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　　但在此後萬科用「產業化」模式建設的樓盤中，這個數字降到了零。

　　同樣的「漏水」問題，龍湖有另一套處理辦法。2011年，龍湖上馬了一套客戶投訴及工程質量追蹤系統。這套系統的原理是，通過物業這個神經末 端，把所有的客戶投訴收集歸類，分為150多種。然後，將這些信息追溯至土建工程師，並與人力資源系統打通，納入績效考核系統——投訴與相關人員未來陞 遷、獎金掛鉤。

　　同時，這150多種投訴還將最終追溯到承建標段的乙方——總包和專業分工方，再與成本系統打通，進入龍湖的戰略分工方體系，直接影響「金牌戰略分工方」的評選。那些投訴超標的乙方有可能因此被剔除出龍湖的合作名單。

　　龍湖的這套「跨職能協作IT平台」管理體系，和以萬科為代表的「住宅產業化」，成為房地產開發商標準化探索的兩大流派。此外，SOHO中國、萬 達等多家大型開發商，也已投身這場「標準化」大潮。近年來房地產業逐漸成為一個「被週期性宏觀調控」的行業，過去基本拿到地就能賺錢，而現在卻日益成為一 個高風險行業，一些危機意識較濃的大開發商開始了精細化、標準化作業的努力。到了2012年，「精耕細作」更成為房企佔領生存制高點的大問題。

　　所謂標準化，按照定義，是指「在一定範圍內獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同的和重複使用的規則的活動」。現在，房地產開發商們為「標準化」延伸了更多的內涵。

擋不住的潮流

　　「房地產行業的發展其實很幼稚，供應鏈割裂，管理粗放。但這已經難以為繼。現在大家都在想怎麼把這個行業做得更標準化。」龍湖地產執行董事兼首席市場官秦力洪向財新記者表示。

　　就在這輪房地產調控之前，房地產還基本上是個「只要能造出來就不怕賣不出去」的市場；隨著調控步步深入，部分開發商開始意識到「過去一去不返，行業政策已徹底轉向」，一場從傳統的粗放式管理向精細化轉變的行業大戲，正拉開序幕。

　　「我們現在進入了『下半場』，遊戲規則發生了變化，開發商要有不同的『踢法』。」萬科總裁郁亮2011年底曾向媒體表示。他認為，競爭將轉移到「軟」實力方面，包括建築質量、 運營管控，以及更靈敏的市場神經和更高效的IT支持等等。

　　多數大開發商已經感受到了這股擋不住的潮流。「這是絕對要發生的行業變革。」龍湖地產信息中心總監萬國鋒向財新記者表示，「大家一定得從手工畫制升級到CAD（計算機輔助設計），從二維的平面圖升級到3D虛擬搭建。」

　　未來政策變幻莫測，市場環境日益「挑剔」，人工成本節節走高，這些都加速了產業標準化的革命進程。

　　人力成本甚至是比行業調控更直接的壓力。秦力洪向財新記者表示，「現在最大問題還不是錢，是找不到人。在龍湖，做建築基礎工作的工人平均年齡達 45歲左右，基本沒有小夥子。隨著服務業的發展，新一代農民工都不願意上工地了。人工成本比三年前至少增長了一倍，人口紅利已近尾聲，我們感受非常明 顯。」

　　建築行業對勞動人口結構的潛變十分敏感。據統計局今年1月發佈的2011年人口總量及結構變化情況顯示，中國15歲-64歲勞動年齡人口比重自 2002年以來首次出現下降。2011年，中國勞動年齡人口比重為74.4%，比上年微降0.10個百分點。國家統計局稱，儘管未來幾年該比例會有小幅波 動，「但對勞動力供給問題需要給予更多關注」。

　　人口學家、清華－布魯金斯公共政策研究中心主任王豐對財新記者表示，勞動年齡人口比重下降、城鎮人口比例過半，意味著中國人口結構出現根本性變化，中國已告別農業社會，進入工業化社會，中國過去高度依賴城鄉分治、享受人口紅利的發展路徑將不可持續。

　　這種變化也促使萬科加速「產業化」實踐。萬科建研中心負責人向財新記者表示，「日本產業化的經驗是，在同樣質量標準的前提下，產業化項目的工人 數量比傳統項目減少超過一半。隨著人工成本上升，工人平均年齡逐漸提高，中國的工人也會往這條路上走。所以我們希望儘早啟動產業化。」

萬科實驗

　　在位於東莞的萬科建研中心，財新記者看到，機器把一根長條鋼材連續三次彎曲90度，形成一個規整的正方形。整個過程都由機器完成，而在傳統的建築工地上，這種工作一般都由工人手工操作完成。

　　萬科建研中心負責人向財新記者表示，「產業化主要解決保證建築質量和降低人工成本兩個問題。現場澆注等工作還難以避免傳統手工操作，但相當部分裝配式操作，是能夠在工廠裡通過機器統一生產的，可以最大限度地保證產品質量，保證零誤差。」

　　產業化住宅，又稱裝配式住宅，指把蓋房子需要的構件，如PC樓板、牆板、鋼筋等在構件廠做好，再運到現場來組裝，整個過程與汽車生產流程類似。 上述建研中心負責人介紹，萬科承建的深圳龍華008地塊就是產業化住宅，項目質量好、效率高，而且工地用工最少。工人剛開始做時覺得難，但蓋了幾層房子操 作熟練後，就會覺得標準化裝配又快又好。

　　萬科的產業化已不再是「概念」，而是將住宅變成了可複製的產品。從1999年最早的「住宅研發中心」開始，到2011年，萬科已開工產業化住宅面積273萬平方米，分佈在北京、上海、深圳和成都四大區域的14個城市。

　　不過，要實現向工地大規模推廣，萬科還需解決兩個基本問題，即運輸問題和總體建安成本的控制。華南是萬科的重鎮，尚可依賴珠江水系走水運，但要把工廠化的構件運到北方，運輸成本就要大大提高了。

　　為此，萬科在北京、上海、深圳三大區域發展了大型構件廠，通過位於東莞的建研基地研發技術，制定標準，然後把技術輸出給這些區域構件廠，給予配套的指導培訓，讓他們按照萬科的要求提供產品，再就近運到工地。

　　「工業化一定要就近運輸，遠的話就失去意義了。」上述建研中心負責人透露，萬科北京長陽半島項目和回龍觀金域華府項目，都是使用北京構件廠產品建設的產業化住宅。

　　但是，由於目前國家尚未出台產業化的規範標準，萬科仍面臨著資源整合和技術應用的問題。「我們需要篩選培訓下游產業鏈的構件廠，尋找具備施工能 力的總包單位，尋求長期的戰略合作。在技術研發應用方面，因為國內前無古人，而國外經驗也不能照搬，很多東西還需要我們自己摸索。」建研中心負責人向財新 記者表示。

　　萬科在產業化摸索中，可稱初見成效的是對總體建安成本的控制，「產業化的成本比傳統模式大概每平方米多二三百元，但若結合政策補貼和規模效應， 能做到和傳統模式打平，甚至更省錢。」上述建研中心負責人透露，北京長陽半島項目加上政府補貼，成本基本上和傳統模式打平。不過，產業化的作用不在於成本 節約，而是提高效率。據他介紹，萬科的產業化項目能夠比傳統項目的完成速度快30%-50%。

　　「我認為產業化的春天快到了」，郁亮向媒體表示。據他介紹，深圳、上海、北京、瀋陽等城市都出台了相關的補貼政策。例如北京，對產業化住宅，政策規定在原規劃的基礎上獎勵不超過總建築面積3%的建築面積。

　　不過，產業化產品難免形態單一。所以萬科目前多在承建的政府保障房或中檔樓盤中推廣產業化，並不打算在高檔住房、別墅中採用。

龍湖IT圖景

　　定位於中高端產品，尤其別墅產品的龍湖，走的是與萬科截然不同的路數。「萬科是實體工廠化，這可能適合萬科，但不適合我們。龍湖擅長的托斯塔納風格，需要集成工藝和方法，但最後還是要靠農民工一磚一瓦地在現場組裝實現。」秦力洪向財新記者表示。

　　龍湖的策略是運用IT平台管理體系，來實施對工藝和方法的集成、監督與管控。IT管理體系的末端在物業，龍湖將業主投訴集中分析，歸到相應的工 程師和工程分包方，並與人力資源系統打通，與相關人員陞遷、績效掛鉤。在工程質量追蹤系統裡，排名後三分之一的工程分包方年度績效考核不能得A，而「金牌 戰略分工方」則可以在龍湖未來的招標裡比別人享受一定的優惠。

　　「如果分包方的質量持續排名靠末，我們就可能取消分包資格。對他們來說，要想得到未來潛在的千萬元利潤，就應該在現在多花兩百萬元把事情做好。」秦力洪向財新記者表示。

　　經過十年的探索，龍湖已經完成了收益預測測算系統、成本系統、CRM系統等多套系統的建設，目前龍湖的IT系統已更新至第四代。

　　「在組織規模擴大的過程中，僅僅靠人是不夠的，必須要有一套低成本的工具，使企業管理層的思路、企業制度得以固化，防止公司管理在擴張中變形，並在操作效率上得到保障。這是龍湖建設IT系統最大的訴求。」龍湖地產信息中心總監萬國鋒向財新記者表示。

　　2011年10月中旬，龍湖啟動了代號為「搶收華東」的促銷行動，該輪促銷在上海和杭州兩地三個項目（上海酈城、上海好望山和杭州香醍溪岸）同 時展開，以限時團購策略推出近1000套房源，五天內共收回認購金額近20億元。但華東的另外兩個城市——無錫和常州並未加入此次「搶收」行動。

　　「為這種價格調整策略提供決策支持的，是背後一套成熟的價格測算、價格規劃審批和收益測算系統。」萬國鋒稱，龍湖的定價有七步法，運營系統自動分析價格調整對關鍵指標的影響，指標包括：內部收益率、淨利潤率、毛利率、貨值去化率等。

　　從項目負責人到地區公司負責人再到集團，所有人服務的不是一個單品或階段性的消費行為，而是這個項目總體投資的指標。「我們是一個集成公司，如果內部沒有一個很強的、惟一的控制指標，前端的反應就會遲鈍，無法打像『搶收華東』這樣的仗。」萬國鋒說。

　　在龍湖，每天上班第一件事就是打開OA系統，大到開盤價格審批，小到領一個本、一支筆，所有工作都通過這套OA系統完成，一個項目的開盤價格從測算到一路審批，一兩個小時即可完成。

　　明源軟件副總裁、明源地產研究院院長姚武向財新記者表示，以前開發商利潤主要來源於土地增值收益，但在持續調控、競爭激烈、利潤攤薄的市場環境 下，通過運營管理增加的收益在利潤中的佔比將越來越大。據明源地產研究院測算，過去土地開發溢價佔到收益的三分之二，而運營效益只佔三分之一。而現在，運 營及成本管控越發重要，「省錢即掙錢」、「好鋼用在刀刃上」以及成本價值工程是當前房企成本管理的三大策略。

　　龍湖的IT系統不僅提升了運營管理效率，還降低了成本。像北京大興龍湖時代天街項目的樓麵價約7500元/平方米，開盤價是11800元/平方米，很多人認為該項目根本做不出利潤。

　　但據萬國鋒介紹，龍湖通過IT系統控制成本，最後仍保持了一定空間的價格調整餘地，仍能保證微利。「IT就像人的神經網絡，當大腦發出指令時，我能夠保證最末端的操作是準確、精確的。」萬國鋒表示。

　　不過，在調控政策複雜多變的市場形勢中，龍湖的收益測算系統仍面臨著巨大考驗。「基於當前的假設，它的精確度是可以保證的，但它不能保證明年。明年調控形勢如何？當假設變化時，各部門就需要不斷更新條件，這對我們來說是很困難的。」秦力洪坦承。

　　下一步，萬國鋒希望建設一個開放的「跨職能協作IT平台」，把各個系統打通，那時公司運營的效率會有更大提高，這個計劃已經排到了2015年。

對沖市場風險

　　明源軟件是一些房地產公司的IT系統設計商。姚武對財新記者分析稱，房企IT化過程跟其他行業基本一致。第一階段是部門級運用，通過電算化提升 計算、統計、查詢和資料整理等工作的效率；第二階段進入跨部門協同的管理，比如常見的ERP，這個階段注重管理的標準化，以及跨專業線的協同合作；第三階 段則是站在企業集團層面的經營視角，需要以測算經營風險和收益為核心的IT系統的支持。

　　「現在大部分開發商在第二階段，而像萬科、龍湖這些開發商已經向第三階段邁進。有的開發商，是先把自己的管理和體系做強了，再去擴張，比較穩健；有的是先做大了，但並不強，反過來再補課。」 姚武說。

　　SOHO中國也進行了IT化的嘗試。潘石屹撰文稱，銀河SOHO項目首次應用了「BIM系統（建築信息模型）」。BIM原是製造波音飛機的技 術，以前施工圖紙發現不了的錯誤，只要放在BIM系統上，不合理的地方會很快顯示出來。實施BIM系統對於公司的管理、工作流程都是一場革命，在提高了整 個工程質量的同時，BIM每年還能節約幾千萬元的洽商成本，即修改設計圖紙等成本。

　　IT化管理的好處還在於，可以先把房子在網上模擬建出來，所有的材料使用量、成本、管線交叉都通過系統顯示出來，系統自動提示怎麼安排施工、交叉施工、誰先進場誰後進場。

　　「這都是未來要解決和廣泛應用的。」萬國鋒向記者表示。「過去用的方法是手工疊圖，把各種圖放在一起，讓有經驗的人來讀圖，但大項目讀圖很難保證精準度。」因此就會發生類似於種樹種到了水管上這樣的低級錯誤。

　　在萬達，標準化改革體現在「模塊化管理系統」的廣泛應用。萬達是國內惟一實現商業地產項目快速可複製的企業，2011年萬達新發展項目20個。為了保證所有項目質量、品質的統一性，萬達出台了一系列標準化制度。

　　萬達董事長王健林在2011年內部工作總結上表示，「標準出來後，各地公司不用自己去創新，按標準做就可以。如果放任各地公司自己去做，由於管理水平、成本控制能力等不一樣，會導致產品千差萬別。」

　　據王健林介紹，2011年萬達的豪宅項目正式推出B版標準，同時完成C版、D版精裝住宅標準的試點工作，今年將全面推行。商管公司推出租金標準 化管理，管理模塊同步上線運行。招商品牌庫的標準化體現在，以前只要是品牌庫的品牌，所有廣場都可以引進，不分檔次，結果導致廣場品牌參差不齊，同時也給 員工留下「犯錯機會」，商家關係好就什麼廣場都能進。

　　去年招商部門把品牌庫裡的1000多個品牌分成A、B、C、D四個等級，明確規定，A級店只能選A、B級品牌，B級店只能選A、B、C級品牌，只有C級店才可以引入D級品牌，使招商管理更加規範。

　　王健林所指的「犯錯機會」，其實代表了房地產領域的諸多「尋租空間」，而內部透明的管理系統，則能夠有效地防範貪腐「觸礁」。以龍湖時代天街的 收益自動測算系統為例，某套房子的價格從105萬元調到100萬元，系統就會自動算出全項目收益的變化，包括董事長吳亞軍在內，誰對這套房子的價格調整做 了審批，系統都一目瞭然。

　　在此輪房地產調控中，房地產開發商的銷售成績已拉開明顯差距，一些企業表現出良好的「轉彎」能力，而一些企業則略顯笨拙。「在中國，可以預測的東西是很有限的，只能說在趨勢比較明顯的時候，你能否盡快調整過來，這是地產公司必須具備的能力。」姚武向財新記者表示。

　　他認為，大型開發商在對政策的預測上都差不多，但據政策和市場環境變化進行應對、調整的速度卻快慢有別，這正反映了他們在運營能力上的差距。 「比如萬科，集團只關注去化率指標，其他的都基本放權給地區公司了，這樣一來，其項目價格調整非常靈活、迅捷。但其他很多公司任何調整都需要層層上報，反 應遲鈍，這就是原來的基礎性工作沒有做好。」

　　據財新記者瞭解，萬科在集團層面只要求地方公司完成「去化率60%」這一目標，其他的所有決策都由地方公司自行研究決定。

　　在姚武看來，隨著房企跨區域、多業態、多項目發展，「過去看單個項目的建設能力，現在要看多項目能否整體協調。不少百億軍團的開發商跟我們說，以他們現在的運營能力，三個月就能調整到位。」

　　本輪房地產調控已推行近兩年，多數大型開發商認為，政策短期內不容樂觀，2012年將會非常難熬（詳見本刊2012年第2期「 房地產大考」）。為對沖政策風險，目前開發商都奉守「現金流為上」的策略 。姚武介紹，為開源節流，現在很多房地產公司總裁常親赴銷售現場打氣，同時也開始親自掌控成本和採購管理。

　　調控大棒下，房地產企業的問題將被逐步且充分地暴露在業績層面，那些產品結構不對，調整速度慢，運營效率低下的企業，無疑是危險的。