http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-6/3MMDAwMDE5NTg3MA.html
逾20天之后，大股东与董事会对国美电器控制权的争夺，将迎来一个高潮，但远不是终点。
在9月28日的国美电器特别股东大会上，若以陈晓为代表的董事会胜出，控制权之争仍将继续，因为，在之后相当长的一段时间内，黄光裕家族依然拥有“单一最大股东”地位；而若黄光裕家族胜出，陈晓将出局，核心管理层也将不可避免地经历震荡。
但即便黄光裕家族重新入主国美电器，他们亦需与往事话别。毕竟，国美已很难回到2008年之前的“黄光裕时代”。
当下，国美的主要利益相关方——股东、董事会、员工、潜在投资机构、供应商等，正经历焦灼，而对于“旁观者”尤其是中国企业家而言，“收获的是教训”。“国美的这一次闹剧，综合了企业各种利益之间的冲突和矛盾，是中国企业进化史上很好的案例。”汉庭董事长季琦说。
曾经在家电连锁市场和资本市场创造多个传奇的“强人”黄光裕，如何逐渐失去对国美电器的控制？在“黄光裕本人出事并最终入狱”这一极端事件背后，作为一家公众公司，国美电器长期存在的公司制度缺陷，被掩盖和忽视了。
这是一场以“资金”为武器的利益之战，而最终的结果，将是“游戏规则”的重建。
对于已经和正在发生的一切，我们希望，这是一个进化的过程，而不是异化。（鲍辉春）
http://consilient-lollapalooza.xanga.com/734319085/%E9%80%B2%E5%8C%96%E8%AB%96/
１物競天擇，適者生存
２汰弱留強，鋤強扶弱
３用進廢退
４隨機突變
５隨序漸進
http://blog.sina.com.cn/s/blog_474604d50100vyyz.html
2010年7月，前段時間讀完了《巴菲特之路》，又看了芒格的一些資料，越來越覺得中巴們和大陸研究巴菲特的權威們自寫的書都不大靠譜，近一年基本上不去 看了，還不如一些草根博客實在，無論對錯都是自身的實在思考。中巴和作者們喜歡搞理論教條，動不動搞主義，樹聖人，總結起來圖大氣，圖宏觀，還圖順口， （例如買名牌，買老牌，買大牌。。。順口得很，但--不見得是巴老本人的原意），卻忽視微觀和細節，把一個完整的案例和思想生生割斷。在《巴菲特之路》 中，芒格就說過當年買進富國就是賭博，但相信管理層的能力能解決問題。這種話做私募的中巴們和於基金公司就職的研究者是不會引用的，賭博？那豈是大師所 為？豈能是價值投資？！至於芒格說他們對某些基金管理人收高額管理費自肥，卻對合夥人或持有人的虧損泰然自若很是不屑，那更不要指望在見諸大範圍討論了。
關於銀行股，現仍有很多爭論，十分有趣。
起初，看過對銀行股持保留意見之一的是引用巴老的話：
又有進一步引證：「《證券分析》中Graham將證券分為3大類，本質上銀行股與垃圾債券均屬於第2大類，即「變動價值類證券」，這類證券本質上缺乏一定的穩定性，但是少數時候足夠的價格能彌補質量上的些許不足。「
後來偶爾瀏覽某著名博客學習，居然有200幾貼的長長的激辯，看著犯暈，沒看下去。有的提的問題很多很廣，對中國銀行業充滿質疑，卻不見很多經深入思考的答案，想起了老外的一句話，「you speak a lot but say nothing」
1991年股東大會，芒格：「我們的時間是有限的，我們不得不決定哪些事情我們需要仔細觀察，哪些要粗略判斷。這些年我們發展了一種方式，這種方式效果很好，因此，只需繼續使用就行了。」
「我不知道有誰會為了購買某隻銀行股而東奔西走考察每一筆貸款。這種方式涉及的工作量是難以置信的多。在一定程度上，你對這些公司的判斷是通過分析其管理層的思維方式、工作背景以及他們的文化間接得到的。」──註：這不併僅指銀行業。
自然，巴和芒格並不是因為富國便宜才買的，而是對其管理層，效率，成本控制有信心，且贏的概率極高才買進的，買的首先是優秀的企業，而不是行業，這是先決的。
1996年股東大會，股東問題：「銀行業在很大程度上是一個以價取勝的商品業務（commodity business），在此你認為現在正在發生什麼使銀行表面上的額外利潤沒被競爭消除？」
芒格：「現在銀行業具有很多特徵包括僱傭的員工人數更少、電腦更好、以及支行滲透到超市等，我認為現代銀行業比以前好多了。我認為對那些在競爭中存活下來的贏家而言，如果經營得當，銀行業是一個很好的業務。」──註：這些理由，在今天看來，對於中國銀行業是多麼現成，甚至小兒科，而且還在不斷進步，現在是I理財，移動支付！
2003股東大會，芒格：「銀行業一直是一個完美的金礦(Perfect goldmine)，就像我在不同的Berkshire會議上多次說過的那樣，沃倫與我在這方面都搞砸了。或許我們應該在銀 行上面投入更多的資金。銀行業的盈利水平後來變得比我們起初的判斷要高得多。儘管我們在銀行業上做得不錯，不過或許我們在該行業上的倉位應該更重一些，銀 行業的賺錢之道簡直可怕。」當然，會上他也說了銀行業的短借長貸形成的高速發展可能會是到頂了。
到現今，即使經過金融海嘯，巴菲特無論是在Berkshire還是私人組合，仍持有大量的不同的銀行股（當然僅是經營優秀的），可見他和芒格對銀行股的認識是與時俱進的。
令我反思的是，我們在向高手們學習時，要避免樹立聖人，並把所謂「聖人」們的片言隻語當作恆古不變的真理，那無異於刻舟求劍，當別人僅在分享當時自己認識 範圍內的看法和經驗，聽者卻奉之不疑，就像禪宗所說的「一句合頭語，千古系驢橛」。同時，也要避免不分國情，不分年代，不分企業經營的生搬硬套。有時套住 我們的其實是對聖人、高手們的盲從，而巴菲特和芒格卻很快很早就擺脫了這種障礙（如Graham的盲點），與時俱進。
投資的道路是孤獨的，應當聽不同的意見，卻沒有什麼人能替我們思考，更無人能代替我們從一大堆事實和正反理由中分辨出決定性因素並作出決策。
巴菲特說過：「就算格林斯潘偷偷告訴我他未來二年的貨幣政策，我也不會改變我的任何一個作為。」 那如果巴菲特告訴我們買入什麼A股，我們會否毫不懷疑、毫不思考跟著買呢？中石油？！
本文重點思考的是多方學習，深入、獨立思考，與時俱進的問題，而不是中國銀行業或哪個銀行好壞的問題。
BTW，1996年芒格回答過為什麼Berkshire壽險業務很小：「在人壽保險業，你需要為浮存金支付代價，並且這個代價相當高昂。我們並不像其它人那樣那麼喜歡人壽保險行業的會計處理。我們喜歡非常保守的會計處理。我們覺得會計師讓人壽保險公司變得有些樂觀。因此，大體上，我們的人壽保險業務並不大。」
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《巴菲特之路》關於巴菲特買進富國銀行的描述 （當然，看故事也是仁者見仁，智者見智的）：（感謝季冬兄的錄入）
富國銀行和美國運通其實是近親，1852年亨利·威爾斯和威廉姆·富國二人創立了富國銀行，主要從事速遞和銀行業務。兩年後，二人又創立了美國運通，此後 富國銀行專注於銀行業務。按資產規模計，富國銀行在1990年時是美國前10名之內，是加州的第2大銀行，僅次於合併後的美洲銀行，房地產信貸業務排在加 州的首位。
1990年10月，巴菲特宣佈購買了500萬股富國銀行的股票，平均買價57.88元每股，投資總額2.89億美元，擁有流通股的10%。之前富國的股價曾經到了86美元，後來投資者擔心經濟衰退會導致房地產信貸損失，而開始拋售，這時候巴菲特開始買入。
1、業務簡單明了
巴菲特對銀行業務是很熟悉的，早在1969年，巴菲特曾經買入過伊利諾斯國民銀行和信託公司98%的股份。從其董事長簡·阿貝格那裡，巴菲特學到了，如果銀行管理層對發放貸款認真負責並努力削減開支的話，銀行業是非常有利可圖的。
2、令人滿意的長期發展前景
巴菲特認為富國銀行不像可口可樂公司，一般情況下，可口可樂公司作為一家非金融企業破產倒閉的可能性是很小的，但銀行不同，銀行比較容易倒閉。大多數銀行倒閉的原因可以追溯到管理錯誤。
巴菲特認為，如果你是一家銀行，你並不一定要位居行業榜首，關鍵是你怎樣管理你的資產、債務和費用。因此，巴菲特挑選銀行內最好的管理隊伍。他宣稱：「有了富國銀行，我們認為我們獲得了該行業最好的經理--卡爾·理查德和鮑爾·海茲恩。」
3、管理者行為理性
卡爾·理查德自1983年擔任富國銀行董事長後，便著手把一個低效率的銀行轉變為盈利的銀行。從83年到90年，富國銀行資產收益率平均為1.3%，淨資產收益率為15.2%。
衡量一家銀行的經營效率時，可以採用非利息費用佔淨利息收入的百分比。衡量了銀行營運費用與收入之間的關係。富國銀行這個百分比全美最低（營運效率最高），比第二名第一洲際銀行拉開了20%-30%。
巴菲特買入富國銀行後，股價在1991年初達到了98美元，賺了2億。銀行監管機構審查了富國銀行的貸款組合後，要求富國銀行提取13億美元的壞賬準備 金，第二年又追加了12億美元。在91年6月，富國銀行宣佈提取壞賬準備金的第二天股價跌到了74美元，到91年年底，以58美元收盤。投資一年多以後， 經過大起大落，巴菲特的投資勉強盈虧平衡。巴菲特承認「我低估了加利福尼亞經濟衰退的嚴重性和銀行在房地產貸款回收方面的困境。」
4、內在價值
90年富國銀行賺了7.11億美元，比89年增長18%。91年因為提取壞賬準備，富國銀行只掙了0.21億美元，92年增加到2.83億美元，仍遠低於90年的水平。但要是排除額外追加的壞賬準備金，會發現這是一家有強勁盈利能力的銀行，有10億美元的盈利能力。
銀行的內在價值是它的淨資產加上後續經營預期盈利的函數（貼現）。巴菲特買入時，富國銀行前一年的盈利是6億美元，90年美國三十年期收益率約8.5%。保守起見用9%來貼現。將富國銀行看做是零增長，也就是今後每年都是6億美元的盈利，按9%貼現，內在價值是66億美元。富國銀行的股份是5200萬，按照巴菲特的買入價格58美元計算，相當於富國銀行的總市值是30億美元，僅僅是內在價值的45%。
核心在於，「考慮了貸款壞賬損失後，富國銀行是否還有盈利能力」這個問題。賣空者認為沒有，巴菲特認為有。巴菲特清楚在扣除貸款損失3億美元後，富國銀行 的稅前收入為10億美元。如果91年，富國銀行480億美元貸款中10%存在問題，並且產生的損失（包括利息）平均佔到本金的30%，富國銀行將產生虧 損。但他判斷這種可能性很小，而且即使富國銀行虧損一年也沒什麼大不了的。巴菲特曾經說過：「我們喜歡收購那些一年裡暫時沒有收入的企業或投資這類項目，但要求其預期的權益資本回報率達到20%。」, 當巴菲特發現他能以內在價值一半來購買時，富國銀行的吸引力變得更加強烈了。
巴菲特認為「銀行業通常是一個糟糕的行業，但並一定是糟糕的行業」，「銀行家們經常會做蠢事，但並不一定會做蠢事。」巴菲特買入富國銀行時，堅信理查德不是愚蠢的銀行家。芒格說：「這完全是一次賭博，但我們認為富國銀行能更好更快地解決自己的問題」。巴菲特賭贏了。1993年富國銀行的股價上升到137美元。事後看，監管機構要求準備的20多億壞賬準備，實際上多準備了10億美金（折合每股19美元權益）。
巴菲特對富國的信心繼續增長，92年繼續買進達到630萬股，佔11.5%。93年巴菲特向美聯儲申請收購富國銀行獲得批准。93年1月，巴菲特以每股106到110美元繼續吃進富國銀行股票。
http://content.businessvalue.com.cn/post/5714.html
新的傳播環境下，人人都在成為影評人，人人都在成為電影推手。電影產業的傳播和營銷模式正在進入一個充滿不確定性的新階段。
「在剛剛過去的情人節，買票進電影院是為了看哪一部電影？」這大概是一個很傻的問題，想必很多男孩兒已經不再記得那天的大屏幕上到底放了些什麼，他們只是為了借黑暗去牽喜歡的女孩兒的手。倘若不幸選到一部爛片，大不了回家之後去微博上發發牢騷，再去豆瓣給它零分。
國產片的商業成功與口碑素來都是互不相干，所謂的差評爛片只要明星陣容強大、營銷做足，觀眾很容易就會為它動心，這種影片在口碑尚未形成之前往往已 經富賈一時了。2011年很多投資人原本也是這樣打算，只是他們大多沒有料到結尾。根據廣電總局披露的數據顯示，在去年上映的160多部影片中有70%都 在虧損。
口口相傳再也不只是口碑形成的唯一路徑，借助豆瓣或時光等電影評論平台的評分機制以及微博的評論轉發，口碑得以更為快速的集結和擴散，那部投資 1.5億元人民幣，有甄子丹與姜文這一明星組合的《關云長》也聲稱深受「網絡黑水」戕害而血本無歸，卻也有《失戀33天》這種小成本電影被口碑所成就，最 終收穫的票房回報超出了所有人的意料。
所以我們看到了微博成為電影營銷的新陣地，也看到張藝謀為了《金陵十三釵》帶著克里斯蒂安·貝爾去跟豆瓣網友喝茶。直到現在，我們對於在微博上評論和推薦電影也習以為常，也有更多的年輕人習慣了去豆瓣電影或時光網上為剛剛看過的電影打分，評論電影再也不是少數人的事。
影評向來是影評人評判電影的方式，然而豆瓣電影、時光網以及微博等社交性媒體成為更多普通觀眾評價電影的場所，在這個人人都是「影評人」的時代裡，每個人都可以成為電影口碑的幕後推手。
一直以來，影評人都是電影觀眾裡的小眾精英人群，他們或許會願意花大量時間專注於阿巴斯·基阿魯斯達米的《橄欖樹下的情人》，幾度中途睡著又幾次掙 紮著看完，之後依舊會稱其精彩，而邁克爾·貝和他的爆米花電影《變形金剛》則只有被他們鄙夷的份兒，挖苦票房大片也是專業影評人最喜歡做的事情。他們與那 些走進電影院只為尋歡的觀眾初衷迥異，品位自然也是相去甚遠。
觀影行為只是觀眾被關在黑屋子裡與自己的內心對話，而電影的價值說到底還是觀眾的自我感受。即便對西方電影史一無所知，法國新浪潮時期的電影也從來沒有看過，這也絲毫不會妨礙觀眾被眼下的電影觸動並對電影做出評價。
電影是一種預先付費的產品，是觀眾在進入電影院前對其品質未知的前提下做出的選擇，而微博來自幾億用戶的海量信息極大地消解了這種信息不對稱。一般 情況下，在電影上映一週左右，大眾口碑就在微博平台上借勢擴散並沉澱，而「等一週、看微博」也成為編劇寧財神鑑別電影口碑的做法。
此外在豆瓣電影、時光網等電影評論網站上打分抑或寫評論也成為普通觀眾評價電影的慣用手段。以豆瓣為例，豆瓣目前有接近6000萬的註冊用戶，這些 用戶大多是一二線城市的都市青年，這些人群和影院的目標人群有很大的重合。而每部新上映的影片都至少會有幾萬用戶為之打分，而如《盜夢空間》這類明星影片 則有34萬多用戶評分，而《失戀33天》也有19萬用戶為之打分。每個觀眾的評分在這些平台上積累併合力形成口碑，而每個觀眾也都成為了「影評人」。
因此，傳統影評並不會在實質上影響大眾對於電影的評價，豆瓣電影副總裁黃福建也同樣認為，「影評對一部電影在豆瓣的評分影響是很微弱的，影評也許在 影片剛上映的時候，對評分有一些影響，但是隨著評分人數的增加，最後呈現出來的分數一定是大眾的喜好」。《盜夢空間》在豆瓣的長影評是4000多條，但評 分的人數卻有30多萬，在數量級上的差距已無需質疑。
豆瓣電影曾做過一個用戶調查，結果顯示，因為害怕劇透，只有約18%的用戶表示會在看電影之前看影評。其實在影評人張小北看來，影評所起的作用只是消費告知，是對電影消費的延續性影響。「我只會告訴大家我怎麼看這部電影，但一部電影的好壞則是另外一回事」。
在豆瓣電影關於《龍門飛甲》頁面上肯定會找到一篇出自於「不死妖孽」的影評，文中對於被觀眾忽略細節的劇透入微，將顧少棠和風裡刀之間感情的幽閉處 向觀眾打開。下面1600多用戶在跟帖中紛紛感嘆，原來這部電影如此有情節，是自己誤會了它，並在「原來如此」的徹悟之後表示要再去看一次。雖然影評對於 觀影的此般延續影響並無法反映在票房數字上，但不可否認觀眾多會透過影評在心裡尋找認同。
其實從眾性是人們無法迴避的普遍心理。在影評人顧小白看來，「觀眾的從眾心理非常強，假如三個朋友推薦這部電影，那麼我也會去看」。而微博、豆瓣等 平台的社交性傳播又將這種從眾心理的外圍不斷延展。定會有不少觀眾只是因為看到吳宇森、洪晃、姚晨等在微博上的極力推薦才去看了《鋼的琴》，而豆瓣上的友 鄰關係是基於興趣愛好建立的，「同好」對影片的評價和推薦對於觀影行為的影響則更為明顯，每個觀眾其實都在或多或少地成為電影口碑的幕後推手。
只是近兩年以來，電影對票房的信仰使電影宣傳近乎瘋狂，收買影評人被看做是製造口碑最為直接的方式。而那些由圈內人士、媒體、營銷團隊抑或網絡水軍 製造的「營銷式口碑」似乎更為活躍。在電影上映前後，他們會在豆瓣電影、時光網或微博平台上輪番出沒。在張小北看來，「大家都以為收買影評人是最為明顯的 宣傳手段，其實這是最沒用的」。而面對那些刷屏似的電影推薦，北京嘉裕金逸國際電影城有限公司副總經理陳寅路也「果斷地取消了對某些圈內人的關注」，這種 所謂「交口」往往陷於失信於眾的狀態。
雖然豆瓣電影和時光網的電影評分反映大眾口碑的準確程度並無法得知，然而這些平台都通過技術手段，將源於大眾的「口碑」及時地整合併量化。據豆瓣介 紹，豆瓣電影的評分機制首先會使用anti-spammer的方式，去除spammer數據即所謂水軍，然後根據豆瓣的算法，並兼顧時間和打分者自身情況 等因素，使得數據在相對比較少，以及數據充分多的時候，都能給出相對合理的結果。而在黃福建的用戶研究經驗中，「觀眾根據豆瓣評分選擇所觀看的影片已成為 一種新的趨勢，尤其是在一二線城市的青年人群中更為明顯」。
雖然在一些新興的平台上，我們看到了沉澱之後的口碑指引觀影行為這一新增趨勢，在影片類型、主創陣容、後期製作及宣傳營銷等多種複雜因素面前，口碑對於電影票房的作用卻依舊顯得有些微弱。然而，觀眾的評論和口碑確已成為院線排片的參考因素。
從去年開始，電影產量的增加使得每部電影的生命週期幾乎都在一個月左右，而上映首週自然承載了更多的票房壓力。因此對於院線來說，最初公映幾天的排 片計劃仍取決於電影的製作和宣發規模。陳寅路解釋道，「在《金陵十三釵》和《龍門飛甲》上映的當天，我們影院全天只排了這兩部影片，那天即便安排其他電 影，也很少有觀眾會看」。或許如張小北所說的，「首週的營銷作用退去之後，影片才開始真正開始口碑的較量」。
《戰國》是去年受口碑影響最為深重的影片之一，這部影片是否虛報製作成本暫且不論，但這一號稱投入了1.5億元成本的電影在通常的宣發和網絡營銷環 節上都已做足功課，在投資商萬達院線的支持下，選擇了處於低潮的春季檔期，並保證了首週上映58050場。雖然首週票房收穫4810萬，然而上映之後觀眾 的各種負面評論便開始在微博、豆瓣等各種網絡平台上擴散，張小北在豆瓣影評中也說道，「這部電影連爛都爛得那麼平庸，也是蠻悲劇的 」。雖然第二周依然堅持上映超過4.4萬場，但票房已幾乎下跌了50%，最終只收回票房8000萬慘敗收場。是否確有團隊運作的「網絡黑水」雖不可知，但 是這部影片卻切身領教了口碑的厲害。
然而與《戰國》在同一檔期裡相遇的《里約大冒險》卻講了一個完全不同的口碑故事。這部幾乎沒有前期造勢的影片由於3D和IMAX的播放條件限制，本 就無法保證大量的場次。然而放映之後卻得到了8.4的豆瓣高分，對「里約熱內盧」的嚮往也一度成為微博評論的主題，而它的第二周票房也完全在口碑的推動下 未降反升。這部影片從首週開始連續五週保持2000萬以上票房，口碑幾乎全程引導了這部動畫片的票房。
其實「不怕被人誇，不怕被人罵，不愁有評論，就愁沒評論」一直都是院線排片的基本價值觀。然而在陳寅路的排片經驗中，觀眾的口味越發成為院線排片所需要兼顧的因素。「影院的主觀判斷已經不再能完全主導排片了，畢竟買票進電影院的還是觀眾」。
儘管如此，與電影票房的其他決定因素相比，觀眾評論和口碑在多數情況下還只能在票房那塊錦上充當一朵花。幾乎無劇情可言的驚悚片《孤島驚魂》雖頂著 差評的壓力，卻仍舊憑其驚悚片的類型優勢和楊冪的粉絲效應在暑期檔收穫了約9000萬元的內地票房，而那些除了口碑就什麼都沒有的小眾電影來說，再完美的 好評擴散也不足以拿來救命。
去年，幾乎所有人都在為《鋼的琴》「可惜」。影評專欄作者木衛二寫道，「用朋友的話說，這樣的片子要是進不了院線，那中國電影是真的沒希望了。」在 上映之前，它就已經擁有了東京電影節「最佳藝術貢獻獎」、邁阿密電影節「最佳國際電影獎」等一眾國際獎項的名分，有吳宇森、寧財神、姚晨等在微博上極力推 薦，影片中前蘇聯歌曲和20世紀80年代流行音樂還營造出頗具情懷的黑色幽默，在上映之後的豆瓣評分也從未低於8.2分。
然而《鋼的琴》的問題就在於它除了好評幾乎一無所有。僅有的400萬宣傳發行費用，主要用來將物料鋪往全國。除此之外，就沒有更多的預算進行廣告投 放和商業宣傳了。沒有足夠的宣傳又缺乏明星陣容，等到更多的人慢慢認識到這個第二眼美女的時候，它可能已經在電影院下線了。《鋼的琴》在一個月的上映週期 內最終的總觀影人數只有19萬人。
其實，好評和口碑始終是無法與票房完全達成和解的，這在成熟的電影市場也不斷重演。在國內電影消費尚未成為習慣性消費的當下，普通觀眾或許會像陳寅 路所說的，「倘若觀眾一個月看一部影片，那麼他們只有憑過往的體驗做選擇，大製作和明星陣容無疑是首選」。雖然豆瓣評分和微博好評在擴散中尚未轉化為票房 數字，然而這些平台讓我們每個人都不自覺的成為電影的「影評人」，相互之間尋找認同甚至被其左右。就像更多的人會在手機上選餐館一樣，也有更多的觀眾會在 互聯網上選電影。
這家起步於哈佛校園的社交網站，在短短數年間便快速崛起，並成為引領互聯網世界社交化趨勢的典範，以及昔日互聯網霸主谷歌的最強有力的挑戰者。
Facebook是如何從小到大完成這一蛻變的？
扎克伯格在28歲時的兩個選擇，讓他自己和Facebook同時抵達另一個階段。
美國東部時間2012年5月18日，Facebook上市。次日，扎克伯格和祖籍中國徐州的華裔女友普莉希拉·陳完婚。敲響開市鐘時依舊休閒裝扮的 扎克伯格在婚禮上穿上正裝，就像一直宣稱「賺錢不是目的」的他，最終選擇上市融資。這兩個看似矛盾的表象，也許正是扎克伯格像Facebook一樣進化的 結果。
創立8年，Facebook完成了從交友工具到開放接口，再到社交圖譜的數次進化，已幫助世界上9億多人建立了超過10000億個聯繫。作為主宰 者，扎克伯格，也完成了從某人室友到程序員到產品經理到企業管理者的轉變，並且堅定地致力於開放、自由和實現公民權利。扎克伯格宣稱Facebook的使 命是使世界更加開放和融合，這也貫穿了它的8年進化史。
從兩個人到全世界
「儘管我們的使命很大，但起點很小，從兩個人之間的關係開始。」在提交給SEC的招股書中，扎克伯格這樣描述。
2004年2月4日，星期三下午，20歲的馬克·扎克伯格在哈佛宿舍點擊了manager.com上的賬戶鏈接，Facebook自此啟動。成本只 有120美元，35美元用來申請thefacebook.com域名一年的使用權，剩下的是每月85美元的服務器存儲空間租賃費。
這個功能簡單的網站，純粹為了滿足哈佛校園旺盛的交友需求，因此在最初極具封閉性——沒有哈佛郵箱的用戶不能註冊，這和扎克伯格後來倡導的開放理念 大相逕庭。為了確保這種封閉性和保護隱私，扎克伯格提出「實名註冊」的要求，這個或許未經深思熟慮的設計，成為日後「Facebook」體驗的核心。
在2004年的美國互聯網界，社交網站已遍地開花，Friendster和Myspace都已小有名氣，後者已擁有超過100萬的用戶。
Facebook在競爭中很快勝出，並在美國的大學和高中院校中急速擴張，僅5個月的時間，美國本土80%的大學生就已是Facebook的用戶。 這種早期的成功，很大程度上取決於扎克伯格做事的分寸感。面對熱烈的用戶需求，他有意識地控制網站發展速度，避免了急劇擴容帶來的災難性宕機。
到了2006年，扎克伯格已經準備好摒棄差異化，向非學生用戶開放。
這在Facebook內部引起極大爭議，「紮根校園」一直被看作Facebook的獨特性，但扎克伯格展示了他的決心和毅力，2006年9月26日，Facebook正式開放註冊，它的使用者從此可以自由地建立友誼。
急速攀升的用戶量和用戶範圍，勾勒出扎克伯格不斷開放的世界觀。隨著用戶量的激增，Facebook的產品同時不斷升級，它的用戶逐漸可以體驗留言 牆、群組、照片分享、新聞訂閱、添加粉絲等各種功能，Facebook成為一個迷人的混合體，開發者們發現他們創造了一個和當初完全不一樣的東西，遠遠超 出他們的想像。
互聯網上的公共廣場
Facebook的第一次轉變是走出校園。而開放平台的推出，則完成了Facebook的第二次脫胎換骨。
早在2004年5月，扎克伯格就有了將Facebook轉變為開放平台的想法，一直到相冊功能取得巨大成功，他才開始真正把「平台」理念融入Facebook的核心價值觀。他要建立一個全球村裡的城市廣場，讓Facebook成為一個允許所有應用程序運行的軟件平台。
2007年5月24日，Facebook在舊金山召開的f8開發者大會，正式推出開放平台，扎克伯格宣佈將搭建一個「不傾向於我們內部程序的生態系統」，讓所有軟件開發者在上面舞蹈。
推出一年後，超過52000個應用程序在平台上運行，由來自180個國家的超過100萬註冊開發人員開發。
此後，扎克伯格還不斷將平台的開放度向外拓展。2008年末，Facebook推出聯誼會服務，使在任意網站上使用Facebook賬號登錄成為可 能。《Facebook效應》一書記錄了對此的一種評價：「Facebook聯誼會基本上就是你的護照——線上護照。理論上只有政府才能簽發護照，但 Facebook將提供一種全球公民身份」。
2009年4月，一項最激進的變革——開放式信息流API推出，這種服務提供了在Facebook服務站點之外運用Facebook功能的體驗，例如，用戶訪問流媒體音樂網站Pandora時，可以立即開始收聽根據其Facebook上「喜歡」而自動選取的歌曲。
這個新功能將開放理念推向極致，也在公司內部引起爭議，有人認為扎克伯格分享了公司最具價值的用戶資源。面對爭論，扎克伯格堅持「大部分的分享無論如何都將在Facebook站外出現，既然如此，Facebook要走在前面」。
錢的問題
扎克伯格宣稱，「開發服務不是為了賺錢，但賺錢是為了更好的服務」。
最初，幾乎每一筆外部融資，扎克伯格都是在「不得不」的境況下才採取行動。2004年，Facebook第一次獲得外部約60萬美元的融資。這對一個迅速成長的創業企業，是必不可少的「及時雨」。
這之後，Facebook又進行過至少六輪外部融資。特別是2007年微軟2.4億美元（總估值150億美元）的投資，更是支撐Facebook度過了2008年金融危機的世界性蕭條。
並不是每個互聯網公司都能如此幸運。中國最早的SNS網站——校內網正是因為融資困難而被創立者王興賣給千橡。
每次融資，扎克伯格都異常掙扎，擔心公司被投資人控制，走上偏離他理想的方向，或最終被一賣了之。數次歷練後，扎克伯格似乎有了轉變。一方面，在經 驗豐富的合作夥伴和顧問們的幫助下，通過獨特的股權設計，扎克伯格確保了自己對公司的絕對控制，另一方面，他不再為追求商業利潤而自我譴責。「我的目標絕 對不僅僅是創造一家公司，許多人便誤讀了這一點，彷彿我不在乎收益、利潤或是類似的東西，事實上，要獲得任何意義上的成功，這些東西都是必不可少的。」
這種轉變，也體現在扎克伯格開始重視尋找Facebook的盈利模式。
Facebook在募股書中稱，2011年，其營收為37.11億美元，其中廣告營收31.54億，佔比八成多，成為Facebook最主要的收入來源。
Facebook最早的一批廣告，出現在2004年7月，也即網站創辦僅5個月後。當時，由於認為和網站上學生們的幽默俏皮不符，扎克伯格甚至謝絕了高盛在內的一些公司的廣告投放。
這種傳統的條幅廣告，挑戰了扎克伯格極度重視用戶體驗的底線，他要找到一種「Facebook特有的廣告形式」。2008年3月到Facebook任職的Google前高管，現年42歲的謝麗·桑德伯格為此起了關鍵作用。
桑德伯格找到了這樣一種廣告理念：人們用喜歡的東西定義自己的身份，這些信息也具商業價值。這和扎克伯格的「信任推薦」不謀而合，利用社交圖譜裡的精準信息，為廣告商帶來有效價值被確立為Facebook的獨特商業模式。
透明的邊界
扎克伯格還想做得更多。在寫給股民的公開信中，他強調Facebook希望能改善人們和政府的關係，實現與政府進行更加誠實和透明的對話，並直接授權於民。
28歲的扎克伯格相信「一個透明度高的世界，其組織會更好，也會更公平」。
Facebook不斷完善的產品結構，也與這種理念一脈相承。但這種透明的邊界屢次受到質疑。
2006年，動態新聞服務的推出，曾遭用戶強烈抗議，人們不滿自己的任何動向都被立刻告知了好友；2008年，燈塔服務再次引起爭議。這個服務使 Facebook網站之外的動態也會顯示給Facebook好友，馬薩諸塞州一名男子網購了一枚戒指，這條信息顯示在了他妻子的Facebook頁面上， 引起誤解，而他不過想給妻子一個聖誕驚喜。
Facebook將用戶分享內容提供給廣告商的盈利模式，也一直受到隱私保護的挑戰。Facebook掌握著甚至比政府還多的個人信息。這些信息如 何使用卻極不透明。2009年，美國聯邦貿易委員會（FTC）啟動了對Facebook侵犯用戶隱私權的指控，稱其在調整用戶隱私設置時，將用戶的個人信 息默認為公開。雙方最終在2011年達成和解，Facebook同意FTC對公司進行長達20年的隱私審查。
除了隱私問題所帶來的困擾，上市後的Facebook面臨的核心挑戰是，將尚未進入Facebook版圖的市場納入，確保用戶數的持續增長，這其中 包括中國。這顯然受到了當地商業、政治和文化的嚴峻挑戰。世界各地的政府，都在努力研究，如何控制Facebook給予人們的過度自由。
另一個挑戰來自移動互聯網。Facebook坦陳移動商業化能力「尚未確立」。如何讓Facebook的發展走出Facebook網站，也是一道待解之題。
隨著用戶數量的不斷擴張，如何兼顧商業利益和保護用戶隱私，也將是Facebook長期面臨的考驗。
就像扎克伯格自己說的，Facebook仍處在促進世界開放和融合的初級階段。
（本文內容參考了《Facebook效應》一書，特此致謝）
步曾經是一件孤單的事情。就好像作家村上春樹在那本《當我談跑步時，我談些什麼》裡說到的：它不需要夥伴或者對手，也不需要特別的裝備，更不必特地趕赴某個 場所。只要有一雙適合跑步的鞋，就可以興之所至，愛跑多久跑多久。
從2006年開始，耐克就想改變這個事實。今年1月，耐克發佈了一款叫做燃料腕帶（ FuelBand）的新產品，售價149美元，聲稱是自耐克氣墊跑鞋（Nike Air）以來最大的創新；2個多月之後，耐克又與全球用戶快速增長的私密社交應用Path合作─如果你已經下載過Nike+GPS這樣的App，你只需在 智能手機上輕輕拖動一根小繩，就可以把它與Path關聯在一起，這意味著你的跑步數據可以實時更新到你選定的朋友圈裡。
這些研發和合作都來自耐克位於美國俄勒岡州比弗頓市的總部的一個神秘部門，按照《金融時報》的說法，即使耐克本公司的員工也不清楚裡面的工作人員都在幹什麼。部門門口掛著一塊牌子：「禁區：我們聽到你敲門了，但我們不能讓你進來。」
它是耐克數字運動部門（Nike Digital Sports），整個團隊有240人，最有名的產品是Nike+。從2006年至今，這個比成人拇指蓋大一圈的芯片產品一直在全球各大蘋果店有售。如果你 把它放進Nike特製的跑鞋裡，它可以追蹤你包括時間、距離和能量消耗在內等各項運動數據，並鼓勵你把數據傳輸到nikeplus.com上面，在那兒你 可以得到一些訓練建議，還能和朋友分享自己所得。自那以後，耐克發佈了Nike+GPS和Nike+Training的App，還有一個叫 Nike+SportWatch GPS 的設備和針對專門領域的Nike+Basketball等。它們的功能與原始的Nike+芯片類似：追蹤、記錄和分享。
「我們有這樣一種感覺，我們知道未來顧客在參與使用這個產品的過程當中，他會希望獲得更豐富的產品體驗，所以我們也希望賦予我們的產品這樣一種能 力，能夠通過數字來給消費者提供更豐富的體驗，正如今天我們展示的技術，讓大家看到之前一些不可見的信息，現在已經是可見了。」耐克品牌總裁 Charlie Denson對《第一財經週刊》 說。
在過去的3年中，耐克花在傳統媒體的廣告預算下降了40%，儘管它的營銷預算在 2011年創紀錄地達到了24億美元。調查公司廣告時代（Advertising Age）數據顯示，耐 克在2010年的非傳統營銷預算達8億美元，所佔總營銷預算比例在美國廣告主中名列第一 。「邁克爾·喬丹火了，他的鞋也會火」的時代已經過去了，背後的一個原因是，它的核心用戶─年輕人從電視移到了互聯網上。耐克不滿足於通過4A公司來影響 這群人，它 們想直接和顧客發生關係，置身於他們的生活之中，掌握他們的數據，準確把握他們的需求，更有效地影響他們。
換句話說，耐克發展配飾業務不是在乎用其賺錢，儘管1000元買一個FuelBand也著 實不是平價消費，但耐克更在意的是搭建一個數字和實境的客戶關係，不斷帶入新客戶，創造品牌忠誠度。耐克北京的一位店長告訴《第一財經週刊》，就北京市場 而言，大概有40%左右的Nike+用戶購買了耐克品牌的跑步鞋，並會持續購買其他裝備。
按照耐克披露的數字，現在全球大約有500萬名跑步愛好者登錄耐克網站，並查看自己的表現。如果算上Facebook和Twitter的粉絲，耐克 擁有一個龐大的社交網絡：以前它一天最多擁有過2億人的關注─那出現在美國超級碗（Super Bowl）比賽上─現在耐克每天都能輕易達到這個數量級。雖然沒有關於Nike+的財務細節，但分析師稱，Nike+的會員數在2011年增加了55%， 而其跑步業務營收增長高達30%，至28億美元，Nike+功不可沒 。
這個社交網絡裡可能包括耐克贊助的明星球員科比·布萊恩特，也包括普通的中國 跑步愛好者趙小釗和蔣旭。
2011年6月1日，28歲的趙小釗在北京三里屯Village耐克店買了一個Nike+運動腕帶和芯片。每次他出門跑步，他都會設定好距離：從農業大學跑到西單。跑步時腕帶不斷更新的速度、熱量和距離等數據還會時不時提醒他離設定目標有多少差距。
趙小釗不僅僅會把自己的運動數據上傳到Nike+，他還報名參加過耐克城市跑的活動 ：每個城市的人在規定時間內將自己的跑步數據上傳，看哪個城市積累的距離長。2010 年耐克在倫敦就組織過類似的活動。這個名叫Nike Grid的活動在Facebook上發起，參加者必須跑到城市的不同地點簽到獲得積分。活動的參與者在15天的活動中發起的跑步總距離相當於繞地球半 圈：1.25萬英里（相當於2.02萬公里）。
武漢的蔣旭用的是Nike+SportWatch GPS 。她每週跑三次至四次，每次半小時。 SportWatch也必須配合芯片使用，按照蔣旭之前的使用頻率，她左腳鞋墊下面的Nike+芯片壽命大約為一年。因為後來她參加了NIKE RUN CLUB舉辦的漢街夜跑，這個時間又會縮短一些。
同北京、上海、廣州這些城市參與夜跑活動的人數相比，和蔣旭一起參加武漢夜跑活動的人並不算多。儘管為擴大這項活動對此類Nike產品使用者的影響 力，Nike曾在2011年夏天舉辦首次夜跑活動時請來了武漢明星李娜助陣，當時現場近600名跑友參加了活動。但在今年的活動中，每次夜跑參加人數穩定 在四五十人，以25歲至30歲的公司人為主。
蔣旭沒怎麼看到使用Nike+SportsWatch GPS的同類。整個夜跑團隊裡，大約有10個人使用Nike+產品，但他們大多人的職業和體育相關，比如健身房教練、體育教師這樣 的接近專業的跑友。不過，倒是有很多人在他們的iPhone手機上下載了Nike+GPS。蔣旭 會和跑友們比較誰跑的距離最長、消耗熱量最多，「有時候也會討論測量的距離準不準確、路程對不對等問題。」蔣旭對《第一財經週刊》說，這些成績最終會被曬 到Nike+社區裡，她會「看一下自己的排名，但沒有那麼在意」。
如果你在Facebook裡分享過Nike+數據，你會知道Nike+GPS另外一個社交功能：耐克推出了Nike+GPS的Cheer Me On的插件，把它和Facebook賬戶相連，你的跑步的狀態 會實時更新到帳戶裡，朋友可以評論並點擊一個「鼓掌」按鈕─神奇的是，這樣你在跑步的時候便能夠在音樂中聽到朋友們的鼓掌聲。隨著跑步者不斷上傳自己的跑 步路線，耐克也掌握了主要城市裡最佳跑步路線的數據庫。
正如耐克發佈燃料腕帶時的那句廣告詞：一切皆可計量（Everything Counts）。雖然從技術角度而言，燃料腕帶沒有變得更強大─它只是一個黑灰色的帶有20個微型LED燈 的腕帶，靠藍牙與iPhone相連，內置一枚叫做三軸加速器的芯片，算法會根據你的動作自動匹配各種運動種類。事情從這裡開始變得有趣，燃料腕帶並不僅僅 是一個測量跑步或者籃球的運動配飾，它測量一切「運動」：包括洗碗、爬樓梯、玩Xbox Kinect和泡吧 。這意味著你時時刻刻可以戴著這個玩意，而LED燈由紅至綠閃爍則表示你正在消耗越來 越多的卡路里。
耐克不喜歡卡路里這個說法，它們的叫法是 「燃料值」（NikeFuel）。「我們想創 造一個通用的能量單位，這樣你總能意識到你在做運動這件事上有多活躍。」耐克用戶 體驗總監Ricky Engelberg在接受《快公司》採訪時說：「NikeFuel 提供標準化的計量單位，即不論身體構造有何不同，相同的活動總是會獲得相同的分數。」
燃料腕帶抹去了Nike+各個產品線之間的隔閡，也為用戶各自的表現提供了一個衡量 標準。以前Nike+芯片和Nike+ GPS只能測量跑步的數據，而Nike+ Basketball可以記錄你的彈跳記錄，Nike+Training的App又有獨立的操作界面。燃料腕帶用一個簡單的交互方式解決了這個問題：不同 色彩的LED燈和統一的燃料值。在Nike+的網站上，你能看到24小時不停滾動的Nike+用戶燃料值總量。
「我們的用戶既包括17歲的打籃球的小孩，也包括60歲的女士。Nike+和Nike+FuelBand就是滿足人們日常的運動需求。」耐克鞋類研發總監Tony Bignell告訴《第一 財經週刊》。
燃料腕帶的確把運動的界限推廣到了普遍意義上的保健領域：既然做什麼都可以計算消耗的能量，那你會不由自主關注自己每天到底消耗了多少燃料值。雖然 這一點並沒有從根本意義上改變社交的基礎：比如對於不是那麼熱愛社交的用戶，你原來跑上一圈，然後在Path上更新了自己的跑步距離和時間，而你現在更新 的是一個燃料值。
6月29日，耐克會發佈和Nike+Training以及Nike+Basketball應用配套的鞋類產品。這才是這家公司的初衷。趙小釗可能會 注意這個消息，他說出去跑步，停下來休息時交流的就是裝備，「什麼追蹤得更準，又出了什麼更炫的鞋子。」但在倫敦的Nike+裡， 很多人表示耐克往往最能吸引入門級用戶，一旦變得專業，消費者就會轉向更小眾的運動品牌─這沒什麼關係，耐克從來都認為自己是個Fashion的公司。
人類生來就要奔跑
走路改善大腦
缺乏跑步與現代疾病
在一系列以閱讀為主體的Kindle發佈之後，亞馬遜帶來了自己的新平板—兩個版本的Kindle Fire HD。沒有傳言中的Kindle Phone，貝索斯認為現在談論它還為時尚早。
Kindle Fire HD採用了更清晰銳利的層疊觸摸屏，能使屏幕減少25%的眩光。8.9英吋的版本將使用德州儀器OMAP
4470處理器，而稍小的7英吋版本則採用OMAP 4460處理器。除了高清前置攝像頭、杜比音頻引擎之外，7英吋的產品還有11個小時的續航能力。
相比4G網絡，貝索斯對Wi-Fi更加重視，「所有的一切都關乎互聯網，而這就意味著Wi-Fi。即使在4G的情況下，你也需要W-iFi。」因
此，Kindle Fire HD採用了雙天線技術，無線網絡從2.4GHz提升至5GHz。亞馬遜在發佈會中宣稱，Kindle Fire
HD的Wi-Fi下載及流媒體加載速度比蘋果iPad快40％。
去年推出的Kindle Fire依然銷售，這個產品降價至159美元，用戶可以獲得硬件升級。根據亞馬遜所公佈的數據，上一代Kindle Fire已經佔據了22%的美國平板電腦市場份額。
新款產品內存增加為1G，處理器頻率由原先的1GHz升級到1.2GHz。一個名為Whispersync的功能可以將用戶數據同步，包括有聲讀物的閱讀進度和遊戲的存檔。也就是說，用戶不會因為更換設備而導致丟失此前累計的積分。
在應用介紹中沒有太多驚喜。新的郵件系統、Facebook和Skype的定製程序，聽起來亞馬遜在這些iOS和Android十分成熟的領域才剛剛起步。
在數據服務費用上亞馬遜也保持了低價。Kindle Fire
HD的4G數據服務價格為每年50美元，這個價格遠遠低於iPad和運營商合作的數據服務，但用戶每月只能使用250M數據流量。對於一款主打流媒體播放
功能的平板而言，250M似乎不那麼夠用。從硬件角度來說，它們最大的優勢當然還是價格。最高配的4G網絡32GB版Kindle Fire
HD定價499美元，而這僅僅是The New iPad的起步價。
「我們希望在用戶使用設備的時候賺錢，而不是在他們買的時候。」貝索斯用這句話解釋了Kindle Fire一直以來的低價策略。
作為蘋果之外另一個生態系統的踐行者，亞馬遜任何形式的硬件都必須服務於內容。Kindle Store 的獨佔電子書超過了18萬本，視頻流媒體Prime Instant Video服務能夠為用戶提供的電影和電視節目數量超過2.5萬部。
根據應用分析公司Distimo的報告，由於經過審核和測試，並且Kindle
Fire用戶只能通過亞馬遜下載應用，亞馬遜應用商店的應用創收能力強於Google
Play。但應用數量是一大瓶頸。截至今年7月，亞馬遜Android應用商城的應用數量只有4.4萬個，排在谷歌、微軟Windows
Phone和RIM黑莓世界之後。第一名當然是蘋果，它的App Store中有65萬個應用。
所以低價策略和龐大的出版數據庫並不意味著亞馬遜可以高枕無憂。作為一個獨立的應用平台，亞馬遜在數量上還欠缺競爭力。
另一個影響用戶體驗的因素是廣告。為了降低產品價格，當新發佈的幾個Kindle
Fire屏幕被鎖定時，將彈出亞馬遜植入的特價優惠營銷活動及其他宣傳廣告。根據國外媒體Engadget報導，最新的官方消息是，如果用戶願意多付15
美元，Kindle Fire HD中的廣告彈窗將可以永久消失。
「如果人們買了設備，將它放在一邊不用，我們就沒法賺錢。」聽起來貝索斯清楚自己要什麼。但願產品上市之後，不會因為應用不足和廣告彈窗而被用戶棄在桌角。
Kindle Fire HD VS The New iPad
價格
價格是亞馬遜產品最大的優勢。配置Wi-Fi和16GB存儲容量的Kindle Fire HD售價299美元，而蘋果相同配置的新iPad售價399美元。
屏幕
Kindle Fire HD採用的是8.9英吋、1920×1200分辨率的屏幕，而蘋果最先進的新iPad配備的卻是2048×1536分辨率視網膜顯示屏。所以，254ppi像素密度的Kindle Fire HD要輸給264ppi的新iPad。
存儲
4G LTE版Kindle Fire HD的最低存儲為32GB，新iPad也是如此。亞馬遜平板的250MB/月流量計劃年費49.99美元，與之相對的是新iPad需要支付179.88美元的年費。
攝像頭
在攝像頭方面，新iPad配備了500萬像素的後置以及VGA前置攝像頭，而Kindle Fire HD僅僅配有高清前置攝像頭，效果不如前者。
「鮮果網」這名字聽起來很像賣新鮮水果的一個網站，鮮果網CEO梁公軍卻用它來「販賣」個性化的資訊。
在做了三年的RSS個性化訂閱業務之後，移動互聯網的興起讓鮮果找到更大的發展機會。在移動端，鮮果相繼發佈Android、iOS、WP7等版 本，月底微軟Windows8正式上市之際，將同步推出鮮果Windows8版本。移動化、個性化閱讀已成為資訊服務的一個重要方向，鮮果網則是這些年這 類服務的典型樣本。
6年打磨個性化資訊服務
一直從事互聯網技術開發的梁公軍在互聯網興起的時候見證了信息的大爆炸式增長。他有一個判斷，在信息大規模增長的時候，個性化的信息對個人更重要。
基於這樣的理念，2006年，他創辦鮮果網，主做RSS個性化訂閱，不過幾年下來，RSS訂閱模式並未成氣候。做同樣業務的抓蝦網出售給豆瓣，2011年宣佈停止服務。另一家博鄰網也宣佈停止服務。
2011年3月，鮮果網推出移動閱讀應用「鮮果聯播」。用戶可以在該應用上訂閱自己喜歡的互聯網內容，鮮果會根據當天的熱點進行精選和推送。
選擇這樣的一種運營模式，梁公軍有自己的理由。
目前，在個性化資訊服務方面基本分為兩個流派。一種是用戶根據自己的愛好進行訂閱，Flipboard、鮮果為典型代表。另一種根據用戶的興趣圖譜推薦，國外以Zite、國內以指閱為典型代表。
「根據算法計算用戶的興趣不太靠譜」，梁公軍這樣說。他認為，目前的技術還不能幫助應用推薦滿足用戶需求的內容，一旦推薦失誤很容易讓用戶產生不信任感從而放棄產品。而用戶自主訂閱的模式不會讓用戶對內容推薦有過多苛責，應用運營只需專注用戶體驗已經勝算大半。
事實上，興趣圖譜派也未成大氣候，2011年8月，CNN宣佈收購Zite，雙方並未披露收購價格，但坊間傳聞在2000-2500萬美元之間。Zite的身份從獨立應用走向「輔助」，幫助CNN網站和應用實現更加個性化的內容。
而用戶訂閱派的應用則越走越好。如Flipboard用戶數在今年8月份突破2000萬，月瀏覽量30億次。每天Flipboard上的活躍用戶達到150萬。
與Flipboard的走勢類似，鮮果也開始了自己的指數增長時期，梁公軍介紹說，目前鮮果擁有36億信息條目，並以每天700萬的速度增長；擁有900萬註冊用戶，日活躍用戶比例超過10%。
「我們希望一年內用戶達到2000萬，3年內達到5000萬用戶，如果有5000萬用戶去用鮮果聯播，盈利是很自然的事情。」梁公軍說。
佈局云管端發力Windows8
做個性化閱讀服務的公司也有多家。鮮果網靠什麼贏得競爭力？
梁公軍把自己的佈局定位為「云管端」。「云」主要是資訊數據中心、用戶行為數據中心和精準推薦引擎；「管」主要是鮮果聯播、鮮果閱讀器、鮮果熱點、鮮果社區這些內容頻道；「端」主要是手機和平板電腦客戶端、PC和智能電視等。
梁公軍認為，這6年的技術積累讓鮮果做好了兩件事，一是云端能力強、資訊比較全，用戶點開應用和刷新的速度很快。二是高品質的內容個性化推薦和挖掘能力。「這些能保證鮮果推出的資訊真正做到新鮮、清爽、有營養。」
而在端方面，截止到目前，鮮果聯播已完成iOS、Android、WindowsPhone、Windows8平台的全線覆蓋。
雖然目前大部分應用開發者對Windows8與WindowsPhone平台均持觀望態度，梁公軍則明確表示要在這個新平台上發力。
新平台有機遇，但對創業公司而言，風險甚至要大於機遇。對此，梁公軍有自己的理由：「iOS平台太封閉，Android平台則太開放，微軟推出的 Windows8和WindowsPhone8，從內核層面開始統一，強調PC、平板與智能手機用戶體驗的統一性，全新的Metro體驗，這一點將很有吸 引力。」
儘管WindowsPhone8還沒有正式發佈，鮮果開發團隊已提前申請到WindowsPhone8SDKPreview 版，WindowsPhone8正式發佈後，鮮果將會推出鮮果聯播WP8版。在Windows8平台上，鮮果聯播也已經在8月16日提交Windows商 店，並連續1個月蟬聯新聞和天氣分類下免費應用第一名。
「微軟只要不犯重大錯誤，它推出的這個新平台應該會有個好結果，也許會超過iOS和Android其中的一個。」梁公軍說。
盈利須待兩年後
在融資方面，鮮果網先期以梁公軍和朋友的自有資金做支持，2009年，盛大投資100萬美元。2011年，鮮果網獲凱鵬華盈中國基金800萬美元投資。
對於一個略顯小眾的閱讀應用而言，獲得這些投資並非易事。一方面投資閱讀產業的前景，另一方面投資方看重梁公軍的團隊的耐心和堅持。
這些融資可以維持鮮果團隊的日常運營並改善技術和服務，而對創業公司而言，盈利模式以及何時盈利這些是必然面對的問題。
梁公軍表示，鮮果商業化的嘗試也在規劃中，比如使用「貝殼」作為鮮果的虛擬幣推進付費閱讀；比如和出版商洽談新書引進獲得分成；比如和電商網站商洽流量導購。
梁公軍把盈利的節點放在「兩年後。」「付費閱讀和廣告是鮮果的盈利模式」，他說。
梁公軍寄望兩年後的厚積薄發，他認為，這些年鮮果的數據和技術積累是盈利的關鍵。「我們的廣告可以實現個性化推薦。等到行業發展到一定階段，沉澱在底層的數據就變得重要。」
「羅馬不是一天建成的，我們每天都在建」，鮮果網CEO梁公軍這樣描述自己的心路歷程。