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法興：美聯儲QE退出策略進化史

http://wallstreetcn.com/node/55711

雖然現在談論美聯儲QE退出策略——也就是縮減美聯儲資產負債表規模，看似有點言之過早，但鑑於現在市場價格的走勢很大程度上是取決於對美聯儲未來政策的預期，只要看一下今年6月美聯儲首次談及縮減QE規模，市場出現了多麼巨大的波動，現在瞭解一下美聯儲關於退出策略的態度變化還是很有必要的。

鑑於連續實施了4輪的QE計劃，美聯儲的資產負債表似乎已經膨脹到覆水難收的地步（現在美聯儲資產負債表已經膨脹到3.6萬億美元+，如下圖所示）。QE2結束時，美聯儲提出的退出策略在今年看來已經完全不可行了，但從某種程度上說，美聯儲到了某個時候還是需要給出QE退出策略的，就算策略是沒有主動縮減資產負債表的計劃，因為現在市場最大的不確定性正是來源於美聯儲自身的想法。

法興銀行對比了美聯儲退出策略的歷史變化（點擊放大）

現實要照進理想，豆瓣的商業進化論不再是摸著石頭過河

http://new.iheima.com/detail/2013/1113/56339.html

【I黑馬導讀】從2005年以書評起步，豆瓣逐漸成長為包括圖書、電影、音樂、購物、美食、時尚、娛樂等包含生活方方面面的大眾線上社區。與此同時，也形成了中文互聯網領域最廣泛的用戶興趣圖譜。

一系列數據見證著豆瓣體量的不斷增大：至2013年9月，註冊用戶超過7500萬，1670萬圖書條目、3.2億電影評論、106萬音樂條目、2.7萬獨立音樂人以及38萬各類興趣小組被創建;日均PV為2.1億;今年二/三季度，月度獨立用戶數均達2億。

與豆瓣不斷增大的體量形成鮮明對比的是，豆瓣在商業化的道路上，一直小心翼翼，摸著石頭過河。但一定程度上來說，這個目標群體只是提高了豆瓣商業化的門檻，那就是不能太赤裸裸，硬生生的搞廣告。是人，就有人性上的需求與傾訴點，就會產生各種的情緒，從這一點上來說接受豆瓣，另一個層面接受的是一種豆瓣式的風格和感覺。

豆瓣現在的盈利模式為品牌廣告、互動營銷，基於產品特色的商業化輸入以及基於電商渠道的分成。目前，豆瓣閱讀已有超過5000部作品在線售賣;豆瓣電影支持500多家影院在線選座，可查詢來自2791家影院的放映排期表;豆瓣音樂有90%的獨立音樂人入駐，他們可發佈新作品，與樂迷交流;豆瓣FM PRO也累積了不少付費用戶。

豆瓣憑藉覆蓋的一、二線城市的精英人群，基於興趣標籤和強大的算法推薦形成的精準投放，廣告方面已與包括IT、家電、旅遊、汽車、奢侈品等領域的200多個一線品牌合作，可以提供基於興趣圖譜和高質量UGC的互動營銷方案，這其實也是品牌商最希望的方式，「潤物細無聲」，不經意間，可以將良好的品牌形象印在人們的頭腦中。

Hao123之父李興平：我憑什麼進化成土豪的？

http://new.iheima.com/detail/2013/1202/56785.html

【導讀】有人認為Hao123的成功是中國互聯網發展的一個奇蹟，但細細研究，你會發現正是李興平既是網站老闆又是客戶這種「兩位一體」的身份，才構築了其核心競爭力。黑馬哥分享這篇21商評網的文章，hao123的成功真正說明，技術並不是最重要的，重要的是你「幸福著用戶的幸福，痛苦著用戶的痛苦」。

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：這是一個塵封的收購。2004年8月31日，百度宣佈以1190萬人民幣和4萬股股票成功收購Hao123網址之家。據百度副總裁梁冬回憶：此次收購，是百度上市前的一項重要的準備工作。

比起新浪、網易、搜狐等網絡大鱷，「其貌不揚」的hao123從來沒有受到過媒體的關注，其創始人李興平「黑蘋果不亮」的網名反而更為人所熟知。

但這並不妨礙hao123在商業上獲得的巨大成功。

事實上，Hao123網站自1999年正式上線至2004年9月1日alexa全球排名第26位，超過國內許多著名專業網站，甚至直逼TOM等門戶網站。從它創立的那一天起，hao123憑藉簡潔的頁面、相對公正的網站揀選，成為了許多網民電腦開機後的第一選擇，尤其在遍及城鄉的網吧，hao123常常被設置為上網首頁，中國很多草根網民的上網經歷，就是從點擊hao123開始的。

有人認為Hao123的成功是中國互聯網發展的一個奇蹟，是一樁不可複製的「偶然事件」。但是，細細探究Hao123的創業發展歷程和分析它的成功法則，正是創始人李興平本身既是網站老闆又是客戶這種「兩位一體」的身份，所帶來的天然的基於客戶體驗的敏感性，以及能夠隨時隨地聽從於這種敏感性的呼喚而做出反應與改進的行為，構成了Hao123這個看上去沒有核心競爭力的網站的競爭力。

草根李興平

李興平，1979年出生於廣東興寧縣，父母均為當地農民，李興平初中畢業後即返家謀生。2005年前第一次出遠門，地點是深圳。

1999年，網絡在中國逐漸普及，興寧縣也開始有了網吧。這時，開始迷上了上網的李興平在當地網吧找了一份網吧管理員的工作。

因為要幫人攢電腦賺錢，他需要用網絡查詢配件報價之類的信息，很快他發覺在網上找資料非常困難，當時的中文網站不僅內容不夠豐富，數量有限，而且要把那些用英文字母表示的網址一個個記下來，並不是一件容易的事情。於是，他想到一個解決辦法，設計了一個個人網頁，把他認為好的網站蒐集在一起，並和它們建立鏈接。當下次上網時，他就很方便地直接進入這些常用網站。

網吧管理員的身份讓李興平天天泡在網上，泡在那些打遊戲、聊天、上網的網民中。很快，他發現來網吧的很多人都不知道如何上網，上網後又不知道去哪裡找到所需要的內容。當時的上網費很貴，時間與金錢卻往往在茫然不知所措中奢侈地流失。

他設計的簡陋的個人主頁開始發揮神奇的功效。他開始有意識地去做網站地址蒐集分類工作，愛琢磨的他想到要做一個「網址大全」式的東西。半年後，李興平的個人主頁開始有了hao123的雛形，他當時給它的名字就是「網址大全」。他把當時中國排名前5000位的站點進行分門別類，按用途組合在一起。隨後他開始做一些點擊廣告以及網站聯盟等，隨著流量增大，網站的固定廣告也隨之而來。

網站有了收入，他需要正式註冊一個名號，「hao123」一下子跳入他的腦海。「當時並沒有什麼太多的考慮，也沒有特別的含義，只是覺得它簡單，好記。」李興平回憶說。

值得慶幸的是，他想到的是「hao」，而不是「great」或者「wonderful」。就這樣，初中畢業生李興平憑著一種原始本能成為了「hao123」之父。

2000年中期，hao123網站已基本成型，開始靠點擊廣告來賺錢。雖然網絡泡沫的破滅導致很多網站突然死亡，但hao123對網絡寒潮體味並不深。「最初的一筆廣告費大概是幾百元吧，後來每月收入有1000多元，逐步到四五千元，在2001年底達到了幾萬元，到2003年、2004年，每個月的收入穩定在80萬元左右。」李興平回憶說。

hao123一直只有李興平一個人在管理，低調的他一直在「偷偷地」做這件事，他身邊的朋友甚至不知道他就是hao123網站的站長。當然，他的工作量也很大，「一天大概有6-7個小時在檢查、更新鏈接。但鏈接太多，我不可能每天都全部檢查，因此我經常擔心某些網站含有非法鏈接，壓力和工作量都很大。」

因為起步早，一直到2002年左右，Hao123都沒有出現強有力的競爭對手。一直到2003年「265」等網站出現時，hao123的瀏覽量已經達到一定的規模，牢牢佔據著導航網站的第一名的位置。根據百度方面的統計，來自hao123的搜索請求廣告佔到整個百度的搜索量的1/10。

創始人李興平的初中學歷、網吧短暫工作的經歷，這些在創辦hao123過程中反而成為一種優勢——正因為不懂，才能深切體會到普通人上網的難處，才有了為普通人上網提供了方便的hao123。

被大公司所忽略的初級網民市場

如果說李興平最初創立hao123只是無心插柳，那麼後來hao123的成功就是基於李興平本人的用戶身份，以及對用戶體驗的天然敏感性，使得hao123很好地契合了中國互聯網用戶的現實需求。

這得益於hao123的準確定位：被大公司所忽略的初級網民市場。只要想想網吧中那些初次上網的年輕人，千家萬戶剛購買了電腦的小學生，以及幾乎不會用鍵盤只能操作鼠標的老年人，再來分析hao123的定位，會發現它是如此精準地抓住了中國正在迅速擴大的那部分新生網民。

hao123的發展階段，最主要的用戶基本都是與幾年前的李興平一樣的「菜鳥」：他們上網不是記不住網址，就是不會輸網址或者懶得輸網址，他們磕磕巴巴地打字，不懂得使用搜索，也不會使用收藏夾。

一個從這個階段成長起來的網民說：「即使知道你的網址是888.com，這些網民也到不了你的網站，因為他們根本就不知道在哪裡輸入網址!你告訴他是在地址欄輸入，他就會問：什麼是地址欄?在哪裡?」

而hao123網址之家正是為這些人服務的。只要把hao123設置為首頁，打開瀏覽器就可以看到國內各方面最出名的網站的名字，一目瞭然，點擊即可進入。

在調查用戶喜歡hao123的理由時，前四大原因分別是：1、很方便，快速實用。2、分類很清楚，內容多而全。3、hao123 在內容選擇沒有病毒和不良鏈接，能提供服務滿足需求。4、界面簡潔，廣告少。

乍一看，hao123的頁面就像是報紙上的分類廣告版，有幾分土氣，但正是這種「報紙分類廣告」式的頁面符合了中國初級網民的閱讀習慣。這些網民的思維習慣，更習慣於瀏覽而不是搜索，以及像傳統報紙那樣打開瀏覽器就能看到大量的新聞鏈接。他們只知道點擊鼠標就可以去到他想去的地方，或者看到他想看的新聞，他們不想探索其中的技術原理，不需要自己不斷地做出決定。Hao123在首頁即列出了大量精選後的網址，而內部的鏈接從來不超過兩層。

哪些網站好，哪些網站值得蒐集，李興平的主要取捨標準是內容是否豐富，用戶感覺是否實用。用戶感覺不僅是他自己，還包括來他網吧的那些網民們，也包括網上的各種評論，這些都是他要參考的東西。

「我天天泡在網吧裡，我知道他們喜歡哪樣的網站，討厭哪些東西。」這是網吧管理員李興平所擁有的、任何其他網站站長們所不具備的獨特優勢。

簡易的界面

Hao123另一個讓很多互聯網公司知易行難的優勢，是這個又直白又琅琅上口的名字。恐怕網絡界很少有比hao123更簡單直白的名字了，漢語拼音「hao」而不是洋文「great」，最簡單的數字123，「hao123」這6個元素的組合，即便是不會打字的老太太，大字不識的文盲，從未學習英語的農民兄弟，他們都能夠正確拼寫，並且一下子就記入腦海。

與「hao123」這個響亮而土氣的名字不同，眾多大型互聯網公司熱衷於用高深玄妙的名字以顯示創業者的學問。從最早的「sina」到現在的「谷歌」，無不是一種精英文化的產物，而只有「hao123」是李興平這個初中生所想出的名字，如同「狗剩」一樣透著一股子鄉土氣息，但是它又琅琅上口、易於傳播。

與簡易的名稱相配的是hao123簡易的界面。

Hao123的頁面至今都還是一種靜態頁面，這其實是因為當初李興平的電腦知識僅限於此，他設計網頁的知識只是來源於從網絡上找一些資料，邊做邊學。後來，李興平的電腦知識越來越豐富，也能設計出更複雜的網頁，但是，他發現其實靜態頁面簡單又快捷，沒有什麼不好。

與剛起步的時候依託網吧不同，據統計，現在hao123近60%的用戶為家庭用戶，26%為學校或單位，僅有11%為網吧。家庭用戶成為主導，也得益於hao123的設計樸素而不花哨，沒有性感誘人的廣告，沒有眼花繚亂的窗口，靜態鏈接的特點以及乾淨的頁面，很好地滿足了這些網民樸實的內容要求。

李興平說自己首先是一個互聯網的熱愛者，其次才是一個商人。Hao123的創立本身並不抱有商業目的，純粹是李興平個人為了方便上網而整理的「上網筆記」。當他把自己當作客戶對待時，為保護自己的視覺舒適，所以頁面設計清新淡雅;為提升上網速度，所以鏈接儘量簡潔，直達目標。在hao123的發展過程中，李興平更多從客戶角度考慮如何提升網站品質，而沒有考慮過用流量換收入，更沒有為了提高流量而放縱五花八門的廣告進入。

據hao123現任產品經理陳林介紹，自1999年hao123創建以來，以及在百度2004年接手之後，hao123一直保持著它一貫的面貌，包括頁面的乾淨純潔，鏈接的快速有效等，後期的維護管理主要針對鏈接的動態跟蹤，包括新增網址的篩選、死鏈接的剔除，以及廣告鏈接的管理。

2006年3月，hao123的管理者們針對網民進行了一次用戶行為調查，發現39.97%的使用者上網2-5年，31.15%的用戶上網5年或5年以上，這二者之和達到71%。這說明，hao123已經開始走出菜鳥級用戶的網絡入門教育的需求，對老用戶產生了很強的粘性。

從業餘愛好下創建一個個人網頁，到2003年每月80萬的廣告流水，再到2004年百度以1190萬人民幣及4萬股股票收購，這個故事的主人不過是一個初中畢業生，一個每月工資不過幾百元的網吧管理員。Hao123的成功也許會讓那些懷揣著宏大的「商業計劃書」以及數千萬美元的回國創業的海龜們憤憤不平，憑什麼這樣一個既不懂技術，又不懂管理，不會講洋文更沒有強大資金背景支持的「土八路」贏得了這場戰爭?hao123的成功真正說明，技術並不是最重要的，重要的是你「幸福著用戶的幸福，痛苦著用戶的痛苦」。

經濟制裁進化史

來源: http://wallstreetcn.com/node/67769

只實施了一年多的伊朗制裁已經迫使伊朗與國際社會在核問題上達成了臨時協議，但西方國家對朝鮮實施了幾十年的制裁仍沒有把把金正恩的體重減下來，為什麽制裁的效果相差這麽遠的，其中隱含的應該不僅僅是社會制度的區別，WSJ對經濟制裁史的解讀可能有所啟發： ...回顧曼德拉不平凡的一生很容易想起一個普遍的觀點——美國和其它國家對南非實施的貿易制裁是南非種族隔離制度崩潰的關鍵因素。這讓美國人感到自豪。但大部分學者認為，這些制裁措施並非決定性的。 彼得森國際經濟研究所研究員Gary Hufbauer和他的同事檢查了20世紀的174個經濟制裁案例得到一個結論，只有約1/3的時間有效。他表示：“它們（的影響）是很小的。很多只是外交措施和套話。...我們認為制裁只有中等作用，但民意卻認為它們很有效。” 一個典型的證據是，雖然制裁的確迫使南非停止出售克魯格金幣，但該國大規模的黃金出口從來沒有受到沖擊。 當然，限制來自南非的進口，打擊跨國企業的南非投資，還有尤其的阻止南非隊伍參加國際體育賽事，的確排擠了南非白人，增加了南非政府的壓力。 然而，根據經濟學家Philip I. Levy數年前在哈佛大學的觀察，“鑒於貿易制裁很小的經濟影響，支持制裁措施效果的觀點最終轉移到了對執政黨的心理影響上。” 在其它因素中，影響最大的因素可能是增加了南非國內實施種族隔離的行政成本，非洲國民議會（曼德拉所屬的政黨）和共產主義的倒臺，最終導致南非白人政府不再把非洲國民議會視為與蘇聯是一個陣線的。無論怎麽說，美國的確達到了其在南非尋求的結果。而美國針對古巴和朝鮮數十年的制裁都沒有達到這個效果。 回到2013年的伊朗。當前的制裁措施看起來是更有效的，部分是因為制裁的技術已經改變了。 在小布什時代幫助實施制裁的Jun Zarate表示：“這已經不再是關於你是否能在德黑蘭的街頭上買到綠箭口香糖，而是一個政權是否能融資支付更為需要的東西。”Zarate在最近書中把這稱為“金融戰爭的新時代”。 雖然伊朗是否能獲得制造核武器能力還仍然有待觀察，但制裁措施的確導致伊朗嚴重缺乏生活物資，同時物價大漲也為伊朗人民帶來了巨大的麻煩，這迫使了德黑蘭政府重回談判桌。 長期研究制裁措施，在布什政府和奧巴馬政府中都擔任外交事務官員的Richard Haass表示：“制裁措施明顯已經影響了伊朗領導人的盤算。...制裁明顯在傷害（伊朗）政權，並導致不滿率上升，從某種程度上導致了（伊朗新任總統溫和派候選人）Rouhani驚人的一面倒大選勝利。” 包括針對伊朗的，我們能從最近制裁措施的使用中學到什麽呢？除了一個很明顯的事實，當制裁措施不是單方面實施的，而是美國、德國、日本和其它大國同時追尋的，那麽這些措施將有更大的影響力。 第一，正如Hufbauer說的，當制裁的目標“相當溫和和明確”，效果會更好。改變一個政權具體的行為比拉倒一個政權是更容易的。Hass表示：“呼籲太多的制裁是錯誤的。制裁可以給一個政府施壓，迫使它們改正和減少其行為，但制裁是難以改變一個國家的領導層的。” 第二，封鎖和進口禁令（很大程度上）是過時的。有系統地封殺進入全球銀行體系的渠道，從根本上迫使該國與其它願意與其貿易的國家進行以物易物的貿易，通常是更好的替代方案。而且這樣做成本更低，因為其更多依賴計算機而不是戰艦。 第三，現代的制裁應該針對具體的遭到國際社會反對的活動（購買濃縮鈾用的離心機，洗錢）或領導層瑞士銀行的賬戶，比如說伊朗革命衛隊的。 第四，當受制裁國國內存在大量政治活躍的選民，並與美國有相同的目標（朝鮮的主題思想果然厲害...），那麽制裁將是最有力的工具。比如說伊朗大選的結果顯示了，存在大量伊朗人希望在強硬派推動的核活動問題上，與西方國家進行談判。

【百度進化】並購加速度

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57262.html

在PC戰場，百度憑藉中間頁戰略打下去哪兒、愛奇藝等漂亮戰役。在向移動互聯急行軍時，從PPS到91無線再到糯米網，百度出手快、準、狠，又一舉佔領移動互聯市場的高地。其中，簡單可依賴的併購加速器，功不可沒口述/百度副總裁 湯和松任何公司開始都是以自生長為主，到了一定階段，就要以戰略投資併購作為重要補充。百度投資併購有一攬子規劃，但是，關鍵在於加強核心業務以及生態系統建設，要跟隨百度業務發展和行業格局變化來執行與摸索。我們開始難免進行一些摸索，做得也不多，大項目也沒有，只投了兩個小的社區網站試試水，慢慢找感覺。後來投齊家網近2億元，這是第一個大項目。我們還是比較傾斜中間頁。尋找最大的樹枝怎麼來看待和理解中間頁?就是樹枝和樹幹的關係。(百度)大搜索就是大的樹幹，中間頁就是掛在上面的樹枝。一定要明確哪些是大的樹枝，要跟樹幹有機地整合，用戶體驗要好，要變現商業價值。我們幾乎所有行業都看過，最後選的是旅遊和視頻。視頻我們切入的時間點對。開始很多家，萬馬奔騰，百度切入以後，市場集中度越來越高，這時百度就大量收購和整合。去年年底百度花了幾億美元把Providence(對愛奇藝的股權買斷)很明智。它原來投了一億多美元，跟百度成立愛奇藝合資公司。另外，(3.7億美元)收購PPS的價格和時間點，節奏和卡位都不錯。旅遊的集中度已經很高了，它是一個大中間頁。我們支持去哪兒，今天在戰略上看是非常正確的，財務上也非常好，結構上大家都很稱讚，是一個標竿。去哪兒的業務一邊要流量，一邊要資源。資源主要是機票和酒店，尤其是酒店這塊，攜程是牢牢控制的;流量這邊主要是百度。去哪兒，其實當時夾在攜程和百度的中間，往左靠還是往右靠?當時攜程出的價格遠遠比我們高，也承諾了很多其他東西。但最後還是百度拿下了，一方面百度有自己的優勢，另一方面百度做了一個創造性的共贏結構：百度控股，同時信任創業者，繼續讓他帶著公司獨立上市。事實上，參股是很容易的，就像VC似的;收購相對比較難，難在後面的整合;控股是最難的。控股本質上就是你控制，但是又要讓對方獨立運營。控制和獨立，哲學上是一對矛盾體，其中關係非常複雜。所謂創造性的共贏結構，就是保底不封頂。百度按5億多美元(的估值)控股了去哪兒。機構投的時候才3000萬美元的估值，賺了十幾倍，作為基金來講已經很好了，但是不封頂。它留下的股權，假如是5%，按照去哪兒上市(今年11月1日去哪兒在美國上市)後30億美元的市值，就是1.5億美元。另外，百度是有契約精神的一個公司，Robin是有契約精神的老闆，我是忠實於契約精神的談判人。去哪兒的項目，當時我們簽了很多協議，約定哪些百度該做，哪些不該做，哪些相互不競爭。無論中間有多少困難，但我們在執行的時候，還是以原來的合同為基準，在此基礎上相互商討，而不是撕毀合同單方面蠻幹。再比如，魔圖精靈團隊被收進來了以後，由於整體規劃、產品線等的戰略調整，按原來的協議無法執行，但百度還是按原來的激勵承諾兌現給他們了，這都是契約精神。轉型移動互聯2011年下半年，百度就有意發力無線。但船大掉頭不容易，我們做了一個戰略分析：硬件，系統，系統優化，核心應用，一層一層的，每一層當中有哪些小家和大家在玩，哪些弱哪些強，哪些是百度關註的重點等，全部都在我們的雷達範圍了。2012年年中，我們在非常活躍地看(移動項目)了，但並沒顯現出來。今年年初，百度大的項目幾乎沒做，外界什麼評論都有。其實，我們有自己的節奏。當阿里巴巴戰略入股新浪微博的時候，有人質疑為什麼不是百度?大家都覺得社交+搜索這個概念太棒了。事實上，百度跟新浪微博也談得很深入，但最後主動撤退了。為什麼?(新浪微博)是媒體，它有用戶數據，信息上我們也需要合作，但它不是百度第一戰略需求，尤其在那種估值的情況下。百度的第一戰略需求是移動分發，是入口，不是信息的簡單獲取。就好比我有一盤蔬菜，新鮮瓜果維生素很豐富，再花三百塊錢去買瓶維生素補一下，那不值得。我們的投資哲學是，一方面做定量的模型分析，另一方面要在戰略概念上進行判斷，兩者之間綜合權衡，最高水準在這個地方。完全靠概念埋單，那是極左、冒進;完全靠數據模型來下手，那是極右、保守，因為很多東西的數據在短時間體現不出來。百度的戰略投資併購風格是快、準、狠，不撒胡椒粉，只要在戰略上有價值，同時在合理的市場價格下，我們一旦上就非常快。我們就是十天之內突然搞定91無線的，百度內部也只有幾個人知道。PC上，搜索框分發70%的數據，30%的數據通過其他應用分發。但是到了移動上，倒過來了。從PC過渡到移動，要跨過一條河。怎麼渡過這條河?有人在河上架座橋，比較寬的橋是瀏覽器;有人是坐船過的，船就是不同的應用商店，APP跟著應用商店走到了河的對面，然後供用戶使用，91無線就是搭載APP過河的航空母艦。91的價值就是分發生態和前向收費。從2011年的去哪兒，到去年的Providence，再到今年的PPS和91無線，以及糯米，大家都感覺到，這麼多大項目(都是上億美元)，有時候容易踩空一兩個，完全不踩空不容易。有一次，我們和雷軍一起吃飯，他開玩笑說(買91無線花)19億美元，當時大家感覺怪怪的，不過這個19億美元賺了90億美元(帶動百度市值上漲)，還是很好的。搶食LBS新菜我經常講PC互聯網是四盤菜，第一盤是以谷歌和百度(包括Hao123)為代表的信息的菜;第二盤就是人與人之間關係的，交互的菜，以Facebook和騰訊為代表;第三盤是交易的菜，以亞馬遜、eBay和淘寶為代表;第四盤是娛樂的菜，以YouTube、愛奇藝、優酷土豆、遊戲音樂公司為代表。這四盤菜當中的人，有的是炒菜的，有的是端盤子的，有的是做桌子椅子的。四盤菜裡面的贏家就是幾大巨頭。技術、數據平臺，百度在中國絕對是最強的;用戶的人際關係運營，絕對是騰訊最強;電商生態系統建設的厚度，絕對是阿里巴巴最強。這些巨頭的核心優勢在新的平臺上(移動上)不太容易被顛覆。所以這幾道菜的形態、技術、產品都會改變，但需求的基本面沒有變，它會遷移，原來的幾大家大部分還站得住。我經常講，從PC到移動，是遷移，很多人不同意，說都是顛覆。顛覆的是產品和技術形態。社會的進步是解決人的需求，不要說你的技術牛，你就是顛覆。你可能顛覆了某一個公司，但不可能顛覆整個商業形態，顛覆人性需求。移動互聯網加了一道新的菜─LBS，它把手機、人和位置商業三位一體了。這是最大的一盤菜。這一盤菜是獨立的，還是幾大巨頭搶過去?騰訊是通過微信做整合，百度通過地圖(加上控股糯米)，阿里巴巴是戰略投資高德地圖，不同的佈局還會繼續，各家還會用不同的方式來搶LBS這盤菜，值得期待。(根據採訪與湯和松11月18日在創業家五週年慶典上的演講綜合整理)戰略併購怎麼搞定相關人?我認為永遠是掌握兩點：第一，做人要有信用。對外可信，對內也是。第二，對業務和戰略形勢的理解必須到位和深刻。就是老實和精明結合在一起。要想做到你講的東西確實有深度的，最後證明大部分是對的，要做很多基礎功課。問對方一個人是不夠的，問它的股東，問業內其他人，問底下的工程師，格局應該怎麼看，百度處於什麼位置，我們應該考慮收購還是控股……這個時候你得出了綜合結論。─湯和松百度19億美元收購91無線的意義第一，91無線的分發能力跟百度自己的分發能力(百度手機助手)加起來，佔據的市場份額超過50%，保證了百度自己的產品能分發下去，相當於拓寬了過路橋。第二，百度收購91無線對百度整個App生態系統有很深的影響。百度一直在主推基於HTML5技術的網頁App體系(輕應用)，但是，只有在移動端有了強入口才能改變不溫不火的局面，網頁App開發者才會積極主動跟百度結盟。第三，加快推動百度在前向收費業務上的探索。現在移動互聯網最有變現能力的就是手機遊戲。這是前向收費業務，有別於百度廣告模式的全新業務模式。百度今年成立了新的前向收費業務群，買了91無線後，百度有了一個新的遊戲平臺(91無線旗下的18183手遊平臺)，再整合百度原有的遊戲平臺，可以嘗試做前向收費模式。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：盧旭成 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【百度進化】李明遠和李彥宏

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據《創業家》&i黑馬了解，移動業務是李彥宏直管的部門，作為移動雲事業部的主要負責人，李明遠曾在UC北京做過產品副總裁，看到過小公司的靈活之處―做錯了就錯了，不做可能連機會都沒有。所以他回來之後力推很多創新和試錯。這種探索充滿了不確定性和失敗的可能，李明遠如何跟李彥宏建立良性的溝通機制並獲得李彥宏的信任，極其重要。當然，李明遠是百度培養起來的產品經理和管理人員，他做過百度貼吧、知道和百科等知名產品，他和李彥宏之間有充分的了解，有彼此信任的基礎。但當李明遠2011年11月重新回到百度時，他首先跟李彥宏溝通的是，雙方對移動和創新的共識：移動和軟件發行是什麽樣的生態，請李彥宏給空間，並說清楚，什麽東西做到什麽地步，影響面怎麽做決定。確實，百度在移動端的變革不僅是技術上的變革，還涉及百度的投資，財務運行機制、市場變革，不是李明遠一個人能決定的，都需要李彥宏的支持。李彥宏喜歡用數據來指出某項業務增長不夠快，在百度，很多人可能因為李彥宏是老板，而且有數據支撐，就認為李彥宏說的都是對的。但李明遠卻敢跟李彥宏說，觀察一個事物，一方面看數據，一方面靠感知，光看數據抓不住創新點。“別人會想多：說了這個，老板會不會覺得你想往後退縮啊?我沒有這方面的擔心。我該往前沖的時候沖，我該往後退的時候有退的道理。我不擔心他會因此改變對我的判斷，因為我知道他對我是信任的。”李明遠說。於是，在百度內部，我們會看到一個創新先鋒和老板的有趣互動：李彥宏會直率地指出李明遠做得對或者錯的地方，說得對李明遠接受;說得不對或話說重了，李明遠則大聲喊冤，說這是給他蓋帽子。李彥宏和李明遠也有僵持的時候，但他們之間任何一個小的分歧或者大的不理解，都不留過夜。“有時候我跟他說，你別管了，但是他其實不放心，可能又回來跟我說，其實他想表達的是什麽。有時候我有幾個方面做得不錯，興致勃勃地跟他說，其實他肯定也有東西要跟我說，但是他讓我說完。說完以後他也不誇我，當然嘍，我也不需要誇。他會很嚴肅地跟我說一個新問題。”李明遠說。李彥宏把所有的問題都提出來，讓彼此完全知道自己的線在哪兒，李明遠覺得這個很重要。李明遠回到百度後，利用自己的人脈迅速將團隊從幾百人擴張到1000-2000人，很多招來的人都有點像李明遠，這時候李彥宏就及時提醒，接下來的招聘重點或者關註的人應該在哪兒。無論是在業務判斷，團隊管理甚至是自我修煉上，李明遠都深受李彥宏的影響。可以說，李明遠能迅速成長為百度最年輕的副總裁，李彥宏功不可沒。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：盧旭成 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【百度進化】李明遠：超級移動產品是怎樣煉成的?

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今年是百度移動業務的爆發年。除了大手筆的並購外，手機百度、百度地圖、百度雲、百度手機輸入法、百度魔圖、百度視頻、91桌面等13個應用用戶數過億，成為國內擁有超級應用最多的公司之一。百度是怎麽做到的口述/百度副總裁 李明遠想不明白也要先試2009年的時候，創新和創業依然活躍，但行業的本質還缺乏一個大變革的機會。但移動這一撥(機會)一起來，整個互聯網世界的固有秩序，包括技術產品和商業邏輯都被瓦解了。大家認為移動上能長出很多百億美元的公司。大家知道大風要來了，要站到風口上去。小公司有機會，大公司一樣有機會。這個時候不拼，往後看五年，可能就沒有這個機會了。所有百度人都看到這一點，都被激發了，不做點什麽事對不起自己的智商和臉面―你做了多年的互聯網，你坐在那個位置上，你的團隊沒搞出點名堂，你好意思出去跟別人吃飯嗎?百度的價值觀，對創新、產品的理解，要求我們站在用戶體驗角度，考慮的是絕大多數用戶的需求滿足程度和完整體驗。盡可能把握大眾需求而不是跟風，它是很理性的，但可能會導致員工有一點點保守，因為你必須先看得較為清楚了才邁出那一步。百度一直說，我們不去替用戶決定他要什麽，我們只做用戶需要的。我認為這背後的邏輯是，弄明白了我就邁出這一步，弄不明白的時候，我寧可向前看一看。PC時代，百度的基礎比較好，微創新沒有問題。看到機會了，可以先等等，看看別人怎麽做，想得很充分了然後再切進來。但問題在於，一旦別人把壁壘建起來，就容易錯失機會。比如百度把視頻行業看清楚了，知道結構是怎麽樣的，根據各種經驗再去做，很快就起來了。而電商，它很重，你以為你看不清楚，其實別人也看不清楚，但是別人更願意試，等到別人試明白了，你也看清楚了，但壁壘就比較高了，最好的切入機會也就錯過了。現在，很多事物的變化往往快得超出我們的想象。比如蘋果手機，可能你還沒用過iPhone1，2就已經出來了，2還沒有來得及攢錢買，3又出來了。我看到一篇莊辰超訪談(去哪兒CEO)的文章。起初莊辰超跟戴福瑞創立去哪兒的時候，找了200家VC，都沒有人願意投，最後談到300萬美元的投資能占很多股份。這些錯過的VC們也投資過很成功的公司，為什麽當初不看好去哪兒呢。投資人說，當時還沒有電子機票，把機票信息搜索出來了也買不了，體驗不好。可是去哪兒融資一年以後，電子機票出來了。你問戴福瑞和莊辰超，他們當時知道一年以後電子機票就起來嗎?他們也不知道。再比如3G，百度是中國最早註意移動互聯網的。可是當時歐洲的3G運營商連續四年都是虧的，中國的運營商牌照還不知道怎麽樣。2009年發牌的時候，我們覺得沒這麽快，但實際速度很快。在這個過程中，必須先試，不能等。所以2011年大家就開始反思。我們在工作的過程中，會把發揚百度傳統和打破常規結合起來。大家都看得清楚，百度最有價值的生態其實是移動生態。(我當時提出)，如果百度要做一個雲的戰略平臺，為什麽不一開始就加到搜索上去(註：百度現在力推百度移動雲平臺，並以此來構建移動生態)。搜索是百度最穩定、最擅長做的東西。百度要在局部上做突破性的創新，就要敢於冒險。2009年開始，隨著觸屏機的大量上市，有很多人曾提議搜索結果可否改得更移動化、更適合觸摸，但真正上線的產品沒人敢做得太激進。隨著觸屏更普及，我們又開始拷問該不該讓手機搜索結果鏈接全區域可點。當時內部的爭議非常大，按照百度的規範，搜索是一個一天上十億次搜索請求的產品，隨便改變，萬一用戶不接受呢?鏈接全區域可點，沒人敢做，包括谷歌。但是我們分析，在PC端，鼠標很小，鏈接可點是最佳的選擇了;但在手機端，用戶要上下滑動拖動，用手指去點鏈接，其實很費勁，改成全區域可點就方便多了。但點擊跟往這兒滑的動作非常像，有可能會造成誤點，技術必須去解決這個問題。我們投入很多精力，收集大量的觸摸數據去分析：怎樣的行為是更接近於滑的模型，上下的模型，怎樣是一次有效的點擊，從它的力度、停留時長、軌跡，找到一個誤差值最小的區間，然後把這個區間定義下來，來識別這個行為。表面上看，這個改動很小，實際技術上要處理的東西很多，但這一步一定要邁出去。我們做了以後，全世界的搜索開始跟進。局部上百度會做創新，但是大的產品部分和平臺上，百度會比較穩一點。比如百度2012就提出七種武器，2013年才完整地把這七種武器應用到搜索上。七種武器哪種特別能打動開發者，哪種武器是我們能建立壁壘的?我們去試。以前都是拿到搜索上去試，試不成就不做了，現在我讓它獨立去試，等試成了，有把握了，再把它整個結合到搜索上來。所以，百度是給了一線更多空間，把大船拆成更多小艇放出去。我們對周圍環境的了解變得更深了。自從去年提出“狼性”之後，百度的每個季度會上，Robin都一直在解讀，什麽是這個東西，讓大家要理解：所謂的艱苦奮鬥，不是生活的艱苦，是信念、勇氣，是指在做事的態度上，是不是能打破常規，不循規蹈矩。打破常規的時候可能會帶來利益的重構，機制的重構，Robin提供了自上而下的支持：你試錯了，我不會怪你，我會跟你一起分析。百度以前就是這麽起來的。自上而下這麽一講，大家慢慢形成這種機制，我們去實踐就比較輕松。大家看到你在市場上打拼不容易，對你的包容和理解就增加了。Up―Out的機制當然，這一年百度確實有機制的創新。我加入百度的時候產品部17個人，管百度所有39個產品(現在百度可能100多個產品)。17個人管那麽多，你願意成長就一定(能)成長。因為我們在一起工作，你講講怎麽做貼吧、知道，他講講怎麽做MP3和圖片，另外一個人講講新聞。每一個人都給對方出主意，他提一個不靠譜的想法啟發了我，我倆有兩個不靠譜的想法，加在一起討論後變成一個靠譜的事情。當時的17個人，要麽成長，要麽走了。但中間幾年(應該指2009-2012年)，公司雖然保持高速發展，(員工)自己變得沒那麽快，百度也沒把(末位)淘汰這個事情看得多重要，變成一種自然的流動：有人願意來(就來)，有人願意走(就走)。但從去年開始，(百度管理層)明確地提出要Up-Out(末位淘汰)。百度的技術有序列，比如T3~T10，原來的規矩是，你進來工作三年了，一直是T4，只要你把T4的工作做好，你也可以繼續做。現在我們要求在核心業務上的人，兩年必須上升。你一直是同樣績效的話，要麽換崗，要麽走人。因為大勢在快速發展，你的業務一定會上升，在這個過程中你不上升，就奇怪了。(每個業務)肯定有人在拉車，有人在搭車。如果我認為(某個業務)後面的增長曲線還會起來，為了更輕，為了增速更快，需要請搭車的人離開。有些員工跟我說，我比某某聰明，你承認不承認?你分配給我兩個工作，我六個小時就做完了，他笨，要加班。咱們不是彈性工作嗎，你憑什麽說我?我說，第一看結果，第二看信念。你這麽聰明，為什麽不追求在這個業務上發揮更大的價值?比如說，你現在是研發經理，你覺得我把研發弄得特別精通，只要你產品有需求都給實現了，你就很牛了?你為什麽不敢站出來說，我可以變成一個更大的業務負責人呢?別說在我手下你是不可或缺的技術，對這個業務來說你只是一個技術，這個跟你的聰明才智不符合，那不是很遺憾?人要變之前他特難受、特痛苦：我原來活得很好，你們憑什麽制定這樣的制度來管我?後來有些人被我逼迫，變了一下，他現在很高興地說，我以前在某500強大公司工作的時候，沒有這麽爽，因為那時是按部就班，讓他幹什麽就幹什麽。他真正變了以後，覺得這個收獲比以前大，覺得自己的格局不一樣了。當然，我們還是會做好員工的壓力管理，我們希望他專註在自己覺得能做成的事情上，而不是被逼(做)一個東西，這也不對。有一個高工，做了很多年搜索，我特別想要他，他現在到移動搜索對我幫助肯定很大。我就跟他聊，但他說，我做了很多年搜索，我想帶著這個理念做做LBS。我說，你不懂LBS，很難做。但他還是選LBS，我們也尊重他的選擇。我們定期會複盤：哪些人“活”了，哪些人“死”了，哪些人蠻可惜，哪些人我們認為是必然，哪些人是性格決定命運。通過總結，你會發現有些人在創新業務上成功率會比較高：第一，知道自己要什麽。我特別怕別人不知道自己要什麽。哪怕有人跟我說，為了家庭生活，就打算在你這兒幹兩年，必須給開這麽多工資，這樣的人我也用過，他承諾了，就會全力以赴去兌現自己的承諾。第二，有韌性。互聯網雖然是個變化很快的行業，但再快，一個事做成樣子往往也得兩年時光。很多人其實看不到，你看這幾年，突然爬起來一個App，創始人肯定還是經過風雨的。但創業公司中也有一些中層，挑東西挑事。面試的時候我問，你為什麽不把某某事情做下去，他覺得這事沒戲，然後找到很多不成的理由。人很有意思，看到事情積極的一面，一定會堅持下去;看到不積極的一面，會找出一堆理由說算了。我們這一行聰明的人太多了，(但這樣的人)缺乏韌性很可悲。很多人就是因為看得夠清楚，就怕了。我要把股票怎麽回事給你講得很清楚，你還敢炒股嗎?你會發現完全沒法炒。那些經濟學家炒股都不怎麽成功，就是因為他們看透了，什麽都不敢輕易做決定，不敢冒險。我們成功的產品的團隊負責人基本都是又聰明又有韌性的人。你像(加入百度沒多久的)91無線，剛開始他們在福州，沒人關註他們，沒有渠道，連一個像樣的商務都沒有，也沒有廠商願意跟他們合作，但他們有韌性，不妄自菲薄。他們不會說自己的技術比大公司差，因此大公司的產品叠代快自己的產品就可以叠代慢一點，他們還是盡可能快地叠代。他們產品叠代比大公司慢一點，就想辦法把運營做得好一點，反正就要做成這個事情。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：盧旭成 | 編輯：weiyan | 責編：韋

2013《創業家》年度封面回顧：從店鋪生死簿到百度進化論

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剛過去的2013年，i黑馬很懷念。而創業家從1月的店鋪生死簿這一期關註中國小微實體企業開始，隨後重點關註了去哪兒莊辰超，關註這家在線旅遊網站背後的商業邏輯，而在三月的中國合夥人展現了中國式合夥人的商業倫理道德，四月我們關註了華大基因，而五月份重點描述了E人E本，六月份則是大買家的橫空出世，七月份硬件複興讓人看到中國商業環境下新的變革力量，8月份則描述了手遊行業的玩家和這個行業的資本沖動，9月份不賺錢是可恥的，10月份那條名叫知春的路，11月份58同城憑什麽上市，12月份百度進化。以小起，以巨頭終。12期封面，12個商業生態與邏輯。下面i黑馬就盤點一下12期封面，也與讀者一起來一個大回顧。 2013.01店鋪生死簿眾人看到並享用它的繁華，我卻看見這繁華正暗中轉換、被替代。開店，越來越難。家門口的店鋪一年幾易其主司空見慣。它們被拔地而起的商業綜合體擠壓，被勢不可當的電子商務摧毀。在北京，五道口，谷歌、搜狐、網易等互聯網公司總部及北大、清華等高校所在地，小店們的命運並未因地理位置的特殊而顯現不同。大店入駐帶來的繁華讓房租騰貴，電商橫行，賣驢肉火燒的開始嘗試網上訂購。它們不斷調整身體的姿勢，以適應新時代中飛速變小的生存縫隙。五道口是一個合適的樣本。從上世紀80年代起，這里就店鋪雲集，而且分布日漸均衡，覆蓋了餐飲、服裝、零售、美容美體、休閑娛樂、教育培訓、醫療健康等常見店鋪業態。消費結構和消費行為較穩定，主力消費人群多年來始終是學生和白領，消費行為具有代際傳遞性。 2013.02莊辰超去哪兒這是去哪兒與兩家大公司的故事。去哪兒CEO莊辰超說，與他們臨近的兩家大公司，一個是攜程，一個是百度。短短幾年間，去哪兒成為明星公司。莊辰超稱，去哪兒流量已經超越攜程，再過幾年營收規模也完全可以超越今天的攜程。去哪兒創始人中，美國人戴福瑞是一位成功的連續創業者，莊辰超是一位偏重產品和技術的超級程序員，他們像迦太基名將漢尼拔一樣精心設計創業的戰略和戰術。中國旅遊行業的第一波互聯網革命，成就了攜程。很快，它遇到去哪兒這樣的挑戰者。攜程一開始輕視去哪兒，而去哪兒憑借比價搜索模式和TTS在線交易系統，完成商業閉環。這個“秘密武器”也讓去哪兒成功地聚集起一群“

塞班手機之死：進化緩慢的龐然大物

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Symbian在諾基亞的推動下成長為全球最大的智能手機平臺，也在它的指引下進入墳墓。2014年元旦，依然在使用Symbian手機的用戶收到了一份“新年禮物”：諾基亞應用商店不再接受開發者提交新應用，商店內現有的應用未來也不會更新。至此，曾經全球最流行的智能手機操作系統Symbian徹底死亡，時間比諾基亞原先的計劃提前了2年。僅僅3年前，Symbian還是全球最大的智能手機平臺。這事沒能引起太多關註，就連在原諾基亞Symbian研發總部坦佩雷(Tampere)工作過13年的林重也沒聽說。“我完全不知道這事。不過有前同事說諾基亞去年2月底就解散了Symbian的維護團隊，所以也不意外吧。”諾基亞應用商店凍結一周後，林重在接受《第一財經周刊》采訪時表示。林重1998年加入諾基亞參與的第一個項目是諾基亞9210，這是全球第一款采用Symbian操作系統的智能手機。即便和今天塊頭越來越大的Android智能手機相比，2000年上市的諾基亞9210也是一個龐然大物，重約半斤，厚27mm。它能夠像筆記本電腦一樣展開，讓用戶對著4.5英寸彩色屏幕，用QWERTY排列的全鍵盤高效發送郵件、編輯文檔或者上網。“多任務是我愛它的最主要原因。你可以在手機上同時開著20個應用，這就像一臺迷你電腦。”英國知名消費電子博客作者、All About Symbian編輯史蒂夫・利奇菲爾德(Steve Litchfield)在接受《第一財經周刊》采訪時這麽回想自己第一次接觸9210和Symbian的記憶。今天大家提到Symbian，都會將它當做諾基亞的一部分。但9210研發期間，這個操作系統還屬於同名的獨立公司。林重所在的諾基亞研發團隊每兩三個月就要出差到英國和Symbian公司的開發者溝通。Symbian的前身是英國公司Psion開發的掌上電腦(PDA)操作系統。Psion 1991年推出的Series 3系列掌上電腦銷量頗高，以致微軟訂購了數百臺進行分析，並開發了針對掌上電腦等類似硬件的Windows CE操作系統。Windows CE是微軟之後20年失敗的移動戰略的基礎。但Psion沒能預見微軟的失敗。當微軟開發Windows CE的消息公布後，Psion股價下跌約兩成。眼見當時擊敗蘋果和IBM，一統桌面電腦市場的軟件巨頭就要進入自己的市場，Psion擔心自己的硬件產能，便希望將操作系統授權給手機廠商，更快地拓展市場。1998年6月，經過兩年談判，Psion將自己的移動操作系統業務剝離出來，與當時的全球前三大手機廠商諾基亞、愛立信和摩托羅拉合資成立了Symbian公司。Symbian被定位為一個開放的智能手機平臺，由Symbian公司開發操作系統軟件，提供給硬件生產商。任何一家手機廠商，不論規模大小、入場先後，只需要繳納每部手機5英鎊的授權費，就能使用該系統。實現這個目標的前提是整個Symbian系統的軟件，包括底層操作系統和表層的用戶界面都應該由Symbian公司開發並打包提供給手機廠商。用戶界面不但決定手機的使用體驗也影響著第三方軟件的交互邏輯，是智能手機最重要的組成部分之一。只有統一開發才能保證第三方軟件能夠在不同廠商的設備上正常使用。Symbian公司管理層找來了曾在蘋果任職8年的資深設計師斯考特・詹森(Scott Jenson)主管公司的設計團隊。詹森是蘋果公司用戶界面設計組的第一位成員，參與了蘋果牛頓平板電腦交互設計。詹森的團隊為當時流行的數字鍵盤手機設計了一套名為Pearl的用戶界面。Pearl界面幹凈、交互邏輯清晰，為當時一般只有2英寸左右的手機屏幕充分優化。但諾基亞管理層對詹森的設計並不感興趣，他們更希望在Symbian上沿用諾基亞非智能手機的界面設計風格，幫助用戶在換手機時更自然地過渡到新產品。作為主要股東之一，諾基亞對Symbian公司的決策有非常大的影響力。“我們開始看到很多跡象，”一位當時參與決策會議的Symbian高管後來告訴英國技術新聞網站The Register。會議被毫無理由地延期、已經決定的事也一拖再拖無法進行。就在9210即將完工的時候，林重和其他大約半數參與新手機開發的工程師被調到新成立的S60部門，開發針對低價、小屏幕的S60智能手機用戶界面。工程師們當時不知道的是，這個對合作夥伴保密的新部門最終改變了整個Symbian操作系統的發展。2002年，諾基亞發布了秘密研發的S60用戶界面和裝載該界面的諾基亞7650智能手機。諾基亞7650是第一款平民價位的Symbian智能手機，和當時的普通手機尺寸相當。除了常規的通話、短信以外，也能夠安裝由第三方開發者開發的移動應用程序。曾在Symbian供職10年的本・莫里斯(Ben Morris)後來在關於Symbian研發歷史的作品The Symbian OS Architecture Sourcebook寫道，詹森很不喜歡S60的設計，認為它延續了太多諾基亞非智能手機的設計，複雜而不符合直覺。但Symbian最終遵照諾基亞的意誌放棄了自己的用戶界面，只向第三方手機廠商授權底層系統。“Symbian後來變成了一個貴族俱樂部，後加入的廠商要麽得自己投入巨資開發用戶界面，要麽得向諾基亞付錢使用S60。”原Symbian中國營銷總監盧競告訴《第一財經周刊》。詹森在Pearl失敗後離開Symbian公司，加入Google主管Gmail、地圖等產品的移動用戶體驗設計。到2006年，一共有200余款Symbian智能手機面市。其中超過一半是諾基亞的S60手機，1/3采用日本運營商NTT Docomo定制的MOAP平臺，僅在日本銷售。索尼愛立信和摩托羅拉推出了18款使用觸控筆操作的Symbian UIQ手機，加在一起銷量不到諾基亞的3%。至此，Symbian開放平臺的構想徹底破滅，變成了三個互不兼容的軟件平臺。不過諾基亞一家獨大並沒有在商業上對Symbian帶來負面影響。相反，諾基亞是Symbian廠商里投入資源最多的公司，持股比例從2002 年的20%增加到2006年的47.9%。很快諾基亞也成為Symbian最主要的授權購買者，盧競回憶說：“每年在倫敦總部開會，管理層都談業績。但其實在場每個人都清楚，Symbian的業績不由我們左右，它由諾基亞一家公司的銷量決定。”那個年代的諾基亞毫無疑問是成功的，從1998年借著GSM標準崛起超越摩托羅拉之後的14年間，諾基亞一直是全球產量最大的手機廠商，建有十余個工廠以壓縮生產成本。它的渠道遍布各地，從倫敦、柏林這樣的大都市到貧瘠的阿富汗戰區都能看到諾基亞手機的身影。2003年推出的超低端手機諾基亞 1100一共賣出2.5億部，被《經濟學人》稱為通信界的AK-47。諾基亞在Symbian上也延續了非智能手機的產品策略，通過不同的外形設計、鍵盤設計和預裝軟件推出適應不同用戶需要的差異化產品。S60與老系統相似的界面設計也幫助大量老用戶過渡到智能平臺。事實上由於二者看起來太像，定位低端的諾基亞S40非智能手機也經常被用戶甚至媒體誤認為是 Symbian的一部分。到2006年，Symbian智能手機的年銷量已經是4年前的50倍，其中超過八成的手機印著諾基亞的Logo。但當初這些曾經幫助Symbian快速擴張的優勢很快變成了平臺發展的拖累。諾基亞將Symbian當作“更高級的手機”進行產品化也是它最終失敗的主因。“絕大多數人沒把它當智能手機來用，也沒用到它的智能功能。”Symbian創建之初的技術副總裁西蒙・伊斯特(Simon East)在2011年的一次采訪中說道。機型過多導致諾基亞無力維系軟件升級，大部分Symbian手機自帶的軟件功能基本從上市那天起就已經確定，之後的升級只是修補軟件故障。為了與十幾年前的非智能手機保持一致的交互體驗，Symbian S60上的任何功能都被埋入一層又一層的菜單和選項里，到最後連發短信這樣的基本功能也變得步驟繁多。S60內部任何試圖大幅改進用戶體驗的想法都因牽涉的資源太多而被迫放棄。“到2006至2007年，我們做智能手機越來越像快速消費品。對產品有熱情的人越來越少。”一位2007年離開諾基亞S60團隊的產品經理對《第一財經周刊》回憶了當時的情況。Symbian在諾基亞主導之下已經變成了進化緩慢的龐然大物。所欠缺的僅僅是一個挑戰者。這個後來眾所周知的挑戰者出現在2007年的蘋果MacWorld大會上。喬布斯拿著第一代iPhone嘲諷了四款競爭對手產品小屏幕加鍵盤的外形設計，當中就有一款諾基亞的直板全鍵盤Symbian手機。第一代iPhone剛發售的時候還沒有第三方軟件，做不到轉發短信、複制粘貼文本這樣的簡單工作。和不少技術愛好者一樣，利奇菲爾德至今認為初代iPhone算不上當時最出色的智能手機。盧競說Symbian公司內部當時還流傳著一個嘲諷iPhone在基本通信功能上比不過Symbian的自制視頻。從某種程度上說他們都沒錯。iPhone與其說是智能手機，不如說它是一個能打電話的小平板電腦。但桌面級的OS X底層操作系統、複合直覺的觸控體驗讓包括Symbian在內的老一代智能手機操作系統顯得過時。安裝第三方軟件擴展手機功能是智能手機的基本定義之一，但過多的機型讓Symbian開發困難重重。2006年創業的王子元為Symbian開發了一款名為航海桌面的應用，能夠幫助用戶在手機主屏幕增加搜索、通知提醒等實用功能。航海桌面在Symbian平臺累計有超過1500萬用戶，其中九成左右來自諾基亞的手機。“Symbian的機型太多，不同手機不但硬件規格有別，操作系統經常也不完全一樣，軟件在不同機型上也會遇到不同的問題。最後我們一個6人小團隊不得不把諾基亞出的Symbian手機幾乎都買了一遍來測試。”王子元對《第一財經周刊》回憶了這段痛苦的經歷。除了測試壓力巨大，當時諾基亞也沒有為開發者提供一個方便的在線平臺。開發者需要自己搞定包括反盜版、支付、文件下載、產品展示頁面在內的一切輔助工作。航海桌面曾試圖銷售付費的插件，但因缺少人力開發不得不放棄。“很多Symbian機型都把新安裝的應用放在不起眼的第三級菜單里，需要用戶自己去找應用。那時候的手機廠商壓根沒有開發者生態這個概念，覺得我有個開發工具包讓你做做應用已經是格外開恩。”已經搬到矽谷從事iOS和Android平臺開發的王子元如此評價第三方開發者在Symbian應用生態圈的地位。2008年到來的蘋果應用商店是無數Symbian開發者夢寐以求的平臺。開發者不再需要操心各種瑣事，所要做的只是開發一個好的應用提交給蘋果。Symbian花了7年半吸引到大約1萬個應用，而蘋果應用商店上線6個月後便吸引到1.5萬個應用。對Symbian沖擊更大的是Google在2008年推出的Android系統。Google為智能手機廠商提供了一個真正低門檻的開放平臺，三星、摩托羅拉、索尼愛立信等大公司迅速脫離Symbian加入Android，隨後小米這樣的創業公司也依靠Android快速成長起來。此時諾基亞的管理層已經意識到Symbian面臨極大挑戰，試著將Symbian改造成一個能夠應對新挑戰的平臺，先是在2008年全資收購 Symbian公司並免費開放給第三方手機廠商使用。但此時除了諾基亞和NTT Docomo以外已經沒有公司願意繼續使用Symbian，NTT Docomo也已經開始轉向Android。諾基亞在Symbian上的其他努力還包括推出類似蘋果應用商店的Ovi商店、發布支持觸控操作的S60第五版界面、推出WRT Web應用平臺以降低開發門檻。所有這些項目都沒有得到很好的執行，以失敗而告終。更糟糕的是管理層的想法一直在變，林重回憶說：“2009年我做項目經理，管兩三個不同的項目。那會兒我們不管做什麽產品，剛開始沒多久，管理層就會更改最初提的需求，有時新功能剛做完就被砍掉。”到2010年，諾基亞已經基本放棄拯救Symbian，開始籌備它的安樂死。那一年諾基亞迎來兩個新的高管，一位是原SUN公司軟件副總裁理查德・格林(Rich Green)，擔任CTO一職；另一位是芬蘭互聯網創業家馬克・亞蒂薩利(Marko Ahtisaari)，他主管諾基亞的設計部門。兩人的工作是推進一個過渡計劃，讓諾基亞的智能手機平臺轉向內部孵化的另一個移動平臺MeeGo。 MeeGo最初為平板電腦設計，底層采用桌面級的Linux操作系統。格林令Symbian和MeeGo兩個系統的開發標準統一起來，新開發的Symbian應用能輕松遷移到未來的MeeGo手機上。亞蒂薩利則砍掉了公司內部各自為戰的設計路線，將所有軟件統一在一套新的設計邏輯下。如果計劃順利，Symbian將能平和地淡出歷史舞臺，將諾基亞的未來交給MeeGo。2011年推出的第一款也是唯一一款MeeGo手機諾基亞N9發布後獲得了相當不錯的媒體評價。The Verge網站曾在評測中將諾基亞N9的設計比作蘭博基尼。而諾基亞看上去還有時間，就在2010年，Symbian銷量達到歷史最高點，在第四季度幫助諾基亞獲得12.6億歐元利潤。但諾基亞董事會最終沒能頂住股東的壓力，任命了一位新CEO斯蒂芬・埃洛普(Stephen Elop)再次調整策略。埃洛普上臺後做的第一個重要決策是宣布放棄Symbian和MeeGo，改用微軟的Windows Phone系統。埃洛普聲稱Symbian會維持到2016年，但與諾基亞合作的運營商和銷售渠道並不打算支持一個沒有未來的平臺。一位諾基亞中國市場部的工作人員此前告訴《第一財經周刊》，Symbian將被放棄的消息剛發布，渠道訂單就急劇減少，中國區庫存周轉時間曾一度上升十倍之多。2013年6月，最後一批Symbian手機被運出諾基亞的工廠。三個月後，微軟宣布收購諾基亞手機業務。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：黃俊傑 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

IM進化論：騰訊也難逃被顛覆掉的命運

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0125/58249.html

在一定程度上，騰訊代表了中國IM領域的過去和未來。但有句俗話，後來推前浪，前浪被拍死在沙灘上，“生死騰訊”也總會變為生和死，因為騰訊很可能會有被顛覆掉的一天。騰訊的IM接口是個龐然大物，總有一天它會到達整個互聯網生態可以容納的極限，到達時間的臨界點後，互聯網的反噬作用出現，一群群IM小怪獸一點點的將這頭大怪獸吃下去，瓦解掉。 最近我在思考IM的進化未來，在中國也只有騰訊是代表了，我這次試著從其發展歷史來推演其未來。IM的發展歷史讓人敬畏，而其未來又充滿了無限可能，以下是我的思考。我希望能從它的過去深刻的推演出它的未來。 一，通訊錄雲端，“雲”的雛形QQ誕生之 前，國內最火的IM通訊軟件是一款以色列人做的ICQ，用戶可以根據該軟件與好友聊天。但是可惜的是，ICQ並沒有很強的前瞻性思維，其對於即時通訊的落 腳點依然只是”通訊“二字，認為只要達成通訊一切就OK，所以ICQ是沒有任何好友保存的。這種思維在我們現在看來好像有點笨的不可思議，但如果我們感同 身受的進入那個時代就會發現那依然是一個電話通訊主導的時代，電話手機號都是沒有服務器保存通訊錄的，當時只要讓電腦做到能即時通訊就已經非常好了，所有 落腳點都到了“即時”上，其他功能都不重要，都可以被忽略之，ICQ的做法也很正常。 所以從那個時代的角度看過去，騰訊牛就牛在，居然把好友全部保存到服務器去了，按當時的服務器來說，這麽做其實代價極高的。而就是因為這麽一個簡單而又不簡單的決定，迎來了QQ用戶爆炸式的增長，直到服務器吃不消並放緩QQ發號數量。 而QQ的這一改進其實是革命性的，IM不僅僅再是通訊工具，而是有了“雲”的雛形，所有人都可以隨時出現或者退出在互聯網的這個雲端，QQ本質上是一個互聯網的超級接口，我們進入，即可連接到在線的所有人。 QQ的出現也意味著，IM從“即時通訊”跨向了“雲雛形”。 二，虛擬形象，“雲中人” 1）QQ秀 只是有即時通訊當然是不夠的，騰訊接著做的就是將人的虛擬形象進行打造。QQ的第一炮就是QQ秀，將個人形象可以通過QQ秀展現出來。那時候的90後們是 非常有趣的，他們在現實中無法表達的情緒，都會在QQ上盡情釋放，他們會把火星文放在資料里表達自己，他們聊天時會專門先用火星文翻譯器翻一遍再發送，他 們會用文字組合成各種有趣的圖案做為自己的QQ資料。 而此時的QQ已經有了這樣的90後個性需求基礎，所以其推出QQ秀必然大獲全勝。當然現在的90後門，已經走上工作崗位，有的成了殺馬特，有的成了小清新，不再玩火星文，但是那些剛接觸QQ的小孩們還是很吃這套，他們依然玩的不亦樂乎。 QQ秀是什麽？從這個角度來說，我們可以看到QQ的接口又一次被擴大，他是小孩們虛擬形象的樂土。 2)QQ空間 有句話說的好，“騰訊是和小孩一起長大的，騰訊知道小孩想要什麽。”對於這句話我無比同意。QQ空間的推出實在是驚人之作，在免費博客大行其道無法賺錢時，騰訊卻賺得盆滿體缽。 原因也很簡單，90後們的QQ空間會有人來看，他們在意別人如何看自己，他們需要一個虛擬的舞臺展現自己，他們在乎自己的形象他們在乎自己的小天地。於是乎，利用強關系鏈的QQ空間又贏了。 QQ空間，代表了虛擬形象的二次滿足，其出現是一種IM進化的必然。 另外，QQ還有一堆可以豐富個人形象的東西，比如QQ圖標，VIP等等，都很好滿足了需求。我們從宏觀的層面去看IM進化，我們會發現IM的接口又一次被擴大，這次是個人虛擬形象的擴大，QQ從通訊的簡單連接跨越到了人的形象的連接。 當然，這里連接的只是一群願意玩QQ的人，而有另外一部分人則沒有覆蓋到，這部分人則在微信時代被全部覆蓋到。朋友圈就是個人形象的聚合物，我們很多人都玩的不亦樂乎。 三，移動時代，“雲落地” 1）實名制 那天凱文凱利和傅盛羅振宇的錄制現場我恰好在，其中談到了未來的隱私保護的問題，而KK的回答則是未來會出現越來越多的實名制，他也非常認可實名制上網。 乍一聽，好像是KK被我朝官員靈魂附體了，但這確實是KK說的，沒有被附身。KK到底想說什麽呢，在我刷了下朋友圈和QQ空間後突然發現一個驚人的現實――我們已經是實名制了。 微信就是一款超級徹頭徹尾的實名制產品，這不是哪個中央政府在控制，這是群體意誌。我們已經身處於自發而成的實名制時代！仔細想想，這是一件多麽有趣的事情。而微信就是這個時代實名制互聯網的接口，你必須以真實身份接入進去。 聯網的智能手機隨時貼身攜帶+LBS，讓我們不得不真實。之前的接口是讓人的形象進行著虛擬的展現，但微信這個接口則是讓人一個真實的人出現在“雲”里。 2）永久在線 QQ有次改版將手機QQ的在線狀態取消掉，隨後居然爆發了全國用戶的吐槽和攻擊，強烈要求改回原版，最後迫於壓力只能又改了回去。這里面其實涉及的是用戶多年以來在PC端的使用場景，從而積累的用戶習慣。 手機QQ的方向當然沒錯，不過QQ的命運已經基本開始由盛轉衰，微信已經拿過IM的接力棒。移動時代的用戶使用場景是，說得誇張點―沒睡覺就等於在線。而基於這樣的一種場景，微信作為一個移動時代的超級接口，將最初的“即時通訊”發揮到了極致，直接OTT掉了運營商。 最後我們總結下IM在移動時代的進化：我們看到這是虛擬世界向現實世界的全面降落，互聯網的“雲”已經徹底降落至我們的腳下，而現實也在不斷對虛擬反噬，二者已經合一。 微信作為一個超級接口，將人的虛擬形象擴大到了真實形象的塑造，由虛擬踏入了現實。PC時代，我們可以隨時退出”雲“中，但現在只要我們一睜眼就已是在線，就已經身在“雲"中，再無”退出"二字，再也無處可躲。 “母體”已經著落，你會吞下哪顆藥片呢？ 四，IM未來將會如何進化？ 1）旺盛期 毫無疑問，騰訊未來幾十年甚至可能百年以內都不會消失。IM的接口功能會更加擴大，他會像一塊磁鐵一樣，吸入所有人更多的信息，所有人會更加依賴IM所帶來的附屬形象。 而IM則會更加聚合各類資源，讓IM成為移動時代的超級入口，比如物聯網，遊戲，支付等等。 不用懷疑，此時的IM會成為互聯網的巨獸，將吞噬掉整個互聯網的半邊天，稱霸一方。 2）衰落期 以下有點科幻，也很有趣，想想我都挺激動的，很想活到那天。 我之前寫過一篇《互聯網進化，未來BAT3們將如何消失》，其中談到一定是更開放的生態將騰訊取代。為什麽？ 我們再仔細看下，IM接口的膨脹變化，從最初的簡單通訊，到虛擬形象，再到真實形象。接下來會是什麽？ 更真實的大聚合。 人的形象是永無止盡的，微信只是負責展示了某人想展示的一面，而互聯網的連接作用會讓隱私瓦解，詳見我那篇《互聯網沖擊下，失去隱私的人類未來會怎樣？》。瓦解隱私則需要的不是自己的貢獻隱私，還有他人貢獻你的隱私，以及物聯網對你隱私的瓦解。 未來每個人都會有一片”雲“，這個雲可能如同比特幣一樣去中心化，是人的聚合形態，他人會用這片”雲接口“上傳關於某人的信息，而這種上傳並非來自他人的 主動，而是雲時代的物聯網自動搜集聚合，通過人臉識別，語音識別等等。同時這種聚合會有真實效驗機制，公鑰私鑰加密機制一定會被再上升到物聯網的另一個高 度，不再是簡單的驗證數字簽名然後解密而已。 雲的特征是：免費的，私有的，終身的，生物DNA驗證的，唯一的，不可複制的，不可逆轉的，不可刪除的，永久保存的...... 那時候其實和即時通訊沒什麽關系，或者說所有一切都將是IM，都是即時通訊的超級系統，所有一切都是聚合你形象的一部分。 理解起來有點抽象。說的簡單點的話，騰訊的IM接口是個龐然大物，總有一天它會到達整個互聯網生態可以容納的極限，到達時間的臨界點後，互聯網的反噬作用 出現，一群群IM小怪獸一點點的將這頭大怪獸吃下去，瓦解掉。隨後這群小怪獸活蹦亂跳，在無序中湧現出有序，他們一個個手牽手，等待高智商的後人重新編寫 去中心化的遊戲規則，對他們進行召喚，讓他們全部聯結在互聯網中，好像他們的前輩比特幣一樣能和人類一起永生永世...... 更多有趣，更多歡樂，更多不可思議，歡迎關註我的微信公眾號：“首席發言者” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：承哲 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微