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巴菲特在Florida大學商學院與MBA學員的交流問答(1)

Fromhttp://blog.sina.com.cn/s/blog_483f367801008mka.html

巴菲特:我想先講幾分鐘的套話,然後我就主要來接受你們的提問。 我想談的是你們的所思所想。我鼓勵你們給我出難題,暢所欲言,言無不盡。(原文:我希望你們扔些高難度的球,如果你們的投球帶些速度的話,我回答起來會更有興致)你們幾乎可以問任何問題,除了上個禮拜的Texas A&M的大學橄欖球賽,那超出我所能接受的極限了。 我們這裏來了幾個SunTrust(譯者注:美國一家大型商業銀行)的人。我剛剛參加完Coca Cola的股東大會(譯者注:Warren Buffet的投資公司是Coca Cola的長期大股東之一),我坐在吉米·威廉姆斯邊上。 吉米領導了SunTrust多年。吉米一定讓我穿上這件SunTrust的T恤到這來。我一直試著讓老年高爾夫聯盟給我贊助,但是都無功而返。沒想到 我在SunTrust這,卻做的不錯。吉米說,基於SunTrust存款的增長,我會得到一定比例的酬勞。所以我為SunTrust鼓勁。(譯注:巴菲特 在玩幽默) 關於你們走出校門後的前程,我在這裏只想講一分鐘。你們在這裏已經學了很多關於投資方面的知識,你們學會如何做好事情,你們有足夠的IQ能做好,你們 也有動力和精力來做好,否則你們就不會在這裏了。你們中的許多人都將最終實現你們的理想。但是在智慧和能量之外,還有更多的東西來決定你是否成功,我想談 談那些東西。實際上,在我們Omaha(譯者注:Berkshire Hathaway公司的總部所在地)有一位先生說,當他雇人時,他會看三個方面:誠信,智能,和精力。 雇一個只有智慧和精力卻沒有誠信的人,最終會毀了雇主。 一個沒有誠信的人,你只能希望他愚蠢和懶惰,而不是聰明和精力充沛。我想談的是第一點,因為我知道你們都具備後兩點。 在考慮這個問題時,請你們和我一起玩玩這個遊戲。你們現在都是在MBA的第二年,所以你們對自己的同學也應該都瞭解了。現在我給你們一個來買進10% 的你的一個同學的權利,一直到他的生命結束。你不能選那些有著富有老爸的同學,每個人的成果都要靠他自己的努力。我給你一個小時來想這個問題,你願意買進 哪一個同學餘生的10%。你會給他們做一個IQ測試嗎,選那個IQ值最高的?我很懷疑。你會挑那個學習成績最好的嗎,我也懷疑。你也不一定會選那個最精力 充沛的,因為你自己本身就已經動力十足了。你可能會去尋找那些質化的因素,因為這裏的每個人都是很有腦筋的。你想了一個小時之後,當你下賭注時,可能會選 擇那個你最有認同感的人,那個最有領導才能的人,那個能實現他人利益的人,那個慷慨,誠實,即使是他自己的主意,也會把功勞分予他人的人。所有這些素質, 你可以把這些你所欽佩的素質都寫下來。(你會選擇)那個你最欽佩的人。 然後,我這裏再給你們下個跘兒。在你買進10%你的同學時,你還要賣出10%的另外一個人。這不是很有趣嗎?你會想我到底賣誰呢?你可能還是不會找 IQ最低的。你可能會選那個讓你厭惡的同學,以及那些令你討厭的品質。那個你不願打交道的人,其他人也不願意與之打交道的人。是什麼品質導致了那一點呢? 你能想出一堆來,比如不夠誠實,愛占小便宜等等這些,你可以把它們寫在紙的右欄。 當你端詳紙的左欄和右欄時,會發現有意思的一點。能否將橄欖球扔出60碼之外並不重要,是否能在9秒3之內跑100碼也不重要,是否是班上最好看的也 無關大局。真正重要的是那些在紙上左欄裏的品質。如果你願意的話,你可以擁有所有那些品質。那些行動,脾氣,和性格的品質,都是可以做到的。它們不是我們 在座的每一位力所不能及的。 再看看那些右欄裏那些讓你厭惡的品質,沒有一項是你不得不要的。如果你有的話,你也可以改掉。在你們這個年紀,改起來比在我這個年紀容 易得多,因為大多數這些行為都是逐漸固定下來的。人們都說習慣的枷鎖開始輕得讓人感受不到,一旦你感覺到的時候,已經是沉重得無法去掉了。我認為說得很 對。我見過很多我這個年紀或者比我還年輕10歲,20歲的人,有著自我破壞性習慣而又難以自拔,他們走到哪里都招人厭惡。他們不需要那樣,但是他們已經無可救藥。但是,在 你們這個年紀,任何習慣和行為模式都可以有,只要你們願意,就只是一個選擇的問題。就象本傑明·格拉姆(上個世紀中葉著名的金融投資家)一樣,在他還是十 幾歲的少年時,他四顧看看那些令人尊敬的人,他想我也要做一個被人尊敬的人,為什麼我不象那些人一樣行事呢?他發現那樣去做並不是不可能的。他對那些令人 討厭的品質採取了與此相反的方式而加以摒棄。所以我說,如果你把那些品質都寫下來,好好思量一下,擇善而從,你自己可能就是那個你願意買入10%的人!更 好的是你自己本就100%的擁有你自己了。這就是我今天要講的。 下面就讓我們開始談談你們所感興趣的。我們可以從這兒或那兒舉起的手開始。 作者:tyrotan 回復日期:2008-2-3 16:38:04 問題:你對日本(經濟)的看法? 巴菲特:我不是一個太宏觀的人。現在日本10年期的貸款利息只有1%。我對自己說,45年前,我上了本傑明.格拉姆的課程,然後我就一直勤勤懇懇,努力工作,也許我應該比1%掙的多點吧?看上去那不是不可能的。 我不想捲入任何匯率波動的風險,所以我會選擇以日元為基準的資產,如地產或企業,必須是日本國內的。我唯一需要做的就是掙得比1%多,因為那是我資金的成本。可直到現在,我還沒有發現一家可以投資的生意。 這真的很有趣。日本企業的資產回報率都很低。他們有少數企業會有4%,5%,或6%的回報。如果日本企業本身賺不了多少錢的話,那麼其資產投資者是很難獲得好的回報的。當然,有一些人也賺了錢。我有一個同期為本傑明.格拉姆工作過的朋友。那是我第一次買股票的方法,即尋找那些股票價格遠低於流動資本的 公司,非常便宜但又有一點素質的公司。 我管那方法叫雪茄煙蒂投資法。你滿地找雪茄煙蒂,終於你找到一個濕透了的,令人討厭的煙蒂,看上去還能抽上一口。那一口可是免費的。你把它撿起來,抽上最後一口,然後扔了,接著找下一個。這聽上去一點都不優雅,但是如果你找的是一口免費的雪茄煙,這方法還值得做。 不要做低回報率的生意。時間是好生意的朋友,卻是壞生意的敵人。如果你陷在糟糕的生意裏太久的話,你的結果也一定會糟糕,即使你的買入價很便宜。 如果你在一樁好生意裏,即使你開始多付了一點額外的成本,如果你做的足夠久的話,你的回報一定是可觀的。我現在從日本沒發現什麼好生 意。也可能日本的文化會作某些改變,比如他們的管理層可能會對公司股票的責任多一些,這樣回報率會高些。但目前來看,我看到的都是一些低回報率的公司,即 使是在日本經濟高速發展的時候。說來也令人驚奇,因為日本這樣一個完善巨大的市場卻不能產生一些優秀的高回報的公司。日本的優秀只體現在經濟總量上,而不 是湧現一些優質的公司。這個問題已經給日本帶來麻煩了。我們到現在為止對日本還是沒什麼興趣。只要那的利息還是1%,我們會繼續持觀望態度。

問題:講講你喜歡的企業吧, 不用談具體企業,而是什麼素質的企業是你最喜歡的? 巴菲特: 我只喜歡我看得懂的生意,這個標準排除了90%的企業。你看,我有太多的東西搞不懂。幸運的是,還是有那麼一些東西我還看得懂。 設想一個諾大的世界裏,大多數公司都是上市的,所以基本上許多美國公司都是可以買到的。讓我們從大家都懂的事情上開始講吧(巴菲特舉起他的可樂瓶), 我懂得這個,你懂得這個,每個人都懂這個。這是一瓶櫻桃可樂,從1886年起就沒什麼變化了。很簡單,但絕不容易的生意。 我可不想要對競爭者來說很容易的生意,我想要的生意外面得有個城牆,居中是價值不菲的城堡,我要負責的、能幹的人才來管理這個城堡。 我要的城牆可以是多樣的,舉例來說,在汽車保險領域的GEICO(譯者注:美國一家保險公司),它的城牆就是低成本。人們是必須買汽車保險的,每人每 車都會有,我不能賣20份給一個人,但是至少會有一份。消費者從哪里購買呢?這將基於保險公司的服務和成本。多數人都認為(各家公司的)服務基本上是相同 的或接近的,所以成本是他們的決定因素。所以,我就要找低成本的公司,這就是我的城牆。 當我的成本越比競爭對手的低,我會越加注意加固和保護我的城牆。當你有一個漂亮的城堡,肯定會有人對它發起攻擊,妄圖從你的手中把它搶走,所以我要在城堡周圍建起城牆來。 三十年前,柯達公司的城牆和可口可樂的城牆是一樣難以逾越的。如果你想給你6個月的小孩子照張像,20年或50年後你再來看那照片,你不會象專業攝影 師那樣來衡量照片品質隨著時間的改變,真正決定購買行為的是膠捲公司在你的心目中的地位。柯達向你保證你今天的照片,20年,50年後看起來仍是栩栩如 生,這一點對你而言可能恰恰是最重要的。30年前的柯達就有那樣的魅力,它佔據了每個人的心。在地球上每個人的心裏,它的那個小黃盒子都在說,柯達是最好 的。那真是無價的。 現在的柯達已經不再獨佔人們的心。它的城牆變薄了,富士用各種手段縮小了差距。柯達讓富士成為奧林匹克運動會的贊助商,一個一直以來由柯達獨佔的位置。於是在人們的印象裏,富士變得和柯達平起平坐起來。 與之相反的是,可口可樂的城牆與30年前比,變得更寬了。你可能看不到城牆一天天的變化。但是,每次你看到可口可樂的工廠擴張到一個目前並不盈利,但20年後一定會的國家,它的城牆就加寬些。企業的城牆每天每年都在變,或厚或窄。10年後,你就會看到不同。 我給那些公司經理人的要求就是,讓城牆更厚些,保護好它,拒競爭者於牆外。你可以通過服務,產品品質,價錢,成本,專利,地理位置來達到目的。 我尋找的就是這樣的企業。那麼這樣的企業都在做什麼生意呢?我要找到他們,就要從最簡單的產品裏找到那些(傑出的企業)。因為我沒法預料到10年以 後,甲骨文,蓮花,或微軟會發展成什麼樣。比爾·蓋茨是我碰到過的最好的生意人。微軟現在所處的位置也很好。但是我還是對他們10年後的狀況無從知曉。同 樣我對他們的競爭對手10年後的情形也一無所知。 雖然我不擁有口香糖的公司,但是我知道10年後他們的發展會怎樣。互聯網是不會改變我們嚼口香糖的方式的,事實上,沒什麼能改變我們嚼口香糖的方式。 會有很多的(口香糖)新產品不斷進入試驗期,一些以失敗告終。這是事物發展的規律。如果你給我10個億,讓我進入口香糖的生意,打開一個缺口,我無法做 到。這就是我考量一個生意的基本原則。給我10個億,我能對競爭對手有多少打擊?給我100個億,我對全世界的可口可樂的損失會有多大?我做不到,因為, 他們的生意穩如磐石。給我些錢,讓我去佔領其他領域,我卻總能找出辦法把事情做到。 所以,我要找的生意就是簡單,容易理解,經濟上行得通,誠實,能幹的管理層。這樣,我就能看清這個企業10年的大方向。如果我做不到這一點,我是不會 買的。基本上來講,我只會買那些,即使紐約證交所從明天起關門五年,我也很樂於擁有的股票。如果我買個農場,即使五年內我不知道它的價格,但只要農場運轉 正常,我就高興。如果我買個公寓群,只要它們能租出去,帶來預計的回報,我也一樣高興。 人們買股票,根據第二天早上股票價格的漲跌,決定他們的投資是否正確,這簡直是扯淡。正如格拉姆所說的,你要買的是企業的一部分生意。這是格拉姆教給 我的最基本最核心的策略。你買的不是股票,你買的是一部分企業生意。企業好,你的投資就好,只要你的買入價格不是太離譜。 這就是投資的精髓所在。你要買你看得懂的生意,你買了農場,是因為你懂農場的經營。就是這麼簡單。這都是格拉姆的理念。我6、7歲就開始對股票感興 趣,在11歲的時買了第一隻股票。我沉迷於對線圖,成交量等各種技術指標的研究。然後在我還是19歲的時候,幸運地拿起了格拉姆的書。書裏說,你買的不是 那整日裏上下起伏的股票標記,你買的是公司的一部分生意。自從我開始這麼來考慮問題後,所以一切都豁然開朗。就這麼簡單。 我們只買自己諳熟的生意。在坐的每一個人都懂可口可樂的生意。我卻敢說,沒人能看懂新興的一些互聯網公司。我在今年的Berkshire Hathaway的股東大會上講過,如果我在商學院任教,期末考試的題目就是評估互聯網公司的價值,如果有人給我一個具體的估價,我會當場暈倒的(笑)。我自己是不知道如何估值的,但是人們每天都在做! 如果你這麼做是為了去競技比賽,還可以理解。但是你是在投資。投資是投入一定的錢,確保將來能恰當幅度地賺進更多的錢。所以你務必要曉得自己在做什麼,務必要深入懂得(你投資的)生意。你會懂一些生意模式,但絕不是全部。

問題:就如你剛才所說,你已經講了事情的一半,那就是去尋找企業,試著去理解商業模式,作為一個擁有如此大量資金的投資者,你的積累足以讓你過功成身退。回到購買企業的成本,你如何決定一個合適的價格來購買企業? 巴菲特: 那是一個很難作出的決定。對一個我不確信(理解)的東西,我是不會買的。如果我對一個東西非常確信,通常它帶給我的回報不會是很可觀的。為什麼對那些你只有一絲感覺會有40%回報的企業來試手氣呢?我們的回報不是驚人的高,但是一般來講,我們也不會有損失。 1972年,我們買了See’s Candy(一家糖果公司)。See’s Candy每年以每磅1.95美元的價格,賣出1千6百萬磅的糖果,產生4百萬的稅前利潤。我們買它花了2千5百萬。我和我的合夥人覺得See’s Candy有一種尚未開發出來的定價魔力,每磅1.95美元的糖果可以很容易地以2.25的價錢賣出去。每磅30分的漲價,1千6百萬磅就是額外的4百80萬呀,所以2千5百萬的購買價還是划算的。 我們從未雇過諮詢師。我們知道在加州每個人都有一個想法。每個加州人心中對See’s Candy都有一些特殊的印象,他們絕對認這個牌子的糖。在情人節,給女孩子送See’s Candy的糖,她們會高興地親它。如果她們把糖扔在一邊,愛理不理,那我們的生意就糟糕了。只要女孩子親吻我們的糖,那就是我們要灌輸給加州人腦子裏的,女孩子愛親See’s Candy的糖。如果我們能達到這個目標,我們就可以漲價了。 我們在1972年買的See’s Candy,那之後,我們每年都在12月26日,耶誕節後的第一天,漲價。耶誕節期間我們賣了很多糖。今年,我們賣了3千萬磅糖,一磅賺2個美元,總共賺 了6千萬。十年後,我們會賺得更多。在那6千萬裏,5千5百萬是在耶誕節前3周賺的。耶穌的確是我們的好朋友(笑)。這確實是一樁好生意。 如果你再想想,關於這生意的重要一點是,多數人都不買盒裝巧克力來自己消費,他們只是用它來做為生日或節日的饋贈禮品。情人節是每年中最重要的一天。 耶誕節是迄今為止最最重要的銷售季節。女人買糖是為了耶誕節,她們通常在那前後2-3周來買。男人買糖是為了情人節。他們在回家的路上開著車,我們在收音 機節目裏放廣告,“內疚,內疚”,男人們紛紛從高速路上出去,沒有一盒巧克力在手,他們是不敢回家的。 情人節是銷售最火的一天。你能想像,在情人節那天,See’s Candy的價錢已經是11美元一磅了(譯注:又漲價了)。當然還有別的牌子的糖果是6美元一磅。當你在情人節的時候回家(這些都是關於See’s Candy深入人心的一幕幕場景,你的那位接受你的禮品,由衷地感謝你,祝福剩下的一年),遞給你的那位(6塊錢的糖),說,“親愛的,今年我買的是廉價貨”?這絕不可能行得通! 在某種程度上,有些東西和價格是沒關係的,或者說,不是以價格為導向的。這就像迪士尼。迪士尼在全世界賣的是16.95或19.95美元的家庭影像制 品。人們,更具體的說,那些當父母的人對迪士尼有著特殊的感情。在座的每個人在心中對迪士尼都有著一些情愫。如果我說環球影視,它不會喚起你心中的那種特 殊情愫;我說20世紀福克斯公司,你也不會有什麼反應。但是迪士尼就不同。這一點在全世界都如此。當你的年紀變老的時候,那些(迪士尼的)影像製品,你可 以放心讓小孩子每天在一邊看幾個小時。你知道,一個這樣的影片,小孩子會看上20遍。當你去音像店時,你會坐在那兒,把十幾種片子都看上一遍,然後決定你 的孩子會喜歡哪一部?這種可能性很小。別的牌子賣16.95,而迪士尼的賣17.95,你知道買迪士尼的不會錯,所以你就買了。在某些你沒有時間的事情 上,你不一定非要做高品質的決定。而作為迪士尼而言,就可以因此以更高的價格,賣出多得多的影片。多好的生意!而對其他牌子來講,日子就不那麼好過了。 夢想家們一直努力打造出類似於迪士尼概念的品牌,來同它在世界範圍內競爭,取代人們心中對迪士尼的那份特殊情愫。比如,環球影視吧,媽媽們不會在音像 店裏買他們的片子,而放棄迪士尼的。那是不可能發生的。可口可樂是在全球範圍內和喜悅的情緒關聯在一起的。不管你花多少錢,你想讓全世界的50億人更喜歡 RC可樂(譯注:巴菲特杜撰出來的飲料牌子),那是做不到的。你可以搞些詭計,做折扣促銷,等等,但都是無法得逞的。這就是你要的生意,你要的城牆。
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巴菲特在Florida大學商學院與MBA學員的交流問答(2)

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問題:在你購買公司的分析過程裏,是否有些數字會告訴你不要買?哪些東西是質化的,哪些東西是量化的?

巴菲特:最 好的買賣裏,單從數字的角度來講,幾乎都在告訴你不要買。你可能對(被購買公司的)產品的印象是非常之深,但是你對那套雪茄煙蒂式的廉價思維已經根 深蒂固。我曾經擁有一個風力發電公司。相信我,風力發電公司如同雪茄煙蒂一般廉價。我們買的也很便宜,只相當於公司流動資金的三分之一的價錢。我們卻實賺 了錢,但是這種收益是不可複製的,更像是一次性的買賣。你可不想做那樣的事情,但我經歷了那樣一個階段,在那個階段裏,我還買過租車公司等等一些生意。 談到質化的東西,我可能在接到電話的那一刻就能感受到了。幾乎我們買的所有企業,只需要10分鐘,15分鐘的分析。我今年買了兩個企業。 General Re(譯者注:全球最大的再保險公司之一)是一個180億的交易。我連它們的總部都沒去過。我希望它們的的確確有個總部(譯注:巴菲特在開玩笑)。在那之 前,我買了Executive Jet,主要做部分擁有小型飛機的生意(譯注:近年來,美國很流行私人擁有飛機。但畢竟花銷很大,不是一般人能承受得起。所以,買一部分飛機的擁有權,這 樣你可以有一段你自己的飛行計畫和路線,變得很實際)。在我們買之前,我也沒去過它的公司總部。四年前,我給我的家庭買了一個飛機計畫的四分之一擁有權。 我親身體會了他們的服務,我也看到了這些年它們的迅速發展。(在購買交易發生之前,)我拿到了它們的經營資料。 如果你不能馬上足夠瞭解所作的生意,即使你花上一二個月,情況也見得會有多少改觀。你必須對你可能瞭解的和不能瞭解的有個切身體會,你必須對你的能力 範圍有個準確的認知。範圍的大小無關大局,重要的是那個範圍裏的東西。哪怕在那個範圍裏只有成千上萬家上市公司裏的30個公司,只要有那30家,你就沒問 題。你所做的就應當是深入瞭解這30家公司的業務,你根本不需要去瞭解和學習其他的東西。在我早年的時候,我做了大量功課來熟悉生意上的事情。我們走出 去,採取所謂‘抹黃油’的方式,去與企業的用戶談,與企業以前的雇員談,與企業的供應商談,我們能找到的每一個人。每次我看到業界的專業人員,舉例來說, 我對採煤業有興趣,我會遍訪每一家採煤公司,問每一位CEO,“如果要在業界買一家公司,你認為我該買哪一家?為什麼?” 如果你把這些片段的資訊串起來,你會學到很多業界的資訊。當你問到競爭對手的時候,你會得到非常相似的答案。比如說,如果你有一個解決一切問題的良方,那 麼你首先要解決的競爭對手是誰?為什麼?通過這種手段,你很快會發現誰是業界最好的企業。 做投資的好處是你不用學習日新月異的知識和技能。當然你願意那麼去做,就另當別論了。四十年前你瞭解的口香糖的生意,現如今依舊適用,沒有什麼變化。 我認識一個人,他的岳父去世了,丟下一間他創建的制鞋公司。這個人托Goldman Sachs來賣掉這家公司。他和我的一個朋友在佛羅里達打高爾夫,提到了這件事。我朋友讓他給我打電話。他打了,結果我們用五分鐘談成了這樁生意。我認識 這個人,我基本瞭解制鞋生意,所以我就買了。質化的方面定了後,就是價格了。我的答案只有是或者不是,很簡單,談判的時候沒什麼圈子可兜。只要價格合適, 我就會買。不然的話,談判之前我很快樂,談判不成我也一樣。

問題:可口可樂最近發佈了對未來季度調低盈利預期的消息。你對可口可樂並沒有因為在美國之外的許多問題,包括亞洲危機,造成的負面影響而撒謊怎麼看? 巴菲特: 我很喜歡他們(的誠實)。 事實上,在未來20年,可口可樂在國際上的市場增長要比在美國國內好得多。在美國國內的人均消費量會增長,但在別的國家的增長會快得多。可口可樂可能 會有一段3個月,也可能是3年的艱難時期,但不會是未來的20年。人們在全世界的範圍內高效地工作,他們會發現換取一瓶可樂(巴菲特舉起手中的可樂瓶), 就占他們每天所獲得的勞動報酬的比例而言,實在是一筆很好的買賣。實際上,我是一天五瓶(笑)。在1936年的時候,我第一次用25美分買了6瓶可樂(單 賣是5美分一瓶)。那是6.5盎司的瓶子,2美分的瓶子押金,實際上是6.5盎司的可樂只要5美分。現在是12盎司的罐子,如果你在週末去買大瓶裝的,減 少一些在包裝上的費用,你基本上可以花20美分多一點買12盎司。你現在在每盎司上花的錢只是1936年的兩倍多一點點。相對於人們不斷增長的購買力而 言,可樂實際上在年復一年地變得越來越便宜。 在全世界的兩百多個國家裏,這個有著一百多年歷史的產品的人均消費量每年都在增長。它霸佔著飲料市場,真的是難以置信。有一件人們可能不懂,但卻使這個產品有著數以百億元的價值的簡單事實就是可樂沒有味覺記憶。 你可以在9點,11點,下午3點,5點喝上一罐,5點時你喝的味道和你一早上9點喝的味道一樣好。其他的飲料如甜蘇打水,橙汁,根啤都做不到這一點,它們對味道有著累積作用(譯注:累積使味覺麻木),重複的飲用會使你厭煩。我們在See’s Candy的雇員可以免費享用公司生產糖果。在他們第一天工作的時候,他們可著勁兒吃。但在那之後,他們再吃起來就跟要花錢買似的。為什麼?巧克力一樣有著味覺累積。 但是可樂就沒有味覺累積。這意味著,全世界的人們可以每天都可以消費很多次可樂,而不是其他的飲料,所以你得到的就是可樂之難以企及的人均消費量。在 今天,全世界範圍內可樂的日銷售量超過800億盎司。這個數目還在年復一年地增長。增長還體現在無論是以國家計還是人均計的消費量上。20年後,在美國之 外的增長講遠遠超過美國國內。我分外看好國際市場的前景。(目前可樂的國際危機,)短期來講對他們確實有消極的影響,但這不是一個大不了的問題。 可口可樂公司於1919年上市,那時的價格是40美元左右。一年後,股價降了50%,只有19美元。看起來那是一場災難。瓶裝問題,糖料漲價,你總能 發現這樣那樣的原因讓你覺得那不是一個合適的買入時機。一些年之後,又發生了大蕭條,第二次世界大戰,核武器競賽等。總是有原因(讓你不買)。如果你在一 開始40塊錢買了一股,然後你把派發的紅利進行再投資(買入可口可樂的股票),一直到現在,那股可樂股票的價值是5百萬。這個事實壓倒了一切。如果你看對 了生意模式,你就會賺很多錢。 切入點的時機是很難把握的。所以,如果我擁有的是一個絕佳的生意,我絲毫不會為某一個事件的發生,或者它對未來一年的影響等等而擔憂。當然,在過去的某些個時間段,政府施加了價格管制政策。企業因而不能漲價,即使最好的企業有時也會受影響,我們的See’s Candy糖果不能在12月26日漲價。但是,管制該發生的時候就會發生,它絕不會把一個傑出的企業蛻變成一個平庸的企業。政府是不可能永遠實施管制政策的。 一個傑出的企業可以預計到將來可能會發生什麼,但不一定會準確到何時會發生。重心需要放在“什麼”上面,而不是“何時”上。如果對“什麼”的判斷是正確的,那麼對“何時”大可不必過慮。

問題:談談你投資上的失誤吧! 巴菲特: 你有多少時間?(譯注:巴菲特的幽默在這裏表現得淋漓盡致) 關於失誤的有趣的一點是,在投資上,至少對我和我的合夥人而言,最大的失誤不是做了什麼,而是沒有做什麼。對於我們所知甚多的生意,當機會來到時,我 們卻猶豫了,而不是去做些什麼。我們錯過了賺取數以十億元計的大錢的好機會。不談那些我們不懂的生意,只專注於那些我們懂的。我們確實錯過了從微軟身上賺 大錢的機會,但那並沒有什麼特殊意義,因為我們從一開始就不懂微軟的生意。 但是對於在醫療保健股票上理應賺得的幾十億,我們卻錯過了。當克林頓政府推出醫療保健計畫時,醫療保健公司獲益非淺。我們應當在那上面賺得盤滿缽滿的,因為我懂那裏面的因果。80年代中期,我們應當在Fannie Mae(譯注:美國一家受政府支持,專做二級房貸的超大型公司)上獲利頗豐,因為我們也算得清個中的究竟。這些都是數以十億計的超級錯誤,卻不會被GAAP會計法則抓個現形。 你們所看到的錯誤,比如我買下了幾年前我買的US Air(譯注:巴菲特在這筆交易中幾乎損失了全部的投資——3.6個億)。 當我手裏有很多現金的時候,我就很容易犯錯誤。查理(譯注:巴菲特的合夥人)讓我去酒吧轉轉,不要總滯留在辦公室裏(笑)。但是我一有閒錢,又總在辦公室裏,我想我是夠愚昧的,這種事時有發生。 總之,我買了US Air的股票,雖然沒人逼著我買。現在我有一個800的電話號碼,每次我打算買航空公司的股票後,我就打這個電話。我跟他們講我很蠢,老犯錯,他們總是勸 我別買,不斷地和我聊,讓我別掛電話,不要倉促地做任何決定。最後,我就會放棄要購買的衝動。(譯注:真有這麼回事嗎?聽起來像是巴菲特在開玩笑) 於是我買了US Air的股票。看上去我們的投資要打水漂了,而且我們的投資也確實幾乎全打了水漂,(那筆糟糕的投資)理應全軍覆沒的。我因為價錢非常誘人而買了那些股票,但是那絕不是個誘人的行業。我對所羅門的股票犯了同樣的錯誤,股票本身價廉誘人沒錯,但那應該是杜絕涉足的行業。 你可以說那是一種犯錯的模式。你中意具體交易的條件,但不感冒交易公司所處的行業。我以前犯過這樣的錯誤,很可能將來我還會犯這樣的錯誤。但更大的錯 誤還是我一開始所講的因猶豫和遲疑所致。當我只有1萬塊錢的時候,我投資了兩千在汽修廠,而且肉包子打狗,那筆機會成本高達60個億(笑),是個大錯。當 Berkshire的股價下降時,我還能感受好些,因為那也降低了汽修廠的購買成本(笑),以及20%的機會成本。 當你聊到從失敗中汲取經驗時,我篤信你最好還是從他人的失敗中來學習吧,越多越好(笑)。在Berkshire公司裏,我們絕不花一點時間來緬懷過 去。我和我的合夥人是40年的哥們了,從沒有任何的爭吵。我們有很多事情上會有不同的見解,但從沒有過爭吵,我們也從不回顧過去。我們總是對未來充滿希 冀,都認為牽絆於‘如果我們那樣做了……’的假設是不可理喻的,那樣做不可能改變既成的事實。 你只能活在現在時。你也許可以從你過去的錯誤中汲取教訓,但最關鍵的還是堅持做你懂的生意。如果是一個本質上的錯誤,比如涉足自己能力 範圍之外的東 西,因為其他人建議的影響等等,所以在一無所知的領域做了一些交易,那倒是你應該好好學習的。你應該堅守在憑自身能力看得透的領域。 當你做出決策時,你應該看著鏡子裏的自己,捫心自問,“我以每股55元的價格買入100股通用汽車的股票是因為……”。你對自己所有的購買行為負責, 必須時刻充滿理性。如果理由不充分,你的決定只能是不買。如果僅僅是有人在雞尾酒會上提起過,那麼這個理由遠未充分。也不可能是因為一些成交量或技術指標 看上去不錯,或盈利等等。必須確實是你想擁有那一部分生意的原因,這一直是我們儘量堅持做到的,也是格拉姆教給我的。

問題:談談目前的經濟形勢和利率,和將來的走向? 巴菲特: 我不關心宏觀的經濟形勢。在投資領域,你最希望做到的應該是搞清楚那些重要的,並且是可以搞懂的東西。對那些既不重要,又難以搞懂的東西,你忘掉它們就對了。 你所講的,可能是重要的,但是難以拎得清的。瞭解可口可樂,Wrigley(譯注:美國一家行銷口香糖的公司),或柯達,他們的生意是可以拎得清的。 當然你的研究最後是否重要還取決於公司的評估,當前的股價等因素。但是我們從未因對宏觀經濟的感覺來買或者不買任何一家公司。我們根本就不讀那些預估利 率,企業利潤的文章,因為那些預估真的是無關痛癢。1972年,我們買了See’s Candy,那之後不久政府實施了價格管制,但那又怎麼樣呢,(如果我們因為價格管制的原因沒有買)我們就錯過了以2千5百萬買下一個現如今稅前利潤6千 萬的生意! 我們不願因為自身本就不精通的一些預估而錯過買到好生意的機會。我們根本就不聽或不讀那些涉及宏觀經濟因素的預估。在通常的投資諮詢會上,經濟學家們會做出對宏觀經濟的描述,然後以那為基礎展開諮詢活動。在我們看來,那樣做是毫無道理的。 假想Alan Greenspan(譯注:前任美聯儲主席)在我一邊,Robert Rubin(譯者注:克林頓時期美財長)在我另一邊,即使他們都悄悄告訴我未來12個月他們的每一步舉措,我是無動於衷的,而且這也不會對我購買Executive Jets飛機公司或General Re再保險公司,或我做的任何事情有一絲一毫的影響。 問題:在鄉下(譯者注:指Berkshire Hathaway所在地,Nebraska的Omaha)與在華爾街上相比有什麼好處? 巴菲特: 我在華爾街上工作了兩年多。我在東西海岸都有最好的朋友。能見到他們讓我很開心,當我去找他們的時候,總是會得到一些想法。但是最好的能對投資進行深思熟慮的方法就是去一間沒有任何人的屋子,只是靜靜地想。如果那都不能讓你想的話,沒有什麼可以。 (身處華爾街的)缺點就是,在任何一個市場環境下,華爾街的情況都太極端了,你會被過度刺激,好像被逼著每天都要去做點什麼。 錢德勒家族花兩千塊錢買了可口可樂公司,除此之外,就不要再做其他的事情了。事情的關鍵是無為而治,即使在1919年也不要賣(錢德勒家族在這一年賣掉了可樂公司)。 所以,你所找尋的出路就是,想出一個好方法,然後持之以恆,盡最大可能,直到把夢想變成現實。在每五分鐘就互相叫價一個來回,人們甚至在你的鼻子底下 報價的環境裏,想做到不為所動是很難的。華爾街靠的是不斷的買進賣出來賺錢,你靠的是不去做買進賣出而賺錢。這間屋子裏的每個人之間每天互相交易你們所擁 有的股票,到最後所有人都會破產,而所有錢財都進了經紀公司的腰包。相反地,如果你們象一般企業那樣,50年巋然不動,到最後你賺得不亦樂乎,而你的經紀 只好破產。 就像一個醫生,依賴于你變更所用藥品的頻率而賺錢。如果一種用藥就能包治百病,那麼他只能開一次處方,做一次交易,他的賺頭也就到此為止了。但是,如 果他能說服你每天更新處方是一條接往健康的通途,他會很樂於開出處方,你也會燒光你的錢,不但不會更健康,反而處境會更差。 你應該做的是遠離那些促使你做出倉促決定的環境。華爾街自有它的功效,在我回Omaha之前,每六個月都有一個長長的單子的事情去做,一大批公司去考察,我會讓自己做的事情對得起旅行花的錢。然後,我會(離開華爾街)回Omaha,仔細考量。

問題:投資人如何來給Berkshire或微軟這樣從來不分紅的公司估值? 巴菲特: 這是個關於Berkshire從來不分紅的問題。Berkshire將來也不會分紅,這是一個我可以擔保的承諾(笑)。你能從Berkshire得到 的是將(紅利)放進安全的存款箱,每年你可以拿出來好好地把玩一翻,然後再把它放回原位。這樣,你會得到巨大的自我滿足感。可別小瞧了這樣的自我滿足感! (譯者:像不像葛朗台數錢?) 當然,這裏的核心問題是我們能否讓截留下來的錢財以可觀的幅度升值。這是我們一直孜孜以求的。查理和我的立身之本也在此處。當然,這項任務正變得越來 越難。我們管的錢越多,就越難做到(以可觀的幅度升值)。如果Berkshire的大小只有現在的百分之一,我們升值的幅度要比現在好得多。如果我們能做 到不斷地升值,那麼派發紅利自然是不明智的。到目前為止,我們做到了讓截留下來的紅利再投資勝過直接派發紅利。但是,沒有人可以保證在將來還能這樣。在某 一個階段,總會有物極必反的時候。 保持持續增長是我們努力的目標。那也是唯一衡量我們公司價值的尺規。公司總部的大小等等都不能用來衡量公司的價值。Berkshire有4萬5千名雇員,但在總部只有12人和3千5百平方英尺(譯注:300多平米)的辦公室。這一點我們不打算改變。 我們用公司的表現來評估自己,我們也以此來謀生。相信我,比起從前來,(保持持續增長)難得多了。 問題:什麼時候你會認為你的投資已經實現了它的增長極限? 巴菲特: 理想的情況是當你購買生意的時候,你不希望你買的企業有一個增長極限。我買可口可樂公司的時候,我不希望10年,15年後看到可樂彈盡糧絕。不排除有這個可能,但可能性接近於零。 我們想看到的是,當你買一個公司,你會樂於永久地持有那個公司。同樣的道理,當人們買Berkshire的股票的時候,我希望他們打算一輩子持有它。 因為這樣或那樣的原因,這可能行不通。我不想說,這是唯一的購買股票的方式,但是我希望依據那樣的方式來購買股票的一群人加入Berkshire,因為我 不希望總是看到一群不同的股東。我實際上對Berkshire股東的變化更替實行跟蹤。 舉個例子,如果有一個教堂,我是行禱告之人,看到做禮拜的人每個星期都換掉一半,我不會說,這真是太好了,看看我的成員流動性有多強呀(笑)。我寧願在每個星期天看到教堂裏坐滿了同樣那麼一批人。 當我們考量生意的時候,這就是我們的原則。基本上我們尋找那些打算永久持有的生意。那樣的企業並不多。在一開始,我的主意比資金多得多,所以我不斷地 賣出那些我認為吸引力差些的股票以便來購買那些新近發現的好生意。但這已經不是我們現在的問題了。(譯注:我們現在不缺錢,而是缺好生意)
購買企業的五年後,我們希望彼時如同此時一般的滿意。如果有一些極其龐大的兼併機會,也可能我們需要賣出一些股票(來籌措資金)。當然,我很樂於擁有那樣的問題。 我們在購買企業時從來不預先定下一個目標價。比如,如果我們的買入價是30,當股價到達40,50,60, 或100時,我們就賣,諸如此類。我們不再如此的行事。當我們花2500萬買私有公司See’s Candy時,我們沒有“如果有人出5000萬我們就賣”的計畫。那不是一個考量生意的正確方式。我們考量生意的方式是,隨著時間的推移,是否買下的企業會帶來越來越多的利潤?如果對這個問題的回答是肯定的,任何其他問題都是多餘的。 問題:你是如何看待對所羅門的投資的?類似的,長期管理資金的買賣? 巴菲特: 我們投資所羅門的原因是,在1987年9月,所羅門公司是一家9%資產被證券化的企業,道指在這一年漲了35%, 之前我們賣了很多股票,一下子手裏有 了很多現金,並且看上去我們暫時不會用得到它們。所以,在這個我通常不會購買股票的行業裏,我們採用了這種有吸引力的證券形式,購買了所羅門。這是一個錯 誤。最後結果還不錯,但那不是我應該做的。我應該再等等,這樣一年後我會多買一些可口可樂公司的股票,或者我在當時就該買,即便可樂那時的賣價真的不便 宜。 對於長期管理資金,我們,隨著時間的推移,積累了對和證券有關的其他生意的瞭解。其中一個就是套利。套利,我做了45年,格拉姆做了30年。套利是必 須靠近電話,我自己也必須東奔西跑地做,因為它要求我跟緊跟大市的脈動。現在我已經不做了,除非出現我自己看得懂,又是極大的套利機會。 我這一輩子可能做了300樁,可能更多,套利的交易。套利本身是很好的生意。長期管理資金有很多套利的頭寸,它前10名的頭寸可能佔據了90%的資 金。我對那前10名的頭寸有一些瞭解。我雖然不瞭解其中所有的細節,但是我已經掌握足夠多的資訊。同時,交易中我們將得到可觀的折扣,我們也有足夠的本錢 打持久戰,所以我們覺得交易可以進行。我們是可能在那樣的交易中賠錢的。但是,我們佔據了一些有利因素,我們是在我們懂得的領域作戰。 我們還有一些其他的頭寸,不像長期管理資金那麼大,因為像那麼大規模的確實不多。那些頭寸或涉及到收益曲線的關係(譯注:Yield Curve),或跟不同時期發佈的政府債券有關等等(譯注:on the run, off the run)。如果在證券業足夠長的話,這些品種都是要接觸到的。它們不是我們的核心生意,平均大概占到我們年收益的0.5% 至0.75%,算是額外的一點驚喜吧。 問題:談一談投資多元化吧。 巴菲特: 如果你不是一個職業投資者,如果你的目標不是遠超大多數人表現的話,那麼你就需要做到最大可能的投資多元化。98%,99%,甚至更高比例的人需要盡 可能地去多元化,而不是不斷地買進賣出。你們面臨的選擇就是管理成本很低的指數類的共同基金了。(譯注:指數類的基金指用電腦模型來類比股票指數,如道 鐘斯指數,納斯達克指數,所包含的股票,權重,和走勢。投資者可以將指數基金當成普通股票來投資) 如果你認為擁有部分美國是值得的話,就去買指數基金。你擁有了一部分美國。對此我沒有任何異議,那就是你應該的做法,除非你想給投資遊戲帶些懸念,並 著手對企業做評估。一旦你進入對企業做評估的領域,下定決心要花時間,花精力把事情做好,我會認為投資多元化,從任何角度來說,都是犯了大錯。 那天我在SunTrust的時候,有人問了一個問題。如果要做到真正懂生意的話,那麼你懂的生意可能不會超過6個。如果你真的懂6個生意的話,那就是你所需要的所有多元化,我保證你會因此而賺很多錢。 把錢放在第七個主意上,而不是選擇投更多的錢於最好的主意,絕對是個錯誤。很少有人會因他們第七好的主意而賺錢,很多人卻因為他們最棒的主意而發財。我認為,對任何一個擁有常規資金量的人而言,如果他們真的懂得所投的生意,6個已經綽綽有餘了。 在我最看好的生意中,我只擁有一半左右。我自己就沒有去做所謂的投資多元化。許多我所知曉的做的不錯的人都沒有多元化他們的投資。唯一的例外是Walter Schloss(譯注:同巴菲特一樣,也是本傑明·格拉姆的門生。他的基金收益50年來一直領先大市),他做到了多元化,投資了方方面面。我管他叫諾亞,因為他在每個行業都投兩個企業。(笑)(譯注:來自《聖經》諾亞方舟的典故,每種動物都放了兩隻) 問題:你如何區分P&G(寶潔公司)和可口可樂公司? 巴菲特: P&G是一個很好的公司,有著很強的行銷網路,旗下有很多名牌,等等。如果你告訴我,我要離開20年,這期間我們家族的資產都放在了P&G上面,我不會感到不高興的。P&G是我5%的選擇之一。20年的時間,它不會消亡的。 但是,未來20年,30年的時間裏,相對於P&G,我對可口可樂公司的單位增長率,定價能力更看好些。目前可樂的定價能力可能差些。設想以 下,數以十億計的日均消費量,多一分錢,那就是一千萬。Berkshire擁有8%的股份,那就是每天80萬。看上去不是不可能,不是嗎?現在就想漲價, 在很多市場是行不通的。但假以時日,二十年後,可樂在單位消費量裏一定賺得更多,並且總量上也會賣得更多。我不確信這個漲幅會有多大,但是我確信一定會增 長。 我不認為P&G的主要產品有可樂這樣的統治力,有這樣的消費量增長率,但是P&G依舊是好公司。即使我可能會更中意其他一些公司,但是那樣的公司鳳毛麟角。 問題:麥當勞未來20年的前景如何? 巴菲特: 麥當勞的情況裏,許多因素都起作用,特別是海外的因素。麥當勞在海外的處境比在美國國內要強勢一些。這個生意隨著時間的推移,會越來越難。人們,那些等著派發禮物的孩子除外,不願每天都吃麥當勞。 喝可樂的人,今天喝五罐,明天可能還會喝五罐。速食業比這要艱難得多。但是,如果你一定要在速食業裏,世界範圍裏這個行業規模是巨大 的,選擇一家的 話,你會選麥當勞。它有著最好的定位。雖然對小孩子雖是美味,對成人而言它卻不是最好吃的。近來,它進入了用降價來促銷的領域,而不是靠產品本身來銷售。 我個人更中意那些靠產品本身就賣錢的公司。在這一點上,我更喜歡吉列。人們不是因為還有一些附送的小禮品而買Mark 3。在本質上,吉列的產品更強勢些。Berkshire擁有很多吉列的股票。當你想到幾十億的男人臉上每天每夜長出的鬍子,更好的是,還有女人的兩條腿,你晚上的睡眠一定會很香甜。那才是你要的生意。 如果你想的是下個月我要用什麼降價策略來壓制漢堡王(譯注:Berger King),如果它們和迪士尼簽了協議,而我卻沒有……等等。我偏愛那些獨立的產品,不需要做降價促銷這些噱頭來讓它更有吸引力。雖然你可以用那些伎倆來做好生意,比如,麥當勞就是一個非常優秀的企業,但它終究不像可樂那樣,像可樂那樣的幾乎也沒有。 如果你一定要在那個領域買一家企業,就買乳酪皇后吧!我是開玩笑的,還是買麥當勞吧。一段時間以前,Berkshire買了乳酪皇后,所以我在這兒給乳酪皇后不知羞恥地做廣告(笑)。
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中環在線:美MBA精英華爾街搵工難 李華華

2008-11-06 AppleDaily

隨 住貝爾斯登同雷曼等大型投資銀行出事,好多喺華爾街打滾多年嘅金融才俊都要執包袱,今年畢業嘅MBA學生,分分鐘會變雙失青年。路透社仲報道,出年大小企 業嘅招聘活動都減少,甚至叫停,預計華爾街會喺呢次經濟衰退中,減少4.5萬個職位,就算繼續有招聘活動,有投資銀行話,請人數目都會比以前少咁半,而且 更加揀擇o忝。即係話,職位有少無多,周街都係MBA,請人就梗係個個揀精英啦,即使帶住MBA銜頭,只要唔夠醒,一樣唔夠人爭。

細公司趁機吸尖子

不過事情又唔係去到絕路嘅,報道話,大學尖子生以前有大機構爭住請,家陣機會冇咁多,反而益咗啲細公司,趁機吸納尖子學生。仲有就係,畢業生人工平啲,所以出路都好過有5至15年經驗嘅前輩囉。
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MBA學創意 左丁山

 2010-01-28  AD





 

記 得好耐以前,金融界紅人Y係公認嘅投資銀行界一流高手,佢自己讀經濟學出身,理論多多,幾乎讀埋博士,後來搵到份好工,索性放棄博士課程,果然係一個最有 回報嘅英明決定。左丁山問過佢:「你請助手,鍾意請邊一啲學系畢學生?」紅人Y話 :「冇一定嘅,不過我有一個偏見,讀會計傾向呆板,受數字所困,讀法律嘅傾向於法規條文,樣樣都話唔做得,冇乜創意。」

廿一世紀嘞,大學生 問賓架W:「投資銀行係唔係偏重請Ivy League學生?」賓架W話:「名牌大學自然佔咗優勢,但啲畢業生未必個個叻,本地生亦有好醒嘅,但要慢慢揀。美國名牌之中,UP與UC學生做 iBank,表現相當唔錯。但今日投行見學生,往往會問一啲數量分析以至財務模型問題,唔識嘅學生就蝕底嘞。」

左丁山對此有回應:「此或者 係金融海嘯嘅成因之一。投資銀行過往十年過份集中發展結構性產品、衍生工具等等,鑄成禍患。如果佢哋依照英國商人銀行傳統,肯請啲文學系、歷史系學生入去 做而唔係鍾情於數學系、工程系、計量財務系學生,情況或者唔同晒。」賓架W其實係讀歷史嘅,佢十年來一直唔願推廣CDS、逃過一大劫,或與此有關。舊年 《華爾街日報》訪問以新加坡為基地嘅一位英國基金經理,此人從蘇格蘭去新加坡,開設分公司,由幾個人擴大至今天數百人,聲名顯赫,記者問到佢係唔係要請商 學院學生或MBA,佢嘅答案係:「我喜歡文學院學生,我加入呢行之前,唔識乜嘢叫做會計!」但佢係少數派,美國基金之中,Quant Fund大行其道,識少啲數都唔掂。

MBA課程近年有增加「人文味道」嘅聲勢,史丹福大學MBA課程要求學生到藝術學院修讀一兩科,到studio學吓畫畫及手工藝,以幫助MBA學生增強創意。外國如此,香港亦會跟風,藝術B最近就被邀與某大學進修課程傾談,研究吓有乜藝術課程適合啲廠家修讀。



PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=14045

MBA學位唔係來自「大學」只係「公司」Webb質疑蒙牛總裁學歷 左丁山

2010-04-27  AD





 

與其話 David Webb係股壇長毛,倒不如話佢係財金圈履歷核實署署長。繼玩具大王蔡志明、真明麗(1868)首席執行官(CEO)曾金穗嘅學歷同博士學位俾佢質疑做假 後,阿Webb噚日撰文,繼續踢爆上市公司高層嘅問題學歷,今勻主角輪到蒙牛乳業(2319)創辦人之一兼總裁楊文俊。

招股書指03年獲美 碩士

Webb話,根據蒙牛招股書顯示,楊總裁03年喺美國一間叫Barrington嘅大學攞到工商管理碩士學位(即係MBA),之但係, 佢話嗰間學校其實只係一間喺花旗國成立、總部設喺阿拉巴馬州嘅「公司」!更甚係呢間「大學」俾美國教育部列入非學院名單,所提供嘅學位係冇認受性。雖然後 來04年9月公司賣咗畀人後,改名做University of Atlanta,佢嘅學位已獲承認,但係楊總裁個MBA係03年攞嘅,咁即係有問題喎!

學 志雲大師話齋,真的假不了,假的真不了。學歷係真係假無傷大雅,如果再爆多單假奶毒奶,你就算拎住博士銜頭呀,都救唔到公司啦!

李華華

[email protected]



PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=15357

不要MBA 只要快樂員工

2010-8-2  TCM





要能讓消費者持續不斷的獲得「WOW!」的驚喜體驗,最重要的關鍵是什麼?

「找到對的人!」Zappos執行長謝家華說。「只有快樂的員工,才能傳遞驚喜與幸福。」

這是謝家華打造出來的另一個不可能:以「快樂」為導向的公司文化。

福 利令人稱羨》享免費午餐,「Happy Hour」不必工作 在Zappos,休息室、遊戲室、全額的健康保險、免費的午餐、下午茶只是基本福利,每月第四個禮拜五下午,全公司會舉辦「Happy Hour」。時間一到,辦公室就會放起音樂,員工們可以放下工作,享受飲料點心,與同事們輕鬆聊天。

這裡永遠有辦不完的派對與慶典。每個員工只要有突破自我的表現,當天晚上立刻就會有歡慶派對。部門主管每一季要撥出一○ %的預算與時間,帶領團隊完成一項工作之外的活動,例如登山、健行等,從中了解員工的生活、家庭、心情。

「許多創新的點子都是在一邊烤肉、一邊閒聊時,靈光乍現冒出來的,」Zappos創辦人之一佛烈德(Fred Mossler)說。

當你遇到挫折與瓶頸,沒有人會大聲吼你,只會找你出去喝兩杯;你也可以選擇到寫著「禪」字的心靈部門靜坐沉思,或者找輔導人員吐苦水後,再重回崗位。

如果讓你煩心的是工作之外的事情,Zappos還提供生活教練(life coach)諮詢,幫助員工解決生活上的難題,從婚姻、家庭、人際關係等無所不包。

考核與眾不同》「帶給同事與客戶快樂」列入績效 這裡沒有人有MBA學位,沒有人知道什麼叫作「KPI」(關鍵績效指標,Key Performance Index),部門主管在評估員工表現時,「專業技術」只占五○%,另外一半則是「你能帶給同事與客戶多少快樂?」

他 們的桌上擺著各種書籍,幾乎全部與「快樂學」有關,其中一本厚達五百頁的書引起了我們的好奇,拿起來一看,竟然重達一‧二公斤,上面寫著「Zappos Culture Book」(文化書),裡面的內容與圖片全部由員工自己編纂,談的是他們對公司十個核心價值的體會與「快樂」的連結。

二十四歲那次創業經驗,讓謝家華對人與企業文化有更深的體認。他說,自己花了很多時間在想「人」的事情,「這麼重視選員工這件事,因為你們要一起做事,」而這些人必須是「我想花時間在他們身上的人。」

「有很多企業都以為,要讓員工們快樂,就是給他們更多的錢;如果要讓他們更努力工作,就是給他們更多的錢。這個假設是,錢等同於快樂。但我們不這麼做,我們專注在其他事情上。」

「很 多研究都指出,對一個員工來說,『錢』只是他們在工作中,第四或第五重要的項目,更重要的是他們跟直屬長官之間的關係,或者他們是否擁有更好的友情網路, 以及是否在工作中有學習、有成長⋯⋯,但絕大部分的公司都不注重這些。」

如此「人性化」管理方式,難道不怕被員工大佔便宜?「所以找到『對』的人非常重要,」謝家華說。

所 謂「對」的人,指的是符合公司十項核心價值的人格特質。對Zappos的員工來說,這就像《聖經》的十誡一樣重要,所有的招募標準與績效評量通通來自於 此。不只名片上、牆壁上、文化書上,到處印有相關字樣,就連上廁所時抬起頭來看到的塗鴉與插畫,內容還是脫離不了這十誡。

徵才方法創新》 Facebook看交友、Skype口試聽語氣 要進入Zappos,必須經過四關卡的考驗。「首先,這個人必須對我們的公司文化有瘋狂粉絲級(culture fans)的認同,」人力資源部招募經理克莉絲塔(Christa)表示:「除了書面履歷外,我們要求申請者提供Facebook、Twitter帳 號⋯⋯,一方面看出他的生活與交友狀況,一方面也用來維持與申請者的關係。」

再者,是用Skype進行電話面試,這部分主要觀察出這個人「有不有趣」。問題包含這輩子做過最瘋狂的事、最大膽冒險的事、在上一份工作中最奇特的經歷等。

「我們希望員工有點怪異(weird),」謝家華表示,他會要求面試者自評,以一到十分來看,一分的人很無聊,對公司不會有幫助;十分的人可能是精神有問題。「七、八分最好,這樣的人有創意,可以帶來很多新的想法與刺激。」

與人的互動也是電話面試的重點,因為Zappos常常「公私不分」,他們鼓勵員工上班時帶小孩來,目的是「讓孩子了解父母的工作」;所以他們也希望員工下班能保持與同事間關係,「那種很強調私人空間,從來不願跟別人出去小酌兩杯的人,通常不會錄取。」克莉絲塔說。

第三關是一整天的公司導覽,從中觀察面試者對別人的反應。「有些人對『人』反應是很冷淡的,」克莉絲塔說,從他們踏進公司的第一步,是主動往前與你握手,還是站在那邊等你走過來,這就可以看出一個人是否謙卑還是自視甚高。

另一個觀察是會不會主動幫忙。公司導覽的過程中,Zappos的員工會不斷走來走去,搬箱子、挪椅子。如果面試者在沒有任何提示下就主動對其他員工伸出援手,錄取的機率就會大幅提高。

培 訓最後考驗》拿紅利走人,或留下來 最後,則是對人性的考驗。符合所有資格的面試者,會進入一個長達五週的訓練,內容包含專業技能、人際溝通與公司文化。五週後,有兩個選擇擺在眼前:拿一個 月的薪水,外加兩千美元(約合新台幣六萬四千元)的紅利走人;或者,什麼都沒有,留下來當一個時薪十五美元(約合新台幣四百八十元)的正式員工。

「這就可以看出你究竟是為了錢,還是為了理想來這裡工作,」克莉絲塔說。

「錄取一個『不對』的員工,未來付出的代價絕對超過兩千美元,」謝家華說。

去 年二千五百個申請人中,Zappos只錄取了其中一%,「『對』的人真的很難找,」謝家華感嘆。「如果我們雇用了三○%的人,那我們的營收應該也要能成長 三○%,但是我們沒辦法⋯⋯,」「我想如果要預測未來的成長,就是看我們決定要招收多少人,如 果你招募到對的人,他們就會創造更多獲利機會。所以只要多了兩倍對的人,就會有兩倍的成長。」

根據《哈佛商業評論》的報告,美國客服人員每年的平均流動率是一五○%,但Zappos卻低到只有七%。高度穩定的人員,讓Zappos可以貫徹公司文化,減少重新訓練的成本。

如同傑克.威爾許(Jack Welch)所說:「人對了,事情就對了。」這家沒有MBA的公司,靠獨特企業文化與招募標準,建立了一個創新的企業管理模式。

延 伸閱讀:Zappos追求的10大核心價值1.落實服務,讓顧客大聲「WOW!」 2.擁抱並推動「改變」 3.創造樂趣與一丁點希奇古怪 4.大膽、創新與開放 5.追求成長與學習 6.用溝通建立開放與誠實的人際關係 7.打造積極的團隊與家庭氛圍 8.花最少的力氣,做最多的事╱做到功半事倍 9.永懷熱情與決心 10.虛懷若谷
 



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創業MBA:什麼時候可以借錢?

http://xueyuan.cyzone.cn/qibu-caiwujichu/228813.html

我常常提醒創業者不要輕易的借錢創業,尤其是早期網絡創業者。雖然政府提供了不少創業貸款,但那些其實不是很好的資金來源。早期網絡創業屬於高風險、高報酬的「投資行為」—— 至少需要投資你的時間與機會成本,用貸款這種務必要連本帶利歸還的資金來支助,其實是非常不搭的創業方式。

換句話說,當你把錢借來,拿去花費在裝潢、房租、水電、早期產品開發、人事成本等這些不知道何時會產生利潤的「費用」上時,這是非常危險的。因為這些花掉的本金,不但將來必須歸還,而且每過一天,就會有更多的利息被加在必須歸還的金額上面。

但也相對的,另一種狀況下,貸款不但幾乎沒有危險,卻可能是最好的資金來源,那就是當你把借來的錢花費在「資產」,而不是費用上面時。舉例來說,假 設你經營的是早餐店,每天早上門口都大排長龍,參明治做來不及賣,導致許多不想等的客人放棄走人。這時候,如果你去跟政府借創業貸款,拿來添購一套烤箱、 鐵板設備,用以增加參明治的製作速度,那其實就是把借來的錢投資在資產。

假設這套設備的成本是 10 萬,銀行貸款年利率 6%,那每個月的利息支出就是 500 元台幣。再假設你平均每賣一個參明治可以賺 5 元,那這套新設備只要每個月能幫你多賣 100 個參明治,也就是每天多賣 3.3 個,那就可以把利息錢賺回來。如果你每天能因此多賣 13.3 個參明治,那多出來的 50 元利潤,就是多賺的。如果每天都可以多賺 50 元,那一年就可以多賺 18,250 元,也就是 5.5 年後,你就可以把借來的 10 萬元本金通通還給銀行。還款後,這套設備未來所有產生的參明治利潤,就通通是你的收入。(當然這裡面還要考慮折舊的情況,不過為了簡化起見,今天先假設這 套設備可以持續使用非常久,暫時不用考慮折舊。)

而假設你跟銀行借了錢,但過了半年之後,卻發現客人突然不吃參明治改吃廣東粥,那沒關係,你還是可以把這套設備轉手賣給其他早餐店。即使是要打 8 折賣掉,你實質需要補貼銀行的也只有 2 萬元,而不是 10 萬元全部。相反的,如果隔壁的餐廳也跟銀行借了 10 萬元,但他們並不是把借來的錢花在設備上,而是把它花在美美的裝潢,結果開張後發現客人不來,不久之後不堪虧損決定要收起來,那這時絕大多數的裝潢花費是 無法轉讓的,換句話說,這個餐廳的老闆必須要自掏腰包,想辦法把 10 萬元的借款還給銀行。

所以明確的「生財能力」與「市場價值」,就是「資產」與「費用」的兩個最大差別。資產是用來生財的,如果你不用了,往往也可以用合理的價格轉讓給其 他人拿去去生財,所以跟銀行借錢來添購資產,是合理的方法。而費用的生財能力往往是比較不明確的,尤其是早期的產品研發費用,在確定市場願意買單之前,這 些費用的回收機率是無法預估的,所以拿必須要還的貸款來支付,是不搭的資本架構。

而回到互聯網業,在過去,「服務器」可以勉強被當作生財設備 (雖然折舊速度超快)。但現在進到了云端時代,連 Servers 也沒有人在買了。因此在網路業可以被當作資產的東西也越來越少 — 一個「好網址」或許是僅存傳統上可以被歸類為「資產」的東西,但當「後 PC」的行動設備越盛行,URL 也將會越來越不重要。

但除了傳統型態的資產,網路業裡面還有另一種東西,是具有「生財」能力,也有「市場價值」的,那就是「會產生營收的用戶」(或者,更好的是「會重複 產生毛利的用戶」)。當你的產品已經具有賺錢的能力,也知道平均每個用戶的終身貢獻值 (LTV, Life-Time Value) 時,你就等於找到了具有的生財能力的資產。接著,如果你也知道這些資產的購買成本,也就是用戶的平均取得成本 (CPA, Cost Per Acquisition),並且這個成本是小於他們的終身價值時,那,你就有了一個可以「投資」的機會,也就是可以考慮貸款來支助的時候。因為當你把借來 的錢拿去買用戶,你知道有很大的機率,這些用戶未來會產生足夠的利潤,讓你可以歸還本金和利息,這樣的風險與報酬組合,就是合理的。

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MBA商院案例關注:涼茶對抗戰 MBA網校

http://blog.sina.com.cn/s/blog_71e8a78a01010zhc.html
 
  7月下旬,北京市第一中級人民法院的終審判決駁回加多寶公司的上訴,廣藥集團正式收回「王老吉」商標所有權。持續445天的商標戰終於有了定論。


  兵貴神速,廣藥和加多寶都明白這一點。在終審結果公佈前,雙方在生產、渠道、終端等各方面展開實質交鋒。


  最終,廣藥贏得了法律認定,但生產依賴代工廠,產能受限。加多寶則通過兩個月拉鋸贏得了喘息機會,全面向市場推出完全「加多寶」標識的產品,佔領旺銷終端。


  故事開始變得有趣:一個有品牌但沒產品;一個有產品卻失去了品牌。前者借它的品牌啟動產品體系,後者則希望用產品再打造一個品牌。


  「來一罐王老吉」


  在官司喧囂的背後,加多寶市場上的動作讓人無法忽視。


  早在6月,完全更改為「加多寶」商標的涼茶就已鋪上貨架,從大型連鎖商超到偏僻的小賣店,堆頭、促銷。廣告宣傳隨處可見。在處理同時印有「王老吉」和 「加多寶」字樣產品的過程中,加多寶在鋪貨上花了心思。本報記者在多家超市看見,貨架最顯眼的位置擺出兩瓶紅罐,顯示的是「王老吉」標識的一面,而下方箱 子裡的飲料罐則以「加多寶」名字示人。


  加多寶在努力傳達更名信息。不過,飲料營銷方面的專業人士在細心觀察後發現一個有意思的現象:消費者仍然會說「來一罐王老吉」。


  上海博納睿成營銷管理諮詢公司董事長史賢龍分析道:消費者的認知慣性並沒有得到「轉換」。「加多寶的廣告攻勢,從消費者層面來看,是沒有效果的。這個轉換的難度比想像的時間要長。畢竟王老吉涼茶是17年品牌運作的結果。」史賢龍說。


  國內知名連鎖超市華南區渠道經理伍志毅(化名)也留意到這一現象,但他講的是接下去發生的事情:「顧客說要王老吉,銷售人員會說,沒有王老吉,現在改名加多寶了。再比如在餐廳裡,顧客說要王老吉,服務員直接會拿來加多寶。」


  伍志毅指出,消費者拿到印著「加多寶」的罐裝飲料業並沒有異議,自動接受它就是王老吉——儘管他們開口要的是「王老吉」。


  「由於市場上沒有出現另外一個『王老吉』競爭和擾亂消費者的辨認,加多寶在渠道和零售上受的影響不大。」伍志毅說。


  對比加多寶對終端的絕對佔領,廣藥版王老吉只在廣州少數7-11便利店、小賣店能看見,通常在加多寶旁邊擺放銷售。


  市場上演了品牌與渠道之間有趣的關聯與對抗。更名宣傳要被消費者消化尚需時間,不過由於目前終端被加多寶控制,促成了消費者對加多寶的實際消費。


  曾在加多寶任職的資深人士對本報說,在消費者觀念未轉變過來的情況下,如果廣藥速度足夠快,可以取代加多寶的市場。


  然而,當前廣藥無論在產能還是鋪貨速度、鋪貨深度等都跟不上。史賢龍判斷,在今年是加多寶「完勝」廣藥。史賢龍指出,飲料銷售有鮮明的季節性,只要在 旺銷季節將旺銷終端(銷量最大的關鍵終端)「佔據」,競品再多的促銷也是「白花錢、瞎折騰」。等到旺季過去,壓貨量過大的產品就會變成臨期品,渠道商就會 向經銷商、廠家要求退換貨。出現這種情況的產品,這一年就是在「陪太子讀書」,只見忙碌不見銷量。


  產能角逐


  廣藥王老吉並非不想佔據市場終端,而是因為除了品牌,它從生產到銷售都處於起步階段。


  一名廣州的廣藥經銷商稱,他打貨款要兩萬箱王老吉,但只得到一萬箱,「廠家生產不過來。」該經銷商說。


  可以計算,經銷商再攤派到每個批發部,然後再送達每家零售店的就只有零星貨品了。一名飲料批發部負責人表示,只拿到一點貨,很快就散掉了。其向經銷商再訂貨,但一個星期過去仍沒有貨補充。


  本報還瞭解到,5月份就已有浙江、甘肅的經銷商給廣藥打貨款,至今仍未收到一罐新王老吉。


  廣藥回覆稱:經銷商對王老吉品牌和王老吉大健康團隊充滿信心,為爭取到這次難得的成為王老吉涼茶經銷商的機會,「願意打款排隊等貨」。


  事實上,廣藥在生產上也鉚足了勁。王老吉大健康產業有限公司董事長吳長海在公開場合表示,公司自5月9日仲裁結果宣佈後「沒日沒夜」地進行生產工作。


  建設自己的生產線最快需要9個月時間,目前廣藥通過代工完成產量。廣藥集團表示,目前王老吉大健康產業有限公司已與統一、銀鷺等全國30多家大型食品 生產、供應企業簽訂合作協議。廣藥還透露,7月初,全球30強之一,年銷售額高達1100億美元的沃爾格林-聯合博姿公司高層到訪廣藥集團,已經表達了合 作意願。


  據廣藥版王老吉罐體信息顯示,王老吉大健康產業有限公司委託四個企業為之代工。包括:廣西宏邦食品有限公司、實達軒(佛山)飲料有限公司、深圳市深暉 企業有限公司和珠海市西部天元食品有限公司。其中佛山的實達軒被加多寶指出是生產山寨飲料「王老世家」的工廠。「找這麼多供應商,恰恰證明廣藥的生產遇到 了困難。」一名接近加多寶人士表示,不能單憑「合作方多」這個信息就認定廣藥能解決產能問題,該信息正好暴露了廣藥需依賴代工廠,而且還在擔心產能不足。 而且,「夏季是飲料銷售旺季,供應商在趕工時候,可能難以顧及產量小的合作方。」該人士說。


  吳長海承認,廣藥遇到很多在業界的阻力,特別是來自於競爭對手的阻力。「在簽合同或者協議中,據我們所知有很多排他性的條款,很多供應商一方面想跟廣藥合作,另一方面也畏懼排他性協議和排他性合同裡面的賠償。」吳長海說。


  吳長海表示,廣藥兩個月內已經在全國超過80%的省份鋪貨,已經正式登陸廣州、北京、福建、浙江、廣西、湖北、湖南、安徽等地零售渠道,相信7月底就會實現全國鋪貨。


  據廣藥消息,罐裝王老吉7月份的產量將是6月份的10倍以上,8月份產量將進一步提升。不過,其拒絕公佈6月份的生產量。


  渠道對抗品牌


  陳瑋從事飲料營銷多年。他表示,產能還是其次,真正決定市場勝負的是終端掌控的問題。


  前述接近加多寶人士分析,從最近兩個月的變化,就能看出加多寶強大的渠道能力。


  該人士透露,仲裁結果出來後,加多寶內部知道不可能推翻,但通過堅持訴訟爭取時間。結果上訴的兩個月期間,加多寶在渠道上實現了廣泛的告知,終端賣場促銷、堆頭同步跟上,各種媒體上還配合了廣告宣傳。


  該人士分析加多寶的動作達到了三個效果:一、消化印有王老吉商標的庫存;二、實現商標轉換的告知;三、穩定經銷商。


  關於最後一點「效果」,該人士說:「經銷商會預判消費者反應。廣告宣傳到位,市場上全是加多寶的產品,消費者接受了現在的加多寶就是以前的王老吉,經銷商就對加多寶有信心。」


  陳瑋表示,加多寶實施的是深度分銷,即廠家直控終端,經銷商只承擔物流、資金流。銷售人員跑訂單,再返回廠家。「有人」、「有貨」,決定了加多寶能迅 速轉身。上述接近加多寶人士解釋:「『有人』,是指有三年以上的營銷團隊;『有貨』是指160億銷售額背後的生產量。」他說:「事實證明加多寶的渠道像水 管一樣,一環接一環,從生產直通終端,而且一直保持暢通。新產品下來,馬上能通過這些管道輸送到各個終端。」


  史賢龍在接受媒體採訪時強調,加多寶做「王老吉」時,是本土飲料渠道覆蓋率最高的產品之一,按「特大-省會及沿海發達-地級市-縣鎮-鄉村」五級市場 劃分,「王老吉」在縣鎮以上市場的終端覆蓋率,可以達到90%以上,是唯一一款可與可口可樂、雪碧同時出現在各類型終端的飲料類產品。「在這個覆蓋率的背 後,不僅需要龐大的分銷商、銷售團隊、渠道服務人員,而且需要產能佈局、供應鏈-物流系統的支撐。」史賢龍說。


  據瞭解,在加多寶的營銷「重鎮」華南和華東,有很多經銷商是其高管的親屬。這種微妙關係在平常可能對營銷執行造成障礙,但「現在派上用場了,因為他們不可能離開(加多寶)」。


  再加上兩個月來加多寶仍然強勢佔據終端,「原本可能動搖的經銷商現在又堅定了一點。」


  不過,廣藥也是個積極的學徒。陳瑋透露,廣藥挖走了數百名加多寶的銷售人員,「總監和大區經理暫時挖不走。」


  5月,廣藥曾高調招聘3000人銷售團隊。據廣藥方面對本報的回覆,目前,王老吉大健康已經在廣州、北京等九大銷售大區搭建紅罐王老吉的營銷團隊。


  本報記者從經銷商處瞭解到,廣藥正學習深度分銷,銷售人員到每個批發部、超市、小賣店進行推銷。對小超市,廣藥的推銷方案是訂五箱貨送6罐;對批發部則是72元/箱24罐裝王老吉返回兩塊錢。


  一名超市老闆對本報說:「現在廣藥貨量有限,它要做的是先儘量鋪貨。正好商店也不敢多拿貨,因為不知道市場能否接受這種口味。」


  陳瑋表示,「要達到加多寶的市場深度,(廣藥的)銷售人員起碼是現在的十倍,也就是三萬人。推廣、輔銷都需要人。」而且,這個空降的3000人團隊「要上場打仗,需要極高的管理水平和時間去磨合」。


  同時,陳瑋提醒,即使將加多寶的營銷模式整個複製過來也不一定成功,因為時空改變了,當年的渠道和消費者習慣都不一樣。


  7月已進入下旬。據瞭解,涼茶飲品生產出來後還有12天的隔離期。前述接近加多寶人士對本報說:「7月可能來不及了,如果8月能看到廣藥的王老吉鋪開,還算是給消費者一個較滿意的答卷。如果再遲,這個夏天的機會基本就沒有了。」


  幸好「王老吉」這塊招牌影響力深遠,史賢龍預計,廣藥單純採取跟隨策略,今年銷售額也可以達到大約15億到20億元。

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讀MBA,到底有多大作用?

http://www.yicai.com/news/2013/05/2737888.html
所有的職場充電「手冊」裡面,MBA聽上去應該算是最高端洋氣上檔次的。當然,花費也不低,比如哈佛商學院一年的費用大概為10萬美元,而長江、中歐商學院在職MBA項目一年的學費也在50萬人民幣左右。

很多公司人都會把讀MBA當做是一個未來職業發展的跳板,或者是在遭遇職場天花板時希望能夠借此突破,或者是希望在短期內進入到更高職級的管理層。這都無可厚非,只是隨著MBA在中國流行程度的提高,MBA的含金量也開始遭到質疑。

「關於MBA最突出的兩個問題,一個是公司人不會讀,另一個是企業不會用。」凱捷諮詢跨國企業業務高級經理韋瑋告訴《第一財經週刊》。前者體現出MBA的年輕化趨勢,以及沒有選擇恰當的時機去讀;後者反映在一些企業根本沒有使用MBA人才的環境和體系。

「MBA只有在企業能夠提供一個營養的環境和平台的前提下,才能發揮出效果。」渣打銀行中國人才發展高級經理曹晶說,這也是她建議在職而不是「脫產」讀MBA的一個重要原因。另外來自受訪者的共識是非常不建議本科畢業之後直接去讀MBA,因為MBA教學中涉及到大量真實的商業案例,沒有一定工作經驗,很難體會和消化。

另外,雖然現在大家覺得MBA貶值,但它其實仍比較受僱主關注,在像渣打銀行、IBM、GE這樣的大公司,MBA甚至還被當作人才培養計劃的一個重要手段。

那麼,究竟哪些行業讀MBA的投資回報率更高?什麼時候去讀MBA最合適?《第一財經週刊》採訪了渣打銀行(中國)有限公司中國人才發展高級經理曹晶、 凱捷諮詢跨國企業業務高級經理韋瑋、Kelly Services金融行業資深顧問何堅清、長江商學院MBA與金融MBA項目副主任夏蓮,一起討論關於MBA的職場方法論。

01 大公司怎麼看MBA?

「MBA有一個使用環境的問題,有些公司並沒有使用MBA的傳統,有些公司可以說就是MBA的『黃埔軍校』,」韋瑋說,「比如IBM的全球業務諮詢服務事業部(GBS)就很喜歡MBA」。而類似IBM、渣打銀行、GE這樣的大公司會把MBA納入員工培訓系統,他所在的凱捷諮詢對於MBA是持歡迎的態度,但並不盲從。

曹晶說渣打銀行在招聘時候不會將MBA作為入職門檻,而是會從崗位本身的需求出發,如果MBA能夠為候選人帶來額外的勝任力,那確實很有價值。她也告訴《第一財經週刊》MBA和EMBA是渣打銀行培養人才的一個很重要的方式,「根據員工的職業發展規劃和崗位需求,如果我們覺得讀MBA可以快速達到目標的話,我們會建議他們去讀。」

目前來說,MBA受僱主的關注程度還是比較高的。何堅清說他們幫客戶進行簡歷篩選的時候,尤其會看候選人最近的工作經歷和教育背景,而MBA的學歷和經歷會是一個突出的加分項。

02 為什麼讀MBA?

一般來說,大部分公司人去讀MBA都是出於以下三個目的。

轉行

主要是職業發展方向上的改變,尤其是在行業上的轉變,比如從金融轉到諮詢,從物流轉到快消等。「一種情況是遇到了職業發展的瓶頸期,另外一種是想要嘗試新的領域。」何堅清說,而如果原來從事的是諸如製造業、化工行業等傳統行業的話,因專業性比較強,要轉行並不容易,讀MBA可能有一些幫助,但並不意味著可以由此順利轉行。

晉陞

在職業晉陞路徑上,公司人希望能夠在相對比較短的時間內進入到管理層,或者是更高級別的管理層崗位。「MBA的教育集中在管理和領導力方面,目的就是培養未來的Leader。」長江商學院MBA與金融MBA項目副主任夏蓮說。以該商學院的金融MBA項目為例,其中金融相關課程佔到2/3的比例,其餘的1/3都是關於企業戰略、運營管理、營銷、財務、人力資源等通用管理知識。

創業

「這種情況在最近一兩年比較流行。」何堅清說,可以在讀MBA的時候接觸到一些投行的人,也可以借鑑下同類型的大公司都是如何操作的。中歐商學院就業統計報告顯示,有6.3%的人畢業後選擇去創業。何堅清說還有一種情況是繼承家族企業的需要,「但這種情況比較少,只在二三線城市比較明顯。」

03 哪些行業讀MBA的投資回報率高?

金融

不管是長江商學院,還是中歐商學院,都設有專門的金融MBA項目,這能從一定程度上說明金融行業對於MBA的高投資回報率。在這兩個商學院2010級MBA學員的畢業去向中,排在第一位的都是金融行業,長江商學院為28.6%,中歐商學院為27.8%。

IT、信息通訊

這跟互聯網在中國的快速發展有關,尤其是現在移動互聯對人才的爭奪。這是長江商學院統計出來的MBA學員的第二大選擇,佔比12.2%,在中歐商學院的統計中,選擇IT及信息通訊行業的排在第三位,為13.2%。

諮詢

受經濟大環境的影響,很多投行在之前一段時間都進行了大規模的裁員,而MBA呈現出的一個新的趨勢是從金融轉行到諮詢。「這其實是一個傳統的轉行方向。」何堅清說。「但諮詢行業也是依賴於實體經濟的,現在的行情也不是很好。」韋瑋說,除此之外,一個很重要的原因是諮詢也是一個薪酬基礎很高的行業。在長江商學院MBA學員的就業排名中,諮詢排在第三,為10.2%。

對於很多MBA學員選擇金融和諮詢行業的問題,韋瑋覺得有兩個原因:一是這兩個行業本身有使用MBA的環境,中國的其它大多數企業還沒能很好地提供這樣的平台,MBA更喜歡一些Open Mind的企業,因為讀MBA的投入很大,他們當然也需要有快速的回報,金融、投行、諮詢等都是薪酬水平處於Top級的行業;第二是在金融和諮詢行業的公司人也會去讀,因為這兩個行業需要的是複合型知識結構,需要不斷進行多元化學習,MBA剛好可以幫助企業做這方面的培養。

醫藥

醫藥/保健行業在長江商學院和中歐商學院2010級MBA的擇業方向中,都排名第四,前者佔比為8.2%,後者佔比為12.5%。何堅清說醫藥行業在中國還有一個特殊的情況是,新藥的核心研發其實都在國外,在中國做醫藥行業的更多的是從事營銷、銷售、管理的崗位。

04 讀MBA能夠獲得什麼?

實際點的

很多公司人會把讀MBA當做一個職場跳板,這無可厚非。現實中也的確不乏這樣的案例。「但我認為MBA只是個3米台跳板,而不是10米台。」何堅清說,「一般來說,薪資至少會有20%的漲幅。」他舉例說他一個朋友原來是做數據模型的技術人員,在美國伯克利讀了2年的全職MBA,回國後帶領一個小團隊,薪水也跟著翻番。

根據長江商學院就業報告,年薪在30萬到40萬之間的所佔比例最大,為34.1%,排在第二位的是在20萬到30萬之間,佔比29.5%。報告中並沒有顯示薪酬增幅。中歐商學院就業報告顯示,薪資增幅在91%,年收入在40萬到50萬佔比最大,為24.8%,而20萬到30萬,與30萬到40萬兩個區間的比例相同,均為19.4%,並列第二。

聽上去比較「虛」但的確如此的

廣闊視野:「MBA培養的是通才,而不是專才。」夏蓮說,比如說你是做研發的技術崗位,那並不意味著你只需要埋頭鑽研就好了,你需要瞭解公司決策是依賴市場需求的,消費者會對哪些功能埋單,這個產品的財務投入要多高,公司的整個戰略是怎樣的。MBA課程中的財務、營銷、HR、企業運營策略等可以幫你瞭解到整個相關的商業邏輯。

韋瑋覺得對於之前侷限在某個專業崗位,需要通過瞭解跨領域的基礎商業知識來獲得職場提升的公司人,讀MBA可以起到作用。

思維能力:MBA是一個思維方式的訓練,這是在採訪中聽到最多的。「短期來看,MBA提供給你的是一個系統的商業和管理方面知識的補充和梳理,長期來說,MBA鍛鍊的是你獨立思維的能力,包括看待問題和解決問題的方法。」夏蓮說。

人脈:「這是大家看待MBA的一個有爭議的地方,」何堅清說,「但其實無可厚非,把讀MBA當成社交方式在美國也很普遍」。而隨著像LinkdIn這樣的商務社交網站的興起,MBA作為社交圈的作用被淡化了。「因為大家原來的職場環境都差不多,工作中碰到的問題和體會也都偏同質化,」韋瑋說,「因為多元化程度的降低,使得這個圈子的含金量也在下降」。

實戰經驗:MBA教學中會涉及到大量真實的商業案例,這可以給學員理論知識之外的對於商業環境理解、商業談判技巧、公司策略制定、市場風險控制之類的具象的經驗分享,其實這也是很多選擇讀MBA的人對這個課程比較看重以及收穫較多的一個原因,也因此專家都建議公司人在獲得一定的職業甚至是管理經驗之後,對商業有了基本概念之後再讀,否則會很難體會和消化。

05 讀MBA的最佳時間?

「不要本科一畢業就去讀MBA。」這是所有受訪者的共識。「MBA教學中會涉及到很多實際的商業案例,」夏蓮說,「如果你沒有一些工作經驗,很難體會。」比如在某個具體的案例中,可能會被問到如果你是一個總經理的角色,你會怎麼做判斷,怎麼進行公司組織架構的調整等。

但韋瑋還是感到現在讀MBA的公司人越來越年輕,「有的還是只學到了一些理論,沒有實際工作的感覺,所以你也不能指望他能夠承擔太大的管理責任。」

他認為工作5年後去讀MBA是一個比較合適的時間,最好是已經承擔一定的業務管理或者團隊管理的職責,這個團隊未必需要很大,2到3人小團隊就足夠了,「差不多帶團隊半年的時間,你思考問題和工作上的體悟都會發生變化。」這時候去讀MBA的話體會更深,更能學到東西。再比如你從單純做銷售升級到需要做客戶管理的時候,也會是個不錯的時機。如果當你還只是跟產品打交道的時候,去讀MBA就會太早,是一種浪費,但如果你已經是個管理很多客戶的銷售總監,MBA對你來說又太淺,同樣是一種浪費。

06 選擇什麼樣的商學院和學制?

不同性質的企業對於商學院有不同的偏好度。何堅清說,中資的投資行,比如說中金公司、中信信託等對海外MBA更感興趣;而建設銀行、工商銀行、中國銀行、交通銀行等對國內的MBA更青睞;外企則相對寬容一些,沒有明顯的偏好度。

曹晶覺得主要看公司人的職業發展願望和崗位需求,比如說對於中國市場某個分行的行長來說,企業對他的要求是怎麼把本地市場做好,把客戶做大,這需要員工更深地瞭解本地金融市場,從這個角度來說,國內的商學院可能更能滿足需求。而對於一些經常需要和海外市場溝通交流的職位來說,國外的商學院更能幫得上忙。

從學制上來說,受訪者普遍給出的建議是2年制的在職攻讀。「以渣打銀行為例,我們的成功案例都是不『脫產』的。」曹晶說在職讀MBA的好處是企業可以給以你相應的支持,比如說渣打銀行的員工在讀MBA的時候,公司會派兩個導師來進行指導,也會讓公司人做相應的項目,公司人可以在具體的項目中學以致用,不斷反思。

曹晶

渣打銀行(中國)有限公司

中國人才發展高級經理

CBN=CBNweekly

C=曹晶

CBN:渣打銀行為什麼會把MBA、EMBA作為人才培養的重要手段?

C:在渣打銀行的人才培養系統中,有個70:20:10的結構,也就是說我們認為有10%需要來自課堂學習,有20%來自同事以及上司的指導,有70%是從你自己的工作實踐中去積累。MBA、EMBA屬於課堂學習的一部分,但並不是說一定要去讀MBA或者EMBA。我們每年都會對員工做職業評估,根據實際的評估結果,如果我們覺得讀MBA或者EMBA可以快速達到目標,並且是一個最優的方案,我們才會建議公司人去讀。另外就是渣打銀行確實在這方面也有不少成功的案例,比如最近剛剛讀完EMBA的一個企業銀行風控部總監,現在大家對他的反映是他的視野更開闊了,會從不同的角度去做同樣的事情,做出的決策也更周全,帶領團隊的方法也出現了一些變化。

CBN:職場對中高級人才的要求裡,MBA確實有必要還是大家想當然覺得有用?

C:其實,職業規劃這件事,我覺得是要在你讀MBA之前就做好,你到底希望MBA在你的職業發展中起到什麼樣的作用。讀MBA一定是有價值的,但需要注意的是,個人和企業的良好結合才能讓MBA產生效果,在這個過程中,你需要企業提供一個有營養的環境和系統。而很多公司人覺得讀MBA是自己的事兒,忽略了企業的作用。在渣打銀行,對於去讀MBA和EMBA的員工,我們都會為他配備2名導師,比如對於剛剛提到的企業銀行風控總監,我們配給他的一個是中國區最高委員會個人銀行總監,一個是亞洲區風控總監。如果你讀MBA是1,渣打銀行希望是另一個1,這樣才能達到1+1>2的效果。

CBN:您對MBA學員畢業後的職業規劃有什麼建議?

C:心態一定要Open,畢業後你的職業發展不僅僅取決於你的能力和學歷,還受到經濟大環境、就業市場人才需求狀況變化等這些不可控因素的影響。如果沒有通過讀MBA達到你預設的諸如轉行、跳槽、升職等這些目的,也很正常,你從中獲得的一些軟性技能長期來說,是會讓你受益的。一方面要以開放的心態告訴自己這只是個開始,而不是上了多少台階的人了,另一方面,也是最基本的問題,還是要儘早做職業規劃,看清楚未來的方向。

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一位MBA創業失利後的感慨:知識不是力量,學做一個農民

http://www.iheima.com/archives/45155.html

1.MBA可能是一種障礙。

培根說,知識就是力量。這可能是幾世紀的誤導。知識不是力量,如同汽油不是動力。能否產生力量,關鍵看你是什麼人,開的是什麼車。在這方面,知識遠不如權力甚至美貌來得更為直接。糟糕的是,過多、過早的理論學習會成為一種本能天性的障礙,而潺弱的天性無法駕馭龐大的知識。就好比剛過了兒童期,便只會戴著有色眼鏡看世界一樣。

以我本人的經歷為明證:公司開業之初曾考慮過「客戶開發模式」,後來決定在寫字樓、車輛、 CI等方面進行投資包裝,樹立專業公司的形象,同時僱傭十餘名銷售人員進行「掃樓」,直接進入中高端市場 (合夥人當中有兩位具備多年的客戶資源)。一年半之後,我們意識到了當初的決策有問題,或者說運行一段時間後出現隱患未及時調整。再深入剖析,發現我們似乎違背了商人 「 量入為出 」 的基本原則,以及缺乏對市場反應的敏銳嗅覺,不能應時而變。類似的例子不勝枚舉。

總之面對問題時,我們(至少我 )傾向於用別人教給我們的理論框架分析問題,分析得越透澈越放心,結果可能離本象越遠。我現在相信,任何偉大的決策不會是分析調研的結果。調研再充分,最後的一剎那還是靠直覺。就好比1945年陰霾的日子裡艾森豪威爾決定是否登陸,或者李建軍描述的孟良崮之戰一樣 (真是一篇好文章)。

讓我擔心的是,長年精於企管理論學習的我們,是否正逐步被戴上一幅眼鏡,而逐步放棄自己的商業本能,或喜歡總結理論,在抽象為理論的過程中忽略了事實的全貌。理論學家和實踐學家本來就是兩路人,我們讀很多企業家的自傳像韋爾奇,他們的概括邏輯能力都偏弱,不是嗎?

2.學做一個農民。

幾年前的我,對農民企業家多少有些不屑一顧。現在倒覺得,在中國的民營經濟發展的萌芽階段,先富起來的很可能是農民。有點誇張,不過至少農民種莊稼,懂得一份耕耘一份收穫,辦企業非常務實,少些浮躁,心態懂得知足,耐力比較持久。而我們這些城裡的 「精英人士」呢?看看我們每天接觸的那些傳媒時尚,口口相傳的故事,宣揚的英雄傳奇,不是一夜入主董事會身價八億的楊瀾,就是因與金正日私人關係良好成為新一州創辦人的 **,或者是那些比我們還小十歲的模特明星。

沒錯,這些東西影響了我。當我去年創辦公司時,曾預想通過兩、三年的經營走上壯大與致富。現在我明白了,這個時間表要大大延長,也許五年,也許十年。我沒有準備。我知道了,靠借貸、吸引投資、特殊的ZF關係發家會很快,但只有少數人能夠那樣,不是我們,我們多數人只能像農民這樣,一份耕耘,一份收穫,甚至要先學會,只耕耘,不收穫。所 以我在向農民學習,學習他們的老實、踏實、務實,無論將來是自己創業還是打工。農民播種時要深耕細作,搞經營也一樣。想想以前在企業做 marketing的時候,方案雖然漂亮,但是否真的有效?

至少我沒有做過銷售,去一線品嚐一下建立關係的艱難,也就不能形成對客戶真實的體驗,再漂亮的方案恐怕也經不起推敲。這樣個人發展會十分受限。我現在相信 「實踐出真知」。一個理財投資專家,假如他自己從未炒股,家庭帳目亦不十分清楚,那千萬別相信他;一個SH心理學家,假如他不能妥善處理自己與家人同事的關係,他的書也不要買。 (可惜現在SH上這樣的專家、作家、學家太多了)。如果我現在回到企業去做營銷,我會認真地補上銷售這一課,至少要大大加強與客戶的直接接觸;如果我去做人力資源,我會把許多時間花在與人的交流上,真正去瞭解他們所思所想;如果我去做企業戰略 ……如果我不能對企業的內在情況、市場情況與競爭對手有直觀體驗,我還是不要做的好。我在向農民學習,還包括他們的憂患意識。

從我出生到從清華畢業,我其實沒遇到過生存的危機,沒有品嚐過從不被人尊重的逆境中崛起,甚至在高考時都沒有 「拚命過」,孤注一擲地全心投入。而這種從底層環境鍛鍊造就的內驅力非常重要。因此上帝非常公正,他給了掙扎於底層的人一種自發向上求生拚搏的意志,同時也給了那些背景優越的人太多的退路,讓他們在退路中糜爛了自己的潛力。

3.走出陽春白雪的陷阱行業沒有貴賤之分,工作沒有高低之分。

不幸的是,在我創業的時候,我對此的認識很侷限,認為自己的方向必然是搞些諮詢或新產品開發等。我從來沒有想嘗試與人合夥開一家汽車修理廠或家政服務公司等。當然理由很充分,前者才能發揮我在理論方面的優勢與經驗。其實所有的行業都是一樣的,經營都不容易,但一定有錢可賺(否則它為什麼會存在?)。

所以,一家 IT軟件公司未必比一家餐館高雅,一家房地產開發公司未必比一家生產打火機的廠家牛B,或者換句話說,一個從事投資銀行業務的合夥人未必比一家經營洗腳桑拿的老闆更有前途。相反,正是大批良好背景智商較高的人都去陽春白雪了,所有在那些下里巴人的行業裡競爭會少一些,管理的優勢可能會凸顯一些。舉兩位成功人士為證:我在新華社的前任領導現在在深圳跟人合夥做牙刷,做了很多品牌牙膏的 OEM(附贈牙刷),據說還開發了許多採用新材料、造型新穎的產品;一位以前學美術的朋友在通州開了一家汽修廠,做得不錯又買了二十畝地。

以前沒有經營「下里巴人」的另一個理論支持是:這些行業接觸的人檔次太低,無法對話。而現在對此的感受也今非昔比。幹任何行業,你都需要面對並征服一些與你生活背景不同的群體。如果我選擇干餐飲,我會面對眾多從農村招工的姑娘小夥,培訓他們的確不易;但是我選擇了干房地產策劃,卻要面對一群號稱北京最油的 「油條子」們聚集的開發商,適應這些人的交際方式向他們要錢又談何容易!正是都不容易,方顯英雄本色。我的那位曾是畫家的汽修廠老闆,現在可以輕鬆在外面應付客戶而不需內部管理,一度他的廠子出現危機卻有幾名鐵桿員工堅持要留下來陪他;而我們公司呢,公司一倒,員工早已準備好下家,臨走前還不記追索欠下的佣金。與他相比我們是失敗的。

差別在於能力、涵養、待人、留人。無論這件事業是雅是俗,是曲是難,是苦是累,都沒有幹不好的事業,只有幹不好事業的人。而且這種做人、待人再做事的能力需要從基層培養。

4.加入創業的隊伍

說一年半的血淚家史太誇張了,我所遭遇的這一些經歷對於很多經商多年的人來說根本算不上什麼。雖然這段經歷是失敗的,讓我痛苦過,但我還是要感激它,它讓我從童話的二十七年中猛醒了一下,我拋棄了那幅眼鏡,過得更真實。無論下一步如何選擇,這段經歷都很有營養。

在此也特別想鼓勵那些骨子裡埋藏著創業衝動的同學,去試試吧,打一輩子工可能會讓你在兩鬢斑白的一天抑制不住的後悔。如果我們再理智地算一筆帳,會發現打工風險也很高。我們以十年為期。假如我們確定十年後,只有10%的小企業會生存並壯大下來,作為股東的你自然會擁有較一般人高得多的收益;如果你選擇了在一家大企業集團打工,十年後你有多大可能達到 top management並獲取相當的收益?能上去的人比例也非常低。

自己創業每天身先士卒,廢寢忘食,但打工也一樣勞心勞力,壓力叢生,除非你很知足一個較低的 offer。小企業會倒閉,大企業會裁員,裁員可能還在其次(相信同學們都有抗裁員的硬功夫),關鍵是當你四十多歲以後,如果你未能升到理想的高管位置,結果會怎樣?中國改革開放時間還短,在外企和民企中尚未有應付員工老齡化的經驗。不過不可想像這些公司會養著一大批四五十歲的高工資的員工甚至中層。

中國最大的一個競爭優勢便是人力資本便宜,二十歲的年輕畢業生大批供應前赴後繼,這一點與國外不同。我相信再過十年,新聞媒體最熱衷的話題之一便是外企民企中高資歷大齡員工的 「下崗分流」問題。打工是職業生涯中最容易選擇的一種。但一般來說最容易的往往也最危險。多數人(包括我 )喜歡知難而退,避重就輕,最後一步步把自己送入危險的絕境。所以,還是那句話,如果你骨子裡有創業的衝動,趁年輕,試一下吧!畢竟我們班七十多個同學時裡,創業的只有三個,比例不高。

照「移民打分法」,我也設計了一個創業打分表,可以自檢一下,供大家一樂。

有利創業的加分條件:

(1)無論做什麼,總能兢兢業業把本職工作幹好。+20分

(2)做工作時容易從中發現一些興趣。+10分

(3)大多數時不對工資或其他方面抱怨,滿足於工作中取得一些成果。+10分

(4)對不同性格的人有較強的包容度。+15分

(5)曾獨立把一件別人看似不可能或難辦的事(無論多小)辦成辦好。+15分

(6)認真考慮過如何與一些不好相處的領導或同事如何相處,並付諸實施。+15分

(7)長年如一日的侍奉過一名老人。+10分

(8)擁有一批真心喜歡你敬佩你的朋友。+15分

(9) 曾誠心誠意地向別人道過歉。+5分

(10)不太受媒體的影響,比如一些流行的觀點等。+10分

不利創業的減分條件:

(1)在一個崗位幹一段時間,就會發現許多問題,覺得這個工作不值得幹不去。-20分

(2)對同事間分配的不平很憤怒,極大挫傷了工作情緒。-15分

(3)老闆不把工資提到相應的幅度,就缺乏工作動力。-10分

(4)喜歡時尚,熱衷名牌,動心於廣告的魅力並成為它的犧牲者。-10分

(5)對自己最親近的人如父母、夫妻的一些缺點老是看著刺眼,遇到類似的問題時總會吵架。- 10分

(6)對自己的孩子、侄子等缺乏耐心。-5分

(7)對流行的「對自己好一點」、 「率性而為」等觀點非常認同。-10分

(8)從沒有某種長期的、比較鮮明的愛好。-10分

上述表格是隨意編的,不必當真。不過我倒相信大家分數都不會低。不是因為我們學習了MBA課程,而是因為我們有過共同的從千軍萬馬中衝刺獨木橋的成功經歷,因為我們共同的不輕易服輸的自尊。


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