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傳說員林二十公里輪胎聚落中，有一間位在彰化埔心鄉的輪胎生產設備廠，它的淨利率不輸台積電、每股稅後淨利（EPS）能媲美聯發科，而且訂單接到手軟，竟爆單到今年六月。 這家公司叫有為工業，建大工業董事長楊銀明稱讚它是輪胎產業的每股稅後淨利王，去年EPS上看三十元，全球氣門嘴大廠、六暉控股董事長吳金鹿也透露，有為的淨利率直追台積電。 見到有為董事長陳珀波，發現原來台灣除了是自行車、自行車輪胎王國，連自行車輪胎的生產設備廠都取代歐美日本，做到世界第一。 「全世界前五十大輪胎廠，我們就供應三十家，」陳珀波說，自家輪胎生產設備廠是跟全球第一流同業競爭，光研發成品獲最嚴謹歐洲CE認證的就破二十項，更摘下F1（一級方程式賽車）輪胎供應商義大利倍耐力（Pirelli）等全球指標型客戶。 滿檔，大批設備排隊出貨廠房搬了三次，還是不夠用 什麼樣的生產線，賺錢能力能媲美台積電？一台台客製化機械設備正在一一組裝。另一端，則整齊排著馬上就要外銷到歐美各大輪胎品牌的輪胎生產設備廠，空間滿到幾乎擺不下，陳珀波透露，廠房已經搬了第三次，還是不太夠用。 來到一旁的辦公室，會議室一角擺著防潮箱，裡頭保留二十多年前的VHS錄影帶，一捲捲全是他當時研發輪胎設備的實測紀錄，他的機器研發狂熱，由此可見。 策略，包好、包便宜「好用才收費」讓客戶黏著著 陳珀波能站上國際舞台，靠的便是和同業走一條不一樣的路：挑最難的機台研發，搭配「三包策略」勝出。 一九八○年，在輪胎大廠正新歷練八年後，他決定出走創業。創業之初，市場環境對他極其不利。「光員林同業就有十多家，如果走同一條路，客戶為何要找你？」於是，非市場先行者的他不斷思考，該如何後發，才能後發先至。 所謂「三包策略」，第一包是「包滿意」。他發現，若品質不好，「就算跪著求客戶，他也不會買，」所以他一開始就有挑戰全球前三大供應商最高等級輪胎機的企圖。 陳珀波先從當時國外最新的鋼絲成型機切入。原本，建大等國內輪胎廠要從國外進口該機台，他卻保證可以幫忙開發，且設備的產能、精密度，統統都比照國外標準才算驗收合格，不滿意包退貨、不用錢。 其次，他還保證「包到好」。意思是，開發階段輪胎廠不用先預付訂金，等技術研發成功、設備做好、生產線能用、好用，才須付費，以此策略讓客戶幾乎零風險，增加合作意願。 台灣區工具機暨零組件公會總幹事黃建中說，輪胎設備是橡膠領域的專用機，難度在於鋼絲要能在溫度不斷變化製程中，配合材料和橡膠緊密結合。這類擁有技術門檻的客製化機械開發，能吸引客戶埋單試用，「試用期一毛錢不拿，你覺得我值多少錢？」 最後，第三包是「包便宜」，收買客戶的心。該鋼絲成型機，國外進口一台要價新台幣四千萬元，他一台只收一千九百萬元，不到五折。對品牌客戶來說，機器好用、價格又有競爭力，何樂不為？「就算沒做過，只要設備開發成功，利潤非常高，」陳珀波透露。 楊銀明觀察，陳珀波台北工專畢業的高學歷，加上正新的經驗，讓他能在其他學歷不高的「黑手」同業中，成功開發出最新設備，做出差異。創業後，建大成了他第一個客戶，他又隨員林輪胎聚落升級，一路挺進國際市場，十年前開始打入歐洲。 研發，拉大競爭差距上百種規格，同業難追上 陳珀波能靠「三包服務」生存還有一個很大原因，就是輪胎設備沒有標準品。舉例來說，光正新一家輪胎廠，台灣、廈門和天津產線的規格就不同。他持續研發，也等於同步增加了同業進入障礙，一來一往差距越拉越大，至今研發出上百種不同規格的輪胎製造設備。 「過去員林附近有二十家輪胎廠，為什麼現在只剩三家，還做到世界級？」陳珀波以剛躋身全球前十大輪胎廠的中國杭州中策為例，對方找上門買一台設備，他開價三十五萬美元，中國同業價格不到一半，機器外觀看似一樣，仍搶不走生意。 「如果要更便宜的，隔壁就有十多家，」他不諱言，設備好、能讓輪胎廠賺錢，最終靠差異化，價格還是能拉更高。 但不論得與失，都要付出代價。 三十四年來累積的競爭力，讓陳珀波持續「爆單」到今年六月，在員林聚落創造出輪胎設備王傳奇。只不過這位研發狂，至今每台機器都堅持親自經手，「一人公司」的色彩太重，讓產能規模受限停留在年產二百五十台、年營收約十億元，是一家小而美的公司。 | ||||||
十四年前展開轉型，從記憶體做到微機電，從兩度虧損到穩健財務，京元電董事長李金恭用自製設備機台、拓展新產品線，讓全球半導體客戶都下單給它做測試，站穩台灣半導體測試龍頭地位。 撰文‧林宏文、周品均 二○一四年第一季京元電苗栗銅鑼廠正式啟用，不到一年的時間，京元電董事長李金恭再度率領著大批員工及合作廠商重聚銅鑼廠。「才不到一年，一廠廠房都已填滿設備，需要趕快蓋銅鑼二廠。」李金恭滿臉笑容，伸出雙手歡迎每一位前來京元電銅鑼二廠動土典禮的來賓。 攤開京元電近一年的營運成績單，就知道李金恭為什麼這麼急著蓋新廠房，今年前三季累計稅後每股純益（ＥＰＳ）是一‧七一元，已超越去年一整年的一‧五三元，第三季獲利甚至創下十年來單季新高。 來自聯發科、賽靈思、恩智浦、意法半導體等大廠的檢測訂單，填滿京元電的產線，「所以，我們連銅鑼廠三期、四期的土地都準備好了。」李金恭對國際整合元件大廠委外的訂單成長很有信心，還提早將土地承租下來，他笑說：「我這幾年的第一時間敏感度，很強。」憑著李金恭對產業嗅覺與努力，只有檢測業務的京元電能擠進全球封測產業前十名排行榜，還是台灣最大的測試廠。「積極跨入邏輯晶片，加上資本支出與擴產動作謹慎，都是京元電營運表現穩定的關鍵因素。」瑞銀證券前半導體分析師程正樺，評價京元電的策略。 然而，令人難以想像的是，十四年前，京元電曾為了ＤＲＡＭ測試業務，大舉投資一百億元，買進記憶體測試機台，就為搶搭記憶體擴產風潮，卻遇上史上最大的虧損。 韓商低價競爭 網通泡沫首度虧損 那是二○○○年的事了，李金恭回憶，當時千禧年科技業景氣大好，記憶體供不應求，他大膽投資百億元，採購記憶體測試機台，結果隔年網通泡沫破滅，業績一落千丈，也是在那一年，京元電股票掛牌上市，只能連續三次調降財測，股東每天打電話來開罵。 當時，京元電會由盈轉虧，關鍵就是占七成業務的大客戶世界先進，敵不過來自韓商嚴酷的低價競爭，最後時任世界先進董事長張忠謀黯然宣布退出記憶體市場，已買了一大堆測試機台的京元電成最大苦主。 那是第一次，考驗京元電的生存力，不僅出現掛牌以來首次虧損，一虧就是兩年，對獲利績優生的京元電來說，從未有過。李金恭思考良久，心想未來記憶體將是韓商天下，沒把握與韓商硬碰硬的他，只能決定加強邏輯ＩＣ投資比重，逐步降低記憶體的生產比重。 好不容易，京元電獲利在○四年開始回穩，營收規模突破百億元，每股獲利也回到三．六九元的高水準，李金恭又做了大舉投資的決策，結果，隔年景氣反轉，居然又把京元電打回虧損窘境。 遇景氣重挫又虧損 訂現金水位鐵律 原來，○三年歷經ＳＡＲＳ風暴，半導體景氣休養生息，在○四年景氣快速回升、訂單大舉回籠，京元電大幅增加機台後，○五年第一季景氣又急轉直下。短短五年內，京元電遇到兩次大考驗，讓李金恭痛下決心，「公司體質要強健，一定不能躁進，要先求穩健經營。」李金恭下令財務部主管，訂下鐵律：「京元電任何時刻的現金水位，都要有兩年的水位，意思就是，即使公司未來兩年都沒有收入，也照樣能發薪水、存活下來。」即使部分內部主管曾認為，這項鐵律有點保守過頭。但就是現金存活水位的原則，○八年金融海嘯來襲，多數半導體同業撐不住，只能繳出赤字虧損，京元電卻因提早因應，加上現金準備充裕，一路擴充新竹、竹南、銅鑼到大陸蘇州等地廠房，逐年成長至今。 李金恭徹底執行這項財務鐵律，看看京元電每季報表的約當現金水位，都介於六十至八十億元之間。但只有財務穩健是不夠的，京元電還有一項有別於同業的競爭利器，那就是測試機台自製策略。 「ＩＣ測試業是幫客戶測試ＩＣ，測完就把晶片還給客戶，特色是不需要材料，最大的營運成本就是機台設備的折舊，所以，若可自行開發測試設備，並降低折舊，就是我們的競爭力關鍵。」李金恭分析。 目前京元電總計有七百餘台測試機台，其中二百餘台是自行開發，比率約三成左右。京元電企畫處處長張垂欽說，目前自行開發的機台屬中低階，不外賣只供內部自己使用。 自行開發機台除可降低成本外，還能快速因應市場變化。張垂欽說，現在景氣變化太快，客戶訂單及產品種類隨時在調整，自行開發的設備可馬上調整軟硬體，成了京元電最大競爭利基。 另一方面，京元電也著手拓展新產品線。一年前，為了接下一家國際大廠的MEMS（微機電）檢測訂單，李金恭在銅鑼一廠地下室打造一間祕密基地，因這個客戶的產品檢測需求和其他客戶很不一樣，它對於聲音要求特別嚴格，這個大客戶就是專精於麥克風元件的博世（Bosch）集團。 「你知道測試麥克風MEM S元件，測試環境的聲音不能超過六十分貝。」李金恭笑說，為了它，京元電特別規畫空間，建立專用廠房，進行硬體設備客製化。 為做好這項業務，李金恭特別開設「聲音學」課程，讓團隊了解客戶的產品與需求。平常喜歡吹薩克斯風紓壓的李金恭開玩笑說，「一開始還以為課程是聲樂課呢！」正是這樣的準備與投入，京元電成功爭取到這個國際級客戶，讓京元電 MEMS營收比重達到一○％。 從記憶體、邏輯ＩＣ到M EMS，李金恭帶著京元電走出兩次虧損生存戰，將客戶群從台灣擴展到全世界，也難怪京元電能喜迎十年獲利新高，穩坐台灣最大檢測廠地位。 京元電 成立：1987年 負責人：李金恭 資本額：119億元 主要業務：晶圓測試、IC測試 | ||||