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同一個原因解釋升跌 王雅媛

同一個油田，同一個夢想-長盈集團(689)、美亞控股(1116)

劉天和從科技大亨跨足養殖慘賠十六億的教訓 分散風險 雞蛋別放同一個籃子裡

第一分鐘，1000萬人湧入同一個「商場」 191億，誰製造了光棍節的電商狂歡？

4年前，阿里巴巴開始發起「雙十一」網銷打折活動，此後每年的11月11日，漸漸變成了消費者的購物節，也成了電商的激烈戰事。

在消費者與電商聯手製造一個又一個驚人數字之後，將是實體零售店來品嚐寥落。

2012年11月11日，阿里巴巴集團董事局主席馬云邀請了一眾商界好友，到杭州參加「雙十一聚會」。其中包括銀泰百貨董事局主席沈國軍、五星控股集團董事長汪建國、美特斯邦威董事長周成健和七匹狼董事長周少雄等。

這一天是光棍節，也是阿里巴巴4年前一手推動發起的購物狂歡節。

來自天貓的數據顯示，這一天，阿里巴巴旗下的天貓（淘寶商城）和淘寶集市（淘寶C2C業務），分別賣出了132億元和59億元的商品。加起來191億元，這幾乎相當於京東商城2011年全年銷售額的一半多，相當於蘇寧易購2011年全年銷售額的數倍之多。其中，參與購物的有2.13億獨立用戶訪問，佔據中國網民人數的四成。

其中，服鞋和家居類企業銷量最大。總共有三家店舖銷售過億元，分別是傑克瓊斯、駱駝服飾和全友家居。另有217家店舖單日銷售額破千萬元。按照天貓規則，天貓將依據不同類別按3%－5%從銷售額中提成。

2009年，淘寶系的「雙十一」當日交易額為5000多萬元，2010年為9.36億元，2011年天貓33.6億，淘寶集市19.4億，合計53億。

僅僅一天，天貓就能賣出一百多億的商品，反映出消費者對廉價商品的狂熱追捧，同時也是網上購物方式深入人心的體現。與此對比鮮明的，是實體零售店裡寥落的人影。

像除夕夜的「守歲」

11月9日，週五的晚上，王玉濤已經期待很久的光棍節促銷活動還有一天就要開始了。但她的購物慾望已經按捺不住了。當看到蘇寧易購「3天3夜超級0元購」，並且滿300返300通用券的促銷廣告時，她果斷進入蘇寧易購網站。

王玉濤買了301元的產品，準備支付的時候才發現，蘇寧易購要求只能用蘇寧開發的易付寶進行支付，否則不能享受返券。

「易付寶用戶體驗很差，不斷要求我下載插件，客服還讓我換了好幾個瀏覽器，最後還是沒支付成，客服說是支付的人太多了。」王玉濤一氣之下打開了京東商城的網站。這時候已經是10日凌晨了。

11月10日，是京東商城「沙漠行動瘋搶三天」活動的第一天。京東商城宣佈，11.10-11.12滿99元送1010元禮券。

「光棍節是天貓創造的節日，京東的品類不如天貓和淘寶全，禮券不能直接買商品，只能抵扣，不太吸引人。」王玉濤說。

終於等到了11月10日深夜。

「搶紅包，秒殺，這可都是技術活和體力活。」擺上一堆零食，王玉濤開始等待11·11零點的到來。

她打開了一家老早之前就收藏過的淘寶店舖，這個店舖銷售各種型號的手機外殼。王玉濤之前看好了一款iPhone 5的手機殼，賣26元，當時是想等到11·11再下單的，指望著能降價或者包郵。但她發現看好的手機殼並沒有降價，而且只承諾滿100元才包郵。

買完手機殼後正好是0點。在0點後的第一分鐘，有1000萬人左右湧入天貓和淘寶，這幾乎是北京市常住人口數的一半多。

王玉濤打開了美即面膜在天貓上的官網。她發現這一天有很多美即產品都是半價且包郵，於是她開始支付，但頁面提示說：親，很多人支付，請稍等。

這時候是一個交易和支付的洪峰。根據天貓員工微博的描述，辦公桌上擺著一堆紅牛的支付寶大廈當晚燈火通明。由於要熬夜，有的員工乾脆把小孩帶到公司，給小孩打個地鋪睡覺。不遠的地方，天貓公關部的員工買來上百個包子做夜宵。

為配合這次光棍節的活動，天貓公關部推出的一些微博被廣為轉發，比如，「街上沒有人，但並不意味著沒有逛街」、「陪你看失戀33天的那個人今天是否陪你逛天貓了」。同時配發了一個視頻廣告，在這個廣告片中，一個購物袋在風中飄舞，一隻女士高跟鞋在滑梯上滾落，意在揶揄傳統商場的冷清。

2012年的光棍節恰好趕在了週末，網民們週六晚上就開始守候在電腦前等待零點的鐘聲，買家們自我調侃說，這真像除夕夜的「守歲」。尤其是北京，整個週末都是雨雪大風天氣，很多人都選擇窩在家裡購物。

王玉濤注意到，自己的閨蜜張亦弛在11月11日當天的簽名是「趕緊搶啊」。

據張亦弛說，她的妹妹在上大學，整個宿舍女生那一天全趴在淘寶上不斷刷新。而四川省金堂縣職業高級中學為了學生的購物方便，決定11月10日晚上宿舍不斷電。

購物洪峰湧來

王玉濤說，她總共為11·11貢獻了256.5元。11月13日，她再次核算了一下自己購買的這些商品，發現價格回升並不大，總共才省了14元。

她發現，參與11·11活動的商品，在「我的訂單」裡，有一個舉報虛抬價的按鍵。這是天貓為了杜絕商家價格作弊，先把價格抬升，再以五折名義調回到原來價格。不參加11·11活動的商品就沒有這個按鍵。

「這個事太火了，連我三姨都知道這個活動。」王玉濤的三姨是在一個小縣城工作的中年婦女。她從在大中電器工作的年輕親戚那裡得知了11·11活動。親戚告訴她，生意很冷清，大家都在網上買東西去了。

11月11日11時18分，支付寶總交易額達到79億元，超越去年美國「網絡星期一」（感恩節後的第一個星期一，是美國在線銷售市場中一年裡銷售額最高的一天）的銷售額（12.51億美元）。

13時38分，交易額突破100億元。據支付寶統計，花錢最多的省份依次是浙江、廣東、江蘇、上海、北京、四川、山東、湖南、湖北、福建。

18時47分，傑克瓊斯天貓官方旗艦店支付寶成交額破一億元。

晚飯過後，買的人又多了，第二個峰值來了。

當天22點，天貓電商家居協會，組織了大約100家店舖一起給全友家具的店舖做流量。

「這等於是白天的競爭對手，晚上開始免費給我們輸入流量，在他們的店舖首頁擺放我們店舖的廣告欄，幫我們衝刺到了一億元的銷售額。」全友電商總監倪國濤對南方週末記者說，全友為此給了天貓不少廣告費。

11月12日，傑克瓊斯的單日銷售額回落到幾百萬元左右，這依然是平時銷售額的好幾倍。平時，這個店舖在天貓上的每日平均銷量為百萬元左右。

除了大賣家外，中小賣家的收益並不算大。

一位要求匿名的電商公司高管對南方週末記者表示，他們也在天貓上參加了光棍節促銷，11月11日那天，他們一半的銷量來自天貓。但這個戰績比預期差很多。「我們預期是30多萬單，實際上是5萬多單。天貓給我們的預測是一天3000萬元左右的銷售額，實際上是一千多萬元」。

「11·11那天我們這些小賣家的店舖，流量和銷售額其實都沒太多變化。」祝譯是淘寶集市上一個店舖的賣家。她告訴南方週末記者，淘寶集市上的很多賣家大都是自主參與價格戰，只有稍大點的賣家才是買了廣告來參加11·11促銷。

在新浪微博上，有不少懷疑一些天貓賣家作弊的截圖。其中一張截圖顯示，為了刷高銷量，某家紡品牌價格在1萬以上的某款產品，在11日當天由同一用戶以每次50件的購買量，重複下單，累計交易額達數百萬之巨。另一知名家紡品牌部分6000元單價以上產品，也有動輒500件的大訂單出現。

不過，很多知名家紡品牌對經銷商的售價是5.5折，這次品牌商在天貓上五折銷售，自然吸引了大量經銷商到天貓上批發。

對於服裝企業來說，馬云的「雙十一」購物節最大的功用是，提供了一個難得的清理庫存的「下水道」。

「今年服裝和鞋類企業，無論傳統企業還是電商公司，都囤積了太多的貨。年初過於樂觀造成的盲目吃貨，總要有出口來清理。」一位要求匿名的服鞋類電商公司創始人對南方週末記者說。

同一個太陽，不同的感受 白雲之鄉

同一個策略，第四次卻失敗了 一只花蛤

2016-10-22   姚斌    pubanyaobin

作者   姚斌
來源   微信公眾號：pubanyaobin（一只花蛤的價值價值）

——柯克·克科里安的教訓

題記：即使是同一個策略，也不能保證每一次都勝出。

我喜歡研究失敗，因為失敗比成功更有價值。

柯克·克科里安（Kirk Kerkorian），出生於1917年，是美國賭業巨富以及米高梅最大的股東。據《福布斯》雜誌統計，克科里安曾經擁有資產100億美元，在全球富豪排行榜中名列第41位。戴爾·托格森（Dial Torgerson）因此為其撰寫了經典自傳《克科里安：美國成功傳奇》（Kerkorian:An American Success Story）。

在很多人眼中，克科里安是一位足以與“股神”巴菲特相提並論的價值型投資大師。克科里安的投資策略是，購買一家價值被低估的公司，將其價值擡高，耐心地等到宏觀經濟形勢轉好，然後再把它賣出去。過去幾十年來，不管在哪個產業，也不管經濟形勢如何變化，克科里安都將這一模式運轉得相當出色。

克科里安天生就是一個商人。他要麽將其資產的價格定在一個奇高無比的水平上讓投資者望塵莫及，要麽就誘惑投資者進行那些他們無力承擔的交易。而他自己總是一直等到市場有利於自己獲利時再賣出，而不是在經濟不景氣時急於出手。克科里安極具耐心，因為他既不會過度擴張，也不會過度舉債。他的買入或賣出行為與宏觀經濟因素沒有任何明顯的關聯，他是依靠直覺來判斷資產價值的。只要他發現了某家公司的價值所在，他就會投資，哪怕是經濟不佳時也會如此。

克科里安對汽車格外喜愛，這就引發了他四次投資汽車公司的故事。

第一次在1990年，當時克萊斯勒因為美國經濟衰退，加上公司非常糟糕的管理模式，股票的價格下跌到9美元。克科里安認為，克萊斯勒的股價已經反映出問題，但沒有反映出經濟複蘇的可能性。於是他以10美元一股的價格收購了克萊斯勒股票3600萬股，占公司股權的10%，一躍成為克萊斯勒第一大股東。到1994年年初，他持有的股票價值翻了5倍，達到了每股60美元。

1995年，克科里安經過研究得出結論，認為克萊斯勒可以采取更多的行動促使股票價值進一步上升。由於克萊斯勒首席執行官李·艾柯卡指點迷津，其股票價格再創新高。克科里安確定他在這項投資上所獲得的回報500%以上的回報是不足的，他認為，克萊斯勒的價值仍然被低估，於是他決定出資230億美元將整個公司買下來。克萊斯勒自然是拒絕了克科里安，但是他繼續購買克萊斯勒的股票。最終直接促使了戴姆勒-奔馳公司以360億美元收購了克萊斯勒公司，並成立戴姆勒-克萊斯勒公司。在戴姆勒-奔馳公司收購克萊斯勒過程中，克科里安也買進戴姆勒-奔馳公司的股票。當他停止這筆交易時，他獲得了27億美元的利潤。這是比500%還要高的利潤回報，它超過了當時非洲所有非石油生產國的國內生產總值之和。這是克科里安第二次投資汽車公司。

2005年，克科里安又試圖控制通用汽車公司。他以每股31美元的現金價格收購2800萬股通用汽車股票，入股比例達到8.8%。5個月後，他又增持了210萬股，使其持股量提高至9.9%，成為通用汽車的最大股東。這是因為他認為通用汽車股價和汽車行業已經處於了歷史的低點。不過後來由於通用汽車拒絕了他提出的“全球聯盟”的設想，所以他賣出了通用汽車的所有股份。這第三次對汽車公司的投資，克科里安獲利不多，大概只有1.1億美元，而且大部分都源於股息收入。

2008年，克科里安又對福特汽車公司進行分析，發現了福特公司驚人的“價值”，他認為這些價值並沒有在其股價中得到體現。4月，克科里安買進1億股，然後進行了2000萬股的股權收購，總共斥資1.7億美元。6月，又買進2000萬股，股權份額上升至6.5%，價值9.95億美元，股票數量達到1.408億股，成為福特公司最大的私人股東。當克科里安收購完畢後，福特公司的銷售量直接下降了35%。接著，公司公開了虧損的情況，並放棄了2009年的的盈利目標。於是，福特股價大幅跳水，克科里安的近10億美元投資也隨之縮水了2/3。到10月，克科里安開始解除股權，以每股2.43美元的價格拋出了730萬股，這一價格大約比每股7.10美元的買入價低了65.8%。而剩下的1.335億股價值為2.897億美元，其價值損失了2/3。到12月29日，克科里安拋出了他持有的所有剩余股票，總共損失了7億美元，也可能多達8億美元，遭到了他本人投資有史以來的重創，這一失敗的代價非常大。當然，對於克科里安來說，他在這場危機中遭受的損失不算很大，因為他的財富總計為180億美元，即使這一數據不完全準確，但誤差也不會超過10億美元。

克科里安並沒有因為任何原因放棄或鄙棄自己用了一次又一次的模式，因為那是讓他取得了一次又一次無可爭辯的巨大成功。但是為什麽前三次投資汽車業都獲得成功，而第四次卻遭遇慘敗？歸結其深刻的教訓主要有以下幾點。

1、個人經驗主義作祟。過去克科里安都獲得成功，但是卻在2008年失效了。這是因為經濟環境已經發生了變化，美國汽車市場定位已經缺乏競爭力了，而他一直堅持的投資模式出現了一些轉變和調整，卻沒有意識到這一點，這是因為他沒有進行分析。也許是他忘記了分析，也許是他簡單地認為，大半個世紀以來，他在各個領域的投資都取得了成功，或許覺得已經沒有必要去分析了。只依靠過去經驗行事，是一切失敗的根源所在。

2、驕傲自滿產生盲點。若驕傲自滿，則相當容易會造成盲點。而盲點除了讓你無法看到本來能看到的東西之外，也會阻止你意識到自己有盲點。過去因為克科里安成功的次數是如此之多，所以他根本沒想到自己會失敗，這就是盲點。實際上，在投資領域，並沒有兩個完全相同的投資劇本，但是驕傲自滿，則相當危險。千萬不要讓第一次成功的經歷驅使你去進行類似的投資。

3、不是投資策略的錯。克科里安投資策略是，購買一家價值被低估的公司，將其價值擡高，耐心地等到宏觀經濟形勢轉好，然後再把它賣出去。這種策略並沒有錯誤。約翰·博格先生曾經說過，價值投資只是“次優”的策略，並不能保證在任何時候都能奏效。但是這不能成為失敗的借口。克科里安的錯誤在於他沒有進行盡職的調查，以查明已有的一些影響因素或即將出現的因素。

4、沒有永久的盈利。因為影響經濟的因素有很多，經濟環境一旦發生變化，投資模式也應該隨之變化。因此，投資者必須持續不斷地更新經濟層面的數據，必須對常規的假設提出挑戰，必須假設即使同一行業內的公司代表的經營模式各不相同，使自己的投資模式跟得上變化。任何事情都不會永遠保持不變，投資者應該要清楚的是事實。事實來自於嚴謹的評估。

5、成功可能只是運氣。2007年，克科里安曾經逃過一劫。當時他試圖再次控制克萊斯勒，他想以45億美元收購戴姆勒-奔馳旗下的克萊斯勒，但是他再次遭到拒絕。結果克萊斯勒被瑟伯勒斯資本管理公司以75億美元收購了。幸好克科里安未能收購克萊斯勒，因為兩年後的2009年，克萊斯勒公司被迫申請破產了。顯而易見，運氣比投資技巧重要得多。不要覺得自己的技巧有多高，更不要讓成功沖昏了頭腦。

無人便利店=新零售+智能化？想太多！你和阿里入的就不是同一個局

黑智 2017-08-18 18:03

Amazon Echo推動了智能音箱的火熱。同樣也是Amazon Go無人超市始作俑者，但如果亞馬遜看到了這波無人便利店的資本風潮，大概也會有點發懵。

從繽果盒子到F5未來商店，創業公司的無人便利店項目如同雨後春筍。互聯網巨頭紛紛下場，馬雲爸爸的淘咖啡接過了亞馬遜的棒，京東、蘇寧的規劃也在出爐。傳統連鎖零售商和超市不甘落後，從7-11、沃爾瑪、歐尚，再到居然之家都推出行動，娃哈哈、伊利等快消品巨頭聯手深蘭科技這樣的解決方案提供商，減少收銀員、降低人力成本，似乎已經成了必不可少的大勢。

人工智能+新零售，2017年兩個最火熱的概念相加，一時間，比起朋友圈里熱轉的投資人和分析者的文章，更激動的是吃瓜群眾，仿佛一個機器替代人工的科幻片里的美好未來，已然近在我們眼前。

尤其是阿里的入局，無人便利店好似成為了馬雲“新零售”最好的註解。

但是，這一切真的是這樣嗎？

人工智能遠沒有到這麽“神通廣大”的地步，和亞馬遜動輒千萬美元投入的Amazon Go相比，當前眾多無人便利店的“小而美”更是無法承擔這樣的技術投入。

它們和“人工智能”，仍然隔著遙遠的距離。

那麽，馬雲爸爸的新零售，和它無法複制、投入巨大的淘咖啡又有什麽關系？

也許劃開“無人”解決方案的內部，我們能夠更好地思考下這個問題。

RFID和AI解決方案的對決？

路人們想在路邊無人店中見到幻想中的黑科技，大概會有點兒失望。

RFID和二維碼，是當前無人便利店中常見的解決方案。

黑君當年還是個學生時，曾在2000年開始提出的物聯網概念中，大大被灌輸了一陣RFID和二維碼識別。各種物聯網展會上，也時見RFID和二維碼的解決方案，歐洲和日本超市和商店里的商品，貼上RFID標簽和二維碼，進行食品追溯，也曾被津津樂道的一陣。

多年過去，語音成為IoT時代被寄予厚望的新一代交互入口，而RFID和二維碼，卻又在這一波無人便利店的解決方案里火了一把。繽果盒子和Well Go這類無人便利店，在商品上都貼上包含RFID芯片的標簽，用戶購物結算時在識別區識別標簽，掃碼支付走人。便利蜂、小e微店，以及北京的小麥便利店和各種開放貨架，則是用戶自助掃描商品二維碼，完成支付。支付也是使用常見的微信或支付寶等支付方式。

而這，並不能說是人工智能的方式。

現在，自助收銀機也開始在不同的連鎖店和超市中出現。其中，既有用戶自助掃碼結算的自助收銀機，也有通過圖像識別系統識別商品的。但是，這都是要經過用戶在收銀機“結算”這一步驟，和“拿了就走”，還是有很大的差別。

無人超市的發起者Amazon Go創造了“即拿即走”的概念。或許這也是最符合大眾心目中對“無人”智慧零售的想象的：進店購物就和打開自家的儲物櫃門，拿出物品，再關上，這樣簡單和自然。

顧客下載Amazon Go的APP，在店門入口掃碼進入後，即可直接購物，離開商店後，顧客的亞馬遜賬戶上自動根據購物情況扣費。顧客拿走或者放回物品的同時，用戶手機里的系統會自動更新清單，它與Amazon Go的信息中樞會無延遲地同步更新，用戶直接離開商店即可。

在普通有人店面中用戶自由進行的那些購物行為，要在無人超市中實現，亞馬遜應用了幾乎是當前所有最前沿的人工智能技術。

Amazon Go主要運用了機器視覺、深度學習算法和傳感器融合技術。當用戶購物時，貨架前的攝像頭會采集用戶手在進入貨架平面前的圖像，當用戶拿了商品離開時，圖像也會被采集，然後兩次采集的圖像將會被系統進行對比，判斷出用戶是拿出貨物還是放入貨物。貨架上也布置了紅外傳感器、確認商品被取走情況的壓力感應裝置以及荷載傳感器，來記錄哪些商品被放回了原處。

自然，用戶取走的貨物未必會放回原位。當放錯位置時，Amazon Go系統會對錯放商品與數據庫內的圖片比較識別，無法識別時要提示工作人員整理。

室內定位技術則輔助Amazon Go將用戶和物品關聯。店內的攝像頭用來檢測用戶及其方位，同時商店貨架或者天花板內的多個音頻根據各聲音時差分析出用戶的位置，此外，也根據用戶手機的GPS以及WiFi信號定位。

所以，當眾多顧客集中在一個區域時，定位系統極易產生誤差，圖像識別也對GPU帶來了高負荷。因此，在Amazon Go中，最大承載顧客人數大約是20人左右，否則系統極易出現故障。

當然，Amazon Go的背後，除了技術實力，還有亞馬遜帝國的商業生態系統。數千萬固定用戶的Prime會員體系，亞馬遜電商在物流和供應鏈上的積累，對線下商業實體的收購，AWS服務著全球眾多互聯網企業……

正因為這些前沿技術的加持，一個AmazonGo的造價也是可以想象的巨大，大約需要千萬美元級別的投入。

阿里今年在淘寶節亮相的淘咖啡很是掀起了一陣討論。其中最吸引人註意的，是結賬時顧客要走出的兩道“結算”門。淘咖啡的技術也是一整套無人解決方案：生物特征自主感知和學習系統，對開放空間里的消費者進行識別；目標檢測與追蹤系統，根據體態識別追蹤消費者；然後是兩道門之間的結算意圖識別和交易系統，阿里並沒有公開這其中的技術，但據預測，也許是機器視覺和RFID的綜合應用。顧客在兩道門間結算，也是為了提高識別的準確度。

比起人臉識別，體態識別自然有更進一步的優勢。比如在購物時，你大約不會面對被要求摘下帽子墨鏡口罩等等的要求了。

在國內，深蘭科技的Take Go提供的也是人工智能零售解決方案，基於卷積神經網絡的深度學習技術，根據對用戶和商品等的識別和分析完成零售。

RFID和人工智能，在無人店的解決方案上，出現了巨大的差異。

那麽，為什麽亞馬遜和阿里沒有采用RFID方案？難道僅僅是為了“炫技”？

“新零售”到底是什麽？

很多人聽說過Amazon Go，但是大約不知道，通過電商和kindle快把傳統書店逼死了的亞馬遜，還做了線下實體書店。

已經在線上占據了絕對優勢的亞馬遜，為什麽要做實體書店？這是一件非常有趣的事情。而通過它，再和Amazon Go或許我們更能了解亞馬遜開線下店的一些想法。

亞馬遜書店中，在分類排列上，不是按照傳統書籍分類，而是會作出一些有趣的“評分在**以上”、“多少人給了5分的圖書”這樣的條目。而且書籍展示全部展示的封面而非書脊，盡管這樣大大降低了空間的利用率。在每本書下面，都有標簽，除了寫明圖書的基本信息外，還加入了電商上常見的內容，諸如讀者評價和反饋。下面還有亞馬遜APP二維碼，感興趣的人可以掃描了解更多，同時，價格也需要掃碼獲得。而用戶對每本書的停留時間、翻閱和查詢偏好，日常客流量，也都記錄入亞馬遜的數據系統。

對了，書店里還到處可見亞馬遜kindle。

所以，亞馬遜開設線下店的目的，也就呼之欲出了。線下和線上，本來就不是一對冤家。產品、服務、硬件，是線下店要展示給用戶的。而用戶的數據、體驗，是線上通過線下去獲取的。

馬雲說，“新零售”是線上與線下的深度結合，服務商利用大數據、雲計算等技術，和現代物流體系融合的新業態。

線上給實體商業帶來了巨大的沖擊，而現在，線上流量紅利的消逝，也讓電商面臨擴張的瓶頸。

因此，在馬雲提出的概念里，電商也將成為過去的傳統概念。把線上、線下、物流結合在一起，去掉中間環節，提升配置資源的效率，才是核心。就好比，物流的核心不是快，而是降庫存。

盡管Amazon Go和淘咖啡的造價不菲，但這不是亞馬遜和阿里所擔心的事情。因為它們的重心，本來就不在線下開店上。正如同，它們都不僅僅想做一家電商平臺，而是在聚攏了線下流量、又在流量紅利快要吃完的今天，全面成為一家為滿足客戶需求的企業服務提供商一樣。

兩個龐大的看不到邊界的帝國的相似之處越來越多。包括巨大的用戶系統，雲服務平臺，馬雲在醒悟之後迅速趕上的物流配送和倉儲體系，現在對線下零售商的並購，以及當下以AI為核心的策略，亞馬遜有Alexa，阿里在推出了智能音箱後也在構建開放語音平臺。

如果說在線下開淘咖啡店是阿里的目的，那你大約是在逗我。這家淘寶節上亮相的店面，更多地是阿里為線下門店提供智能服務的概念店。

這也是大型零售和電商巨頭們的新零售方向。補足電商平臺的線下體驗，或者補足線下門店的線上環節，打通不同的業務，取消中間環節。基於AI技術提供的平臺和解決方案，則是將企業級的內容和應用等，迅速聚攏到自己的新平臺之上。智能解決方案的提供商，未來也將是這類巨頭的合作夥伴。通過二維碼等掃碼解決方案“去中心化”，減少用戶等待時間，也是它們為了新業態的試水。

取消掉幾個收銀員的人力成本支出，從來都不是巨頭們思考的重點。

無人便利店的那些“坑”

而對於無人便利店和無人超市的創業者們而言則不同了，在盡量減少成本的情況下，把店面開下去，實現規模化，才是它們的目的。

采用無人解決方案，對於它們來說，最大的意義，也許一是在於提高用戶體驗、滿足用戶需求，二是節約人力成本投入。

因此，應用機器學習和神經網絡的人工智能化解決方案，短期內不會出現在它們的店內。而RFID和二維碼以及互聯網的解決方案，在技術上的投入相對較小。但是，其中的問題，也被無數次的提出過。在運營成本上，盡管節省了店內的人力，但是在後端支出，例如貼RFID標簽、識別商品上，以及應對破壞、結算作弊等行為上，其他的運維支出也並沒有消失。

也有一種說法是，無人便利店應用封閉社區內無法利用的閑置空間完成購物店面布置，是節約了房租成本。但實際上，這種無人值守空間再利用，和它是否是便利店就無關了。可以是雨傘，可以是單車，購物的話，一臺自動售貨機也是不錯的選擇。

而在用戶需求和體驗方面，如前所述，RFID和二維碼等的購物體驗，還不如“即拿即走”給人帶來的震撼和新鮮感；這種便利店的品類也大多被限制在零食、飲品等日雜上。中老年人群，也大有可能對此望而卻步。

而真正考驗它們的，並不是技術，還是線下開店的那些老問題：選品，選址，庫存，供應鏈，規模化運營……

而這中間的種種環節，正是新零售想要縮減的東西。

贏家並非只能在巨頭中產生。無人零售的垂直領域中，誰能做到大數據和AI對新零售管理和運營效率的提高、成本的大幅縮減，在信息采集和選品、選址等過程中的輔助決策，縮短對消費者而言線上和線下對接的鏈條和時間，或許誰就掌握了機會。正如亞馬遜將線上用戶評分高的商品推送到店面之中，沃爾瑪的無人售貨亭將線上下單的商品直接在線下取走一樣。

但不管怎麽樣，人工智能還是個孩子。零售業的智能化，仍然還在路上。

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