隨著傳統存貸業務對銀行資本約束的日益增大，商業銀行轉型迫在眉睫。與銀行整體業績形成鮮明對比的是私人銀行業務持續發力。截止2016年上半年，五大行與七家大型股份制商業銀行(招商、興業、民生、浦發、中信、光大、平安)的私人銀行資產規模總計已經突破5萬億，資產規模以十位數的增速極速擴張。
由於私人銀行業務凈資產收益率較高，並擁有連接財富端和資產端的獨特優勢，被認為是商業銀行利潤的重要驅動器與轉型有力結合點。
截至2016年三季度末，興業銀行資產規模達到5.82萬億，以資產規模論該行在國內股份制商業銀行中排名居首。但隨著傳統存貸業務對銀行資本約束的日益增大，整體經營戰略向輕資產業務轉型已成為商業銀行發展的大趨勢。
對此，興業銀行提出“大投行、大資管、大財富”的業務轉型方向，從“以產品為中心”轉向“以客戶為中心”，積極適應當前市場發展變化的需要。具體而言，大投行提供資產，大資管提供產品，大財富提供客戶資金，三者在銀行經營中形成有效閉環。興業銀行私人銀行已回歸“委托+顧問咨詢”的本質，其客戶需求可以簡化為融資需求、投資需求及由此延伸的各類服務、業務運作均圍繞“大投行、大資管、大財富”的閉環進行，故而與銀行戰略轉型高度契合。
截至2016年三季度末，興業銀行私人銀行客戶累計19853戶，較期初增長8%;客戶綜合金融資產2904億元，較期初增長11.91%。
興業銀行私人銀行部總經理薛瑞鋒在接受第一財經專訪時表示，未來五年，興業銀行私人銀行將以“一體兩翼”戰略發展方向，以財富管理、專業服務、家族信托為核心，為客戶打造全方位一站式的金融服務平臺。
銀行轉型重要結合點
第一財經：隨著傳統存貸業務對銀行資本約束的日益增大，商業銀行轉型迫在眉睫，與銀行整體業績形成鮮明對比的是私人銀行業務持續發力，目前私人銀行業務成為商業銀行利潤的重要驅動器。請結合貴行整體戰略轉型思路，談談如何定位私人銀行業務？
薛瑞鋒：每家商業銀行都有它的戰略發展規劃。對於興業銀行而言，關鍵是根據自身戰略發展規劃特點來定位“私人銀行”，確定適合私人銀行業務發展的路徑。
興業銀行整體戰略轉型，主要是從“以產品為中心”轉向“以客戶為中心”，立足點在於“大投行、大資管、大財富”。從私人銀行的角度講，強調以客戶需求為發展核心，使之成為向“大投行、大資管、大財富”轉型的重要結合點。
具體而言，“大投行”是整個銀行的資產供給方，“大資管”是把這些資產變成適合銀行客戶需要的產品，“大財富”則是通過渠道與客戶為銀行提供更多資金，三者在銀行經營中形成有效閉環。
興業銀行私人銀行近年來從“產品驅動”向“咨詢驅動”轉型，回歸“委托+顧問咨詢”的本質，其出發點也是“以客戶為中心”，旨在充分滿足客戶多元化需求。而私人銀行的客戶需求，簡單地說就是融資需求、投資需求及由此延伸的各類服務，私人銀行業務運作實際上都是圍繞著“大投行、大資管、大財富”的閉環進行，並與之緊密關聯：比如協助“大投行”更好地服務私人銀行個人客戶背後的家族企業客戶，運用“大資管”投資產品為客戶提供定制化的投資管理服務等，而私人銀行客戶反過來又成為了銀行財富管理業務的核心客戶，構成其中最有價值的客戶群體。
所以，我認為“私人銀行”不是財富管理的升級版,它的定位應該是“全功能、全覆蓋、全天候”地為高凈值客戶個人及其家族、家族企業、基金會提供專業化、個性化、綜合化的金融服務和非金融服務，打造全方位、一站式的服務平臺，並且成為銀行轉型發展中相互協調的潤滑劑與紐帶。
為切實踐行“以客戶為中心”，興業銀行目前已作為全行的“公共產品”部門從條線中獨立了出來，整合、調動企業金融、零售金融、金融市場等條線及各專業部門，以及整個集團多牌照的力量，並且充分利用行外各類機構與專家資源，為涵蓋私人銀行客戶在內的各類型客戶提供更加優質的服務。
“一體兩翼“，構建“1+1+N”營銷體系
第一財經：興業銀行私人銀行業務的戰略發展方向是什麽?可否作具體介紹?
薛瑞鋒：當下是發展私人銀行業務的大好時機。興業銀行私人銀行業務的戰略發展方向，具體來說是“一體兩翼”，強化私人銀行專業經營能力的提升。
“一體”是建立全行私人銀行的組織機構，是“以客戶為中心”發展私人銀行業務的重要基礎。這個架構包含的內容有很多方面，不僅在於組織架構，還包括客戶經理準入、資產配置考核、系統建設以及人員整體培訓等。
“兩翼”是策略，即以產品吸引客戶，以服務留住客戶。所謂“產品”，不是擺在貨架上的產品，而是為客戶量身定制的，客戶真正需要的產品;留住客戶的“服務”，包括專業服務、增值服務等，其中非常重要的是搭建統一規範的營銷服務體系，也就是“1+1+N”式的營銷服務體系：第一個“1”是支行客戶經理，第二個“1”是分行私行專屬理財經理，“N”是總分行專家咨詢與投資顧問團隊。
此外，興業銀行私人銀行正在打造開放式的行內外產品遴選、采購、創設、營銷及投資管理平臺。這個開放式的產品平臺既包括銀行理財平臺，也包括代理業務平臺，還包括海外業務平臺，充分利用行內其他部門和行外其他機構的專業管理能力，將真正適合私人銀行客戶的產品引入這個開放式的產品平臺，滿足客戶不同的需求。
同時，我們還在建設特色的投資顧問、專業咨詢與高端增值服務平臺，依托行內外專業機構、專家，為客戶在法律、稅務、信托、保險、投行、企業管理、不動產、慈善事業等大量個性化需求方面答疑解惑。
第一財經：近年來，部分銀行基於經營壓力以及對短期利潤的追求，調整私人銀行內部架構，從事業部制退回到大零售體制之內。您如何看待這種現象?
薛瑞鋒：實際上近兩年監管層鼓勵銀行的資產管理、信用卡以及私人銀行業務向事業部制方向發展，部分銀行也進行了有益的嘗試。
當然，這個問題大家也在探索。就興業銀行而言，私人銀行是按照準事業部的模式經營，目的是以“以客戶為中心”，減少管理成本，比如實行統一管理與雙向記帳，人、財、物放在分行，充分調動分行營銷的積極性。
我認為，私人銀行在國外發展兩百多年，事業部制已經十分成熟，但是外資私人銀行在國內的運作並不完全成功。我們應該探索具有中國特色的私人銀行發展制度與路勁，要與國內客戶需求、市場環境、監管要求相契合。
私人銀行在國內發展僅僅十年左右，之前都脫胎於高凈值客戶，獲客渠道很大程度來自於銀行的零售部門，但我想未來私人銀行獲客渠道將更加豐富。
目前我國私人銀行客戶中三分之二是企業主和企業高管。借助興業銀行綜合化金融集團的優勢，興業銀行私人銀行每年會進行大型公司聯動，在企業金融條線增加獲客途徑。此外，興業銀行私人銀行會在集團內部拓展客戶，將觸角伸至信托、基金、融資租賃等子公司。
涉足家族信托“藍海”
第一財經：家族信托在國外發展得比較成熟，但在國內仍然是個新概念。興業銀行目前開始布局家族信托，請問家族信托在貴行私人銀行業務中的戰略定位是什麽?
薛瑞鋒：家族信托是興業銀行私人銀行中一項很重要的業務，也是興業銀行私人銀行的特色業務。我在內部經常講，有些業務不做是現在沒飯吃，有些業務不做是今後沒飯吃，比如家族信托。
目前，興業銀行私人銀行的家族信托業務處於起步階段，但是潛力十足。我們註意到，在經歷了私人財富快速積累的階段之後，“創一代”逐漸步入退休年齡，開始考慮財富傳承、風險隔離以及稅收籌劃問題。因此我認為，家族信托業務是私人銀行業今後發展的重要方向，不僅僅涵蓋現金類，還包括股權類、不動產類，市場非常大。
我們為此做了大量準備，例如建設專業的投資顧問團隊，匯集了境內外私人銀行業務領域中的優秀人才，他們對國內私人銀行客戶的需求有深度理解，能夠利用專業知識和豐富經驗幫助客戶“家興業旺”。從去年上半年籌備家族信托業務，到今年快速發展，興業銀行私人銀行不僅在傳統家族信托領域發展迅速，還依托興業銀行“安愉人生”養老金融服務方案，推出國內首款金融養老信托產品“安愉信托”。
第一財經：家族信托在國內尚處一片藍海，各類機構蠢蠢欲動，其中信托公司因為有牌照，已經有所動作。請問貴行開展家族信托業務有何優勢，如何與信托公司合作?
薛瑞鋒：我國從事信托業務需要信托牌照。“新常態”經濟形勢下，高質量的信貸資產日益減少，利率進入下行通道，信托業的類信貸業務和融資類信托開始萎縮，信托業的通道業務也面臨激烈競爭，因此家族信托成為信托公司轉型的一個重要方向。而銀行以其客戶資源與專業人才優勢與信托公司合作開展家族信托業務，能夠實現“雙贏”。
興業銀行私人銀行發力家族信托，“集團牌照”是一大優勢，可以與集團旗下信托公司開展合作，銀行方面可以以其擁有的優質客戶資源和維護經驗，利用豐富的產品線，負責向客戶提供投資顧問服務;信托公司方面則負責方案制定、協議簽署和信托事務管理，雙方充分利用集團平臺共同服務私人銀行客戶，提高服務效率與水平。
當然，興業銀行私人銀行與信托行業在家族信托領域的合作也不僅局限於集團內部，參照上述合作模式，私人銀行與信托公司之間在家族信托領域開展合作，有助於“雙贏”甚至多贏。