一把火燒出三百億神祕鞋王 沒有他 就沒有喬丹鞋
2015-04-06 TCW
當籃球大帝麥可.喬丹「刷!」地一聲單手扣籃,腳上那雙閃亮的喬丹鞋在讚歎聲中引爆全場掌聲。
你可能不知道,這雙喬丹鞋不是來自美國,而是在雲林斗六鄉下一家舊廠房生產;老闆神祕低調,四十多年來不曾接受媒體採訪,《今周刊》循線來到這家鞋廠,揭開喬丹鞋背後的祕密……。
撰文‧劉俞青 研究員.張佳婷五、六年級生的成長過程中,幾乎每個人都有一段屬於「喬丹(Air Jordan︶鞋」的記憶,有人拚了命地存錢,要買一雙夢寐以求的喬丹鞋,或者在一片豔羨的眼光中,穿著喬丹鞋騰空躍起灌籃的身影;彷彿只要穿上那一雙「神鞋」,自己就瞬間成為籃球大帝麥可.喬丹一樣,有如神助。
那一雙得來不易的喬丹鞋,曾經讓多少慘綠少年,點燃眼神的光亮。
堅持細節
雲林斗六鄉間 藏身最佳盟友但你可能不知道,這雙喬丹鞋並非來自美國,從一九八四年喬丹鞋問世,歷經最輝煌瘋狂的第一代到第十二代,都是在台灣雲林斗六的鄉下這家毫不起眼的舊廠房中生產。
這雙喬丹鞋也點燃了這家鄉間工廠的未來;四十四年來,靠著不斷的努力,這家小鞋廠最早從兩百萬元創業,到如今創造出年營收四六○億元、市值一千億元的成績,比起長榮、英業達等公司還要大,備受資本市場肯定。而負責人王秋雄身價更是水漲船高,個人身價超過三百億元,若計入家族財富,更高達六百億元,名列台灣富豪排行榜第二十一名。
鞋王、富豪、千億元市值,種種條件都足以成為鎂光燈焦點,但是王秋雄本人卻從不接受媒體採訪,保持一貫神祕,更增添外界對他的好奇。
︽今周刊︾採訪團隊循線來到這家低調的喬丹鞋製造基地——豐泰企業,三月十九日傍晚時分,氣溫飆破三十度,雲林斗六像夏天一樣燥熱,只見一輛輛車子駛入豐泰企業的營運總部,搖下車窗,揮揮手向我們微笑致意的,正是豐泰的監察人呂有勝。
原來,三月二十日豐泰將召開董事會,只是為什麼前一天,所有董監事已經陸續到來?因為根據豐泰的慣例,董事會召開前一天,董事長王秋雄都會先舉行會前會,提前就明天所有的議事章程,與所有董監事溝通;而隔天正式的董事會,則是從早上九點鐘一路開到下午五、六點,巨細靡遺討論整整一天,甚至於一年之中,還有兩次的董事會,得要一口氣開上兩天。比起一般台灣上市公司董事會頂多兩個小時開完,司儀念完議程行禮如儀地蓋章,豐泰的董事會開會方式,堪稱台灣公司治理的典範。
以如此戒慎的態度,召開董事會的規格,放眼市場,大概只有股神巴菲特的波克夏股東會足堪比擬,但豐泰的董事會可不像波克夏一樣嘉年華般登場,王秋雄主持會議一板一眼,對每項議事,詳細說明充分溝通,而且錙銖必較,放眼國內上市公司裡,就算不是創舉,也絕對是領先市場!
但「豐泰企業」不是台積電,也不是中鋼、台塑等舉足輕重的超大型公司,它只是一家在雲林斗六鄉間,默默做了四十多年的運動鞋工廠。
穩健深耕
要戴安全帽、不用外勞 事事為員工著想斗六市有將近十一萬人,走在斗六的街上,幾乎每十戶人家就有一人在豐泰上班,若再加上退休員工,那麼要在斗六找到一位和豐泰相關聯的人,一點都不難。其實斗六市民都知道,要辨別「豐泰人」根本不用開口問,在過去騎摩托車還沒有強制規範要戴安全帽的年代,只要在斗六街上看到有人騎車戴安全帽,八九不離十,是豐泰的員工。
更特別的是,在外勞臉孔幾乎占據台灣絕大多數工廠、工業區之際,走進豐泰的廠區,兩千七百名員工中,看不到一張東南亞外勞的臉孔。
多年前,豐泰董事長王秋雄曾在內部的經營管理會議上,有感而發地說:「我不希望有一天,走在斗六街上就像香港一樣,全部都是外勞,我會很難過。」因此直到今天,豐泰沒有雇用一名外勞,所有員工都是本地人,翻開台灣豐泰的工作守則第一條,就是「員工必須具備中華民國國籍」。
因為王秋雄的堅持,多年來,豐泰與地方上的關係,就像盤根錯節的大樹一樣,為這塊土地帶來溫暖和煦的樹蔭,也牢牢地在斗六這塊土地上滋長。
但可別以為它只是一家地方上的小工廠而已,豐泰製造出來的運動鞋,除了讓全世界運動鞋迷瘋狂追逐的喬丹鞋之外,直到今天,所有出品高單價的籃球鞋、各式潮鞋,動則數千元、甚至上萬元以上的各種高功能運動鞋,全部都是「Made in 豐泰」。豐泰在台灣、中國、越南、印尼、印度共有二十個廠,每年生產八千五百萬雙鞋子。如果以金額計算,豐泰近期已經正式超越全球最大鞋廠寶成企業,成為最大、也是最重要的代工廠與夥伴,這家隱身在斗六鄉下的製鞋工廠,其實,很不簡單。
一九七七年時,還只是一家小型運動鞋品牌的來台找代工廠,當時台灣的鞋業代工已經小有名氣,幾家頗具規模的鞋廠都拒絕了,最後,找上斗六的豐泰,王秋雄和的創辦人菲爾.耐特(Phil Knight)雙方理念相投,一拍即合,就此開啟豐泰和的合作。
但事情沒這麼順遂,下給豐泰的第一批訂單是「一萬一千雙的帆布鞋」,產品做好時,品管經理還專程到斗六工廠去驗貨,一看到成品,臉色一沉,當場批評品質不佳,要求開箱重整。
的反映給王秋雄當下重重一擊,當時三十多歲的王秋雄,關起門來想了很久,最後痛定思痛,他叫員工把做好的一萬多雙鞋子搬到工廠門口,就在所有員工面前,放一把火全部燒掉,損失至少四萬美元。
打掉重練
賭身家搏信任 一把火燒光瑕疵品打掉重練,然後啟動生產線,重新來過。十天後,鞋子重新做好, 經理聽到王秋雄一把火燒了鞋子的事,專程南下工廠重新驗貨,這次當然滿意了,也馬上打電話向美國總部報告這件事。
對王秋雄而言,這是人生中一段永遠都不會忘記的深刻記憶,也是豐泰內部永遠流傳的故事;當時的匯率美元兌新台幣是一比三十八,四萬美元將近新台幣一六○萬元,王秋雄當年的創業金不過兩百萬元,在三十五年前,這是豐泰兩個月的營收。可見王秋雄幾乎是賭上了所有身家。一位鞋業同業說:「他很有氣魄!」一般代工廠如果把東西做壞了,頂多是打折賣出,王秋雄卻放一把火燒了,也因為這一把火,豐泰從此得到的信任。
事實上,王秋雄在台灣鞋業,一直都是特立獨行的孤鳥。
嚴格說來,王秋雄雖然是豐泰的創辦人,但實際上他是製鞋業的第二代。他的父親王文溢早就在台中開設鞋廠,早期都接adidas的訂單,家境不錯,因此可以供給孩子讀書,只是王秋雄的哥哥王秋森當時在美國拿到博士學位之後,毅然投身民主運動,和早期台灣獨立運動的支持者張燦鍙、蔡同榮等並肩作戰,卻也一起成了回不了家的「黑名單」。
因為哥哥的緣故,一樣也很會讀書的王秋雄,台大商學系畢業之後,爸爸不願再讓他出國深造,因此才轉而選擇創業。多年之後,哥哥曾說:「若不是我,弟弟可能也不會走上創業之路,」而且為了和家族事業有所區隔,王秋雄決定離開台中,到雲林斗六創立豐泰。
早期台中、彰化一帶,本來就是台灣製鞋產業的大本營,但或許是勞力密集產業的緣故,這些老闆多半書讀得不多,像王秋雄這樣頂著台大畢業的光環投身這個產業的,幾乎沒有。
一九七一年,王秋雄和兩位台大同學呂崑森、李清課,用兩百萬元一起創立豐泰,豐泰在王秋雄的帶領下,自始就展現了和台灣一般鞋業截然不同的企業文化和經營管理能力。
「一把火燒鞋」,已經是同業間耳熟能詳的故事,但事實上,自從結交這位盟友之後,王秋雄就逐步調整產能,在豐泰的營收比重逐步拉高,隨著品牌越來越大,成為國際最大的運動鞋品牌,王秋雄更全心伺候這位客戶,豐泰也跟著的腳步一路成長。
但王秋雄不是無限制地擴充產能去配合,他堅持自己的步調,一路以追求高品質、高技術的方向邁進,因此豐泰在鞋業的規模一直不是最大。一九八九年時,曾經發生一件讓同業津津樂道的事,當時豐泰因為吃不下所有的訂單,竟然願意把同業寶成介紹給,這種無畏競爭關係的氣度,大概也只有王秋雄才做得出來。
豐泰在王秋雄的堅持下,在台灣不僅始終沒有雇用一名東南亞的外勞,也是台灣鞋業中,幾乎最後一波才外移中國設廠的企業;去年十二月底,他在雲林科技大學罕見的公開演講時,也對自己身為企業負責人,面對產業外移問題,造成員工家庭分隔兩地的困擾,感到非常深刻的難過與悲哀;他的真性情,也讓當天學子留下深刻印象。
隨著一路壯大,不只豐泰、寶成,許多台商的鞋業大廠,包括台中的隆典、台南的清祿都陸續成為的代工廠。但在的眼中,豐泰始終是難以取代的「績優生」,不僅第一個海外研發中心就是設在豐泰,當初讓一戰成名的喬丹鞋,其中最著名的獨家氣墊專利供應商也是豐泰,豐泰在心中的地位,可見一斑。
當時王秋雄極力說服,才讓點頭把近兩千人的研發團隊留在台灣,直到今天,雖然台灣的鞋業幾乎已全部外移,但因為王秋雄的堅持,讓的運動鞋還是維持「美國總部發想,台灣研發」的營運模式,也達到王秋雄「根留台灣」的願望。
一位台灣幹部回憶,多年前,開始重視代工廠的工作環境與保障,於是拿出一份「工作守則」,要所有的代工廠遵守;當然,所有的代工廠老闆都行禮如儀,言明一定照辦,但只有王秋雄,他拿著這份守則,回去讀了好幾天,然後,非常謹慎地告訴高層說:「這份守則,豐泰可能需要兩年的時間,才能夠和我們原來公司內部的守則完全融合,所以請你給我兩年的時間來執行。」即使只是一份工作守則,都可以清楚看到王秋雄嚴謹審慎的工作態度。
治軍嚴謹
進廠區手機一律關機 研發機密絕不外漏王秋雄在豐泰內部的高紀律管理,早就業內知名,例如王秋雄非常重視工安秩序,因此任何人在豐泰園區內行走,要轉彎時必須完全走在斑馬線上,不得貿然橫跨路面。我們在斗六的營運總部,親眼看見每位豐泰員工在園區走路都是九十度轉彎,嚴謹的秩序,令人記憶深刻。
又例如在豐泰會議室開會,會後椅子不用禮貌性地往內靠攏,以方便出入,因為所有的椅子都整齊劃一地固定在同一直線上。王秋雄說,這樣整齊好看又省時間。
甚至於光是要走進豐泰廠區,在大門口就會被警衛攔下,要求將行動電話關機,在廠區內對外聯繫一律用公司總機對外撥出,因此走在豐泰廠區內看不到任何一個低頭族滑手機的畫面。
「豐泰是鞋業裡的『西點軍校』,凡事一板一眼。」一位鞋業人士透露,「有次我和王秋雄開會,坐在他對面,他當場要我把手機關起來!」理由是研發的東西不能外洩,他要做到滴水不漏。我們到豐泰採訪時,也見識了他們保密的嚴謹態度:只能拍工廠外觀,就連踏進較不敏感的倉儲區,也是立刻被工作人員請了出來。
雖然嚴格管理,但仍兼具人性治理。一位鞋業資深人士指出,豐泰「不准員工加班」的規定也是業內有名,每天下午五點下班,最晚六點以前,警衛就會逐一到辦公室去趕人,六點以前一定清空,因為王秋雄希望員工有正常的家庭生活與休息時間。
這位資深人士說,王秋雄不太交際,和同業都不熟,在外面朋友更不多,因此他假日打球的球伴,竟然常常是自己的司機,生活簡單可見一斑。
僅有的好友,應該就是宜蘭縣前縣長陳定南,兩人是台大前後期學長學弟,交情一直很好,陳定南一輩子清廉從政,兩袖清風,○六年過世前的最後一段日子,據說就是王秋雄在廠區內提供靜謐的生活環境,讓這位老友、也是台灣政壇的﹁包青天﹂,走完人生最後一段路。
財報亮眼
外資買超助威 近期股價翻倍漲近年來,隨著全球運動休閒風起,業績不斷成長,帶動豐泰經營績效顯現,在鞋業已經趨於成熟的環境中,去年豐泰營收成長二五%,獲利成長將近三成,而外資報告表示,今年獲利甚至可能成長高達四成,因此近期不斷買進豐泰股票,外資持股超過一成,股價因此大漲。從去年十月至今,將近半年來,股價從七十多元起漲,至今漲幅超過一倍。
豐泰的市值因此從今年初的七、八百億元,到近期已經突破一千億元大關,直逼寶成一千三百多億元的市值,「鞋業雙雄」爭王的戲碼,寶成與豐泰的爭奪戰,從的訂單一路到股市的表現,都是外界關注的焦點。
三月十七日剛剛登場、美林證券舉辦的「台灣科技論壇」,也看見豐泰的投資價值,罕見地邀請屬於傳統產業的豐泰參加,豐泰發言人陳麗琴不斷奔波在各大小法說會現場,「我們是首度接受邀請,兩天共參加十多場次的法說會。」外資法人的熱絡,證明了豐泰歷經幾十年的努力成果,越來越被外界重視。
一千億元的市值,王秋雄和姊姊王彩雲持股約六成,等於身價超過六百億元,其中王秋雄自己持股就超過三成,嚴格算來,身價至少三百億元,而且沒有一張股票質借。換句話說,這市值三百億元的股票是貨真價實的資產,王秋雄的身價,和他經營事業的態度一樣,認真實在。
有別於台灣許多大老闆持股常不夠透明,有的用投資公司持有,許多甚至繞道海外,到第三地如免稅天堂等設公司持股,但王秋雄就是不玩這一套,他的持股在證交所網站上公布得清清楚楚,而且全部個人持有,公司治理透明乾淨。
公司名下的「豐泰文教基金會」多年來對斗六地方上的教育、弱勢家庭都有長期的照顧,但基金會的經費預算都由王秋雄等大股東個人捐贈,和一般企業旗下基金會多由公司編列預算執行,也大不相同。
儘管早就晉身台灣富豪之列,在今年初的台灣富豪排行榜上,王秋雄已名列第二十一名,如今股價暴漲,排名勢必更往前擠進,身價不可同日而語。但無論身價漲跌,他沒有開名車住豪宅,四十幾年來,他一樣住在豐泰舊廠區裡一棟兩層樓的宿舍裡,先前一輛福特汽車開了許久,他還常大讚好坐又好用,後來在兒子們不斷勸說下,終於買了一輛賓士車,這輛賓士一開也是十多年。
低調儉樸
身價數百億住老宿舍 公司治理透明堪稱典範全身上下沒有名牌,每天穿著簡單的襯衫、西裝褲就去上班,公司不准用手機,王秋雄個人更是沒有使用手機的習慣。每天一大早起床,公司主管到現在還是常常接到他清晨五點多發出來的郵件,他習慣七點半不到就到公司。直到這幾年,公司逐漸組成一個八人的經營小組,包括他的兩名兒子|| 長子王建弘擔任公司總經理,次子王建榮擔任非事業部總經理,都是經營小組成員,而他自己則比較退居第二線;但遇到重大決策,或者與的重要交涉,王秋雄還是不假他人之手,親自掌舵。
今年已經七十三歲的王秋雄,在三十歲那年創立豐泰,四十四年來,他沒有接受過一家媒體專訪,兢兢業業念茲在茲的,就是豐泰的經營。唯有一次,他對媒體多說了兩句話,他說:「股東或記者常問我公司策略,但是我心裡最常想的,卻是如何生存下去,豐泰只有堅守品質才有今天,這樣保守的想法,我不知道是否正確,但一定是一條安全的路。」而他曾經出版一本給豐泰員工的︽讓我們瞭解王總裁的經營理念︾一書中,更是不斷強調「(豐泰)追求長久的生存—— 就是要注重品質,永遠滿足顧客,讓本公司長久生存下去」,這份「求生存」的簡單想法,沒有華麗的包裝,沒有膨風的業績,只有一步一腳印努力過的痕跡,讓豐泰今日端出如此好的成績單,或許正是所有企業經營者最好的參考。
豐泰企業
成立:1971年
上市時間:1992年
資本額:57.91億元
員工人數:9萬7000人
負責人:王秋雄
主要營運項目:運動鞋代工超過80%經營績效大爆發!—— 市值從200萬到1091億,王秋雄帶領豐泰再創新局
草創期
1971年 以200萬元在雲林斗六創立。
1977年 開始與合作。
1979年 豐泰幼兒園成立,是當時僅有的企業附設幼兒園。
1980年 一把火燒了上萬雙做壞的帆布鞋,損失4萬美元,從此奠定與深厚的信任基礎。
1982年 豐泰文教基金會成立。
1984年 豐泰製造的第一代喬丹鞋正式問世,引發全球喬丹迷瘋狂追逐。
1988年 結束台灣最後一條生產線,但研發中心仍留在台灣;幾乎是最後一波外移中國的鞋廠。
1992年 豐泰企業(代號9910)正式掛牌上市,市值28億元。
擴廠期
1998年 赴越南設廠,之後逐漸拉高越南廠營運比重超過5成。
2001年 長子王建弘接任豐泰總經理;新總部成立,並設立 Zone,員工常駐廠內。
爆發期
2008年 赴印度設廠,是繼中國、越南、印尼之後,第4個生產基地。
2014年 公司營運績效大爆發,獲訂單挹注,營收、獲利雙雙創下歷史新高,股價大漲。
資料來源:台灣經濟新報、台灣證券交易所
王秋雄
出生:1942年
現職:豐泰企業董事長
學歷:台大商學系
經歷:1971年創立豐泰企業股份有限公司家庭:妻王劉美惠,育有二子一女
追求極致 王秋雄語錄
經營管理
追求合理的利潤、追求舒適的生活、追求長久的生存。
俗語說:「星星之火可以燎原」,只讓總經理負責燎原的過失,而不讓他早些知道星星之火,這種想法太不公平了。
我們的社會「太迷信權威」,在主管們心中,往往無意識地接受權威的指令,而放棄規章的要求。
執行公司規定時,懷著一種「怕人員離開」的心理,而減輕執行上的壓力,以為慢慢來能讓員工熟悉環境再加以要求,結果卻造成制度無法推動??;這種「慢慢來」,是領導人在管理上不成熟的心態。
就現有人員編制思考,如何調整與群策群力,發揮更大效果,而不要只想增加新編制人數。
豐泰要生存,就要突破現階段的自我標準。高層主管不應沉迷於榮譽中,舉凡工廠環境、產品品質、生產效率、職工情緒,都要改進。
有效的管理,能在經濟不景氣中輕易成長;滿足現狀,會在即將來臨的景氣恢復中被淘汰。
人生哲學
我只能生存在奮鬥中、成長中,才不至於落伍。
永續經營與社會企業責任
製鞋工業是勞力密集的行業,不屬於政府獎勵的對象,我們必須有自力更生的覺悟。如果我們不能時時勉強自己以奮發圖強,豈不是坐以待斃?
改進的過程中,不要畏縮於困難,背河而戰是豐泰成長中的訓條。
公司治理良好—— 董監事持股透明、沒有質借一張股票,全部以自然人擔任董監事職稱 姓名 持股(張) 持股比重(%)質借(設質股數占持股比率)(%)董事長 王秋雄 64310 11.11 0 董 事 王建弘 16239 2.80 0 董 事 王建榮 162392.80 0 董 事 陳惠玲 37462 6.47 0 董 事 呂宗達 498 0.09 0 董 事 蔡錫津 0 0.00 0 董 事 林忠義0 0.00 0 董 事 Peter Dale Nickerson 4004 0.69 0 監察人 陳仕榮 31385 5.42 0 監察人呂有勝 0 0.00 0 報酬率驚人!—— 豐泰從上市至今,從不曾向股東伸手要錢,如果從上市時買進一張豐泰股票,23年來連同配股配息,報酬率達41.7 倍!
1992年
以 52元掛牌上市
2015年3/31
最高190.00元
收盤188.50元
達芙妮1年關閉805家店, “大眾鞋王”的暖冬之殤
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0222/154357.shtml
導讀 : “眼見他起高樓,眼見他宴賓客,眼見他樓塌了。”春天馬上來臨,曾經的“大眾鞋王”還能否回歸?
“世紀寒潮”來襲,廣州、深圳等地紛紛下起了幾十年來的第一場雪。但對女鞋品牌達芙妮來說,這2016年的第一場雪,似乎來得晚了些,因為面對2015年第四季度的運營慘狀,達芙妮內部將原因之一歸結為“過於溫暖的冬日”。
如果這場雪來得早一點,達芙妮也許就不會如此難堪:
據達芙妮發布2015年四季度營運情況和全年盈利公告顯示,2015年“達芙妮”第四季度的銷售跌幅為20.2%,全年跌幅為18.5%。2015年,達芙妮一共關了805家店,第四季度關店405家,超過了前3個季度關店數量的總和。
事實上,這個成立於1990年的女鞋品牌曾經一路高歌,從52.9億的港元市值,3年發展到85.8億港元;以10.26%的銷售漲幅,2年飛躍到29.48%;一本《達芙妮成功模式專賣》成了小企業高成長的典範……
只是,佳績已去,在品牌女鞋市場一片哀鴻之下,達芙妮更是難掩頹勢。達芙妮為何落得如此境地?
“大眾鞋王”的誕生
1988年,來到福建莆田設廠的張文儀,與大多搶灘內地的臺商一樣,不堪臺灣工資和土地成本的日漸高漲,紛紛將生產線轉移到內地。1990年,達芙妮誕生。
在那個競爭並不激烈的年代,達芙妮雖為品牌商,做的卻是“批發”生意——將鞋子賣給代理商便完事大吉。這種經營模式有兩個無法避免的痛點:一是隨著品牌女鞋不斷湧現,代理商逐漸傾斜於選擇利潤空間最大的產品來銷售,品牌商因此常遭到代理商的“背叛”;二是銷售主導權被代理商握在手里,品牌商無法接觸到終端客戶,無法了解市場需求,就會身負很高的庫存風險。
1999年,達芙妮就遭遇到這樣的渠道危機,庫存壓力陡然增加,資金鏈吃緊,達芙妮開始歷史上最大規模的“清倉”。而此時,剛接下接力棒的陳英傑為了讓達芙妮起死回生,硬著頭皮進行變革,更換品牌標誌及店面裝潢風格,著手建自營專賣店網絡,經營範圍也由商場專櫃向街邊店拓展。
與同為代工起家,同樣在上世紀90年代初推出自己的女鞋品牌百麗(1880.HK)不一樣的是,達芙妮避開了中高端路線,定位於大眾流行的平價策略。在價位上,達芙妮女鞋的均價在200~300元,幾乎不到百麗的一半;在渠道終端上,百麗主走商場與購物中心,而達芙妮大多采用街邊店模式。
在商場,專櫃之間的功能並沒有多少差異,因此打折商品和新品往往陳列在一起銷售,而達芙妮讓不同功能的專賣店互相配合,一方面確保新產品銷售,一方面又清理庫存,減少庫存壓力,確保資金回籠。
全新的經營模式讓達芙妮迅速開花。自2003年起,達芙妮以每年在內地開設150家專賣店的速度進行全面性擴張,並迅速在二三線市場擴大占有率,這些市場成了達芙妮重要的利潤來源,尤其在2008年金融危機後的陰影下,廣闊的內陸腹地是達芙妮最好的避風港。
而後,“漂亮100分,美麗不打折”眾人皆知,達芙妮盛況了然。
在北京通州的新華大街上,達芙妮專賣店就開在肯德基和必勝客旁邊。路過的人經常會看到這樣的景象,必勝客的服務員會拿著叫號單到隔壁的達芙妮找客人,而就在等待的過程中,原本只想去必勝客的客人卻多買了一雙鞋。
市場滋生出的紅利讓達芙妮嘗盡了甜頭,為了全面占領市場,達芙妮開始大規模開店,截止到2010年6月30日,達芙妮在國內共開設達芙妮品牌銷售終端3077個。可誰都不曾想到,達芙妮會與加盟商上演一場電影般的鬧劇。
加盟之痛
事實上,自2000年達芙妮將渠道重心逐步轉向直營店起,加盟商與達芙妮的關系便開始逐漸出現裂縫。
多年以來,加盟商不停怒斥達芙妮過河拆橋。到2012年,達芙妮因對大部分全國加盟商采取單方面不續約政策而遭到口誅筆伐,雙方關系惡化。雖然達芙妮始終強調從未采取過去加盟化。但毋庸置疑的是,加盟店的比例在縮小。
——2012年,達芙妮全年關閉加盟店113家;2013年,達芙妮減少加盟店114家,增加直營店64家;2014年,達芙妮關閉了174家加盟店,同時開設了257家直營店;截止到2015年6月底,在達芙妮擁有的6221個核心品牌銷售網點中,加盟店僅存590家,占比不足10%,而在達芙妮初創時期,其加盟店的比例則約為80%。
為什麽達芙妮要大舉關閉加盟店?
其一,將渠道統一化,提升管理效率。達芙妮曾出現過這樣的情況,為了提升品牌影響,達芙妮品牌商會不斷調整貨品,可加盟商卻會以什麽貨好賣為出發點,阻礙品牌調整難以推進。
其二,避免加盟商過於強大,對品牌商形成制衡。比如,家電品牌曾經就被渠道商國美和蘇寧綁架,而大型商場曾經綁架了眾多時尚品牌;體育用品品牌李寧的渠道體系就被數個大型體育用品代理商掌控,限制了李寧品牌在渠道管控話語權,這也是導致李寧公司後來花費18億為渠道庫存買單的主要原因。
其三,去中間層,獲取更大經營利潤。通常來說,時尚品牌擁有多級銷售鏈。先是工廠到品牌商,再是品牌商流通到大分銷商,最後分銷商流通到零售商,零售商流通到消費者身上。如果品牌商直接掌控,將減少流通環節,除了減少成本,執行效率也會更高。
實際上,從品牌發展而言,加盟和直營模式都有各自的適應階段,加盟比較適合品牌起步,直營則比較適合品牌成熟階段。加盟模式的劣勢在於,一方面會增加流通成本;另一方面,加盟商更看重短期利益,而品牌商看重長期利益,兩者往往會沖突。
達芙妮關閉加盟店實則是一種戰略決策,品牌商最終都會選擇走直營模式,因為品牌商只有掌控終端,才能形成良性循環。不過,去加盟化也對企業的人力、物力、財力以及渠道管控能力也都提出了考驗。
2016年達芙妮春季訂貨會,加盟商的集體抗議,全然搶走了新品的戲份。
從“座上賓”淪為“棄子”,加盟商一致控訴,達芙妮存在亂收加盟費、用加盟商消化庫存產品、直營店以低於加盟店拿貨價賣貨等“多宗罪”,直言因達芙妮的不公對待導致虧損嚴重,並認為達芙妮無法給出滿意解決方案。
而達芙妮回應這只是“部分加盟商所反映的個別問題”,並強調經過達芙妮加盟部最高主管的溝通協調,絕大多數加盟商已理解並完成下一季的訂貨。
單就事件本身來看,這已經不是達芙妮與加盟商之間的第一次對峙。而達芙妮面對的危機並不單單如此,多年的內憂沒有解決,反而還迎來外患。
迷失的電商
2015年天貓“雙十一”,達芙妮的電商團隊交出一份單日超過1000萬的成績單。
盡管如此,比起達芙妮線下“大眾鞋王”的地位,達芙妮電商的份額,可能不及整個盤子的十分之一。近幾年,品牌鞋業市場陷入疲軟狀態,一是因為電商對線下渠道的沖擊;二是因為價格戰白熱化進一步壓縮了利潤空間。
面對“寒冬”,市場本就處於飽和狀態的品牌女鞋行業無一幸免。而處於大眾化市場板塊的品牌受網絡沖擊最大,被複制性也最強,達芙妮四面楚歌。
其實,早在10年前,達芙妮就有了革新的意識。2006年,達芙妮開始涉足電商,當時的網絡購物還沒有如今的滲透力。對於一年銷售幾千萬雙鞋子的“大眾鞋王”來說,本身具備很龐大的消費客群,如何維護這些客群,做好客戶的黏性,帶動其他品牌的銷量,顯然不是線下幾家店鋪就能完成的。
先來做一個設想:如果按達芙妮每年3000萬雙鞋子的銷售量計算,平均每位消費者每年買6雙鞋子,那麽達芙妮一年就有500萬會員。如果將這些會員吸引到線上買東西,這將是一個巨大的有待深挖的寶礦。
也就是說,達芙妮電商更多地扮演了打通內部資源的角色。通過達芙妮CRM系統,將線下的會員引導到線上。在線上旗艦店中,消費者不僅可以看到達芙妮的產品,也可以選擇達芙妮旗下從低端到高端的十幾個品牌。
但是到2009年之前,達芙妮進入線上還都只是試水階段,其電商業務還是由外包團隊完成。到了2009年,隨著電商在大陸市場的發展,達芙妮開始組建自營電商公司“愛攜”,將電商策略分為兩塊:一塊是女性平臺策略,著重於女性社區的打造;另一塊則是鞋類的營銷,借助品牌優勢進行全網絡營銷,並針對線上市場開發網絡專供款。
然而,看似美好的構想卻因達芙妮集團投資耀點100而擱淺。2010年,達芙妮以3000萬入股耀點100,占股10%。兩年後,被寄予厚望的耀點100倒閉,其獨立B2C的嘗試也宣告失敗。
沒有熬過寒冬,這對達芙妮電商的發展也造成了很大影響。在面臨電商沖擊最嚴峻的時刻,達芙妮只能束手無策。當資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚囂塵上之時,達芙妮始終沒有正面回應其電商未來的布局和走向。
反觀同行業其他品牌,面對市場低迷,都積極的在業務之外尋找生存之道。百麗在運動服飾品類保持快速增長;星期六既參股手機遊戲,又成立並購基金;千百度收購了英國最古老的哈姆雷斯玩具店……而達芙妮,2015年關閉805家店的新聞甚囂塵上。
“眼見他起高樓,眼見他宴賓客,眼見他樓塌了。”春天馬上來臨,曾經的“大眾鞋王”還能否回歸?
版權聲明:
本文作者鄧一喜 (微信ID:dengyixi_love),文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號(ID:iheima)。
搬救兵擬引入鼎暉投資?資本能否再讓鞋王百麗獲新生
就在人們等著這家中國最大的女鞋集團財報出爐之時,百麗國際卻在4月18日突然停牌,理由是公告稱“待根據香港公司收購及合並守則發出一份性質屬股價敏感之公告”。
來自彭博社的消息稱,鼎暉資本正在與百麗國際的管理層商議潛在並購,總金額將達到57億美金。
乍一看,鼎暉投資看中已經陷入衰勢的百麗國際有些奇怪。
截止目前,這家公司的業績已經連續兩年下跌,不久前才發布的盈利預警顯示,其2016/17財年的利潤將減少約15%至25%。
百麗國際起家女鞋,但後來也開始代理銷售運動鞋服業務,隨著集團的發展,這兩大板塊業務呈現較明顯的分化。其中,運動、服飾業務在經歷深度調整後,保持較為良好的增長態勢,但原本主營的女鞋類業務則由於客流下降、消費偏好轉變,持續呈現同店銷售下滑、盈利能力降低的弱勢。
2016/17財年上半年業績公告顯示,百麗國際的鞋類業務銷售收入同比下降12.7%,占總體業務收入的比例已經不足一半,僅為為44.0%。記者註意到,鞋類業務在百麗國際的整體占比一路下滑,在2015年時,公司鞋類業務收入占總體業務收入的比例為51.7%,2014年則為57.6%。
客觀來說,百麗國際目前遇到的情況並非其一家的獨有,在業內排的上名詞的同行達芙妮(00210.HK)、星期六(01880.HK)的處境也無一不是“走下坡路”。而就在本周一,中國國家統計局發布3月份及一季度中國各項經濟指標,服飾市場零售銷售為1101億元,同比增幅為6.4%。是所有消費類別中增幅最差的,而1-3月份,服飾類別增幅6.2%至3648億元,名列倒數第二。
不過,一位接近百麗國際的行業人士告訴第一財經,百麗和鼎暉其實頗有緣源。
早在2005年,彼時還未上市的百麗國際為了籌集開店資金和整合原分銷商體系先後引入了摩根士丹利旗兩家基金公司和鼎暉投資,二者作為財務投資者(PE),出資數千萬港元,認購百麗國際少量的可贖回股。
資本驅動助力百麗國際迅速發展,兩年後,這家女鞋公司規模迅速擴張,登陸了港股市場。
“對於百麗的管理層來說,如今引入投資者未嘗不是好事。”上述人士告訴記者,相較於國內其它的鞋服類零售公司,百麗國際較為特殊。受限於早前的經營模式,這家公司的股權是由創始人鄧耀家族、以首席執行官盛百椒為首的職業經理人管理團隊以及最早前全國各個大區的經銷商共同分享,公司股東眾多。
“目前是低價入場。”百麗國際停牌前的每股報價5.27元,市值444.5億港元,不到高峰期的50%。在該人士看來,引入新的投資者或是創始人及核心管理層想要稀釋股份達到增持的目的,再者“如今生意不好做,也許有些股東想要退出也說不定。”
而對於百麗而言,目前最大面臨的調整有幾個方面。一是如何調整線上線下價格的問題。盛百椒自己去年也承認消費者如今偏向選擇性價比較高的線上購物,這對集團的生意造成了很大影響。他的解釋是,和歐美國家相比,中國的商業環境較為閉塞,信息不透明。中國線下產品標價高於歐美國家,線上價格由於供應鏈的原因低於歐美國家;線上線下價格差遠遠大於歐美國家。
另一個則是如何平衡兩大主要業務之間的比例。雖然就目前來看,運動鞋的市場占有率會逐步提升。但作為經銷商而言,其代理的耐克、阿迪達斯等運動品牌在中國的經銷商越來越多,品牌自身也在加速直營店的布局。
另外,服裝行業資深觀察人士、上海良棲品牌管理有限公司總經理程偉雄則指出,百麗的運動品牌多為代銷,但這種模式存在著一定風險。2013年,意大利男鞋品牌GEOX在與百麗五年代理期滿後“決定分手”。而在代理期間,通過百麗的努力,使GEOX在國內市場的網點從90多個擴至340個。合作戛然而止意味著百麗五年的渠道投入難以獲取長期收益。在程偉雄看來,代理品牌業績的增長不能從根本上拯救鞋類業務下滑帶來的整體業績下降,非長久之計。
第三則是渠道的調整。消費者如今擁有更多的休閑方式,如運動、美容和看電影。在消費者生活內容增加,購物需求量沒有減少的情況下,他們產生了購物便利化的要求。目前新興的購物中心都能滿足消費者包括吃飯、購物在內的不同消費需求,老派的百貨公司只能滿足消費者的購物需求,因此受到冷落。而百麗的多數店鋪多是開設在百貨公司。未來如何布局渠道,如何在關店情況下保持業績穩定也值得深思。
盛百椒在去年的業績會上曾表示因為資金問題束手束腳,“目前公司缺少的是方向感和具體行動,如何通過改變來滿足消費者對性價比的要求,還沒有明確的想法。這是因為集團受到既得利益的束縛,任何轉變都可能帶來短期業績的影響和付出代價。公司自從上市後,持續增長是最主要目標,對於未來根本性的轉型不敢決策。”他坦言。
如今“老相識”鼎暉投資的加入會給百麗帶來什麽不一樣的目前還不得知,但12年前的成功合作至少讓人對其未來抱有一絲期待。
一代鞋王百麗,難道真要被鼎輝投資低價收買?
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0419/162655.shtml
一代鞋王百麗,難道真要被鼎輝投資低價收買?
三錢二兩
2017-04-19 11:00
等市場出清以後,百麗國際的線下單店銷售能否停止下滑,甚至具有一定的增長呢?
本文由三錢二兩(微信ID:ThreeQian)授權i黑馬 發布,作者錢學林 。
4月18日,百麗國際發布停牌公告:
停牌的原因已經公布,鼎暉投資據稱牽頭57億美元收購,折合442億港幣,而百麗國際昨天的收盤價為444億港幣。
這收購價格比中丐的私有化還私有化啊!
不知百麗國際的股東作何感想?
魯迅說:
男人兩大愛好:
拉良家婦女下水;
勸風塵女子從良。
女人兩大愛好:
和窮人總是在談錢;
和富人談的全是感情。
男人女人都有的兩大愛好是(網友加的):
和品質好的產品總在談價格;
和低端產品老是談質量、談質感、談款式!
所以男女購物的時候總想: 不能太貴! 不能太醜! 不能撞衫! 質感要好!
最終“喜歡的東西買不起,買得起的又看不上”成了男人和女人的共同煩惱。
奢侈品雖然品質好上檔次有面子,但耐不住貴沒法天天shopping!快消品牌雖然便宜,但都是抄來抄去,容易撞衫!小眾品牌雖然不撞衫、質感也還行,但不能確定它每出一款都好看!
日子還是要過的,鞋子、衣服、包包還是要買的,怎麽辦?
統計數據給出了答案——國際品牌
一些國際品牌的確解決了少男少女們以上的煩惱,國際品牌在國內並不是大街小巷都有的賣,雖然都是抄,但不至於隨便撞衫,質感還不錯,還有潮流感,價格也不貴。你不心動?
下面,我們做個實驗,直接在天貓上搜索“百麗”和“Charles & Keith”,然後選擇單鞋,最後大家選擇,你的心動“女生”是哪位?
以下是“百麗”的“單鞋”搜索結果:
以下是“Charles & Keith”的“單鞋”搜索結果:
幾乎是同樣的價位,雖然我不是女生,但問過很多女生,她們告訴我:“雖然女生愛買買買,但別把女生當傻子,女生買一雙鞋做的功課沒比男生買一只股票的少”。我想,以上兩款鞋的成交量已經說明了朋友們的答案。
當然,以上的對比可能並不合理,而且百麗的大部分收入都來自線下銷售。
不過,我想說明的是年輕女性的偏好在發生變化,至少這些年輕女性對百麗的品牌偏向是不明顯的,甚至是排斥的,這也是為什麽百麗的單店銷售在不斷下滑的原因之一。
所以我們會看到,Euromonitor發布的國內的中端品牌的鞋,如百麗的市場份額在下滑,而國際品牌的市場份額在上漲,這的確是一個不容忽視的趨勢。
有關百麗陷入困境的原因,很多人都做過分析,歸總起來主要有以下三個:
1.女鞋行業線下市場飽和,供給過剩;
2.百麗轉型電商失敗;
3.消費者品位的轉變。
I. 市場過度供給說
從2011年到2014年,女鞋的線下銷售商鋪增長了52%,但是市場需求只增加了13%。到了2015年,因為市場的急劇供應導致單店銷售收入和盈利能力下滑,一些撐不住的店鋪就開始關閉了。
供給的急劇增加對市場的影響還是非常大的,從2014年開始,女鞋的單價就開始下滑,並且在2015年下滑比例達到4.2%。
所以,2015年以後,女鞋市場基本上就進入了量價齊跌的狀態,在大環境如此的條件下,主要以線下店銷售為主的百麗的業績能好嗎?
這里需要問的一個問題是,如果你是認為線下女鞋的過度供給導致了女鞋市場的“量價齊跌”,那等女鞋行業也來個“供給側改革”,足夠多的線下女鞋店倒閉後,大家覺得百麗國際有投資價值嗎?
當然,你會反駁說,雖然線下女鞋品牌店的生意不好過,不過前面提到的“Charles & Keith”不是一直在開店嗎?那我認為你認同的是第二種學說,即電商轉型失敗。
II. 轉型電商失敗說
很多人都會吐槽,電商一個如此大的渠道,盛百椒怎麽就沒看清楚這個趨勢?人家盛百椒少說也是一家當年1000多億市值的公司,難道眼光還會比我們普通老百姓差?所以,吐槽盛百椒不會做電商,會沒看清楚電商的趨勢是瞎扯的。
事實上,早在2009年,百麗創建了自己的電商平臺“淘秀網”,在當時獨立站點的趨勢下,淘秀網的運營還算不錯。2010年,淘秀網幾乎沒有任何廣告投入,但其銷售額卻做到了1000萬元。2011年,百麗又成立了優購網,並將淘秀網的資源全面移植至優購網中。
結局當然大家都知道,最終淘秀網和優購網都沒有做起來。
於是,又有人說了淘秀網和優購網的錯誤判斷和嘗試讓百麗錯過了鋪排天貓、京東等大型平臺的黃金期,其自身平臺也因售賣尾款,飽受質疑。
其實以上的判斷我覺得是站不住腳的,電商只是一個渠道,如果百麗自身的產品足夠突出,我相信即使百麗錯過了鋪排天貓、京東的黃金期,百麗都能後來居上。2011-2013年是手遊的爆發期,當時多少人質疑網易不會做手遊,可到了2014年,網易真正靠紮實的基本功,做出了好產品,最終一款產品圈的錢可能都是2013年手遊行業全年行業的錢。
III. 消費者品位轉變說
這個觀點應該是大多數人比較贊同的,這一點,盛百椒也深刻的體會到。
百麗2015/2016年度業績會上,盛百椒表示自己在上海總公司搭電梯,20個人中只有兩個人穿正裝鞋,他就是其中之一。而他兒子的鞋櫃里,同樣清一色的運動鞋,只有一雙正裝鞋。他說,很明顯,消費者對正裝鞋的需求在不斷降低。
這個問題我們在開頭也已經提到,現在市場中的選擇更多了,而且訴求也已經改變了,但是百麗並沒有跟上這個節奏,至少百麗並沒有抓住年輕女性的心。
當然,對於百麗目前的現狀,百麗的CEO盛百椒最清楚不過。據媒體報道,在上一年年度業績會上,盛百椒談及轉型,顯得十分猶豫。他說,“自己都65歲了,還能折騰多少呢?”接著,他又反問在場記者:“到底要不要轉型?”
不過,值得慶幸的是,百麗國際第四季度鞋類業務的同店銷售下滑有所減緩,同時代理的耐克、Adidas等品牌的同店銷售仍然具有不錯的增長。
那麽,百麗國際的鞋類業務是不是如市場過度供給說所說的,隨著更多的鞋店關門倒閉,線下市場的過度供給將逐步出清。雖然百麗國際並沒有抓住年輕女性的心理,但是還是具有其消費群體的,那麽等市場出清以後,百麗國際的線下單店銷售能否停止下滑,甚至具有一定的增長呢?
這也不是完全沒有可能的,因為我們看到九興控股的痛點銷售已經在第一季度實現了增長。
關於這個觀點,我覺得還無法證偽,目前做出判斷還為時尚早。當然,百麗國際的最好出處並不是等線下女鞋市場的出清,而是公司能出一些爆款,最終能夠扭轉同店銷售的頹勢,不過這也許是一廂情願的。
(百麗國際各業務2015年度收入及利潤)
其實,目前對於投資者最好的交代的方式,盛百椒不妨考慮把鞋類業務和運動、服飾這兩款業務分拆了,一方面能增加運動、服飾類業務的估值,目前運動服飾每年的凈利潤都能做到18億了,按照FL的估值(這家零售店,如何做到單店年平均銷售是星巴克的3倍?),這部分業務300億人民幣還是能賣到的;而鞋類業務雖然在下滑,不過從九興控股的情況來看,這部分業務估計也快見底了,估一個300億人民幣應該還是沒問題的。
所以,盛百椒不妨好好考慮一下這個建議。
[本文由三錢二兩(微信ID:ThreeQian)授權i黑馬發布,作者錢學林。文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號(ID:iheima)。]
鞋王百麗
鼎輝投資
贊(...)
分享到: