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36歲鞋王傳奇

2010-8-2  TCM





一個哈佛大學畢業的數學天才,賣鞋子?

他靠賣鞋子,才三十六歲身價就達新台幣二百五十六億元?

這位年輕小夥子,還是台灣移民之子?

橫跨太平洋,我們飛抵美國拉斯維加斯,攝氏逾四十度的高溫,讓一棟棟在沙漠中拔地而起的賭場,看來更像海市蜃樓。離市區約十五分鐘車程,這裡,是全球最大網路鞋店Zappos的總部。

走進Zappos辦公室,像是走入了一個非洲叢林、遊樂園、搖滾派對的綜合體,牆壁上滿是塗鴉,辦公桌被布置得五彩繽紛,迎面而來的員工,有的頭上頂著龐克髮型,有的身上布滿刺青,鼻環、舌環在此毫不稀奇。

「Hey Guys,」一個理著大光頭、穿著深藍色T恤的瘦削男子,手拿著百事可樂走了進來。他是謝家華,Zappos執行長。

他,十九歲哈佛畢業,拿下全世界程式寫作總冠軍;二十四歲賣掉第一家創業公司,身價就達四千萬美元(約合新台幣十二億八千萬元),被喻為楊致遠第二。

全 球最大網路鞋店 銷售額占全美鞋類銷售四分之一 二十五歲,他與史威姆(Nick Swinmurm)創立Zappos,是全世界第一個在網路上賣鞋子的人。當時,沒人看好,他甚至在三年內就把自己賺到的四千萬美元全花光,連銀行、創投 的資金共燒掉近兩億美元資金,第七年才開始賺錢。

但如今,這家公司成為全球最大的網路鞋店,銷售額逾三百七十億元,占全美國鞋類銷售的四分 之一,連電子商務龍頭亞馬遜(Amazon)都俯首稱臣。去年底,亞馬遜以十二億美元(約合新台幣三百八十四億元)天價買下Zappos,謝家華身價暴 漲,名列《財星》(Fortune)雜誌的年輕富豪排行榜。

亞馬遜執行長貝佐斯(Jeff Bezos)說:「我對這兩個小夥子(謝家華與另一位合夥人林君叡)佩服得五體投地,」「他們創造出來的公司文化與顧客服務,實在不是我們所能匹敵的。」購併後,貝佐斯讓Zappos維持獨立運作,亞馬遜不介入經營。

Zappos傳奇,顛覆了許多服務業的經營邏輯,更讓《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)三度將之列為個案研究。

「沒什麼不可能!」就是這篇故事的主旋律。

珊蒂(Sandi Herrera),美國房產銷售員,到義大利旅遊看到一雙手工馬靴,回國後對那雙靴子朝思暮想。她找遍了各大通路,多數碰了釘子。在朋友的建議下,珊蒂撥了通電話到Zappos。

「哈囉?」電話那頭的聲音愉悅親切,兩人從馬靴開始,一路聊到彼此旅遊經驗。掛上電話,珊蒂鬱悶一掃而空,看看時間,她們兩人整整講了四十分鐘。

顛覆一:淨利率低!買一雙送三雙試穿,退貨免運費 五天後,珊蒂收到一個包裹,打開一看,她忍不住「WOW!」一聲的叫出來:裡面裝了三雙靴子,正是她在義大利看到的那一雙,顏色、款式絲毫不差;另外兩雙則是不同的尺寸,供她試穿。

原來,Zappos客服人員掛上電話後,立刻與採購部門聯絡,找到義大利供應商買了三個尺寸的鞋子寄回美國,送到珊蒂手中。她可以試穿後再退回,完全免運費,三百六十五天內不滿意還可以全額退費。

這樣的服務,在所有人的眼中只有三個字:「不可能!」但,Zappos就是以此打造了網路賣鞋王國。

第一個不可能:買一雙送三雙試穿、送退貨皆免運費的購物條款。

「impossible(不可能),這不合理!」擁有麻省理工史隆管理學院博士學位、台大商研所教授江炯聰說:這根本就是賣一雙賠兩雙的生意。

「如果你真的能讓消費者盡情的在家裡試穿各種鞋子,而且二十四小時都有顧問服務,那的確會比在實體(店面)買東西感覺還棒!」雅虎奇摩電子商務事業群總經理何英圻說:「問題是,要做到這樣,要花多少錢?」

確實,這讓Zappos每年運費超過一億美元,退貨率高達三成五。再攤開Zappos○八年的財務報表,十億美元的年銷售額中,扣掉退貨,實際營收馬上降到六億美元,淨利更是低到只有一千萬美元。

顛覆二:退貨期長!三百六十五天內,都能全額退費 「這根本是瘋子才會做的事!」MMbuy時尚購物網執行長林文欽說:「賣十億賺一千萬……,這種不叫利潤,叫作經營不善!正常人誰會想做這種生意?」

第二個不可能:三百六十五天內退貨的服務。

鞋子可以試穿一年,不滿意再全額退費?沒錯!

達娜(Dana C.),她訂購了十二雙鞋到家裡試穿,之後因乳癌住院,療養一年。客服人員了解狀況後,非但未因她錯過退貨時間而要求她付費,甚至還快遞一大束鮮花與一張寫滿祝福的卡片到病床前。達娜在她的部落格上寫下:「這真是我見過最棒的服務!」

「這需要很大的勇氣,」美國一家投資銀行的產業分析師指出,一般零售業能做到九十天退貨已不容易,亞馬遜只做到三十天,號稱服務最好的梅西百貨(Macy's)在金融海嘯壓力下,也被迫把退貨天數減到六十天。

顛覆三:買斷貨源!蓋倉儲自管庫存,只為快速出貨 第三個不可能:不賺容易錢,賺辛苦錢。

鷗業事業發展部副總經理柯立培指出,電子商務講究快速流通,多數網路零售商都是架設一個平台,撮合買賣雙方,賺取服務費,既輕鬆又沒有風險;不然就是打造強勢通路,讓供應商寄賣,盡量把成本轉嫁出去,以降低單價,吸引顧客。

但Zappos卻反其道而行,自己砸大錢買斷貨源,蓋倉儲、管理庫存,只為提供客戶最快速、最精準的服務。

也因此,Zappos的財務風險大增,存貨週轉天數高達一百四十七天!意思是,它一年內只能把倉庫裡的東西賣掉兩次,比起亞馬遜的三十四天,週轉率只有亞馬遜的五分之一左右。

顛覆四:龐大客服!占六成人力,費用是同業十五倍 驚訝嗎?到目前為止,這些「不可能」都還只算是基本配備,真正讓Zappos與眾不同的,是第四個不可能──大手筆投資客戶服務。

一般公司對客服的心態是:能省則省,許多企業也將客服外包到印度、菲律賓等國家。但Zappos卻把客服視為公司最核心的競爭力,絕不外包。在拉斯維加斯總部,七百個員工中,客服人員比例超過六成,以平均時薪十五美元計算,人事費用是同業十五倍。

打電話到Zappos,你絕對不會像個笨蛋一樣拿著電話枯等幾分鐘,反覆聆聽「我們非常重視您的來電……」等魔音穿腦的語音答錄,平均十二秒就可以與客服人員通上話,而且沒有任何SOP(標準作業程序)的制式回答。

你可以把客服人員當成時尚顧問、鞋類諮詢,甚至聊天對象,曾經有人打電話進來一聊就聊上六個小時。假如你找不到理想鞋子,客服人員還會介紹你去其他網站上買,或乾脆幫你從別的地方訂購。

謝家華解釋,「電話是最好的品牌建立管道,你去哪裡求顧客來單獨跟你講上十分鐘的話呢?這十分鐘給他們的感受遠超過一千個廣告!」資深客服經理茱德(Jane Judd)說,「如果你讓顧客快樂的話,他們購買的意願就會提高。」

透過這一連串的「不可能」做法,消費者的驚喜形成滾雪球的口碑效應,為Zappos帶來了高達七五%的回頭客。

「這 是非常漂亮的數字!」台大商研所教授蔣明晃指出,回頭率代表品牌忠誠度,越高代表開發新客戶所要付出的成本越低。一般汽車產業的回頭率也不過六○%左 右,Zappos卻跳脫通路思維,用品牌的概念來經營,讓消費者習慣了以後,一旦要買鞋就會直接想到Zappos,連比價都懶得比。

這四大不可能,背後代表超高的財務風險,也需要超高的財務槓桿才能支撐,但也因為謝家華敢挑戰這四大不可能,才成就了這個網路品牌的傳奇。

「一般人只看到這樣做會虧錢,就停止往下想了,」林文欽觀察,Zappos模式最困難的地方在於突破思想上的盲點,「所有的公司都是以營利為目的,但他卻反過來,先去考量消費者的需要,把賺錢擺在最後。」

「我喜歡學新觀點,跳脫慣性思考(Think out of the box)。」謝家華形容自己。也因此,他看到別人沒看到的事情,而旁人所謂的冒險,對他而言卻是必然。

「我們是一家『服務』公司,只是恰巧賣的是鞋子,」謝家華說,「我要讓每個消費者打開手上的包裝盒後,都能夠驚喜的喊出一聲『WOW!』」。

為了顧客的一聲「WOW!」他投入一切。初期,他的構想是打造一個類似eBay的網路接單平台,只賺買賣仲介的服務費,但效果不理想。

豪賭:資金全梭哈!變賣全部家產,還兩度瀕臨破產

謝家華與團隊討論後發現,如果不跟供應商買斷貨源,自己蓋倉儲,掌握進貨、出貨的服務流程,消費者不可能會滿意。

但這意味著又多了一筆逾兩百萬美元的支出。

「這 是『賭上公司』計畫,不是起死回生,就是加速滅亡,」即便之前已投入二千七百萬美元,他仍堅信自己的觀點,客戶滿意是最重要的,「我告訴採購長,你去搞定 廠商,把鞋類品牌衝到越多越好,錢的事,我來想辦法,」他把名下的財產通通變賣出去,只留下一棟公寓,先換得兩百萬美元,做為買斷貨源與前期租用倉儲的籌 碼。這麼做的結果,雖然換來顧客滿意度提升、銷售額增加,付出的代價卻是幾近無限制的資本支出,獲利更是遙遙無期。

事情並非一帆風順,因為 倉儲管理不佳,成千上萬雙的鞋子,在倉庫裡堆積如山,完全沒有分類歸入系統,每天的訂單都損失上萬美元。「那時,現金只夠再撐兩個月。」雪上加霜的是,一 輛貨櫃車在高速公路上翻覆,價值五十萬美元的鞋子散落在公路上,消費者收不到鞋子,電話打來罵聲不絕……。

「被錢追著跑的過程就像淹在深水裡,得拚命往上游,才能呼吸到一點氧氣。」他回憶。

變賣換來的兩百萬美元,不到一年就燒盡,謝家華必須決定,是否要把最後一筆籌碼全部上桌「梭哈」。

「當時的他就像在進行一場豪賭,」林君叡說。身為Zappos首席財務長與好友,他曾勸謝家華三思,沒必要為一家鞋店弄到破產,「就算你認為長期終會獲利,但眼前風險實在太大了啊!」他不斷提醒謝家華。

更慘的是,即使想梭哈,賭場還不見得埋單。

在那個剛經歷網路泡沫化的時代,銀行緊縮銀根,創投聽到「網路」兩個字就跑。而他眼中視為無價之寶、充滿與朋友歡樂回憶的公寓,用六折的價格賠錢拍賣,都還乏人問津。

那年,謝家華二十八歲,花光了他二十四歲所賺到的四千萬美元,而成立不到三年的Zappos,資金又將燒盡,三年內兩度瀕臨破產。就在這危急時刻,他決定按照原定計畫,與好友挑戰非洲最高的吉力馬紮羅火山。

在山上,謝家華每天背著二十公斤重的行李,走上十二個小時,睡不到五小時就匆匆起身,從最底層的熱帶雨林開始,穿過沙漠、沼澤荒地等五種氣候區,經歷超過攝氏三十度的溫差變化。

信 念:沒有不可能!即使輸光所有,至少全力嘗試過 「我試著想看事情的光明面,說服自己還走得下去,但事實上,這是我人生中壓力最大的一段時間。」在山上,「我半夜夢到房地產商打電話來,告訴我地賣出去 了。Zappos有救了!」就在登頂前一天,謝家華病了。他頭痛、嘔吐又腹瀉,但「都已經走了這麼遠了,我想看看往下走還會有什麼風景……,」「即使最後 輸光了所有,至少我們已經盡全力嘗試過。」身心都在崩潰邊緣的他,唯一支撐他的,就是這句話。

半夜十二點,他發著高燒,頭頂上的燈只能照亮五步以內的範圍,這一段六小時的路程,就像六十年一樣漫長,每踏出一步,都得停下來大聲的喘上三口氣,才能繼續下一步。

彷彿像是過了永遠那麼久,朦朧間,天色逐漸由黑暗轉為光明,謝家華的眼前出現白雪皚皚,一股激動與喜悅霎時充溢他心頭,眼淚撲簌簌流下,「那刻,我知道世界上沒有什麼事情是『不可能』的!」

吉力馬紮羅火山上的經歷,讓他更確定自己挑戰不可能的決心,即便他回來時,現金只夠撐剩下的一個月。他告訴地產商,公寓售價再往下調,降價到有人買為止。

終於,他的公寓趕在最後一刻賣掉!Zappos的資金壓力獲得紓解,銷售額與接單量像坐雲霄飛車一樣往上衝。一路往上走的營收曲線,讓半年後,富國銀行(Wells Fargo)、紅衫(Sequoia)等三家創投公司都投入資金挹注。

有充足的資金挹注,謝家華更放心的把城池一步步堆高,不給後進者留下絲毫縫隙。他在肯塔基州、UPS快遞旁的機場買下一塊地,方便隨時出貨。

如今,在這個面積有十七個美式足球場大的倉儲中,存放著二十多萬款、四百三十萬雙鞋,二十四小時全年無休的不斷出進貨。他還採購全自動化的機械手臂、圓盤輸送帶、以及機器人來管理存貨。

《哈佛商業評論》指出,Zappos的水平商品圓盤傳送帶是全美最大的傳送系統,可存放一百五十萬個物品,每小時可處理一百八十個物品,比傳統的靜態貨架速度高上一.八倍。從接到訂單,到把貨品放上卡車,平均只要四十五分鐘。

不只行動大膽,他還展現驚人的細節執行力。他不眠不休的在倉庫裡待了五個月,寫出後台資訊系統,每雙鞋都從八個不同角度拍照、歸類,方便消費者搜尋。

在當時,只有資本雄厚的亞馬遜有能力這樣做。謝家華卻敢在前期就砸大錢,靠著一套精密的資訊管理系統,以及機器設備,只用七百人就能讓倉儲中多達二十萬款鞋子進出順暢。

堅持:消費者至上!從來不打廣告,轉投入服務成本 隨後,Zappos並推出免運費政策,把競爭者遠遠拋在後頭。「我們做了很多看起來成本過高的事,」林君叡說:「我們不急著考慮獲利……,我們關注的是長期。」

所謂的長期,指的是消費者的需要與感受。一般公司如亞馬遜,每年至少會投入二○%以上的營收做廣告行銷費用,但Zappos從不降價促銷,也不打廣告,這些全部被轉投入在高昂的運費與退貨成本上。

謝 家華更破釜沉舟,把Zappos總部辦公室從他的舊金山灣區,搬到人生地不熟的拉斯維加斯,理由是「這裡是全世界最能提供高品質服務人力的地方。」「我覺 得我們做對了一件事情,就是把時間、金錢、資源投入在三個最重要的項目:客服、文化、員工訓練。除了這三個東西之外,其他的別人都能輕易模仿!」

把四大不可能變為可能,Zappos的品牌價值也不斷上升,營收每年翻倍。現在,他的網站不只賣鞋子,更開始賣衣服、飾品、化妝品。

「當你改變營運模式時,沒想過背後風險有多高嗎?」

「如果是在兩百年或兩千年前,最糟的事情是能不能活下去或死掉。如果用這種角度來看,我們做的事情其實並沒有什麼風險。」這是謝家華的答案。

「所以你覺得自己沒有什麼可失去的?」我們追問。

「當你可以失去所有的東西,卻仍不受影響的時候,那你就成功了。」

就這樣,他在一片「WOW!」與「不可能」的聲浪交錯中,打造出了一個讓亞馬遜也要低頭的網路帝國。

延伸閱讀:3次燒光資金、2度轉型──Zappos大事紀與10年銷售額變化1999年 N/A .謝家華投資50萬美元成立Zappos。.營運模式採用接單轉單。

2000年 160萬.第一筆資金燒盡,謝家華任Zappos執行長。

2001年 860萬.謝家華個人增資200萬美元。 .轉型:改為買斷商品。

2002年 3,200萬.委他人管理倉儲、庫存,招致混亂。 .第二筆資金燒盡,謝家華賣掉所有財產拯救Zappos。

2003年 7,000萬.在肯塔基自建物流中心,管理存貨。 .第三筆資金燒盡,最後獲富國銀行600萬美元援助。 .轉型:全面加強客服。

2004年 1.8億.為省錢與找更好的客服,公司從舊金山搬到拉斯維加斯。 .獲紅衫創投挹注2,000萬美元資金。 .提出免運費政策。

2005年 3.7億.把退貨期從60天延長至365天。 .拒絕亞馬遜購併。

2006年 6.0億.開始獲利。

2007年 8.4億.Gap、亞馬遜成立網路鞋店,競爭加劇。

2008年 10.1億.金融海嘯,裁員8%。

2009年 11.9億.接受亞馬遜用12億美元購併。

2010年.單季銷售額成長率50%

資料來源:《奉上幸福》、《財星》、《哈佛商業評論》



36 鞋王 傳奇
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