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前阿里副總裁魯眾：為什麽不太出色的阿里合夥人卻能幹出

一、職業經理人和企業家分別如何選擇合夥人？

創業過程中我碰到了很多從大公司出來的人，有職業經理人，也有從最底層一點點幹起來的這些企業家，看起來一種是訓練有素的人，一種是充滿理想但沒有章法的人，這兩種人在一塊的時候是非常有趣的。其實基本上創業者都是由這兩類人構成的，而且這兩類人也各有優缺點。

第一，我覺得創業公司就像一艘船一樣，企業家要負責船往什麽方向開，職業經理人可能就是操舵手。該往哪個方向走，怎麽能走的更快、更安全，這兩個人之間有巨大的差別。因為路上可能會碰到風浪，操舵手從安全的角度可能會有各種選擇，但是企業家看準了方向就不能停，要排除千難萬險，繼續往前走。所以，職業經理人更多的是在完成一個任務，企業家則更多的是在實現一個夢想。

為什麽8848當時能把全中國最牛X的一些人都找來，我和譚智都是從微軟跳過去的，其中我總結了一個很大的因素，就是我們剛開始有一點天真地把美國公司的管理方法帶到了小企業，而每一家公司、每個小企業可能有它自己獨特的基因，要走自己獨特的文化，那麽大企業來的東西可能就不見得會落地。

其核心意義是說今天很多人在創業，當他們跟一些知名的企業或者一些知名的人在一塊的時候，大家會覺得他們看起來更高大上，他們有很豐富的管理經驗。但是不能完全照搬，你一定要知道他的光環是因為他站在巨人的肩膀上，你要把他的能力和潛力打一個折，再以這種方式來用，才可能會成功。

二、企業的控制權如何把握？

一個企業要不要控股權？現在有一批是從傳統行業出來的，一個人老大，股份都是自己控制的，不願意分享，另外一幫人想控制。因為他成長的經歷給他極大的一個教育就是，如果企業失去了控制，他可能就沒有了自己的定位。我在過去參與投資過程當中，給很多人關於期權的方案建議，關於如何分享你的收益這樣的建議，但實際上還是有一些人沒有完全的接受。

那麽企業要不要控股權，要不要一個人一定要占到51%或者以上來控制？有的時候你會發現一個優秀的、強勢的、真的有遠見的人，由他來掌握企業是非常有價值的。我親眼目睹馬雲有很多重大決策他非常堅持，包括像雲計算，假如民主的話雲計算可能就沒了。所以，霸道一點有控制權，對於有那些遠見卓識的企業家來說其實是挺重要的。但是反過來講呢，也有一些人其實他沒有那麽強勢的時候，他應該更多的容納其他人的建議，把利益分享，要更多的人參與進來，這樣也有好處。以我個人的看法，其實不論團隊怎麽樣，有相當威信的人來控制整個全局是非常重要的，完全平等的討論決策會出問題的。

任何一個企業都會面臨許多非常複雜的決策，有時候其實沒有絕對的判斷是對是錯，但總得有一個人最後拍板說這事就這麽做，往前走，如果一個企業沒有這樣的權威，往下經營會有問題。但是，如果一個企業都是一個人的權威，其他的人沒有意願發言，沒有意願去來推動企業的發展，只是服從的話，這樣的企業也沒有前途。

我個人的看法是，如果創始人擁有寬廣的胸懷，能容納幾個敢於直面諫言的，平等討論的這樣的人進來，那麽這個企業還是得有一個人能夠完全做主，這是一個比較好的結構。那麽問題來了，你如何能找到這樣一些合適的人。從實際上來看，找到這樣的合夥人挺難的。能夠找到這些合夥人是因為你信他，你憑什麽信任他，交一個男朋友、女朋友你還要幾年的時間來建立信任，你怎麽可能在隨便認識幾分鐘就建立一個非常強的信任關系，沒有經過實踐檢驗也很難辦。所以，我看到大量的這些合夥人還是曾經共事過，在一塊接觸過，互相能信任，互相尊重，有共同抱負的人，最後走到一起是最現實的。

曾經我在創業的時候，選擇合作夥伴也是經過認真推敲的，比如，我是市場營銷出身，但我對技術很是缺乏，我就找了王誌剛，他是完全的技術背景，對市場營銷方面經驗非常弱，所以我們倆一拍即合，這是一種互補型的選擇。另一種，就是資源的合夥。一方掌握了這個資源，另一方掌握了那個資源，大家可以把資源放到一塊幫助企業發展。從能力、資源的互補性選擇，另外甚至可以是性別的互補性選擇都可以，在選擇合夥人的過程當中，盡量不要找太多同質化的人。

找合夥人還有重要的一點是：要用夢想去感染他。如果一個團隊沒有一個有理想、夢想，按照創始人自己的思路去創新的發展是不太容易找到合夥人的。所以當你們選擇合夥人，或者找這樣關鍵崗位人的時候，千萬不要說你有錢，用錢買這樣的人，這樣的人買來沒有價值，你只能靠理想，靠機會把他吸引過來，然後一塊創造未來的價值。

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