只是，你創造出來的，（先滿足）消費者還是投資者，我認為這個差別會很大。這不是衝突，而是順序的關係。 我現在做倉庫，讓消費者不要等，就是創造了消費者價值，消費者跟我買東西，我賺到錢，產生的盈餘是當初投資我的人賺到的，所以當初投資我的，他應該期待我跟我客人的關係要很好。 這Mindset（心態）如果不一樣，結果就會差很多，你就不會去做倉庫了。老實講，做倉庫做得那麼辛苦，那麼大、那麼多事情要注意，還有三班輪班……。 我們（對獲利）沒有設定目標，就像有一棵樹，你知怎麼做它會長大，但你沒有辦法知道它長多大。 萬一投入之後沒成長，那就是我們投入什麼東西錯了。如果今天成長了三％、三○％，那我們就變成一個半局外人的角色來欣賞，原來消費者要的是這個，我們很在意我們的投入和消費者的反應是正相關的，而不是把數字當目的。 它（亞馬遜）有時候會相信（消費者至上）到有點笨，相信夠深的話，會有點像宗教。 亞馬遜是剛開始就做倉庫，我們是從二○○六年底才開始，我們沒有亞馬遜看得遠，但我們修正得很快，我們倉庫系統上線只有不到三百坪（笑），現在是兩萬多 坪，大概開發了十個月。倉庫需要很大的資本，當初建的時候全台灣（也）沒有一個好的系統支持我，我只好自己寫，那這種投資又笨，很幸運，我們能做出來，這 是有可能做不出來的。 所以，做對的事情總是比較難，但是，它永遠都是最重要的。（編按：網路家庭營收從二○○七年至二○一一年，成長八四％，約新台幣五十六億三千萬元） 做對事情，是違反人性的，人因為自私和安全感的問題，一個人從nobody（無名小卒）成為somebody（有所成就），他可能很容易做對，而且能量非常強，他只要服務好客人他自己也會成熟。 但一個人想要從somebody再往前進的時候，有兩個可能，somebody plus（再加分），或是nobody（無名小卒）。當一個人是somebody的時候，就會投鼠忌器，可能這樣子做，我本來的生活會變不好，那你在擔心 變不好的時候，你已經自私了，你先想到自己再想到消費者，不敢做，公司就漸漸老化，離消費者越來越遠，（最後）你就可能會被打敗了。 這堂課，人生也適用：做任何事前，請慎始。想清楚，我只是想快速的完成任務，還是在做一件「對」的事？ 第二課》想未來如何變，根本白費力氣 這是貝佐斯常提到的論調。他的主張是，若策略建立在多變的東西上，例如：你的競爭對手是誰？現有可運用的科技有哪些？等等，這些事情變化得太快了，你也不得不迅速調整策略。反之，若投資長期的事，就可以保證有所收成，而且不用隨環境起舞。 這堂課與以另類管理理論見長的學者明茲柏格（Henry Mintzberg）所寫的一本書：《策略規畫興亡錄》（The Rise and Fall of Strategic Planning）的論點完全相悖。明茲柏格在書中直指，在變遷日益快速的今天，長期策略規畫這件事（例如五年計畫、十年計畫），早該被掃進歷史的灰燼 中。 到底，亞馬遜的長期策略為何能贏？ 關鍵點一是，貝佐斯雖然訂定目標，但在過程裡，卻不斷實驗調整，高度忍受不確定性，以達到「提供顧客多樣選擇、價格低廉及出貨迅速」的長期承諾。 關鍵點二是，他的承諾是消費者需求的普世價值。許多企業主懂得要堅持，卻忽略堅持的承諾到底對不對？到底跟消費者有無關係？如，「成為全世界最賺錢的企業」，或是「全球技術最先進的公司」這類「不對」的承諾，就算長期堅持，最終會被消費者拋棄。 這堂課，人生也適用：與其追逐一門熱門職業，不如想想，二十年後，人們依然渴求什麼？人們可能仍想聽好聽的故事，雖然聽故事的媒介改變，但是，只要你會說最好聽的故事，你，仍然會是贏家。 第三課》要創新，先懂兩個披薩原則 企業的內部交流，常被視為提升共識、效率的良藥，一次亞馬遜的會議中，當高階主管們對貝佐斯提出建議，公司內應該更加強交流，他卻激動的起身反對，「不！太多交流是很可怕的事！」 貝佐斯主張，組織應該分散的去中心化。不論會議、還是工作團隊組成，都不超過兩個披薩能餵飽的人數。 這是避免亞馬遜成為一言堂、扼殺創意的好方法。「除了布達訊息或造勢用的會議之外，這個理論所有企業都通用，」政治大學商學院IMBA教授李瑞華說。當會 議人數不超過十人時，所有人才可能都發言，每個人都必須準備，「會議才會有深度，才可能人無不言，言無不盡，」否則，大家只是沉默的等著搭便車，對強調資 源有效利用的貝佐斯來說，無非是人力的最大浪費。 此外，這也是創新的源頭。因為成員們會充足表達自己的想法。 但鬆散的組織，難道不會讓公司演變成無政府狀態？關鍵，是領導者有沒有清楚、一致的原則。 「這樣的領導外在看似鬆散，但內在是非常強勢的，」李瑞華說，反倒是追求組織嚴謹性的台灣企業常常相反，總指著員工罵，但沒有授權、也沒有清楚原則，組織的內在反倒是鬆散的，效率根本不能提高。 在鬆散的組織中實現對績效的強勢要求，貝佐斯用兩個披薩理論，為領導者們找到了新的出路。 這堂課，人生也適用：過去，對上班族來說，兩個pizza打造的小團隊可能不是人人爭取的第一舞台，但對個人而言，它卻可能是你在龐大架構下，最能表現自我之處！ 第四課》把「Why Not？」當口頭禪 從亞馬遜賣書，到賣百貨、賣平板電腦，當出版商，最後變成賣服務的歷史看來，亞馬遜一點都不「堅守本業」。貝佐斯說，每個公司當要思考是否要從本業挪移到 新領域時，問自己的第一個問題常是，我為什麼要做這個？我們有沒有足夠的技能在這領域？但市場變化太快，等到這公司全都想清楚時，機會已經離去。 他說，亞馬遜犯過最多錯就是，「沒去做的錯，」意指，公司原應該注意到某些事，並採取行動，取得必要的技術及能力，然而卻沒有這麼做，結果讓機會溜走了。 所以，他避免這一個遺憾的方式就是多問「為什麼不？」這也是避免下屬因為不想冒險，而直接否決創新機會的好方式。 以Kindle為例。假如貝佐斯依照「為什麼做」的思考邏輯，依照亞馬遜是網路服務出身的軟體背景，資源看來不足，根本不應該跨入硬體產品設計與銷售。 但是，貝佐斯卻問，既然客戶有需要，為什麼不做？是因為沒有硬體技能嗎？那就去找外面懂得硬體的外包廠商合作，是因為書籍廠商不會授權做電子書嗎？那不能說服他們嗎？因此，每次的「為什麼不？」都逼亞馬遜增加核心技能，因此墊高競爭門檻。 當然，亞馬遜的這一堂課，不是教大家要散彈打鳥的布局。台大工商管理學系教授朱文儀就指出，關鍵在於，亞馬遜自我定義核心事業是替顧客提供網路買賣的服 務，所以才沒有遠離核心競爭力。且問「為什麼不？」的人，正是創辦人貝佐斯，他本身容許實驗犯錯，並有高度執行力，才有今日成果。 這堂課，人生也適用：當你面對新的工作機會邀約，你是問自己，有沒有能力轉？還是問自己，為什麼不轉？如我想轉，我到底還缺乏什麼技能，該靠什麼補足？兩種心念，就是兩種人生結局。 第五課》不必管對手，掏錢的不是他 消費者至上的觀念聽來八股，但我們卻總陷入「敵人的迷思」不自知。台大工商管理學系教授朱文儀就以日本管理大師──大前研一，在一九八八年分享的個案為例。 當時，大前研一擔任一家日系家電公司的顧問，這家公司想開發新的過濾式電動咖啡壺，高層認為，競爭對手奇異公司（GE）剛推出一款可在十分鐘之內煮好咖啡的咖啡壺，便要求工程師設計出一款更小型，而且可在七分鐘內煮好咖啡的咖啡壺。 但大前研一卻反問：就因為競爭對手標榜「速度」這個產品特性，我們就應該跟進？他要求公司高層思索一個根本的問題：顧客為什麼要買電動咖啡壺自己煮咖啡？ 是為了時間嗎？還是為了什麼？此時答案就很簡單了：顧客想要的，是享受一杯香醇的好味道。那麼，哪些因素決定了咖啡的香醇與否？咖啡豆、水質、溫度…… 等，而其中水質的影響最大。這個故事的結局不難料想：公司因此著手設計一款具有內建濾水功能、內建研磨機的電動咖啡壺，並且大受市場歡迎。 朱文儀解釋，目前看來，似乎策略管理大多數的觀點來自於對競爭環境的分析，可以稱之為「供給面觀點」的競爭優勢。但其實，在管理理論中，以消費者出發的「需求面觀點」策略也很重要。 但，消費者需要什麼，可不是靠問問題就知道，還要，問對問題（asking the right question）。如果公司問消費者：「您希望在十分鐘，還是七分鐘內煮好咖啡？」他們當然會回答「七分鐘」。消費者會如此回答，是因為問題一開始就 錯，一開始就是以勝出競爭者的角度去思考，反而忽視了消費者的需求。 把眼光從「敵人」身上移開的策略還有另一好處。貝佐斯說：「在快速變化的環境中更有效。如果你是競爭者導向，當你的標竿分析都顯示你是最好的，難免就會懈怠下來。但如果你是顧客導向，就會一直力求進步……，這種策略好處多多。」 這堂課，人生也適用：要成為贏家，就先別想著比較，那會讓你掉入了對方的賽局框架裡。 第六課》獲利不重要，現金才是王道 當市場總以獲利與否評價公司時，貝佐斯一直強調，自由現金流才是關鍵。 「亞馬遜和企業評價這門課有相當大的淵源，」專長是企業評價的台大財務金融學系教授陳明賢回憶，亞馬遜上市不到兩年，股價從每股十八美元衝到一百二十美元 區間，「但虧損率卻是三六‧七％！如果照以前的評價來看根本不對……，到底是怎麼一回事？那時候所有的商學院都在問這個問題。」答案，就是自由現金流所代 表的「實質選擇權」。 自由現金流是將營運所得現金流量，減去為維持現有營運所需的資本支出和稅金、利息後的餘額。「它就是企業的子彈，給了很大的策略彈性，」陳明賢形容，不論 是成長擴充、發放股利、清償負債或者預留應付景氣蕭條。據陳明賢統計，二十年前的美國上市公司，現金部位只有約七、八％，現在美國上市公司都以二○％的現 金部位來要求自己。如蘋果、台積電等，手上也都各有新台幣逾千億元的現金。 「傳統的財報分析，會問你留那麼多現金幹什麼？」陳明賢指出，現今經濟不確定因素太多，有自由現金流量，至少能有以下三點好處，為企業化帶來實質選擇權，化被動為主動。 第一，能夠實現長期布局。以亞馬遜而言，負債率高達七○％，是因為它利用龐大、穩定的現金流量，換取銀行的借貸支持，得到了更大的資產，於是管理者的決策不受制於短期資金壓力，而能實現影響長遠布局，保持領先。貝佐斯以五到七年的時間進行規畫，就是立基於此。 第二，讓競爭者無法預測你的下一步。在競爭激烈下，不論是擴廠、開發新產品，如果還要和金融機構借貸，申請過程可能就慢了一步，更容易因為說明借貸理由，而讓策略曝了光。但如果你像蘋果一樣，從開發到上市都不需另行借貸，就可有快速出貨與維持神秘感的優勢。 第三，握有學習選擇權。在多變時代裡，面臨新市場的興起、新技術應用等，「都要有付學費的打算，」陳明賢說，不論是買下對手、入股新公司，投入新產業，企 業只要手握自由現金流，就有「學習選擇權」，同時踏入幾個新領域，再選擇對自己有利的發展，長遠以來，公司不怕被市場淘汰。 貝佐斯沒被財報操縱，反而看透在多變競爭環境中，該注意的財務重點，所以得到今日投資人的熱烈回饋。 這堂課，人生也適用：該檢視的人生籌碼，不只是存款（獲利）的多少，還包括年紀、健康、專業能力等，它們讓你能夠試錯、挑戰未知，讓你在動盪的時代中，由你來選擇機會，而不是等著別人選你。 | ||||||