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亞視唔識麗的呼聲 左丁山

傳統企業轉型電商困局：優購動盪，折射百麗的諸多硬傷

先回顧一下優購網所屬的百麗國際電商之路：

百麗在幾年前試水電商一直是以低調的姿態進行，通過淘寶分銷、天貓以及B2C分銷三條腿穩健發展(B2C分銷通過淘秀網下單完成)，由集團元老級人物——謝云立帶領著一隻並不豪華的電商團隊先以售賣百麗旗下品牌商品的方式進行，後續陸續上線了針對網絡的專供款，然後是網絡新品牌，這條發展路徑成為在2011年前被認為比李寧走得更堅實的傳統品牌企業進軍電商的成功案例。

隨著2010年以樂淘網、好樂買獲得過億美元的融資並迅速發展起來之後，給這兩家供貨的百麗集團坐不住了，一方面是擔心自己再次受制於渠道，另一方面則是評估後發現自己在電商領域有著巨大的發展優勢，這些優勢包括：

一、眾多的品牌：除了百麗自己的幾大女鞋品牌外，其次是代理的國際知名運動品牌——阿迪、耐克等在網絡的銷售態勢以驚人的迅速增長;

二、品類擴張更容易：作為以女鞋自有品牌、代理知名運動品牌的百麗集團來說，如何通過多品牌和多品類取得絕對的市場優勢和市場地位成為這些年思考最多的問題。線下開店擴張品牌和品類的方式顯然太慢，而一直在運營的電商業務能夠輕鬆擴充品牌卻無法快速擴充品類;

三、資金優勢：在與電商企業合作的過程中，百麗發現電商是資金密集型的業務，而百麗集團在資金方面的優勢可以使其不依賴資本來發展，這樣必然能夠打敗更多必須依賴資本的垂直電商，成為「剩者為王」的那一個。

四、人才優勢：通過幾年的電商實踐，已經擁有一個執行力較強專業性較高的電商團隊，人才的培養可以應對電商業務的規模發展或者更高。

五、供應鏈優勢：這個讓百麗內心異常興奮，也是其吸引更多品牌電商或平台電商高管的核心原因，畢竟對於電商來說，供應鏈的事情總是讓人著迷，因為這似乎是除資金外決定生死的部分。供應鏈包括商品研發、商品生產、倉儲管理、配送售後等一系列的「商務」內容。在重「商」輕「電」的傳統企業，這被認為是最優於電商企業的競爭優勢。

於是在這些優勢之上，百麗電商決定大干一場，先是購買yougou.com這樣的雙拼域名，將略為山寨的「topshoes.cn」淘秀網直接棄用做跳轉，把所有分銷網站停止供貨，雖保留淘寶、天貓商城這樣的直營第三方網店，但投入和重視程度變小。高薪高調挖來京東VP和凡客VP任職CMO和COO，再派出集團元老重臣任職CEO，構成黃金三角。試圖打造百貨全品類的垂直B2C商城，一方面實現多品牌的戰略實施，另一方面向服裝等多品類擴張，實現線下不可能實現的百貨帝國之夢!

一切聽起來都非常美好，只是無論是誰的夢想都需要照進骨幹的現實，現實的情況是：

一、獨立B2C在技術上的更高要求：處於深圳總部的百麗並不能招募更多更優秀的技術人才，技術外包服務公司在深圳更是匱乏。但技術決定著用戶體驗、決定著後台的管理效率和更靠譜的數據，獨立的B2C屬於動態技術，和原來的ERP等相對靜態技術不同，持續的變化仍然成為許多傳統企業現在邁不過去的坎;

二、品類擴張增加的管理難度：曾經有人說過做好女鞋能做好男鞋都很難，這一點估計百麗在擴張男鞋品類時應該是深有感觸。短短一年時間擴張到女裝和飾品可想而知後端將遭遇到什麼樣的困難，對於習慣於精打細算的傳統品牌企業，這種快速打法凡客當年的特殊時期有效，凡客和京東的體制內能被理解，百麗雖然擁有了凡客的COO和京東的CMO，但是否能被理解並以「誇張的成本」執行是要打個大大的問號的!

三、體制：這個問題很多人沒有跨越電商和傳統企業很難理解，直白點說就是部門設置(組織機構)、審批、財務及預算、匯報方式、企業文化、溝通方式、執行方式、風險控制、流程制度等這些內容構成了一個企業的所謂「機制」。這種衝突的結果就是電商的在試圖說服接受電商的「體制」，而傳統的團隊則試圖去理解但卻永遠無法理解電商的「體制」導致效率低下和執行團隊的不穩定。最終董事長或董事會要麼來一句：「電商和傳統企業各有優劣勢，未來一定是融合的，所以在這些方面你們也必須融合……」，如果這種所謂的「融而不和」出現之後，就是所謂的管理方式創新，於是「CEO輪崗制」居然在百麗這樣的公司出現了!

原以為百麗電商的優購網已經一騎絕塵，幾大高管等著的是分拆上市享受功成名就、榮華富貴的無數傳統企業在電商時代成功之路的案例榮耀，而不是在這些硬傷面前糾結神傷。

畢竟，無論是和百麗成長起來的元老還是被挖角的電商專業VP們，可以看出他們並不是能力不行而離開，當京東來的VP回到京東仍然可以繼續業績斐然，當凡客來的VP有勇氣去創業。那麼硬傷是不是上面這三點?還是說這些不僅僅是百麗的硬傷也是許多傳統企業試圖進軍電商的硬傷?

個性消費時代百麗的無奈 | 曉說消費

如果現在一個女性走進一家商場想選購一款鞋子，環顧四周會發現品牌不外乎以下幾種：Belle百麗、 Staccato思加圖、 Teenmix天美意……

年複一年，人們發現服裝的競爭越來越激烈，因為快時尚品牌的加入，衣服比過去反而便宜，而那些商場里的鞋子倒是隨著綜合成本的上升越來越貴。

當然，筆者指的是鞋子上新的那段時間，動輒上千元一雙的單鞋已成普遍現象。但一到打折季，那些價格又跌得七零八落。如此循環往複，消費者心里很是不爽，覺得被宰了。

直到電商購物的便利讓許多人調轉方向。精明的消費者在海淘中發現樂趣，千元左右就可以買到一雙國外輕奢品牌的鞋子。於是，商場里鞋類專櫃門庭冷落，光顧的人越來越少。

筆者去年寫過一篇關於國內女鞋的報道，提及百麗、達芙妮、星期六等本土女鞋品牌遭遇的尷尬處境，並分析了為什麽它們會變成這樣：按照過去多少年來的經驗，所有品牌都在追求市場的最大化，但現在這和消費者日益碎片化和個性化需求的轉變產生了矛盾。

如今鞋子確實不如過去好賣。新一代消費者花在裝扮自己身上的費用在增加，他們也願意出資來打扮自己，但他們的要求卻越來越高。

想要說服這一代的消費者打開錢包來消費比過去要難很多。即使厲害如百麗，亦是“目前公司缺少的是方向感和具體行動，如何通過改變來滿足消費者對性價比的要求，還沒有明確的想法”。百麗CEO盛百椒表示：“這是因為集團受到既得利益的束縛，任何轉變都可能帶來短期業績的影響和付出代價。公司自從上市後，持續增長是最主要目標，對於未來根本性的轉型不敢決策。”

這是百麗們的軟肋和無奈。但對於新加入者卻意味著機會。新興品牌快速在這個行業中冒出尖來。因為夠“小”，所以身段靈活，可根據市場隨時調整以滿足、適應不同人群的需求。

筆者去年采訪過一家純線上品牌叫做燙社交女鞋，如今的成交已經在天貓上穩居前10名。今年筆者咨詢公司創始人銷量有沒有達到2016年定下的目標時，得到的回複是遠超過。

當然，也有異軍突起的故事。一家女鞋公司的創始人告訴筆者，人們已經習慣了在夏天看到賣涼鞋，在冬天看到賣長靴的櫃臺。但問題是，每到年尾，大大小小的公司都要開尾牙派對，女士們翻箱倒櫃地找高跟鞋。去年穿過的，今年不能再穿。但大冬天的，所有的商場全部在賣暗色系的冬靴，唯有她們的店里反其道而行。於是，就看到12月的店鋪里，擺滿了明亮、漂亮的適合穿去赴宴的高跟鞋。這家店短時間里迅速賣斷貨。

其實是很好想到的一個點子。但大公司們卻辦不到。冬貨早在半年前就下好訂單，貨架上賣什麽按照季節流程來。這是多年來的規矩，不能破。

與傳統巨頭相比，那些新生品牌的規模目前看來雖不大，但佼佼者通常成交額可以達到幾千萬元甚至上億元，而這樣巨量增加的速度在短時間內還在保持，不見減速。隨著互聯網傳播以及口碑營銷的鋪開，越來越多的新客戶被挖掘出來，且這些所謂小眾的品牌，其客戶黏性往往比大公司要好，因為前者在深耕細分類產品時往往表現足夠出色。

對於整個買方市場來說，需求永遠存在。大公司們的未來潛在競爭對手正在如雨後春筍般冒出來，分流它們原來擁有的但並不忠誠的客戶。

這是一個糟糕的消息，但卻無比現實。對於這些曾經風光無限的大型鞋服企業來說，也許最美好的時光已經過去了，迎來的將是漫長的“下坡路”。

但大公司從來不甘人後。將來百麗不轉型就會慢慢死去。近日，百麗毫無預兆地宣布了停牌。有消息稱，鼎暉投資與百麗商討並購事宜，金額涉及57億美元。

下一場，也許是百麗們會如何轉型的故事。

“鞋王”落幕：百麗的三大致命傷

盒飯財經 2017-08-07 10:38

來源丨盒飯財經（ID：daxiongfan）

文丨李思嘉

編輯丨解夏

“凡是女人路過的地方，都要有百麗。”這句話出自百麗國際首席執行官兼執行董事盛百椒。

今年7月27日，HK.01880在香港聯合交易所的上市地位被撤銷，宣告“鞋王”百麗（BELLE）正式退市。

從上市到退市，百麗在聯交所中經歷了整整十年，由昔日輝煌急轉而下，如今暗淡收場，除了電商沖擊，百麗還遭遇了哪些棘手問題？由高瓴資本、鼎暉投資入場私有化後，百麗又將迎來怎樣的命運？

憑借傳統零售模式走向巔峰

百麗(BeLLE)集團於20世紀70年代創於香港，90年代由香港著名鞋款設計師、資深實業家鄧耀先生引入內地，並針對內地市場重新包裝定位，獲得極大成功。

1997年，百麗建立特許經銷體系，整合了豐富的市場資源，快速擴大品牌市場占有率。

2002年，鄧耀、盛百椒家族聯合百麗各經銷商，共同成立百麗投資，由百麗投資擔當百麗集團獨家經銷商，順利地從經銷商手中接過渠道控制大權。

2004年，百麗集團又收購百麗投資全部資產，集團完成了品牌、生產、設計、零售的垂直一體化布局，率先在內地鞋業界實行以生產企業為龍頭、以各大商場及區域經銷商為依托，縱向整合產、供、銷聯合一條龍的“直線連鎖經營模式”，快速占領商業通道。

2007年百麗在港交所上市，百麗並購開始，包括3.8億元收購Fila、6億元收購Millie's、16億元收購森達等。百麗鞋類業務的自有品牌包括百麗、天美意、他她、思加圖、真美詩等，代理品牌包括Bata、CAT、Clarks等。

百麗不僅涵蓋了國內鞋服行業的一大部分，更是占據了女鞋市場的半壁江山。

縱觀百麗當年的發展史，其實也是快速開店的擴張史。2010年到2012年，百麗每年凈增門店數目都在1500至2000家；2011年，百麗公司平均不到兩天便會開設一家新店，新增鞋類自營零售網點1958家，達到近幾年高峰值。

市場需求增長放緩 百麗現“關店潮”

百麗明顯開始走下坡路是從2012年開始的。這一年，財報中有兩個數字極為關鍵：一是百麗營收同比增長13.5%，運動服飾與鞋類業務分別同比增長13.5%和13.6%，鞋類營收占總營收64%；另一個數字則是凈利潤，同比增長僅有2.3個百分點。

由於女鞋市場需求增速放緩甚至出現下滑，以女鞋業務為主、擁有數萬家門店且不斷開設新店的百麗並沒有打破市場魔咒，隨著整個市場供給側的大幅增加，女鞋單價出現下滑跡象，並逐年遞增，這使得單個門店的盈利能力下降，影響到了利潤率。

從2014年開始，百麗擴張的腳步徹底停下了，迎接它的是“關店潮”。2016年6~8月，百麗在內地的門店凈減少56家，去年全年關店700家，即平均每日關店2家。

另一方面，隨著電商興起，百貨行業遭受不小的沖擊，衰落跡象明顯，基於百貨商場內開設門店的百麗自然也被波及，銷售額下滑，無法收支平衡的線下門店最終迎來關店的命運。

同為傳統鞋類企業的達芙妮從2015年開始虧損，2016年虧損擴大，其銷售點數目凈減少999家，包括減少810家直營店及 189家加盟店，原因是銷售額大幅下跌，同店銷售負增長及毛利率下降等。

盒飯財經在工作日走訪了北京多家線下百貨商場（集中於北三環至北五環），商場內消費者寥寥，有商場的經營店主表示：“現在的人越來越少，前幾年來這里（商場）的人多，現在只有周末時候人比較多，但是也比不了以前。”該店主表示，現在來到商場買貨的主要是中老年消費者，即便最終選擇購買，也會大幅砍價，“沒有幾毛錢利潤”。

錯失電商機遇 轉型遇阻

2012年是移動互聯網生猛發展的一年，主舞臺上赫赫有名的傳統企業逐漸褪去光芒，互聯網和移動互聯網領域百花齊放。優酷土豆合並開啟並購潮，微信用戶破3億，滴滴問世，小米以獨有的營銷模式成功突圍……

百麗面臨的不僅是整個市場的驟變，也是傳統企業轉型的危機。

原《中國企業家》雜誌執行總編、現任雙誌集團總裁何伊凡在《打通》一書中曾說：“險象環生的環境讓中國企業家的危機意識與變革意識比西方同行更為強烈。他們的轉型周期，實際也比西方企業家更加短，往往10年，甚至更短就會有比較大的戰略調整。”

也許利潤下滑讓百麗管理層看到了危機，但他們的調整並沒有給百麗帶來新的增長點，甚至錯過了電商的機遇。

2009年，百麗就涉足電商，創建了自己的電商平臺“淘秀網”，在當時獨立站點的趨勢下，淘秀網的運營還算不錯。2011年，百麗又成立了優購網，並將淘秀網的資源全面移植至優購網。

想引領大船掉頭不是一件容易的事情，百麗調整遠遠不夠，線上平臺與線下門店的模式完全不同，而優購網的“一把手”有豐富的線下經驗，卻並沒有線上電商平臺管理運營經驗，這使得線上線下無法打通融合，也說明百麗並不具有持續變革基因，成為“轉型困難戶”。

“在市場出現巨大變化情況下，沒有預判和找到轉型的路徑。”百麗集團CEO盛百椒稱，自己要承擔這些責任。實際上，盛百椒對轉型猶豫不決，他曾在一次年度業績會上問記者“到底要不要轉型”。

消費升級 產品無法滿足用戶需求

百麗擁有龐大的銷售額、用戶量、門店，卻忽略了“數據”，對用戶的意願不夠註重，缺乏一定的互聯網思維。

近年來的消費升級，消費者的審美提升，不再接受同質化和大眾化，註重和追求個性化，並且對正裝鞋的需求不斷降低。消費者的選擇權增多，審美提升時，就意味著企業需要“更懂”他們的需求，而不是構建一個無處不在的品牌和零售體系“強迫”消費者購買。

（盛百椒）

雖然盛百椒也意識到這個問題，但依然難以改變現狀。百麗上一次推出爆款鞋還是在2011年了，旗下的思加圖和徐濠縈合作推紅了松糕涼鞋，成為當時眾多品牌模仿和抄襲的對象，當下流行的款類中，沒有一款來自百麗旗下品牌。同時，百麗跟隨市場潮流的速度和節奏也不快，往往是新款鞋流行一段時間後，百麗才會跟隨推出。

目前，接受高瓴資本等私有化要約的百麗，將會迎來怎樣轉型呢？盛百椒認為，高瓴資本等要約方具有百麗轉型所需要的資源，尤其是數字化方面。

對百麗來說，投出騰訊、京東、美團、滴滴等巨頭企業的高瓴是個不錯的選擇，同時，百麗目前依然擁有13000余家零售網點，未來整合線上線下資源，依然有機會回歸，但“鞋王”的稱號怕是難以挽回了。

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