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巴菲特在Florida大學商學院與MBA學員的交流問答(1)

Fromhttp://blog.sina.com.cn/s/blog_483f367801008mka.html

巴菲特:我想先講幾分鐘的套話,然後我就主要來接受你們的提問。 我想談的是你們的所思所想。我鼓勵你們給我出難題,暢所欲言,言無不盡。(原文:我希望你們扔些高難度的球,如果你們的投球帶些速度的話,我回答起來會更有興致)你們幾乎可以問任何問題,除了上個禮拜的Texas A&M的大學橄欖球賽,那超出我所能接受的極限了。 我們這裏來了幾個SunTrust(譯者注:美國一家大型商業銀行)的人。我剛剛參加完Coca Cola的股東大會(譯者注:Warren Buffet的投資公司是Coca Cola的長期大股東之一),我坐在吉米·威廉姆斯邊上。 吉米領導了SunTrust多年。吉米一定讓我穿上這件SunTrust的T恤到這來。我一直試著讓老年高爾夫聯盟給我贊助,但是都無功而返。沒想到 我在SunTrust這,卻做的不錯。吉米說,基於SunTrust存款的增長,我會得到一定比例的酬勞。所以我為SunTrust鼓勁。(譯注:巴菲特 在玩幽默) 關於你們走出校門後的前程,我在這裏只想講一分鐘。你們在這裏已經學了很多關於投資方面的知識,你們學會如何做好事情,你們有足夠的IQ能做好,你們 也有動力和精力來做好,否則你們就不會在這裏了。你們中的許多人都將最終實現你們的理想。但是在智慧和能量之外,還有更多的東西來決定你是否成功,我想談 談那些東西。實際上,在我們Omaha(譯者注:Berkshire Hathaway公司的總部所在地)有一位先生說,當他雇人時,他會看三個方面:誠信,智能,和精力。 雇一個只有智慧和精力卻沒有誠信的人,最終會毀了雇主。 一個沒有誠信的人,你只能希望他愚蠢和懶惰,而不是聰明和精力充沛。我想談的是第一點,因為我知道你們都具備後兩點。 在考慮這個問題時,請你們和我一起玩玩這個遊戲。你們現在都是在MBA的第二年,所以你們對自己的同學也應該都瞭解了。現在我給你們一個來買進10% 的你的一個同學的權利,一直到他的生命結束。你不能選那些有著富有老爸的同學,每個人的成果都要靠他自己的努力。我給你一個小時來想這個問題,你願意買進 哪一個同學餘生的10%。你會給他們做一個IQ測試嗎,選那個IQ值最高的?我很懷疑。你會挑那個學習成績最好的嗎,我也懷疑。你也不一定會選那個最精力 充沛的,因為你自己本身就已經動力十足了。你可能會去尋找那些質化的因素,因為這裏的每個人都是很有腦筋的。你想了一個小時之後,當你下賭注時,可能會選 擇那個你最有認同感的人,那個最有領導才能的人,那個能實現他人利益的人,那個慷慨,誠實,即使是他自己的主意,也會把功勞分予他人的人。所有這些素質, 你可以把這些你所欽佩的素質都寫下來。(你會選擇)那個你最欽佩的人。 然後,我這裏再給你們下個跘兒。在你買進10%你的同學時,你還要賣出10%的另外一個人。這不是很有趣嗎?你會想我到底賣誰呢?你可能還是不會找 IQ最低的。你可能會選那個讓你厭惡的同學,以及那些令你討厭的品質。那個你不願打交道的人,其他人也不願意與之打交道的人。是什麼品質導致了那一點呢? 你能想出一堆來,比如不夠誠實,愛占小便宜等等這些,你可以把它們寫在紙的右欄。 當你端詳紙的左欄和右欄時,會發現有意思的一點。能否將橄欖球扔出60碼之外並不重要,是否能在9秒3之內跑100碼也不重要,是否是班上最好看的也 無關大局。真正重要的是那些在紙上左欄裏的品質。如果你願意的話,你可以擁有所有那些品質。那些行動,脾氣,和性格的品質,都是可以做到的。它們不是我們 在座的每一位力所不能及的。 再看看那些右欄裏那些讓你厭惡的品質,沒有一項是你不得不要的。如果你有的話,你也可以改掉。在你們這個年紀,改起來比在我這個年紀容 易得多,因為大多數這些行為都是逐漸固定下來的。人們都說習慣的枷鎖開始輕得讓人感受不到,一旦你感覺到的時候,已經是沉重得無法去掉了。我認為說得很 對。我見過很多我這個年紀或者比我還年輕10歲,20歲的人,有著自我破壞性習慣而又難以自拔,他們走到哪里都招人厭惡。他們不需要那樣,但是他們已經無可救藥。但是,在 你們這個年紀,任何習慣和行為模式都可以有,只要你們願意,就只是一個選擇的問題。就象本傑明·格拉姆(上個世紀中葉著名的金融投資家)一樣,在他還是十 幾歲的少年時,他四顧看看那些令人尊敬的人,他想我也要做一個被人尊敬的人,為什麼我不象那些人一樣行事呢?他發現那樣去做並不是不可能的。他對那些令人 討厭的品質採取了與此相反的方式而加以摒棄。所以我說,如果你把那些品質都寫下來,好好思量一下,擇善而從,你自己可能就是那個你願意買入10%的人!更 好的是你自己本就100%的擁有你自己了。這就是我今天要講的。 下面就讓我們開始談談你們所感興趣的。我們可以從這兒或那兒舉起的手開始。 作者:tyrotan 回復日期:2008-2-3 16:38:04 問題:你對日本(經濟)的看法? 巴菲特:我不是一個太宏觀的人。現在日本10年期的貸款利息只有1%。我對自己說,45年前,我上了本傑明.格拉姆的課程,然後我就一直勤勤懇懇,努力工作,也許我應該比1%掙的多點吧?看上去那不是不可能的。 我不想捲入任何匯率波動的風險,所以我會選擇以日元為基準的資產,如地產或企業,必須是日本國內的。我唯一需要做的就是掙得比1%多,因為那是我資金的成本。可直到現在,我還沒有發現一家可以投資的生意。 這真的很有趣。日本企業的資產回報率都很低。他們有少數企業會有4%,5%,或6%的回報。如果日本企業本身賺不了多少錢的話,那麼其資產投資者是很難獲得好的回報的。當然,有一些人也賺了錢。我有一個同期為本傑明.格拉姆工作過的朋友。那是我第一次買股票的方法,即尋找那些股票價格遠低於流動資本的 公司,非常便宜但又有一點素質的公司。 我管那方法叫雪茄煙蒂投資法。你滿地找雪茄煙蒂,終於你找到一個濕透了的,令人討厭的煙蒂,看上去還能抽上一口。那一口可是免費的。你把它撿起來,抽上最後一口,然後扔了,接著找下一個。這聽上去一點都不優雅,但是如果你找的是一口免費的雪茄煙,這方法還值得做。 不要做低回報率的生意。時間是好生意的朋友,卻是壞生意的敵人。如果你陷在糟糕的生意裏太久的話,你的結果也一定會糟糕,即使你的買入價很便宜。 如果你在一樁好生意裏,即使你開始多付了一點額外的成本,如果你做的足夠久的話,你的回報一定是可觀的。我現在從日本沒發現什麼好生 意。也可能日本的文化會作某些改變,比如他們的管理層可能會對公司股票的責任多一些,這樣回報率會高些。但目前來看,我看到的都是一些低回報率的公司,即 使是在日本經濟高速發展的時候。說來也令人驚奇,因為日本這樣一個完善巨大的市場卻不能產生一些優秀的高回報的公司。日本的優秀只體現在經濟總量上,而不 是湧現一些優質的公司。這個問題已經給日本帶來麻煩了。我們到現在為止對日本還是沒什麼興趣。只要那的利息還是1%,我們會繼續持觀望態度。

問題:講講你喜歡的企業吧, 不用談具體企業,而是什麼素質的企業是你最喜歡的? 巴菲特: 我只喜歡我看得懂的生意,這個標準排除了90%的企業。你看,我有太多的東西搞不懂。幸運的是,還是有那麼一些東西我還看得懂。 設想一個諾大的世界裏,大多數公司都是上市的,所以基本上許多美國公司都是可以買到的。讓我們從大家都懂的事情上開始講吧(巴菲特舉起他的可樂瓶), 我懂得這個,你懂得這個,每個人都懂這個。這是一瓶櫻桃可樂,從1886年起就沒什麼變化了。很簡單,但絕不容易的生意。 我可不想要對競爭者來說很容易的生意,我想要的生意外面得有個城牆,居中是價值不菲的城堡,我要負責的、能幹的人才來管理這個城堡。 我要的城牆可以是多樣的,舉例來說,在汽車保險領域的GEICO(譯者注:美國一家保險公司),它的城牆就是低成本。人們是必須買汽車保險的,每人每 車都會有,我不能賣20份給一個人,但是至少會有一份。消費者從哪里購買呢?這將基於保險公司的服務和成本。多數人都認為(各家公司的)服務基本上是相同 的或接近的,所以成本是他們的決定因素。所以,我就要找低成本的公司,這就是我的城牆。 當我的成本越比競爭對手的低,我會越加注意加固和保護我的城牆。當你有一個漂亮的城堡,肯定會有人對它發起攻擊,妄圖從你的手中把它搶走,所以我要在城堡周圍建起城牆來。 三十年前,柯達公司的城牆和可口可樂的城牆是一樣難以逾越的。如果你想給你6個月的小孩子照張像,20年或50年後你再來看那照片,你不會象專業攝影 師那樣來衡量照片品質隨著時間的改變,真正決定購買行為的是膠捲公司在你的心目中的地位。柯達向你保證你今天的照片,20年,50年後看起來仍是栩栩如 生,這一點對你而言可能恰恰是最重要的。30年前的柯達就有那樣的魅力,它佔據了每個人的心。在地球上每個人的心裏,它的那個小黃盒子都在說,柯達是最好 的。那真是無價的。 現在的柯達已經不再獨佔人們的心。它的城牆變薄了,富士用各種手段縮小了差距。柯達讓富士成為奧林匹克運動會的贊助商,一個一直以來由柯達獨佔的位置。於是在人們的印象裏,富士變得和柯達平起平坐起來。 與之相反的是,可口可樂的城牆與30年前比,變得更寬了。你可能看不到城牆一天天的變化。但是,每次你看到可口可樂的工廠擴張到一個目前並不盈利,但20年後一定會的國家,它的城牆就加寬些。企業的城牆每天每年都在變,或厚或窄。10年後,你就會看到不同。 我給那些公司經理人的要求就是,讓城牆更厚些,保護好它,拒競爭者於牆外。你可以通過服務,產品品質,價錢,成本,專利,地理位置來達到目的。 我尋找的就是這樣的企業。那麼這樣的企業都在做什麼生意呢?我要找到他們,就要從最簡單的產品裏找到那些(傑出的企業)。因為我沒法預料到10年以 後,甲骨文,蓮花,或微軟會發展成什麼樣。比爾·蓋茨是我碰到過的最好的生意人。微軟現在所處的位置也很好。但是我還是對他們10年後的狀況無從知曉。同 樣我對他們的競爭對手10年後的情形也一無所知。 雖然我不擁有口香糖的公司,但是我知道10年後他們的發展會怎樣。互聯網是不會改變我們嚼口香糖的方式的,事實上,沒什麼能改變我們嚼口香糖的方式。 會有很多的(口香糖)新產品不斷進入試驗期,一些以失敗告終。這是事物發展的規律。如果你給我10個億,讓我進入口香糖的生意,打開一個缺口,我無法做 到。這就是我考量一個生意的基本原則。給我10個億,我能對競爭對手有多少打擊?給我100個億,我對全世界的可口可樂的損失會有多大?我做不到,因為, 他們的生意穩如磐石。給我些錢,讓我去佔領其他領域,我卻總能找出辦法把事情做到。 所以,我要找的生意就是簡單,容易理解,經濟上行得通,誠實,能幹的管理層。這樣,我就能看清這個企業10年的大方向。如果我做不到這一點,我是不會 買的。基本上來講,我只會買那些,即使紐約證交所從明天起關門五年,我也很樂於擁有的股票。如果我買個農場,即使五年內我不知道它的價格,但只要農場運轉 正常,我就高興。如果我買個公寓群,只要它們能租出去,帶來預計的回報,我也一樣高興。 人們買股票,根據第二天早上股票價格的漲跌,決定他們的投資是否正確,這簡直是扯淡。正如格拉姆所說的,你要買的是企業的一部分生意。這是格拉姆教給 我的最基本最核心的策略。你買的不是股票,你買的是一部分企業生意。企業好,你的投資就好,只要你的買入價格不是太離譜。 這就是投資的精髓所在。你要買你看得懂的生意,你買了農場,是因為你懂農場的經營。就是這麼簡單。這都是格拉姆的理念。我6、7歲就開始對股票感興 趣,在11歲的時買了第一隻股票。我沉迷於對線圖,成交量等各種技術指標的研究。然後在我還是19歲的時候,幸運地拿起了格拉姆的書。書裏說,你買的不是 那整日裏上下起伏的股票標記,你買的是公司的一部分生意。自從我開始這麼來考慮問題後,所以一切都豁然開朗。就這麼簡單。 我們只買自己諳熟的生意。在坐的每一個人都懂可口可樂的生意。我卻敢說,沒人能看懂新興的一些互聯網公司。我在今年的Berkshire Hathaway的股東大會上講過,如果我在商學院任教,期末考試的題目就是評估互聯網公司的價值,如果有人給我一個具體的估價,我會當場暈倒的(笑)。我自己是不知道如何估值的,但是人們每天都在做! 如果你這麼做是為了去競技比賽,還可以理解。但是你是在投資。投資是投入一定的錢,確保將來能恰當幅度地賺進更多的錢。所以你務必要曉得自己在做什麼,務必要深入懂得(你投資的)生意。你會懂一些生意模式,但絕不是全部。

問題:就如你剛才所說,你已經講了事情的一半,那就是去尋找企業,試著去理解商業模式,作為一個擁有如此大量資金的投資者,你的積累足以讓你過功成身退。回到購買企業的成本,你如何決定一個合適的價格來購買企業? 巴菲特: 那是一個很難作出的決定。對一個我不確信(理解)的東西,我是不會買的。如果我對一個東西非常確信,通常它帶給我的回報不會是很可觀的。為什麼對那些你只有一絲感覺會有40%回報的企業來試手氣呢?我們的回報不是驚人的高,但是一般來講,我們也不會有損失。 1972年,我們買了See’s Candy(一家糖果公司)。See’s Candy每年以每磅1.95美元的價格,賣出1千6百萬磅的糖果,產生4百萬的稅前利潤。我們買它花了2千5百萬。我和我的合夥人覺得See’s Candy有一種尚未開發出來的定價魔力,每磅1.95美元的糖果可以很容易地以2.25的價錢賣出去。每磅30分的漲價,1千6百萬磅就是額外的4百80萬呀,所以2千5百萬的購買價還是划算的。 我們從未雇過諮詢師。我們知道在加州每個人都有一個想法。每個加州人心中對See’s Candy都有一些特殊的印象,他們絕對認這個牌子的糖。在情人節,給女孩子送See’s Candy的糖,她們會高興地親它。如果她們把糖扔在一邊,愛理不理,那我們的生意就糟糕了。只要女孩子親吻我們的糖,那就是我們要灌輸給加州人腦子裏的,女孩子愛親See’s Candy的糖。如果我們能達到這個目標,我們就可以漲價了。 我們在1972年買的See’s Candy,那之後,我們每年都在12月26日,耶誕節後的第一天,漲價。耶誕節期間我們賣了很多糖。今年,我們賣了3千萬磅糖,一磅賺2個美元,總共賺 了6千萬。十年後,我們會賺得更多。在那6千萬裏,5千5百萬是在耶誕節前3周賺的。耶穌的確是我們的好朋友(笑)。這確實是一樁好生意。 如果你再想想,關於這生意的重要一點是,多數人都不買盒裝巧克力來自己消費,他們只是用它來做為生日或節日的饋贈禮品。情人節是每年中最重要的一天。 耶誕節是迄今為止最最重要的銷售季節。女人買糖是為了耶誕節,她們通常在那前後2-3周來買。男人買糖是為了情人節。他們在回家的路上開著車,我們在收音 機節目裏放廣告,“內疚,內疚”,男人們紛紛從高速路上出去,沒有一盒巧克力在手,他們是不敢回家的。 情人節是銷售最火的一天。你能想像,在情人節那天,See’s Candy的價錢已經是11美元一磅了(譯注:又漲價了)。當然還有別的牌子的糖果是6美元一磅。當你在情人節的時候回家(這些都是關於See’s Candy深入人心的一幕幕場景,你的那位接受你的禮品,由衷地感謝你,祝福剩下的一年),遞給你的那位(6塊錢的糖),說,“親愛的,今年我買的是廉價貨”?這絕不可能行得通! 在某種程度上,有些東西和價格是沒關係的,或者說,不是以價格為導向的。這就像迪士尼。迪士尼在全世界賣的是16.95或19.95美元的家庭影像制 品。人們,更具體的說,那些當父母的人對迪士尼有著特殊的感情。在座的每個人在心中對迪士尼都有著一些情愫。如果我說環球影視,它不會喚起你心中的那種特 殊情愫;我說20世紀福克斯公司,你也不會有什麼反應。但是迪士尼就不同。這一點在全世界都如此。當你的年紀變老的時候,那些(迪士尼的)影像製品,你可 以放心讓小孩子每天在一邊看幾個小時。你知道,一個這樣的影片,小孩子會看上20遍。當你去音像店時,你會坐在那兒,把十幾種片子都看上一遍,然後決定你 的孩子會喜歡哪一部?這種可能性很小。別的牌子賣16.95,而迪士尼的賣17.95,你知道買迪士尼的不會錯,所以你就買了。在某些你沒有時間的事情 上,你不一定非要做高品質的決定。而作為迪士尼而言,就可以因此以更高的價格,賣出多得多的影片。多好的生意!而對其他牌子來講,日子就不那麼好過了。 夢想家們一直努力打造出類似於迪士尼概念的品牌,來同它在世界範圍內競爭,取代人們心中對迪士尼的那份特殊情愫。比如,環球影視吧,媽媽們不會在音像 店裏買他們的片子,而放棄迪士尼的。那是不可能發生的。可口可樂是在全球範圍內和喜悅的情緒關聯在一起的。不管你花多少錢,你想讓全世界的50億人更喜歡 RC可樂(譯注:巴菲特杜撰出來的飲料牌子),那是做不到的。你可以搞些詭計,做折扣促銷,等等,但都是無法得逞的。這就是你要的生意,你要的城牆。
巴菲特 巴菲 Florida 大學 商學院 商學 MBA 學員 交流 問答
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巴菲特在Florida大學商學院與MBA學員的交流問答(2)

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問題:在你購買公司的分析過程裏,是否有些數字會告訴你不要買?哪些東西是質化的,哪些東西是量化的?

巴菲特:最 好的買賣裏,單從數字的角度來講,幾乎都在告訴你不要買。你可能對(被購買公司的)產品的印象是非常之深,但是你對那套雪茄煙蒂式的廉價思維已經根 深蒂固。我曾經擁有一個風力發電公司。相信我,風力發電公司如同雪茄煙蒂一般廉價。我們買的也很便宜,只相當於公司流動資金的三分之一的價錢。我們卻實賺 了錢,但是這種收益是不可複製的,更像是一次性的買賣。你可不想做那樣的事情,但我經歷了那樣一個階段,在那個階段裏,我還買過租車公司等等一些生意。 談到質化的東西,我可能在接到電話的那一刻就能感受到了。幾乎我們買的所有企業,只需要10分鐘,15分鐘的分析。我今年買了兩個企業。 General Re(譯者注:全球最大的再保險公司之一)是一個180億的交易。我連它們的總部都沒去過。我希望它們的的確確有個總部(譯注:巴菲特在開玩笑)。在那之 前,我買了Executive Jet,主要做部分擁有小型飛機的生意(譯注:近年來,美國很流行私人擁有飛機。但畢竟花銷很大,不是一般人能承受得起。所以,買一部分飛機的擁有權,這 樣你可以有一段你自己的飛行計畫和路線,變得很實際)。在我們買之前,我也沒去過它的公司總部。四年前,我給我的家庭買了一個飛機計畫的四分之一擁有權。 我親身體會了他們的服務,我也看到了這些年它們的迅速發展。(在購買交易發生之前,)我拿到了它們的經營資料。 如果你不能馬上足夠瞭解所作的生意,即使你花上一二個月,情況也見得會有多少改觀。你必須對你可能瞭解的和不能瞭解的有個切身體會,你必須對你的能力 範圍有個準確的認知。範圍的大小無關大局,重要的是那個範圍裏的東西。哪怕在那個範圍裏只有成千上萬家上市公司裏的30個公司,只要有那30家,你就沒問 題。你所做的就應當是深入瞭解這30家公司的業務,你根本不需要去瞭解和學習其他的東西。在我早年的時候,我做了大量功課來熟悉生意上的事情。我們走出 去,採取所謂‘抹黃油’的方式,去與企業的用戶談,與企業以前的雇員談,與企業的供應商談,我們能找到的每一個人。每次我看到業界的專業人員,舉例來說, 我對採煤業有興趣,我會遍訪每一家採煤公司,問每一位CEO,“如果要在業界買一家公司,你認為我該買哪一家?為什麼?” 如果你把這些片段的資訊串起來,你會學到很多業界的資訊。當你問到競爭對手的時候,你會得到非常相似的答案。比如說,如果你有一個解決一切問題的良方,那 麼你首先要解決的競爭對手是誰?為什麼?通過這種手段,你很快會發現誰是業界最好的企業。 做投資的好處是你不用學習日新月異的知識和技能。當然你願意那麼去做,就另當別論了。四十年前你瞭解的口香糖的生意,現如今依舊適用,沒有什麼變化。 我認識一個人,他的岳父去世了,丟下一間他創建的制鞋公司。這個人托Goldman Sachs來賣掉這家公司。他和我的一個朋友在佛羅里達打高爾夫,提到了這件事。我朋友讓他給我打電話。他打了,結果我們用五分鐘談成了這樁生意。我認識 這個人,我基本瞭解制鞋生意,所以我就買了。質化的方面定了後,就是價格了。我的答案只有是或者不是,很簡單,談判的時候沒什麼圈子可兜。只要價格合適, 我就會買。不然的話,談判之前我很快樂,談判不成我也一樣。

問題:可口可樂最近發佈了對未來季度調低盈利預期的消息。你對可口可樂並沒有因為在美國之外的許多問題,包括亞洲危機,造成的負面影響而撒謊怎麼看? 巴菲特: 我很喜歡他們(的誠實)。 事實上,在未來20年,可口可樂在國際上的市場增長要比在美國國內好得多。在美國國內的人均消費量會增長,但在別的國家的增長會快得多。可口可樂可能 會有一段3個月,也可能是3年的艱難時期,但不會是未來的20年。人們在全世界的範圍內高效地工作,他們會發現換取一瓶可樂(巴菲特舉起手中的可樂瓶), 就占他們每天所獲得的勞動報酬的比例而言,實在是一筆很好的買賣。實際上,我是一天五瓶(笑)。在1936年的時候,我第一次用25美分買了6瓶可樂(單 賣是5美分一瓶)。那是6.5盎司的瓶子,2美分的瓶子押金,實際上是6.5盎司的可樂只要5美分。現在是12盎司的罐子,如果你在週末去買大瓶裝的,減 少一些在包裝上的費用,你基本上可以花20美分多一點買12盎司。你現在在每盎司上花的錢只是1936年的兩倍多一點點。相對於人們不斷增長的購買力而 言,可樂實際上在年復一年地變得越來越便宜。 在全世界的兩百多個國家裏,這個有著一百多年歷史的產品的人均消費量每年都在增長。它霸佔著飲料市場,真的是難以置信。有一件人們可能不懂,但卻使這個產品有著數以百億元的價值的簡單事實就是可樂沒有味覺記憶。 你可以在9點,11點,下午3點,5點喝上一罐,5點時你喝的味道和你一早上9點喝的味道一樣好。其他的飲料如甜蘇打水,橙汁,根啤都做不到這一點,它們對味道有著累積作用(譯注:累積使味覺麻木),重複的飲用會使你厭煩。我們在See’s Candy的雇員可以免費享用公司生產糖果。在他們第一天工作的時候,他們可著勁兒吃。但在那之後,他們再吃起來就跟要花錢買似的。為什麼?巧克力一樣有著味覺累積。 但是可樂就沒有味覺累積。這意味著,全世界的人們可以每天都可以消費很多次可樂,而不是其他的飲料,所以你得到的就是可樂之難以企及的人均消費量。在 今天,全世界範圍內可樂的日銷售量超過800億盎司。這個數目還在年復一年地增長。增長還體現在無論是以國家計還是人均計的消費量上。20年後,在美國之 外的增長講遠遠超過美國國內。我分外看好國際市場的前景。(目前可樂的國際危機,)短期來講對他們確實有消極的影響,但這不是一個大不了的問題。 可口可樂公司於1919年上市,那時的價格是40美元左右。一年後,股價降了50%,只有19美元。看起來那是一場災難。瓶裝問題,糖料漲價,你總能 發現這樣那樣的原因讓你覺得那不是一個合適的買入時機。一些年之後,又發生了大蕭條,第二次世界大戰,核武器競賽等。總是有原因(讓你不買)。如果你在一 開始40塊錢買了一股,然後你把派發的紅利進行再投資(買入可口可樂的股票),一直到現在,那股可樂股票的價值是5百萬。這個事實壓倒了一切。如果你看對 了生意模式,你就會賺很多錢。 切入點的時機是很難把握的。所以,如果我擁有的是一個絕佳的生意,我絲毫不會為某一個事件的發生,或者它對未來一年的影響等等而擔憂。當然,在過去的某些個時間段,政府施加了價格管制政策。企業因而不能漲價,即使最好的企業有時也會受影響,我們的See’s Candy糖果不能在12月26日漲價。但是,管制該發生的時候就會發生,它絕不會把一個傑出的企業蛻變成一個平庸的企業。政府是不可能永遠實施管制政策的。 一個傑出的企業可以預計到將來可能會發生什麼,但不一定會準確到何時會發生。重心需要放在“什麼”上面,而不是“何時”上。如果對“什麼”的判斷是正確的,那麼對“何時”大可不必過慮。

問題:談談你投資上的失誤吧! 巴菲特: 你有多少時間?(譯注:巴菲特的幽默在這裏表現得淋漓盡致) 關於失誤的有趣的一點是,在投資上,至少對我和我的合夥人而言,最大的失誤不是做了什麼,而是沒有做什麼。對於我們所知甚多的生意,當機會來到時,我 們卻猶豫了,而不是去做些什麼。我們錯過了賺取數以十億元計的大錢的好機會。不談那些我們不懂的生意,只專注於那些我們懂的。我們確實錯過了從微軟身上賺 大錢的機會,但那並沒有什麼特殊意義,因為我們從一開始就不懂微軟的生意。 但是對於在醫療保健股票上理應賺得的幾十億,我們卻錯過了。當克林頓政府推出醫療保健計畫時,醫療保健公司獲益非淺。我們應當在那上面賺得盤滿缽滿的,因為我懂那裏面的因果。80年代中期,我們應當在Fannie Mae(譯注:美國一家受政府支持,專做二級房貸的超大型公司)上獲利頗豐,因為我們也算得清個中的究竟。這些都是數以十億計的超級錯誤,卻不會被GAAP會計法則抓個現形。 你們所看到的錯誤,比如我買下了幾年前我買的US Air(譯注:巴菲特在這筆交易中幾乎損失了全部的投資——3.6個億)。 當我手裏有很多現金的時候,我就很容易犯錯誤。查理(譯注:巴菲特的合夥人)讓我去酒吧轉轉,不要總滯留在辦公室裏(笑)。但是我一有閒錢,又總在辦公室裏,我想我是夠愚昧的,這種事時有發生。 總之,我買了US Air的股票,雖然沒人逼著我買。現在我有一個800的電話號碼,每次我打算買航空公司的股票後,我就打這個電話。我跟他們講我很蠢,老犯錯,他們總是勸 我別買,不斷地和我聊,讓我別掛電話,不要倉促地做任何決定。最後,我就會放棄要購買的衝動。(譯注:真有這麼回事嗎?聽起來像是巴菲特在開玩笑) 於是我買了US Air的股票。看上去我們的投資要打水漂了,而且我們的投資也確實幾乎全打了水漂,(那筆糟糕的投資)理應全軍覆沒的。我因為價錢非常誘人而買了那些股票,但是那絕不是個誘人的行業。我對所羅門的股票犯了同樣的錯誤,股票本身價廉誘人沒錯,但那應該是杜絕涉足的行業。 你可以說那是一種犯錯的模式。你中意具體交易的條件,但不感冒交易公司所處的行業。我以前犯過這樣的錯誤,很可能將來我還會犯這樣的錯誤。但更大的錯 誤還是我一開始所講的因猶豫和遲疑所致。當我只有1萬塊錢的時候,我投資了兩千在汽修廠,而且肉包子打狗,那筆機會成本高達60個億(笑),是個大錯。當 Berkshire的股價下降時,我還能感受好些,因為那也降低了汽修廠的購買成本(笑),以及20%的機會成本。 當你聊到從失敗中汲取經驗時,我篤信你最好還是從他人的失敗中來學習吧,越多越好(笑)。在Berkshire公司裏,我們絕不花一點時間來緬懷過 去。我和我的合夥人是40年的哥們了,從沒有任何的爭吵。我們有很多事情上會有不同的見解,但從沒有過爭吵,我們也從不回顧過去。我們總是對未來充滿希 冀,都認為牽絆於‘如果我們那樣做了……’的假設是不可理喻的,那樣做不可能改變既成的事實。 你只能活在現在時。你也許可以從你過去的錯誤中汲取教訓,但最關鍵的還是堅持做你懂的生意。如果是一個本質上的錯誤,比如涉足自己能力 範圍之外的東 西,因為其他人建議的影響等等,所以在一無所知的領域做了一些交易,那倒是你應該好好學習的。你應該堅守在憑自身能力看得透的領域。 當你做出決策時,你應該看著鏡子裏的自己,捫心自問,“我以每股55元的價格買入100股通用汽車的股票是因為……”。你對自己所有的購買行為負責, 必須時刻充滿理性。如果理由不充分,你的決定只能是不買。如果僅僅是有人在雞尾酒會上提起過,那麼這個理由遠未充分。也不可能是因為一些成交量或技術指標 看上去不錯,或盈利等等。必須確實是你想擁有那一部分生意的原因,這一直是我們儘量堅持做到的,也是格拉姆教給我的。

問題:談談目前的經濟形勢和利率,和將來的走向? 巴菲特: 我不關心宏觀的經濟形勢。在投資領域,你最希望做到的應該是搞清楚那些重要的,並且是可以搞懂的東西。對那些既不重要,又難以搞懂的東西,你忘掉它們就對了。 你所講的,可能是重要的,但是難以拎得清的。瞭解可口可樂,Wrigley(譯注:美國一家行銷口香糖的公司),或柯達,他們的生意是可以拎得清的。 當然你的研究最後是否重要還取決於公司的評估,當前的股價等因素。但是我們從未因對宏觀經濟的感覺來買或者不買任何一家公司。我們根本就不讀那些預估利 率,企業利潤的文章,因為那些預估真的是無關痛癢。1972年,我們買了See’s Candy,那之後不久政府實施了價格管制,但那又怎麼樣呢,(如果我們因為價格管制的原因沒有買)我們就錯過了以2千5百萬買下一個現如今稅前利潤6千 萬的生意! 我們不願因為自身本就不精通的一些預估而錯過買到好生意的機會。我們根本就不聽或不讀那些涉及宏觀經濟因素的預估。在通常的投資諮詢會上,經濟學家們會做出對宏觀經濟的描述,然後以那為基礎展開諮詢活動。在我們看來,那樣做是毫無道理的。 假想Alan Greenspan(譯注:前任美聯儲主席)在我一邊,Robert Rubin(譯者注:克林頓時期美財長)在我另一邊,即使他們都悄悄告訴我未來12個月他們的每一步舉措,我是無動於衷的,而且這也不會對我購買Executive Jets飛機公司或General Re再保險公司,或我做的任何事情有一絲一毫的影響。 問題:在鄉下(譯者注:指Berkshire Hathaway所在地,Nebraska的Omaha)與在華爾街上相比有什麼好處? 巴菲特: 我在華爾街上工作了兩年多。我在東西海岸都有最好的朋友。能見到他們讓我很開心,當我去找他們的時候,總是會得到一些想法。但是最好的能對投資進行深思熟慮的方法就是去一間沒有任何人的屋子,只是靜靜地想。如果那都不能讓你想的話,沒有什麼可以。 (身處華爾街的)缺點就是,在任何一個市場環境下,華爾街的情況都太極端了,你會被過度刺激,好像被逼著每天都要去做點什麼。 錢德勒家族花兩千塊錢買了可口可樂公司,除此之外,就不要再做其他的事情了。事情的關鍵是無為而治,即使在1919年也不要賣(錢德勒家族在這一年賣掉了可樂公司)。 所以,你所找尋的出路就是,想出一個好方法,然後持之以恆,盡最大可能,直到把夢想變成現實。在每五分鐘就互相叫價一個來回,人們甚至在你的鼻子底下 報價的環境裏,想做到不為所動是很難的。華爾街靠的是不斷的買進賣出來賺錢,你靠的是不去做買進賣出而賺錢。這間屋子裏的每個人之間每天互相交易你們所擁 有的股票,到最後所有人都會破產,而所有錢財都進了經紀公司的腰包。相反地,如果你們象一般企業那樣,50年巋然不動,到最後你賺得不亦樂乎,而你的經紀 只好破產。 就像一個醫生,依賴于你變更所用藥品的頻率而賺錢。如果一種用藥就能包治百病,那麼他只能開一次處方,做一次交易,他的賺頭也就到此為止了。但是,如 果他能說服你每天更新處方是一條接往健康的通途,他會很樂於開出處方,你也會燒光你的錢,不但不會更健康,反而處境會更差。 你應該做的是遠離那些促使你做出倉促決定的環境。華爾街自有它的功效,在我回Omaha之前,每六個月都有一個長長的單子的事情去做,一大批公司去考察,我會讓自己做的事情對得起旅行花的錢。然後,我會(離開華爾街)回Omaha,仔細考量。

問題:投資人如何來給Berkshire或微軟這樣從來不分紅的公司估值? 巴菲特: 這是個關於Berkshire從來不分紅的問題。Berkshire將來也不會分紅,這是一個我可以擔保的承諾(笑)。你能從Berkshire得到 的是將(紅利)放進安全的存款箱,每年你可以拿出來好好地把玩一翻,然後再把它放回原位。這樣,你會得到巨大的自我滿足感。可別小瞧了這樣的自我滿足感! (譯者:像不像葛朗台數錢?) 當然,這裏的核心問題是我們能否讓截留下來的錢財以可觀的幅度升值。這是我們一直孜孜以求的。查理和我的立身之本也在此處。當然,這項任務正變得越來 越難。我們管的錢越多,就越難做到(以可觀的幅度升值)。如果Berkshire的大小只有現在的百分之一,我們升值的幅度要比現在好得多。如果我們能做 到不斷地升值,那麼派發紅利自然是不明智的。到目前為止,我們做到了讓截留下來的紅利再投資勝過直接派發紅利。但是,沒有人可以保證在將來還能這樣。在某 一個階段,總會有物極必反的時候。 保持持續增長是我們努力的目標。那也是唯一衡量我們公司價值的尺規。公司總部的大小等等都不能用來衡量公司的價值。Berkshire有4萬5千名雇員,但在總部只有12人和3千5百平方英尺(譯注:300多平米)的辦公室。這一點我們不打算改變。 我們用公司的表現來評估自己,我們也以此來謀生。相信我,比起從前來,(保持持續增長)難得多了。 問題:什麼時候你會認為你的投資已經實現了它的增長極限? 巴菲特: 理想的情況是當你購買生意的時候,你不希望你買的企業有一個增長極限。我買可口可樂公司的時候,我不希望10年,15年後看到可樂彈盡糧絕。不排除有這個可能,但可能性接近於零。 我們想看到的是,當你買一個公司,你會樂於永久地持有那個公司。同樣的道理,當人們買Berkshire的股票的時候,我希望他們打算一輩子持有它。 因為這樣或那樣的原因,這可能行不通。我不想說,這是唯一的購買股票的方式,但是我希望依據那樣的方式來購買股票的一群人加入Berkshire,因為我 不希望總是看到一群不同的股東。我實際上對Berkshire股東的變化更替實行跟蹤。 舉個例子,如果有一個教堂,我是行禱告之人,看到做禮拜的人每個星期都換掉一半,我不會說,這真是太好了,看看我的成員流動性有多強呀(笑)。我寧願在每個星期天看到教堂裏坐滿了同樣那麼一批人。 當我們考量生意的時候,這就是我們的原則。基本上我們尋找那些打算永久持有的生意。那樣的企業並不多。在一開始,我的主意比資金多得多,所以我不斷地 賣出那些我認為吸引力差些的股票以便來購買那些新近發現的好生意。但這已經不是我們現在的問題了。(譯注:我們現在不缺錢,而是缺好生意)
購買企業的五年後,我們希望彼時如同此時一般的滿意。如果有一些極其龐大的兼併機會,也可能我們需要賣出一些股票(來籌措資金)。當然,我很樂於擁有那樣的問題。 我們在購買企業時從來不預先定下一個目標價。比如,如果我們的買入價是30,當股價到達40,50,60, 或100時,我們就賣,諸如此類。我們不再如此的行事。當我們花2500萬買私有公司See’s Candy時,我們沒有“如果有人出5000萬我們就賣”的計畫。那不是一個考量生意的正確方式。我們考量生意的方式是,隨著時間的推移,是否買下的企業會帶來越來越多的利潤?如果對這個問題的回答是肯定的,任何其他問題都是多餘的。 問題:你是如何看待對所羅門的投資的?類似的,長期管理資金的買賣? 巴菲特: 我們投資所羅門的原因是,在1987年9月,所羅門公司是一家9%資產被證券化的企業,道指在這一年漲了35%, 之前我們賣了很多股票,一下子手裏有 了很多現金,並且看上去我們暫時不會用得到它們。所以,在這個我通常不會購買股票的行業裏,我們採用了這種有吸引力的證券形式,購買了所羅門。這是一個錯 誤。最後結果還不錯,但那不是我應該做的。我應該再等等,這樣一年後我會多買一些可口可樂公司的股票,或者我在當時就該買,即便可樂那時的賣價真的不便 宜。 對於長期管理資金,我們,隨著時間的推移,積累了對和證券有關的其他生意的瞭解。其中一個就是套利。套利,我做了45年,格拉姆做了30年。套利是必 須靠近電話,我自己也必須東奔西跑地做,因為它要求我跟緊跟大市的脈動。現在我已經不做了,除非出現我自己看得懂,又是極大的套利機會。 我這一輩子可能做了300樁,可能更多,套利的交易。套利本身是很好的生意。長期管理資金有很多套利的頭寸,它前10名的頭寸可能佔據了90%的資 金。我對那前10名的頭寸有一些瞭解。我雖然不瞭解其中所有的細節,但是我已經掌握足夠多的資訊。同時,交易中我們將得到可觀的折扣,我們也有足夠的本錢 打持久戰,所以我們覺得交易可以進行。我們是可能在那樣的交易中賠錢的。但是,我們佔據了一些有利因素,我們是在我們懂得的領域作戰。 我們還有一些其他的頭寸,不像長期管理資金那麼大,因為像那麼大規模的確實不多。那些頭寸或涉及到收益曲線的關係(譯注:Yield Curve),或跟不同時期發佈的政府債券有關等等(譯注:on the run, off the run)。如果在證券業足夠長的話,這些品種都是要接觸到的。它們不是我們的核心生意,平均大概占到我們年收益的0.5% 至0.75%,算是額外的一點驚喜吧。 問題:談一談投資多元化吧。 巴菲特: 如果你不是一個職業投資者,如果你的目標不是遠超大多數人表現的話,那麼你就需要做到最大可能的投資多元化。98%,99%,甚至更高比例的人需要盡 可能地去多元化,而不是不斷地買進賣出。你們面臨的選擇就是管理成本很低的指數類的共同基金了。(譯注:指數類的基金指用電腦模型來類比股票指數,如道 鐘斯指數,納斯達克指數,所包含的股票,權重,和走勢。投資者可以將指數基金當成普通股票來投資) 如果你認為擁有部分美國是值得的話,就去買指數基金。你擁有了一部分美國。對此我沒有任何異議,那就是你應該的做法,除非你想給投資遊戲帶些懸念,並 著手對企業做評估。一旦你進入對企業做評估的領域,下定決心要花時間,花精力把事情做好,我會認為投資多元化,從任何角度來說,都是犯了大錯。 那天我在SunTrust的時候,有人問了一個問題。如果要做到真正懂生意的話,那麼你懂的生意可能不會超過6個。如果你真的懂6個生意的話,那就是你所需要的所有多元化,我保證你會因此而賺很多錢。 把錢放在第七個主意上,而不是選擇投更多的錢於最好的主意,絕對是個錯誤。很少有人會因他們第七好的主意而賺錢,很多人卻因為他們最棒的主意而發財。我認為,對任何一個擁有常規資金量的人而言,如果他們真的懂得所投的生意,6個已經綽綽有餘了。 在我最看好的生意中,我只擁有一半左右。我自己就沒有去做所謂的投資多元化。許多我所知曉的做的不錯的人都沒有多元化他們的投資。唯一的例外是Walter Schloss(譯注:同巴菲特一樣,也是本傑明·格拉姆的門生。他的基金收益50年來一直領先大市),他做到了多元化,投資了方方面面。我管他叫諾亞,因為他在每個行業都投兩個企業。(笑)(譯注:來自《聖經》諾亞方舟的典故,每種動物都放了兩隻) 問題:你如何區分P&G(寶潔公司)和可口可樂公司? 巴菲特: P&G是一個很好的公司,有著很強的行銷網路,旗下有很多名牌,等等。如果你告訴我,我要離開20年,這期間我們家族的資產都放在了P&G上面,我不會感到不高興的。P&G是我5%的選擇之一。20年的時間,它不會消亡的。 但是,未來20年,30年的時間裏,相對於P&G,我對可口可樂公司的單位增長率,定價能力更看好些。目前可樂的定價能力可能差些。設想以 下,數以十億計的日均消費量,多一分錢,那就是一千萬。Berkshire擁有8%的股份,那就是每天80萬。看上去不是不可能,不是嗎?現在就想漲價, 在很多市場是行不通的。但假以時日,二十年後,可樂在單位消費量裏一定賺得更多,並且總量上也會賣得更多。我不確信這個漲幅會有多大,但是我確信一定會增 長。 我不認為P&G的主要產品有可樂這樣的統治力,有這樣的消費量增長率,但是P&G依舊是好公司。即使我可能會更中意其他一些公司,但是那樣的公司鳳毛麟角。 問題:麥當勞未來20年的前景如何? 巴菲特: 麥當勞的情況裏,許多因素都起作用,特別是海外的因素。麥當勞在海外的處境比在美國國內要強勢一些。這個生意隨著時間的推移,會越來越難。人們,那些等著派發禮物的孩子除外,不願每天都吃麥當勞。 喝可樂的人,今天喝五罐,明天可能還會喝五罐。速食業比這要艱難得多。但是,如果你一定要在速食業裏,世界範圍裏這個行業規模是巨大 的,選擇一家的 話,你會選麥當勞。它有著最好的定位。雖然對小孩子雖是美味,對成人而言它卻不是最好吃的。近來,它進入了用降價來促銷的領域,而不是靠產品本身來銷售。 我個人更中意那些靠產品本身就賣錢的公司。在這一點上,我更喜歡吉列。人們不是因為還有一些附送的小禮品而買Mark 3。在本質上,吉列的產品更強勢些。Berkshire擁有很多吉列的股票。當你想到幾十億的男人臉上每天每夜長出的鬍子,更好的是,還有女人的兩條腿,你晚上的睡眠一定會很香甜。那才是你要的生意。 如果你想的是下個月我要用什麼降價策略來壓制漢堡王(譯注:Berger King),如果它們和迪士尼簽了協議,而我卻沒有……等等。我偏愛那些獨立的產品,不需要做降價促銷這些噱頭來讓它更有吸引力。雖然你可以用那些伎倆來做好生意,比如,麥當勞就是一個非常優秀的企業,但它終究不像可樂那樣,像可樂那樣的幾乎也沒有。 如果你一定要在那個領域買一家企業,就買乳酪皇后吧!我是開玩笑的,還是買麥當勞吧。一段時間以前,Berkshire買了乳酪皇后,所以我在這兒給乳酪皇后不知羞恥地做廣告(笑)。
巴菲特 巴菲 Florida 大學 商學院 商學 MBA 學員 交流 問答
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中環在線:美MBA精英華爾街搵工難 李華華

2008-11-06 AppleDaily

隨 住貝爾斯登同雷曼等大型投資銀行出事,好多喺華爾街打滾多年嘅金融才俊都要執包袱,今年畢業嘅MBA學生,分分鐘會變雙失青年。路透社仲報道,出年大小企 業嘅招聘活動都減少,甚至叫停,預計華爾街會喺呢次經濟衰退中,減少4.5萬個職位,就算繼續有招聘活動,有投資銀行話,請人數目都會比以前少咁半,而且 更加揀擇o忝。即係話,職位有少無多,周街都係MBA,請人就梗係個個揀精英啦,即使帶住MBA銜頭,只要唔夠醒,一樣唔夠人爭。

細公司趁機吸尖子

不過事情又唔係去到絕路嘅,報道話,大學尖子生以前有大機構爭住請,家陣機會冇咁多,反而益咗啲細公司,趁機吸納尖子學生。仲有就係,畢業生人工平啲,所以出路都好過有5至15年經驗嘅前輩囉。
中環 在線 MBA 精英 華爾街 華爾 搵工 工難 華華
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MBA學創意 左丁山

 2010-01-28  AD





 

記 得好耐以前,金融界紅人Y係公認嘅投資銀行界一流高手,佢自己讀經濟學出身,理論多多,幾乎讀埋博士,後來搵到份好工,索性放棄博士課程,果然係一個最有 回報嘅英明決定。左丁山問過佢:「你請助手,鍾意請邊一啲學系畢學生?」紅人Y話 :「冇一定嘅,不過我有一個偏見,讀會計傾向呆板,受數字所困,讀法律嘅傾向於法規條文,樣樣都話唔做得,冇乜創意。」

廿一世紀嘞,大學生 問賓架W:「投資銀行係唔係偏重請Ivy League學生?」賓架W話:「名牌大學自然佔咗優勢,但啲畢業生未必個個叻,本地生亦有好醒嘅,但要慢慢揀。美國名牌之中,UP與UC學生做 iBank,表現相當唔錯。但今日投行見學生,往往會問一啲數量分析以至財務模型問題,唔識嘅學生就蝕底嘞。」

左丁山對此有回應:「此或者 係金融海嘯嘅成因之一。投資銀行過往十年過份集中發展結構性產品、衍生工具等等,鑄成禍患。如果佢哋依照英國商人銀行傳統,肯請啲文學系、歷史系學生入去 做而唔係鍾情於數學系、工程系、計量財務系學生,情況或者唔同晒。」賓架W其實係讀歷史嘅,佢十年來一直唔願推廣CDS、逃過一大劫,或與此有關。舊年 《華爾街日報》訪問以新加坡為基地嘅一位英國基金經理,此人從蘇格蘭去新加坡,開設分公司,由幾個人擴大至今天數百人,聲名顯赫,記者問到佢係唔係要請商 學院學生或MBA,佢嘅答案係:「我喜歡文學院學生,我加入呢行之前,唔識乜嘢叫做會計!」但佢係少數派,美國基金之中,Quant Fund大行其道,識少啲數都唔掂。

MBA課程近年有增加「人文味道」嘅聲勢,史丹福大學MBA課程要求學生到藝術學院修讀一兩科,到studio學吓畫畫及手工藝,以幫助MBA學生增強創意。外國如此,香港亦會跟風,藝術B最近就被邀與某大學進修課程傾談,研究吓有乜藝術課程適合啲廠家修讀。



MBA 創意 左丁 丁山
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MBA學位唔係來自「大學」只係「公司」Webb質疑蒙牛總裁學歷 左丁山

2010-04-27  AD





 

與其話 David Webb係股壇長毛,倒不如話佢係財金圈履歷核實署署長。繼玩具大王蔡志明、真明麗(1868)首席執行官(CEO)曾金穗嘅學歷同博士學位俾佢質疑做假 後,阿Webb噚日撰文,繼續踢爆上市公司高層嘅問題學歷,今勻主角輪到蒙牛乳業(2319)創辦人之一兼總裁楊文俊。

招股書指03年獲美 碩士

Webb話,根據蒙牛招股書顯示,楊總裁03年喺美國一間叫Barrington嘅大學攞到工商管理碩士學位(即係MBA),之但係, 佢話嗰間學校其實只係一間喺花旗國成立、總部設喺阿拉巴馬州嘅「公司」!更甚係呢間「大學」俾美國教育部列入非學院名單,所提供嘅學位係冇認受性。雖然後 來04年9月公司賣咗畀人後,改名做University of Atlanta,佢嘅學位已獲承認,但係楊總裁個MBA係03年攞嘅,咁即係有問題喎!

學 志雲大師話齋,真的假不了,假的真不了。學歷係真係假無傷大雅,如果再爆多單假奶毒奶,你就算拎住博士銜頭呀,都救唔到公司啦!

李華華

LiWaWa@AppleDaily.com



MBA 學位 唔係 來自 大學 只係 公司 Webb 質疑 蒙牛 總裁 學歷 左丁 丁山
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不要MBA 只要快樂員工

2010-8-2  TCM





要能讓消費者持續不斷的獲得「WOW!」的驚喜體驗,最重要的關鍵是什麼?

「找到對的人!」Zappos執行長謝家華說。「只有快樂的員工,才能傳遞驚喜與幸福。」

這是謝家華打造出來的另一個不可能:以「快樂」為導向的公司文化。

福 利令人稱羨》享免費午餐,「Happy Hour」不必工作 在Zappos,休息室、遊戲室、全額的健康保險、免費的午餐、下午茶只是基本福利,每月第四個禮拜五下午,全公司會舉辦「Happy Hour」。時間一到,辦公室就會放起音樂,員工們可以放下工作,享受飲料點心,與同事們輕鬆聊天。

這裡永遠有辦不完的派對與慶典。每個員工只要有突破自我的表現,當天晚上立刻就會有歡慶派對。部門主管每一季要撥出一○ %的預算與時間,帶領團隊完成一項工作之外的活動,例如登山、健行等,從中了解員工的生活、家庭、心情。

「許多創新的點子都是在一邊烤肉、一邊閒聊時,靈光乍現冒出來的,」Zappos創辦人之一佛烈德(Fred Mossler)說。

當你遇到挫折與瓶頸,沒有人會大聲吼你,只會找你出去喝兩杯;你也可以選擇到寫著「禪」字的心靈部門靜坐沉思,或者找輔導人員吐苦水後,再重回崗位。

如果讓你煩心的是工作之外的事情,Zappos還提供生活教練(life coach)諮詢,幫助員工解決生活上的難題,從婚姻、家庭、人際關係等無所不包。

考核與眾不同》「帶給同事與客戶快樂」列入績效 這裡沒有人有MBA學位,沒有人知道什麼叫作「KPI」(關鍵績效指標,Key Performance Index),部門主管在評估員工表現時,「專業技術」只占五○%,另外一半則是「你能帶給同事與客戶多少快樂?」

他 們的桌上擺著各種書籍,幾乎全部與「快樂學」有關,其中一本厚達五百頁的書引起了我們的好奇,拿起來一看,竟然重達一‧二公斤,上面寫著「Zappos Culture Book」(文化書),裡面的內容與圖片全部由員工自己編纂,談的是他們對公司十個核心價值的體會與「快樂」的連結。

二十四歲那次創業經驗,讓謝家華對人與企業文化有更深的體認。他說,自己花了很多時間在想「人」的事情,「這麼重視選員工這件事,因為你們要一起做事,」而這些人必須是「我想花時間在他們身上的人。」

「有很多企業都以為,要讓員工們快樂,就是給他們更多的錢;如果要讓他們更努力工作,就是給他們更多的錢。這個假設是,錢等同於快樂。但我們不這麼做,我們專注在其他事情上。」

「很 多研究都指出,對一個員工來說,『錢』只是他們在工作中,第四或第五重要的項目,更重要的是他們跟直屬長官之間的關係,或者他們是否擁有更好的友情網路, 以及是否在工作中有學習、有成長⋯⋯,但絕大部分的公司都不注重這些。」

如此「人性化」管理方式,難道不怕被員工大佔便宜?「所以找到『對』的人非常重要,」謝家華說。

所 謂「對」的人,指的是符合公司十項核心價值的人格特質。對Zappos的員工來說,這就像《聖經》的十誡一樣重要,所有的招募標準與績效評量通通來自於 此。不只名片上、牆壁上、文化書上,到處印有相關字樣,就連上廁所時抬起頭來看到的塗鴉與插畫,內容還是脫離不了這十誡。

徵才方法創新》 Facebook看交友、Skype口試聽語氣 要進入Zappos,必須經過四關卡的考驗。「首先,這個人必須對我們的公司文化有瘋狂粉絲級(culture fans)的認同,」人力資源部招募經理克莉絲塔(Christa)表示:「除了書面履歷外,我們要求申請者提供Facebook、Twitter帳 號⋯⋯,一方面看出他的生活與交友狀況,一方面也用來維持與申請者的關係。」

再者,是用Skype進行電話面試,這部分主要觀察出這個人「有不有趣」。問題包含這輩子做過最瘋狂的事、最大膽冒險的事、在上一份工作中最奇特的經歷等。

「我們希望員工有點怪異(weird),」謝家華表示,他會要求面試者自評,以一到十分來看,一分的人很無聊,對公司不會有幫助;十分的人可能是精神有問題。「七、八分最好,這樣的人有創意,可以帶來很多新的想法與刺激。」

與人的互動也是電話面試的重點,因為Zappos常常「公私不分」,他們鼓勵員工上班時帶小孩來,目的是「讓孩子了解父母的工作」;所以他們也希望員工下班能保持與同事間關係,「那種很強調私人空間,從來不願跟別人出去小酌兩杯的人,通常不會錄取。」克莉絲塔說。

第三關是一整天的公司導覽,從中觀察面試者對別人的反應。「有些人對『人』反應是很冷淡的,」克莉絲塔說,從他們踏進公司的第一步,是主動往前與你握手,還是站在那邊等你走過來,這就可以看出一個人是否謙卑還是自視甚高。

另一個觀察是會不會主動幫忙。公司導覽的過程中,Zappos的員工會不斷走來走去,搬箱子、挪椅子。如果面試者在沒有任何提示下就主動對其他員工伸出援手,錄取的機率就會大幅提高。

培 訓最後考驗》拿紅利走人,或留下來 最後,則是對人性的考驗。符合所有資格的面試者,會進入一個長達五週的訓練,內容包含專業技能、人際溝通與公司文化。五週後,有兩個選擇擺在眼前:拿一個 月的薪水,外加兩千美元(約合新台幣六萬四千元)的紅利走人;或者,什麼都沒有,留下來當一個時薪十五美元(約合新台幣四百八十元)的正式員工。

「這就可以看出你究竟是為了錢,還是為了理想來這裡工作,」克莉絲塔說。

「錄取一個『不對』的員工,未來付出的代價絕對超過兩千美元,」謝家華說。

去 年二千五百個申請人中,Zappos只錄取了其中一%,「『對』的人真的很難找,」謝家華感嘆。「如果我們雇用了三○%的人,那我們的營收應該也要能成長 三○%,但是我們沒辦法⋯⋯,」「我想如果要預測未來的成長,就是看我們決定要招收多少人,如 果你招募到對的人,他們就會創造更多獲利機會。所以只要多了兩倍對的人,就會有兩倍的成長。」

根據《哈佛商業評論》的報告,美國客服人員每年的平均流動率是一五○%,但Zappos卻低到只有七%。高度穩定的人員,讓Zappos可以貫徹公司文化,減少重新訓練的成本。

如同傑克.威爾許(Jack Welch)所說:「人對了,事情就對了。」這家沒有MBA的公司,靠獨特企業文化與招募標準,建立了一個創新的企業管理模式。

延 伸閱讀:Zappos追求的10大核心價值1.落實服務,讓顧客大聲「WOW!」 2.擁抱並推動「改變」 3.創造樂趣與一丁點希奇古怪 4.大膽、創新與開放 5.追求成長與學習 6.用溝通建立開放與誠實的人際關係 7.打造積極的團隊與家庭氛圍 8.花最少的力氣,做最多的事╱做到功半事倍 9.永懷熱情與決心 10.虛懷若谷
 



不要 MBA 只要 快樂 員工
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創業MBA:什麼時候可以借錢?

http://xueyuan.cyzone.cn/qibu-caiwujichu/228813.html

我常常提醒創業者不要輕易的借錢創業,尤其是早期網絡創業者。雖然政府提供了不少創業貸款,但那些其實不是很好的資金來源。早期網絡創業屬於高風險、高報酬的「投資行為」—— 至少需要投資你的時間與機會成本,用貸款這種務必要連本帶利歸還的資金來支助,其實是非常不搭的創業方式。

換句話說,當你把錢借來,拿去花費在裝潢、房租、水電、早期產品開發、人事成本等這些不知道何時會產生利潤的「費用」上時,這是非常危險的。因為這些花掉的本金,不但將來必須歸還,而且每過一天,就會有更多的利息被加在必須歸還的金額上面。

但也相對的,另一種狀況下,貸款不但幾乎沒有危險,卻可能是最好的資金來源,那就是當你把借來的錢花費在「資產」,而不是費用上面時。舉例來說,假 設你經營的是早餐店,每天早上門口都大排長龍,參明治做來不及賣,導致許多不想等的客人放棄走人。這時候,如果你去跟政府借創業貸款,拿來添購一套烤箱、 鐵板設備,用以增加參明治的製作速度,那其實就是把借來的錢投資在資產。

假設這套設備的成本是 10 萬,銀行貸款年利率 6%,那每個月的利息支出就是 500 元台幣。再假設你平均每賣一個參明治可以賺 5 元,那這套新設備只要每個月能幫你多賣 100 個參明治,也就是每天多賣 3.3 個,那就可以把利息錢賺回來。如果你每天能因此多賣 13.3 個參明治,那多出來的 50 元利潤,就是多賺的。如果每天都可以多賺 50 元,那一年就可以多賺 18,250 元,也就是 5.5 年後,你就可以把借來的 10 萬元本金通通還給銀行。還款後,這套設備未來所有產生的參明治利潤,就通通是你的收入。(當然這裡面還要考慮折舊的情況,不過為了簡化起見,今天先假設這 套設備可以持續使用非常久,暫時不用考慮折舊。)

而假設你跟銀行借了錢,但過了半年之後,卻發現客人突然不吃參明治改吃廣東粥,那沒關係,你還是可以把這套設備轉手賣給其他早餐店。即使是要打 8 折賣掉,你實質需要補貼銀行的也只有 2 萬元,而不是 10 萬元全部。相反的,如果隔壁的餐廳也跟銀行借了 10 萬元,但他們並不是把借來的錢花在設備上,而是把它花在美美的裝潢,結果開張後發現客人不來,不久之後不堪虧損決定要收起來,那這時絕大多數的裝潢花費是 無法轉讓的,換句話說,這個餐廳的老闆必須要自掏腰包,想辦法把 10 萬元的借款還給銀行。

所以明確的「生財能力」與「市場價值」,就是「資產」與「費用」的兩個最大差別。資產是用來生財的,如果你不用了,往往也可以用合理的價格轉讓給其 他人拿去去生財,所以跟銀行借錢來添購資產,是合理的方法。而費用的生財能力往往是比較不明確的,尤其是早期的產品研發費用,在確定市場願意買單之前,這 些費用的回收機率是無法預估的,所以拿必須要還的貸款來支付,是不搭的資本架構。

而回到互聯網業,在過去,「服務器」可以勉強被當作生財設備 (雖然折舊速度超快)。但現在進到了云端時代,連 Servers 也沒有人在買了。因此在網路業可以被當作資產的東西也越來越少 — 一個「好網址」或許是僅存傳統上可以被歸類為「資產」的東西,但當「後 PC」的行動設備越盛行,URL 也將會越來越不重要。

但除了傳統型態的資產,網路業裡面還有另一種東西,是具有「生財」能力,也有「市場價值」的,那就是「會產生營收的用戶」(或者,更好的是「會重複 產生毛利的用戶」)。當你的產品已經具有賺錢的能力,也知道平均每個用戶的終身貢獻值 (LTV, Life-Time Value) 時,你就等於找到了具有的生財能力的資產。接著,如果你也知道這些資產的購買成本,也就是用戶的平均取得成本 (CPA, Cost Per Acquisition),並且這個成本是小於他們的終身價值時,那,你就有了一個可以「投資」的機會,也就是可以考慮貸款來支助的時候。因為當你把借來 的錢拿去買用戶,你知道有很大的機率,這些用戶未來會產生足夠的利潤,讓你可以歸還本金和利息,這樣的風險與報酬組合,就是合理的。

創業 MBA 什麼 時候 可以 借錢
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MBA商院案例關注:涼茶對抗戰 MBA網校

http://blog.sina.com.cn/s/blog_71e8a78a01010zhc.html
 
  7月下旬,北京市第一中級人民法院的終審判決駁回加多寶公司的上訴,廣藥集團正式收回「王老吉」商標所有權。持續445天的商標戰終於有了定論。


  兵貴神速,廣藥和加多寶都明白這一點。在終審結果公佈前,雙方在生產、渠道、終端等各方面展開實質交鋒。


  最終,廣藥贏得了法律認定,但生產依賴代工廠,產能受限。加多寶則通過兩個月拉鋸贏得了喘息機會,全面向市場推出完全「加多寶」標識的產品,佔領旺銷終端。


  故事開始變得有趣:一個有品牌但沒產品;一個有產品卻失去了品牌。前者借它的品牌啟動產品體系,後者則希望用產品再打造一個品牌。


  「來一罐王老吉」


  在官司喧囂的背後,加多寶市場上的動作讓人無法忽視。


  早在6月,完全更改為「加多寶」商標的涼茶就已鋪上貨架,從大型連鎖商超到偏僻的小賣店,堆頭、促銷。廣告宣傳隨處可見。在處理同時印有「王老吉」和 「加多寶」字樣產品的過程中,加多寶在鋪貨上花了心思。本報記者在多家超市看見,貨架最顯眼的位置擺出兩瓶紅罐,顯示的是「王老吉」標識的一面,而下方箱 子裡的飲料罐則以「加多寶」名字示人。


  加多寶在努力傳達更名信息。不過,飲料營銷方面的專業人士在細心觀察後發現一個有意思的現象:消費者仍然會說「來一罐王老吉」。


  上海博納睿成營銷管理諮詢公司董事長史賢龍分析道:消費者的認知慣性並沒有得到「轉換」。「加多寶的廣告攻勢,從消費者層面來看,是沒有效果的。這個轉換的難度比想像的時間要長。畢竟王老吉涼茶是17年品牌運作的結果。」史賢龍說。


  國內知名連鎖超市華南區渠道經理伍志毅(化名)也留意到這一現象,但他講的是接下去發生的事情:「顧客說要王老吉,銷售人員會說,沒有王老吉,現在改名加多寶了。再比如在餐廳裡,顧客說要王老吉,服務員直接會拿來加多寶。」


  伍志毅指出,消費者拿到印著「加多寶」的罐裝飲料業並沒有異議,自動接受它就是王老吉——儘管他們開口要的是「王老吉」。


  「由於市場上沒有出現另外一個『王老吉』競爭和擾亂消費者的辨認,加多寶在渠道和零售上受的影響不大。」伍志毅說。


  對比加多寶對終端的絕對佔領,廣藥版王老吉只在廣州少數7-11便利店、小賣店能看見,通常在加多寶旁邊擺放銷售。


  市場上演了品牌與渠道之間有趣的關聯與對抗。更名宣傳要被消費者消化尚需時間,不過由於目前終端被加多寶控制,促成了消費者對加多寶的實際消費。


  曾在加多寶任職的資深人士對本報說,在消費者觀念未轉變過來的情況下,如果廣藥速度足夠快,可以取代加多寶的市場。


  然而,當前廣藥無論在產能還是鋪貨速度、鋪貨深度等都跟不上。史賢龍判斷,在今年是加多寶「完勝」廣藥。史賢龍指出,飲料銷售有鮮明的季節性,只要在 旺銷季節將旺銷終端(銷量最大的關鍵終端)「佔據」,競品再多的促銷也是「白花錢、瞎折騰」。等到旺季過去,壓貨量過大的產品就會變成臨期品,渠道商就會 向經銷商、廠家要求退換貨。出現這種情況的產品,這一年就是在「陪太子讀書」,只見忙碌不見銷量。


  產能角逐


  廣藥王老吉並非不想佔據市場終端,而是因為除了品牌,它從生產到銷售都處於起步階段。


  一名廣州的廣藥經銷商稱,他打貨款要兩萬箱王老吉,但只得到一萬箱,「廠家生產不過來。」該經銷商說。


  可以計算,經銷商再攤派到每個批發部,然後再送達每家零售店的就只有零星貨品了。一名飲料批發部負責人表示,只拿到一點貨,很快就散掉了。其向經銷商再訂貨,但一個星期過去仍沒有貨補充。


  本報還瞭解到,5月份就已有浙江、甘肅的經銷商給廣藥打貨款,至今仍未收到一罐新王老吉。


  廣藥回覆稱:經銷商對王老吉品牌和王老吉大健康團隊充滿信心,為爭取到這次難得的成為王老吉涼茶經銷商的機會,「願意打款排隊等貨」。


  事實上,廣藥在生產上也鉚足了勁。王老吉大健康產業有限公司董事長吳長海在公開場合表示,公司自5月9日仲裁結果宣佈後「沒日沒夜」地進行生產工作。


  建設自己的生產線最快需要9個月時間,目前廣藥通過代工完成產量。廣藥集團表示,目前王老吉大健康產業有限公司已與統一、銀鷺等全國30多家大型食品 生產、供應企業簽訂合作協議。廣藥還透露,7月初,全球30強之一,年銷售額高達1100億美元的沃爾格林-聯合博姿公司高層到訪廣藥集團,已經表達了合 作意願。


  據廣藥版王老吉罐體信息顯示,王老吉大健康產業有限公司委託四個企業為之代工。包括:廣西宏邦食品有限公司、實達軒(佛山)飲料有限公司、深圳市深暉 企業有限公司和珠海市西部天元食品有限公司。其中佛山的實達軒被加多寶指出是生產山寨飲料「王老世家」的工廠。「找這麼多供應商,恰恰證明廣藥的生產遇到 了困難。」一名接近加多寶人士表示,不能單憑「合作方多」這個信息就認定廣藥能解決產能問題,該信息正好暴露了廣藥需依賴代工廠,而且還在擔心產能不足。 而且,「夏季是飲料銷售旺季,供應商在趕工時候,可能難以顧及產量小的合作方。」該人士說。


  吳長海承認,廣藥遇到很多在業界的阻力,特別是來自於競爭對手的阻力。「在簽合同或者協議中,據我們所知有很多排他性的條款,很多供應商一方面想跟廣藥合作,另一方面也畏懼排他性協議和排他性合同裡面的賠償。」吳長海說。


  吳長海表示,廣藥兩個月內已經在全國超過80%的省份鋪貨,已經正式登陸廣州、北京、福建、浙江、廣西、湖北、湖南、安徽等地零售渠道,相信7月底就會實現全國鋪貨。


  據廣藥消息,罐裝王老吉7月份的產量將是6月份的10倍以上,8月份產量將進一步提升。不過,其拒絕公佈6月份的生產量。


  渠道對抗品牌


  陳瑋從事飲料營銷多年。他表示,產能還是其次,真正決定市場勝負的是終端掌控的問題。


  前述接近加多寶人士分析,從最近兩個月的變化,就能看出加多寶強大的渠道能力。


  該人士透露,仲裁結果出來後,加多寶內部知道不可能推翻,但通過堅持訴訟爭取時間。結果上訴的兩個月期間,加多寶在渠道上實現了廣泛的告知,終端賣場促銷、堆頭同步跟上,各種媒體上還配合了廣告宣傳。


  該人士分析加多寶的動作達到了三個效果:一、消化印有王老吉商標的庫存;二、實現商標轉換的告知;三、穩定經銷商。


  關於最後一點「效果」,該人士說:「經銷商會預判消費者反應。廣告宣傳到位,市場上全是加多寶的產品,消費者接受了現在的加多寶就是以前的王老吉,經銷商就對加多寶有信心。」


  陳瑋表示,加多寶實施的是深度分銷,即廠家直控終端,經銷商只承擔物流、資金流。銷售人員跑訂單,再返回廠家。「有人」、「有貨」,決定了加多寶能迅 速轉身。上述接近加多寶人士解釋:「『有人』,是指有三年以上的營銷團隊;『有貨』是指160億銷售額背後的生產量。」他說:「事實證明加多寶的渠道像水 管一樣,一環接一環,從生產直通終端,而且一直保持暢通。新產品下來,馬上能通過這些管道輸送到各個終端。」


  史賢龍在接受媒體採訪時強調,加多寶做「王老吉」時,是本土飲料渠道覆蓋率最高的產品之一,按「特大-省會及沿海發達-地級市-縣鎮-鄉村」五級市場 劃分,「王老吉」在縣鎮以上市場的終端覆蓋率,可以達到90%以上,是唯一一款可與可口可樂、雪碧同時出現在各類型終端的飲料類產品。「在這個覆蓋率的背 後,不僅需要龐大的分銷商、銷售團隊、渠道服務人員,而且需要產能佈局、供應鏈-物流系統的支撐。」史賢龍說。


  據瞭解,在加多寶的營銷「重鎮」華南和華東,有很多經銷商是其高管的親屬。這種微妙關係在平常可能對營銷執行造成障礙,但「現在派上用場了,因為他們不可能離開(加多寶)」。


  再加上兩個月來加多寶仍然強勢佔據終端,「原本可能動搖的經銷商現在又堅定了一點。」


  不過,廣藥也是個積極的學徒。陳瑋透露,廣藥挖走了數百名加多寶的銷售人員,「總監和大區經理暫時挖不走。」


  5月,廣藥曾高調招聘3000人銷售團隊。據廣藥方面對本報的回覆,目前,王老吉大健康已經在廣州、北京等九大銷售大區搭建紅罐王老吉的營銷團隊。


  本報記者從經銷商處瞭解到,廣藥正學習深度分銷,銷售人員到每個批發部、超市、小賣店進行推銷。對小超市,廣藥的推銷方案是訂五箱貨送6罐;對批發部則是72元/箱24罐裝王老吉返回兩塊錢。


  一名超市老闆對本報說:「現在廣藥貨量有限,它要做的是先儘量鋪貨。正好商店也不敢多拿貨,因為不知道市場能否接受這種口味。」


  陳瑋表示,「要達到加多寶的市場深度,(廣藥的)銷售人員起碼是現在的十倍,也就是三萬人。推廣、輔銷都需要人。」而且,這個空降的3000人團隊「要上場打仗,需要極高的管理水平和時間去磨合」。


  同時,陳瑋提醒,即使將加多寶的營銷模式整個複製過來也不一定成功,因為時空改變了,當年的渠道和消費者習慣都不一樣。


  7月已進入下旬。據瞭解,涼茶飲品生產出來後還有12天的隔離期。前述接近加多寶人士對本報說:「7月可能來不及了,如果8月能看到廣藥的王老吉鋪開,還算是給消費者一個較滿意的答卷。如果再遲,這個夏天的機會基本就沒有了。」


  幸好「王老吉」這塊招牌影響力深遠,史賢龍預計,廣藥單純採取跟隨策略,今年銷售額也可以達到大約15億到20億元。

MBA 商院 案例 關註 涼茶 對抗戰 對抗 網校
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讀MBA,到底有多大作用?

http://www.yicai.com/news/2013/05/2737888.html
所有的職場充電「手冊」裡面,MBA聽上去應該算是最高端洋氣上檔次的。當然,花費也不低,比如哈佛商學院一年的費用大概為10萬美元,而長江、中歐商學院在職MBA項目一年的學費也在50萬人民幣左右。

很多公司人都會把讀MBA當做是一個未來職業發展的跳板,或者是在遭遇職場天花板時希望能夠借此突破,或者是希望在短期內進入到更高職級的管理層。這都無可厚非,只是隨著MBA在中國流行程度的提高,MBA的含金量也開始遭到質疑。

「關於MBA最突出的兩個問題,一個是公司人不會讀,另一個是企業不會用。」凱捷諮詢跨國企業業務高級經理韋瑋告訴《第一財經週刊》。前者體現出MBA的年輕化趨勢,以及沒有選擇恰當的時機去讀;後者反映在一些企業根本沒有使用MBA人才的環境和體系。

「MBA只有在企業能夠提供一個營養的環境和平台的前提下,才能發揮出效果。」渣打銀行中國人才發展高級經理曹晶說,這也是她建議在職而不是「脫產」讀MBA的一個重要原因。另外來自受訪者的共識是非常不建議本科畢業之後直接去讀MBA,因為MBA教學中涉及到大量真實的商業案例,沒有一定工作經驗,很難體會和消化。

另外,雖然現在大家覺得MBA貶值,但它其實仍比較受僱主關注,在像渣打銀行、IBM、GE這樣的大公司,MBA甚至還被當作人才培養計劃的一個重要手段。

那麼,究竟哪些行業讀MBA的投資回報率更高?什麼時候去讀MBA最合適?《第一財經週刊》採訪了渣打銀行(中國)有限公司中國人才發展高級經理曹晶、 凱捷諮詢跨國企業業務高級經理韋瑋、Kelly Services金融行業資深顧問何堅清、長江商學院MBA與金融MBA項目副主任夏蓮,一起討論關於MBA的職場方法論。

01 大公司怎麼看MBA?

「MBA有一個使用環境的問題,有些公司並沒有使用MBA的傳統,有些公司可以說就是MBA的『黃埔軍校』,」韋瑋說,「比如IBM的全球業務諮詢服務事業部(GBS)就很喜歡MBA」。而類似IBM、渣打銀行、GE這樣的大公司會把MBA納入員工培訓系統,他所在的凱捷諮詢對於MBA是持歡迎的態度,但並不盲從。

曹晶說渣打銀行在招聘時候不會將MBA作為入職門檻,而是會從崗位本身的需求出發,如果MBA能夠為候選人帶來額外的勝任力,那確實很有價值。她也告訴《第一財經週刊》MBA和EMBA是渣打銀行培養人才的一個很重要的方式,「根據員工的職業發展規劃和崗位需求,如果我們覺得讀MBA可以快速達到目標的話,我們會建議他們去讀。」

目前來說,MBA受僱主的關注程度還是比較高的。何堅清說他們幫客戶進行簡歷篩選的時候,尤其會看候選人最近的工作經歷和教育背景,而MBA的學歷和經歷會是一個突出的加分項。

02 為什麼讀MBA?

一般來說,大部分公司人去讀MBA都是出於以下三個目的。

轉行

主要是職業發展方向上的改變,尤其是在行業上的轉變,比如從金融轉到諮詢,從物流轉到快消等。「一種情況是遇到了職業發展的瓶頸期,另外一種是想要嘗試新的領域。」何堅清說,而如果原來從事的是諸如製造業、化工行業等傳統行業的話,因專業性比較強,要轉行並不容易,讀MBA可能有一些幫助,但並不意味著可以由此順利轉行。

晉陞

在職業晉陞路徑上,公司人希望能夠在相對比較短的時間內進入到管理層,或者是更高級別的管理層崗位。「MBA的教育集中在管理和領導力方面,目的就是培養未來的Leader。」長江商學院MBA與金融MBA項目副主任夏蓮說。以該商學院的金融MBA項目為例,其中金融相關課程佔到2/3的比例,其餘的1/3都是關於企業戰略、運營管理、營銷、財務、人力資源等通用管理知識。

創業

「這種情況在最近一兩年比較流行。」何堅清說,可以在讀MBA的時候接觸到一些投行的人,也可以借鑑下同類型的大公司都是如何操作的。中歐商學院就業統計報告顯示,有6.3%的人畢業後選擇去創業。何堅清說還有一種情況是繼承家族企業的需要,「但這種情況比較少,只在二三線城市比較明顯。」

03 哪些行業讀MBA的投資回報率高?

金融

不管是長江商學院,還是中歐商學院,都設有專門的金融MBA項目,這能從一定程度上說明金融行業對於MBA的高投資回報率。在這兩個商學院2010級MBA學員的畢業去向中,排在第一位的都是金融行業,長江商學院為28.6%,中歐商學院為27.8%。

IT、信息通訊

這跟互聯網在中國的快速發展有關,尤其是現在移動互聯對人才的爭奪。這是長江商學院統計出來的MBA學員的第二大選擇,佔比12.2%,在中歐商學院的統計中,選擇IT及信息通訊行業的排在第三位,為13.2%。

諮詢

受經濟大環境的影響,很多投行在之前一段時間都進行了大規模的裁員,而MBA呈現出的一個新的趨勢是從金融轉行到諮詢。「這其實是一個傳統的轉行方向。」何堅清說。「但諮詢行業也是依賴於實體經濟的,現在的行情也不是很好。」韋瑋說,除此之外,一個很重要的原因是諮詢也是一個薪酬基礎很高的行業。在長江商學院MBA學員的就業排名中,諮詢排在第三,為10.2%。

對於很多MBA學員選擇金融和諮詢行業的問題,韋瑋覺得有兩個原因:一是這兩個行業本身有使用MBA的環境,中國的其它大多數企業還沒能很好地提供這樣的平台,MBA更喜歡一些Open Mind的企業,因為讀MBA的投入很大,他們當然也需要有快速的回報,金融、投行、諮詢等都是薪酬水平處於Top級的行業;第二是在金融和諮詢行業的公司人也會去讀,因為這兩個行業需要的是複合型知識結構,需要不斷進行多元化學習,MBA剛好可以幫助企業做這方面的培養。

醫藥

醫藥/保健行業在長江商學院和中歐商學院2010級MBA的擇業方向中,都排名第四,前者佔比為8.2%,後者佔比為12.5%。何堅清說醫藥行業在中國還有一個特殊的情況是,新藥的核心研發其實都在國外,在中國做醫藥行業的更多的是從事營銷、銷售、管理的崗位。

04 讀MBA能夠獲得什麼?

實際點的

很多公司人會把讀MBA當做一個職場跳板,這無可厚非。現實中也的確不乏這樣的案例。「但我認為MBA只是個3米台跳板,而不是10米台。」何堅清說,「一般來說,薪資至少會有20%的漲幅。」他舉例說他一個朋友原來是做數據模型的技術人員,在美國伯克利讀了2年的全職MBA,回國後帶領一個小團隊,薪水也跟著翻番。

根據長江商學院就業報告,年薪在30萬到40萬之間的所佔比例最大,為34.1%,排在第二位的是在20萬到30萬之間,佔比29.5%。報告中並沒有顯示薪酬增幅。中歐商學院就業報告顯示,薪資增幅在91%,年收入在40萬到50萬佔比最大,為24.8%,而20萬到30萬,與30萬到40萬兩個區間的比例相同,均為19.4%,並列第二。

聽上去比較「虛」但的確如此的

廣闊視野:「MBA培養的是通才,而不是專才。」夏蓮說,比如說你是做研發的技術崗位,那並不意味著你只需要埋頭鑽研就好了,你需要瞭解公司決策是依賴市場需求的,消費者會對哪些功能埋單,這個產品的財務投入要多高,公司的整個戰略是怎樣的。MBA課程中的財務、營銷、HR、企業運營策略等可以幫你瞭解到整個相關的商業邏輯。

韋瑋覺得對於之前侷限在某個專業崗位,需要通過瞭解跨領域的基礎商業知識來獲得職場提升的公司人,讀MBA可以起到作用。

思維能力:MBA是一個思維方式的訓練,這是在採訪中聽到最多的。「短期來看,MBA提供給你的是一個系統的商業和管理方面知識的補充和梳理,長期來說,MBA鍛鍊的是你獨立思維的能力,包括看待問題和解決問題的方法。」夏蓮說。

人脈:「這是大家看待MBA的一個有爭議的地方,」何堅清說,「但其實無可厚非,把讀MBA當成社交方式在美國也很普遍」。而隨著像LinkdIn這樣的商務社交網站的興起,MBA作為社交圈的作用被淡化了。「因為大家原來的職場環境都差不多,工作中碰到的問題和體會也都偏同質化,」韋瑋說,「因為多元化程度的降低,使得這個圈子的含金量也在下降」。

實戰經驗:MBA教學中會涉及到大量真實的商業案例,這可以給學員理論知識之外的對於商業環境理解、商業談判技巧、公司策略制定、市場風險控制之類的具象的經驗分享,其實這也是很多選擇讀MBA的人對這個課程比較看重以及收穫較多的一個原因,也因此專家都建議公司人在獲得一定的職業甚至是管理經驗之後,對商業有了基本概念之後再讀,否則會很難體會和消化。

05 讀MBA的最佳時間?

「不要本科一畢業就去讀MBA。」這是所有受訪者的共識。「MBA教學中會涉及到很多實際的商業案例,」夏蓮說,「如果你沒有一些工作經驗,很難體會。」比如在某個具體的案例中,可能會被問到如果你是一個總經理的角色,你會怎麼做判斷,怎麼進行公司組織架構的調整等。

但韋瑋還是感到現在讀MBA的公司人越來越年輕,「有的還是只學到了一些理論,沒有實際工作的感覺,所以你也不能指望他能夠承擔太大的管理責任。」

他認為工作5年後去讀MBA是一個比較合適的時間,最好是已經承擔一定的業務管理或者團隊管理的職責,這個團隊未必需要很大,2到3人小團隊就足夠了,「差不多帶團隊半年的時間,你思考問題和工作上的體悟都會發生變化。」這時候去讀MBA的話體會更深,更能學到東西。再比如你從單純做銷售升級到需要做客戶管理的時候,也會是個不錯的時機。如果當你還只是跟產品打交道的時候,去讀MBA就會太早,是一種浪費,但如果你已經是個管理很多客戶的銷售總監,MBA對你來說又太淺,同樣是一種浪費。

06 選擇什麼樣的商學院和學制?

不同性質的企業對於商學院有不同的偏好度。何堅清說,中資的投資行,比如說中金公司、中信信託等對海外MBA更感興趣;而建設銀行、工商銀行、中國銀行、交通銀行等對國內的MBA更青睞;外企則相對寬容一些,沒有明顯的偏好度。

曹晶覺得主要看公司人的職業發展願望和崗位需求,比如說對於中國市場某個分行的行長來說,企業對他的要求是怎麼把本地市場做好,把客戶做大,這需要員工更深地瞭解本地金融市場,從這個角度來說,國內的商學院可能更能滿足需求。而對於一些經常需要和海外市場溝通交流的職位來說,國外的商學院更能幫得上忙。

從學制上來說,受訪者普遍給出的建議是2年制的在職攻讀。「以渣打銀行為例,我們的成功案例都是不『脫產』的。」曹晶說在職讀MBA的好處是企業可以給以你相應的支持,比如說渣打銀行的員工在讀MBA的時候,公司會派兩個導師來進行指導,也會讓公司人做相應的項目,公司人可以在具體的項目中學以致用,不斷反思。

曹晶

渣打銀行(中國)有限公司

中國人才發展高級經理

CBN=CBNweekly

C=曹晶

CBN:渣打銀行為什麼會把MBA、EMBA作為人才培養的重要手段?

C:在渣打銀行的人才培養系統中,有個70:20:10的結構,也就是說我們認為有10%需要來自課堂學習,有20%來自同事以及上司的指導,有70%是從你自己的工作實踐中去積累。MBA、EMBA屬於課堂學習的一部分,但並不是說一定要去讀MBA或者EMBA。我們每年都會對員工做職業評估,根據實際的評估結果,如果我們覺得讀MBA或者EMBA可以快速達到目標,並且是一個最優的方案,我們才會建議公司人去讀。另外就是渣打銀行確實在這方面也有不少成功的案例,比如最近剛剛讀完EMBA的一個企業銀行風控部總監,現在大家對他的反映是他的視野更開闊了,會從不同的角度去做同樣的事情,做出的決策也更周全,帶領團隊的方法也出現了一些變化。

CBN:職場對中高級人才的要求裡,MBA確實有必要還是大家想當然覺得有用?

C:其實,職業規劃這件事,我覺得是要在你讀MBA之前就做好,你到底希望MBA在你的職業發展中起到什麼樣的作用。讀MBA一定是有價值的,但需要注意的是,個人和企業的良好結合才能讓MBA產生效果,在這個過程中,你需要企業提供一個有營養的環境和系統。而很多公司人覺得讀MBA是自己的事兒,忽略了企業的作用。在渣打銀行,對於去讀MBA和EMBA的員工,我們都會為他配備2名導師,比如對於剛剛提到的企業銀行風控總監,我們配給他的一個是中國區最高委員會個人銀行總監,一個是亞洲區風控總監。如果你讀MBA是1,渣打銀行希望是另一個1,這樣才能達到1+1>2的效果。

CBN:您對MBA學員畢業後的職業規劃有什麼建議?

C:心態一定要Open,畢業後你的職業發展不僅僅取決於你的能力和學歷,還受到經濟大環境、就業市場人才需求狀況變化等這些不可控因素的影響。如果沒有通過讀MBA達到你預設的諸如轉行、跳槽、升職等這些目的,也很正常,你從中獲得的一些軟性技能長期來說,是會讓你受益的。一方面要以開放的心態告訴自己這只是個開始,而不是上了多少台階的人了,另一方面,也是最基本的問題,還是要儘早做職業規劃,看清楚未來的方向。

MBA 到底 有多 大作
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一位MBA創業失利後的感慨:知識不是力量,學做一個農民

http://www.iheima.com/archives/45155.html

1.MBA可能是一種障礙。

培根說,知識就是力量。這可能是幾世紀的誤導。知識不是力量,如同汽油不是動力。能否產生力量,關鍵看你是什麼人,開的是什麼車。在這方面,知識遠不如權力甚至美貌來得更為直接。糟糕的是,過多、過早的理論學習會成為一種本能天性的障礙,而潺弱的天性無法駕馭龐大的知識。就好比剛過了兒童期,便只會戴著有色眼鏡看世界一樣。

以我本人的經歷為明證:公司開業之初曾考慮過「客戶開發模式」,後來決定在寫字樓、車輛、 CI等方面進行投資包裝,樹立專業公司的形象,同時僱傭十餘名銷售人員進行「掃樓」,直接進入中高端市場 (合夥人當中有兩位具備多年的客戶資源)。一年半之後,我們意識到了當初的決策有問題,或者說運行一段時間後出現隱患未及時調整。再深入剖析,發現我們似乎違背了商人 「 量入為出 」 的基本原則,以及缺乏對市場反應的敏銳嗅覺,不能應時而變。類似的例子不勝枚舉。

總之面對問題時,我們(至少我 )傾向於用別人教給我們的理論框架分析問題,分析得越透澈越放心,結果可能離本象越遠。我現在相信,任何偉大的決策不會是分析調研的結果。調研再充分,最後的一剎那還是靠直覺。就好比1945年陰霾的日子裡艾森豪威爾決定是否登陸,或者李建軍描述的孟良崮之戰一樣 (真是一篇好文章)。

讓我擔心的是,長年精於企管理論學習的我們,是否正逐步被戴上一幅眼鏡,而逐步放棄自己的商業本能,或喜歡總結理論,在抽象為理論的過程中忽略了事實的全貌。理論學家和實踐學家本來就是兩路人,我們讀很多企業家的自傳像韋爾奇,他們的概括邏輯能力都偏弱,不是嗎?

2.學做一個農民。

幾年前的我,對農民企業家多少有些不屑一顧。現在倒覺得,在中國的民營經濟發展的萌芽階段,先富起來的很可能是農民。有點誇張,不過至少農民種莊稼,懂得一份耕耘一份收穫,辦企業非常務實,少些浮躁,心態懂得知足,耐力比較持久。而我們這些城裡的 「精英人士」呢?看看我們每天接觸的那些傳媒時尚,口口相傳的故事,宣揚的英雄傳奇,不是一夜入主董事會身價八億的楊瀾,就是因與金正日私人關係良好成為新一州創辦人的 **,或者是那些比我們還小十歲的模特明星。

沒錯,這些東西影響了我。當我去年創辦公司時,曾預想通過兩、三年的經營走上壯大與致富。現在我明白了,這個時間表要大大延長,也許五年,也許十年。我沒有準備。我知道了,靠借貸、吸引投資、特殊的ZF關係發家會很快,但只有少數人能夠那樣,不是我們,我們多數人只能像農民這樣,一份耕耘,一份收穫,甚至要先學會,只耕耘,不收穫。所 以我在向農民學習,學習他們的老實、踏實、務實,無論將來是自己創業還是打工。農民播種時要深耕細作,搞經營也一樣。想想以前在企業做 marketing的時候,方案雖然漂亮,但是否真的有效?

至少我沒有做過銷售,去一線品嚐一下建立關係的艱難,也就不能形成對客戶真實的體驗,再漂亮的方案恐怕也經不起推敲。這樣個人發展會十分受限。我現在相信 「實踐出真知」。一個理財投資專家,假如他自己從未炒股,家庭帳目亦不十分清楚,那千萬別相信他;一個SH心理學家,假如他不能妥善處理自己與家人同事的關係,他的書也不要買。 (可惜現在SH上這樣的專家、作家、學家太多了)。如果我現在回到企業去做營銷,我會認真地補上銷售這一課,至少要大大加強與客戶的直接接觸;如果我去做人力資源,我會把許多時間花在與人的交流上,真正去瞭解他們所思所想;如果我去做企業戰略 ……如果我不能對企業的內在情況、市場情況與競爭對手有直觀體驗,我還是不要做的好。我在向農民學習,還包括他們的憂患意識。

從我出生到從清華畢業,我其實沒遇到過生存的危機,沒有品嚐過從不被人尊重的逆境中崛起,甚至在高考時都沒有 「拚命過」,孤注一擲地全心投入。而這種從底層環境鍛鍊造就的內驅力非常重要。因此上帝非常公正,他給了掙扎於底層的人一種自發向上求生拚搏的意志,同時也給了那些背景優越的人太多的退路,讓他們在退路中糜爛了自己的潛力。

3.走出陽春白雪的陷阱行業沒有貴賤之分,工作沒有高低之分。

不幸的是,在我創業的時候,我對此的認識很侷限,認為自己的方向必然是搞些諮詢或新產品開發等。我從來沒有想嘗試與人合夥開一家汽車修理廠或家政服務公司等。當然理由很充分,前者才能發揮我在理論方面的優勢與經驗。其實所有的行業都是一樣的,經營都不容易,但一定有錢可賺(否則它為什麼會存在?)。

所以,一家 IT軟件公司未必比一家餐館高雅,一家房地產開發公司未必比一家生產打火機的廠家牛B,或者換句話說,一個從事投資銀行業務的合夥人未必比一家經營洗腳桑拿的老闆更有前途。相反,正是大批良好背景智商較高的人都去陽春白雪了,所有在那些下里巴人的行業裡競爭會少一些,管理的優勢可能會凸顯一些。舉兩位成功人士為證:我在新華社的前任領導現在在深圳跟人合夥做牙刷,做了很多品牌牙膏的 OEM(附贈牙刷),據說還開發了許多採用新材料、造型新穎的產品;一位以前學美術的朋友在通州開了一家汽修廠,做得不錯又買了二十畝地。

以前沒有經營「下里巴人」的另一個理論支持是:這些行業接觸的人檔次太低,無法對話。而現在對此的感受也今非昔比。幹任何行業,你都需要面對並征服一些與你生活背景不同的群體。如果我選擇干餐飲,我會面對眾多從農村招工的姑娘小夥,培訓他們的確不易;但是我選擇了干房地產策劃,卻要面對一群號稱北京最油的 「油條子」們聚集的開發商,適應這些人的交際方式向他們要錢又談何容易!正是都不容易,方顯英雄本色。我的那位曾是畫家的汽修廠老闆,現在可以輕鬆在外面應付客戶而不需內部管理,一度他的廠子出現危機卻有幾名鐵桿員工堅持要留下來陪他;而我們公司呢,公司一倒,員工早已準備好下家,臨走前還不記追索欠下的佣金。與他相比我們是失敗的。

差別在於能力、涵養、待人、留人。無論這件事業是雅是俗,是曲是難,是苦是累,都沒有幹不好的事業,只有幹不好事業的人。而且這種做人、待人再做事的能力需要從基層培養。

4.加入創業的隊伍

說一年半的血淚家史太誇張了,我所遭遇的這一些經歷對於很多經商多年的人來說根本算不上什麼。雖然這段經歷是失敗的,讓我痛苦過,但我還是要感激它,它讓我從童話的二十七年中猛醒了一下,我拋棄了那幅眼鏡,過得更真實。無論下一步如何選擇,這段經歷都很有營養。

在此也特別想鼓勵那些骨子裡埋藏著創業衝動的同學,去試試吧,打一輩子工可能會讓你在兩鬢斑白的一天抑制不住的後悔。如果我們再理智地算一筆帳,會發現打工風險也很高。我們以十年為期。假如我們確定十年後,只有10%的小企業會生存並壯大下來,作為股東的你自然會擁有較一般人高得多的收益;如果你選擇了在一家大企業集團打工,十年後你有多大可能達到 top management並獲取相當的收益?能上去的人比例也非常低。

自己創業每天身先士卒,廢寢忘食,但打工也一樣勞心勞力,壓力叢生,除非你很知足一個較低的 offer。小企業會倒閉,大企業會裁員,裁員可能還在其次(相信同學們都有抗裁員的硬功夫),關鍵是當你四十多歲以後,如果你未能升到理想的高管位置,結果會怎樣?中國改革開放時間還短,在外企和民企中尚未有應付員工老齡化的經驗。不過不可想像這些公司會養著一大批四五十歲的高工資的員工甚至中層。

中國最大的一個競爭優勢便是人力資本便宜,二十歲的年輕畢業生大批供應前赴後繼,這一點與國外不同。我相信再過十年,新聞媒體最熱衷的話題之一便是外企民企中高資歷大齡員工的 「下崗分流」問題。打工是職業生涯中最容易選擇的一種。但一般來說最容易的往往也最危險。多數人(包括我 )喜歡知難而退,避重就輕,最後一步步把自己送入危險的絕境。所以,還是那句話,如果你骨子裡有創業的衝動,趁年輕,試一下吧!畢竟我們班七十多個同學時裡,創業的只有三個,比例不高。

照「移民打分法」,我也設計了一個創業打分表,可以自檢一下,供大家一樂。

有利創業的加分條件:

(1)無論做什麼,總能兢兢業業把本職工作幹好。+20分

(2)做工作時容易從中發現一些興趣。+10分

(3)大多數時不對工資或其他方面抱怨,滿足於工作中取得一些成果。+10分

(4)對不同性格的人有較強的包容度。+15分

(5)曾獨立把一件別人看似不可能或難辦的事(無論多小)辦成辦好。+15分

(6)認真考慮過如何與一些不好相處的領導或同事如何相處,並付諸實施。+15分

(7)長年如一日的侍奉過一名老人。+10分

(8)擁有一批真心喜歡你敬佩你的朋友。+15分

(9) 曾誠心誠意地向別人道過歉。+5分

(10)不太受媒體的影響,比如一些流行的觀點等。+10分

不利創業的減分條件:

(1)在一個崗位幹一段時間,就會發現許多問題,覺得這個工作不值得幹不去。-20分

(2)對同事間分配的不平很憤怒,極大挫傷了工作情緒。-15分

(3)老闆不把工資提到相應的幅度,就缺乏工作動力。-10分

(4)喜歡時尚,熱衷名牌,動心於廣告的魅力並成為它的犧牲者。-10分

(5)對自己最親近的人如父母、夫妻的一些缺點老是看著刺眼,遇到類似的問題時總會吵架。- 10分

(6)對自己的孩子、侄子等缺乏耐心。-5分

(7)對流行的「對自己好一點」、 「率性而為」等觀點非常認同。-10分

(8)從沒有某種長期的、比較鮮明的愛好。-10分

上述表格是隨意編的,不必當真。不過我倒相信大家分數都不會低。不是因為我們學習了MBA課程,而是因為我們有過共同的從千軍萬馬中衝刺獨木橋的成功經歷,因為我們共同的不輕易服輸的自尊。


一位 MBA 創業 失利 後的 感慨 知識 不是 力量 學做 一個 農民
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別了,搜搜!搜搜失敗是MBA式大潰敗!

http://www.xcf.cn/alk/201309/t20130918_496621.htm
但未來真如此樂觀嗎?被「犧牲」掉的搜搜又有怎樣的教訓。以下為鈦媒體作者柳華芳來稿,搜搜大潰敗也成為企業管理上的經典案例。

  

  騰訊以搜搜和數億美金投資搜狗,並佔股36.5%,大事件,大家都在談,我來說說搜索市場和搜搜失敗的經典案例,我個人認為搜搜失敗是MBA書呆子式的大潰敗,機械的模塊+金錢+大大大戰略比不過王小川的務實和漸進。

  

  

  

  搜索市場不可能長期三足鼎立,百度之外只有一張門票

  

  國內搜索市場不可能三足鼎立下去,百度牢牢地把持著70%多的可貨幣化市場份額,剩下的30%份額不足以支撐兩個搜索引擎的規模貨幣化,我不相信搜狗或360能打敗百度或者強奪百度很多的市場份額,新搜狗是要和360搜索強奪搜索市場的老二,老三即使長時間活著也不會太賺錢。

  

  由於搜索市場的穩定,搜索技術和運營成本高,獲取用戶成本高,開拓廣告渠道成本高,搜索市場裡不會長期存在三足鼎立狀況,搜索不是新聞,不會再有四大門戶式的故事了。

  

  搜狗、搜搜合併,搜搜的高價值差異化產品是街景、問問、移動搜索;搜狗相對於搜搜來說,廣告銷售渠道更完善,聯盟體系相對完善,搜狗瀏覽器給搜狗一些相對低成本的流量。

  

  搜狗最需要直面的不是百度,而是360搜索,360公司有一個狼性十足的老闆和彪悍的執行力,同時,周鴻禕對搜索廣告銷售渠道等也瞭如指掌,因為他是曾經的搜索老大,新搜狗要對象一個殘忍的現實:與360搜索強奪搜索貨幣化的唯一一張門票。

  

  作為通用搜索,用戶規模決定算法質量,算法質量決定廣告精準度,搜索生態閉環的構建是必須完成的工作,而新搜狗需要和360搜索強奪市場份額和搜索貨幣化的時間。

  

  搜搜併入搜狗,整合會是巨大挑戰

  

  兩個大公司合併,公司文化、技術構架、公司政治、市場渠道等等都需要進行整合,整合不好就會出現離職潮,產品整合是最大的難題。搜狗過去是基於搜狐用戶體系構建的,一些子產品還在用搜狐的子域名,搜狗企業郵箱爛的要死,接入騰訊巨額投資後,搜狗用戶體系如何與騰訊大平台用戶體系接入或融入將是雙方合作能夠取得最後成功的重要部分。

  

  百度已經進化到中間頁戰略階段了,和搜狗、360搜索不是在一個維度,360已經借助瀏覽器瘋狂擴張註冊用戶規模,而搜狗在這方面是明顯弱勢的;搜狗品牌借助輸入法實現了大眾知曉度,但是輸入法安裝渠道不得而知,裝機附帶安裝的比例不得而知,這個影響到品牌的真實到達率;搜搜問問是相對完整和成熟的知識類產品,可以直接利用起來,搜搜圖片搜索做的也不錯,搜搜問問可補齊搜狗的知識搜索,搜搜百科也可以補齊搜狗百科,從產品的完整性來看,搜搜很多產品做的其實很不錯。搜狗網頁搜索、視頻搜索比較好一些,新聞搜索方面搜搜依舊強於搜狗。

  

  搜搜失敗反思:人性因素、市場營銷、品牌公關、有創新沒創意

  

  人性因素:搜搜技術好,但沒性格,在大騰訊的懷抱裡,找不到搜搜的存在感,騰訊集群式管理如何面對下面的團隊創造力、個性化與集團文化風格的衝突或外洩,騰訊有錢,但搜搜是否具有一個獨立創業的生存飢餓感,搜搜團隊是否在生存目標的倒逼下成長?優勢市場裡,富二代能快速成功,劣勢市場裡,需要窮人的玩命精神。

  

  市場營銷:馬化騰在採訪中說搜搜技術好,卻賣不出,為什麼賣不出呢?騰訊有輸入流量的能力,有技術能力,有用戶規模,但是搜搜的市場營銷沒有在搜索生態閉環鏈條中有效運行。拿搜搜聯盟來說吧,幾年來做的還跟爛白菜一樣,搜索廣告賣的不足量可以用騰訊遊戲廣告來補充,聯盟不是用來賺錢或分錢的,而是用戶市場營銷的,20萬個站陪你玩,就是20萬個口碑宣傳員。

  

  品牌公關:從來沒感到搜搜品牌公關的存在。在邢宏宇時代的搜搜裡,至少還知道搜搜更懂你,現在搜搜品牌的差異化已經完全被淹沒和消失了,搜搜的公關就像綿羊一樣柔軟,搜索各種大戰,連中搜都想進來刷刷存在感,卻幾乎見不到搜搜的影子。搜搜公關部門沒有釋放出搜搜的獨特性和存在感,這是搜搜失敗的重大原因,外界瞭解搜搜和搜搜團隊只有這麼一個通道。

  

  有創新無創意:為什麼這麼說,是不是馬後砲?搜搜在地圖、街景等產品上有多創新地方,但是整體搜搜產品和品牌戰略結合方面毫無創意,當然,有網友會說你柳華芳是個鳥、懂個屁,那我再說兩句屁話吧:

  

  1、充分競爭的市場裡,我認為刷存在感是產品和品牌的共同使命,在網民心智中不存在了,再多流量也是浪費。2、搜搜沒推出@soso.com郵箱:由於騰訊有@qq.com完善的郵箱平台和企業郵箱平台,@soso.com當做騰訊郵箱的第二後綴品牌,可以讓搜搜天天刷存在感。3、大平台綁住了搜搜的手:收購discuz,附帶了當時康盛開發的一個統計系統吧(應該是這樣),網站統計是和網盟最貼近的產品,因為他們都面向站長和publisher,奇怪的是統計綁在社交平台裡,而且功能雞肋化。統計是應該交給搜搜來做的事情,也是搜搜可以借助進行規模營銷的重要媒介。4、搜搜畫地為牢不可思議:我無法想像搜搜聯盟推出那麼早,發展那麼慢,策略那麼死板,即便是自己的競價廣告賣不出去,也可以把拍拍網商家等廣告資源拉進來做,阿里媽媽不就是這麼幹的,搜狗不就是靠阿里系廣告資源迅速提高了競價銷售業績麼?

  

別了 搜搜 失敗 MBA 式大 潰敗
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選擇CFA而非MBA的11個理由

http://wallstreetcn.com/node/58917

金融從業者們到了一定年齡,都想自我增值,都想自己做老闆。他們往往會面臨這樣一個抉擇:「我到底應該是考CFA呢,還是考MBA?」

這確實是個很大的問題。MBA(工商管理碩士)能帶來各種選擇和人脈,CFA(特許金融分析師)則帶給你精確和嚴謹;MBA需要花幾年全職或兼職的時間並完成畢業論文,CFA則需要多年艱苦卓絕的學習並通過3個等級考試。

但諸位看官不用煩惱,經過仔細比較,我們為您列出選擇CFA而非MBA的十一大理由:

1、便宜

要知道,一所世界名牌大學的MBA價格可以高達10萬美元。而CFA的考試費用卻只有1000至1500美元左右,而且越早報名越便宜。如果掛了科還不用付補考費。當然,上補習班的費用另計。

2、無需離職

許多人在考慮上MBA時為是否要離職糾結不已,CFA完全沒有這樣的煩惱。擠時間學習是件痛苦的事情,但只要你樂在其中,一切都是值得的。

3、無需複雜的申請程序

無需提供成績單,無需準備推薦信,任何人只要願意都可以參加CFA考試。

4、無需團隊合作

MBA會有很多團隊任務。如果你喜歡獨自工作,計劃性強,那你完全可以成為CFA複習的主人。

5、英雄不問出處

CFA就是CFA就是CFA就是CFA……沒人會問CFA的來歷,不存在哈佛CFA和斯坦福CFA的區別。

6、不是所有人都能通過

「任何人到了一定等級都能夠通過MBA,如果你數學很好,知道如何搗騰公式並且願意花時間,MBA弄不死你。」

CFA需要許多數學和推理技巧……它可能也弄不死你,但它會嘗試這樣做。

7、你將學到華爾街需要的特殊、重要技能

CFA是屬於投資分析師的。如果你想成為一個投資組合經理,參加CFA將迫使你熟練掌握投資經理的必備技能,然後給你蓋上一個大家都認可的戳,這樣你就受到行業認可。

8、你將學到大學裡學不到的

一個CFA持證者曾說,他發現他的MBA朋友們學的都是大學裡學過的東西,而CFA則教他以前從來沒學過的。

9、CFA的創始人是Benjamin Graham

CFA機構是由有史以來最富傳奇色彩的價值投資者之一Benjamin Graham創立。

10、你可以通過CFA進入買方

獵頭們透露,賣方喜歡MBA,而買方(對沖基金,私募等)更喜歡CFA。

11、薪水更高

下圖的薪水對比將告訴你CFA比MBA更值錢。

選擇 CFA 而非 MBA 11 理由
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美顧問業新風潮 「打工仔MBA」搶市

2013-11-18  TCW 
 
 

 

十月份,《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)指出,顧問業生態大轉變,小型顧問公司為搶市祭出「租用MBA」的手法,已經為整體產業帶來結構性影響,市場老大哥麥肯錫(McKinsey & Company)、波士頓顧問集團(Boston Consulting Group)等產業龍頭恐無法等閒視之。

上市專案接案價差十二倍

其中,殺傷力最大的原因就是成本考量。《彭博商業週刊》(Bloomberg Businessweek)舉例說明,一般顧問公司接下新產品上市定價計畫專案,一開口就要價兩萬美元(約合新台幣六十萬元),但租用MBA卻只花一千五百美元就搞定,兩者相差逾十二倍。

所謂租用MBA,概念源自哈佛商學院的課程「鐘點書呆子(HourlyNerd)」,今年二月才成立,至今已吸引來自各大名校九百多位MBA駐站服務,主要是提供「價廉物美的鐘點顧問諮詢」,舉凡新市場進入分析、財務模型建立等,採取鐘點計費的MBA統統都可一手包辦。

根據英國倫敦的臨雇管理協會(Interim Management Association)統計,去年全球企業界對短期的臨時管理諮詢需求增加,業務量成長約一三%,吸引不少MBA加入搶錢一族:根據《彭博商業週刊》,時薪區間低自數十美元,上看百餘美元,勤快一點的接案者月平均收入甚至高達五千美元。

對紐約大學史登商學院(Stern School)的阿札(Abe Azar),和哈佛商學院的慕薩卡雷卡(Marta Mussacaleca)來說,加入租用MBA,除了打工賺外快,更重要的是獲得實戰經驗,充實個人履歷,為將來職涯鋪路。

開創離職婦女就業第二春

此外,租用MBA這類平台也成為離職婦女二度就業管道,像是今年五月才由華頓商學院(Wharton Business School)畢業生創立的技能橋(Skillbridge),執行長潔雅庫瑪(Rajeev Jeyakumar)說,除了正在攻讀學位或初出校園的MBA外,也有一成到一成五的「麥肯錫媽媽」(McKinsey mom):曾經回歸家庭養兒育女,如今正計畫復出職場。

《哈芬頓郵報》觀察發現,無可否認,像低價提供等值服務的租用MBA模式,對業界來說是具有顛覆性的做法,因為雖然目前租用MBA的客戶多為中、小企業,但是大企業面對價廉卻等值的服務,遲早也會跟進。

不過,《經濟學人》(The Economist)卻相對保守,像麥肯錫這種全球頂尖的顧問公司,即使曾經深陷安隆(Enron)事件的假帳醜聞,但它扎根業界的深廣人脈及長期累積的專業,對企業客戶而言,仍是一塊深具魔力的金字招牌,短期內難以被超越。

 
顧問業 顧問 新風 打工仔 打工 MBA 搶市
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萬科副總裁毛大慶在長江MBA青年領袖論壇上的演講:最後15年 老農魯庶

http://xueqiu.com/2484821535/26444995
小編按:毛大慶先生的演講很別緻,乍一耳朵跟商業不怎麼搭噶,實則站在「勢」的層面,從「人口學」的角度,頗具前瞻性地解讀未來中國15-30年的可能面臨的尷尬處境,這是一切商業活動逃不開的天幕。
        中國想要轉型成功還剩多少年的窗口時間?
        21世紀的亞洲是誰的時代?
        中國真的人多嗎?再不放開二胎會有什麼樣的後果?
        15-30年後的中美印俄四國會有什麼格局?

        且聽毛大慶先生一一揭露,真相太多,拋幾條,你們感受下:

【想翻身,最後的15年】過去10年,我們處在9億人撫養5億人的人口結構中,是中國勞動力、人才以及創造力的高峰。可惜由於制度設計的落後和社會變革的滯後,我們一次又一次錯失了不論是科技還是文化領域引領世界的機會。我們今天一直在談結構轉型,發展方式轉型,一直在談如何擺脫房地產或者資源壟斷行業對於中國經濟的控制,卻還深陷泥潭不能自拔。再過15年,到2030年天平就會逆轉,變成一個大約5億人養活9億人的國家。
        我們還有未來10-15年最後一點點人口紅利、人才結構的優勢,去找中國真正的創新發展道路。

【21世界亞洲不是中國的時代,是印度】未來中美印俄四國,中國老年撫養比例最高,社會負擔最重,其次是俄羅斯,再次是美國,印度是撫養比最低,最具活力的國家。
        過去五年印度是發展最快和最具活力的經濟體:經濟增速高,開放行業管制,民企充分參與競爭;印度人聰明智慧,硅谷大型製藥廠、化工廠的研發中心裡印度人比例特別多,而中國人則多在實驗室裡。再看國防戰略,印度的崛起會使西方勢力在印度整個國防軍事領域長期不懈佈局。如果我們的西南部地區不穩,會給中國整個國防帶來重大危險。
        美國的人口優勢除了生育率挺正常外,移民優勢太厲害,通過大學乃至於中小學的移民槓桿不斷在補充有創造力的、有思維活躍度的人口,使整個年輕人創造力在全人口占比一直是持續維持在非常健康的狀態,這對中國來說壓力很大。

根據萬科集團副總裁毛大慶先生在長江MBA青年領袖論壇上的演講整理,演講題目《格局:高度、長度與寬度》

        海濤院長,各位長江商學院MBA的同學們,還有相關的很多青年才俊,我一般參加論壇都是講房地產調控之類的,很少談人生、談理想,這都是王石才有資格干的事。我觀察了一下後面的主題都很好,有行業的、創新的、企業成長和發展,但是今天我更想談一個跟企業不是那麼直接的關聯,可能跟我們每個人,尤其是你們的未來和命運很有關聯的一個話題——青年和年齡有關的內容,這是我第一次在公開的論壇分享這個話題。
        這個報告某種意義上說很沉重,可能還帶著一些負面色彩,但是我更想告訴大家,可能未來的不確定性和壓力甚至於危險才能使得我們更有勇氣和慾望跟未來抗爭、奮鬥或者挑戰。

決定中國轉型成敗最後的15年

        第一張PPT給大家看一下我們的未來和你們的未來。我經常說其實你們的未來好像看起來不如我們當年在你們這個年紀的時候看我們的未來。

        現在我們是什麼樣的狀態呢?現在是1.8億-1.9億的60歲以上的老年人口,再加上兒童和殘疾人有將近5億被撫養人口。也就是說,今天我們處在9億人撫養5億人的狀態中,今天是中國勞動力和中國創造力最好的時代。我和海濤院長今年45歲,再過15年、17年,到2030年我們這一群人都到62歲(日本標準的退休年齡),中國有多少62歲以上的老年人口呢?大約有4.7億。

        再過15年,基本上是一個5億人要養活9億人的狀態,怎麼解釋?因為在1966年-1973年的中國,中國的人口生育高峰就是我跟海濤教授的時代,一共出生將近5億人。意味著到2033年,這5億人都會變成60歲以上的人口,全部退出工作崗位,再加上2億的被撫養人口,也就是7億人被7億人撫養,這是非常沉重的話題,人口學裡撫養比1:1的狀態和時代。

        撫養比1:1的時代有很多國家都已經經歷過,西方發達資本主義國家像已經沒落的西班牙、葡萄牙、英國、意大利都經過這樣的階段,我們臨近的日本在1992年步入這樣的狀態。日本有一個失去的20年,到今天也無法重新啟動經濟的蓬勃發展。我們中國什麼時候會迎來非常可怕、壓力很大的時代,就是在2030年前後。在這時候你們正好在45、46歲,也就是我今天的年齡。這時候大約是7億人在養活7億人,養活人的這7億人包括你們在內,恐怕還要乘70%的係數,也就是其實只有70%的有效貢獻率,還有30%的無效貢獻率,意味著今天跟你們同齡的和比你們還小的人,他們無法享受正常教育或屬於貧困邊緣的兒童以及青少年,這些人在15年-17年之後是很難形成跟你們這些領袖們一樣的社會貢獻力。

        到了2030年我們就會出現天平的逆轉,就變成大約在5億人養活9億人的國家。

        今天既然講青年,我們要看看青年在社會裡是一個什麼樣的作用。對於青年人口對社會的貢獻,其實基本上有一個非常明確的判斷,大家只是需要看羅梅爾的一句話,內省的經濟增長模型,人口規模的增長,在一定條件下,可以使得更多人從事科研創新工作,創造出更多的科技成果,這此科技成果將為全世界所用,推動整個經濟發展。我們說中國年輕人的高峰,我跟海濤教授過去的10年,應該是我們創造力最旺盛的年齡階段,也是中國的勞動力和人才的高峰階段。比較可惜的是事實上我們一次又一次的在創造力高峰的人口結構下錯失了引領世界不論是科技還是文化的機會,由於社會變革的滯後,制度設計的落後,使得我們沒有辦法在人口創造力高峰的時代抓住世界領先的鑰匙,使得我們今天一直在談結構轉型,發展方式轉型,一直在談如何擺脫房地產或者資源壟斷行業對於中國經濟的控制,而我們今天還深陷泥潭不能自拔。

        我們還有沒有這樣的機會?我們還有這樣的機會,其實我們的機會不多,我們還有未來10-15年的機會。今天我們開青年人的論壇談什麼變革,談什麼創新,談我們自己的成長,都要從這個地方進行我們人生的設計。也就是說,我們如何能夠利用我們的人才和人口的結構優勢,人口紅利的最後一點點機會,能夠真正的找到中國創新發展的道路。

年齡和能力的關係
        過去100年裡,人類最偉大的300項發明,72%的發明家在30-49歲。分析美國專利獲得者的年齡分佈,專利生產力40歲以後開始走下坡路。一個老齡社會,年輕人的機會少,在論資排輩的社會制度中,年輕人很難發揮創造的空間,這是年齡對於一個社會發展很重要的相關聯的東西。

年齡和創業的關係

        事實上30來歲、40歲是一個分水嶺,超過40歲創業的時間和創業的可能會衰減。

        圖中橫坐標是20~40歲年輕人口占20~64歲人口的比例,縱坐標是該國人口的創業傾向,可以明顯看出,年輕人口比例越高,創業活動就越旺盛。

        事實上在知識經濟的年代,旺盛的創造力和創業活力就是經濟增長的主要動力。過去的中國有一個非常健康的人口結構,但是我們沒有最大限度的利用人口的創新能力。我們一直有一個誤區,中國所有的問題是因為人太多了,這句話每個人都聽過,「我們就是人太多了,上不了學,看不了病,馬路擁擠,資源稀缺都是因為人太多了」。無論是人口學家、經濟學家,還是黨中央都已經否定了這個觀點。因為人口多不是問題,關鍵是什麼年齡的人口多,如果這個社會是一個老年人口占主導的社會,人口多真的成問題,而創造力旺盛的年輕人多,社會是非常有希望和活力的。

        簡單看幾個國家,日本經濟的「老年病」,日本經濟的週期非常短,二戰之後大概從上個世紀50年代開始出現人口的高峰,國家也搞了各種政策,鼓勵生育。到20世紀的80年代科技和城市化已經發展到一個非常先進的地步,這30年裡日本一躍成為世界競爭力第一的國家。然後從20世紀80年代後期出生率開始急劇下降,原因大約有幾項:婦女就業率提升,全人口的教育程度提升,社會的科技文明程度提高,城市化程度的提高,導致生育率大幅度下降。日本那時候的生育率在1.4、1.5,之後開始衰退到1.1、1.0。今天中國的生育率是多少?如果不放開二胎,不再解決計劃生育的問題,我們今天的人口生育率已經達到1.2左右,上海的生育率只有0.7到0.8。事實上我們的生育率跟當年日本經濟衰退時候的生育率非常類似。到了這之後的日本,創新能力、創造能力都在衰退,就業和工作崗位也在衰退。但是日本的底子遠比今天的中國厚得多,日本在1992年的GDP增長拉動力里科技轉化為生產力的佔比佔了總拉動力的49%左右,那時候更多是靠科技的拉動。在這樣的狀態下,我們今天的科技轉化為生產力的佔比遠遠比不上1992年的日本。

        我們再看日本的社會老化現象非常多,包括啃老和就業崗位的衰減,包括年輕人不願意從事創造性行業等等一系列的問題,使得今天的日本從世界競爭力的第一位掉到世界競爭力的二十位左右。值得我們深思的是,日本在陷入老齡化社會時的經濟增長結構遠遠強於15年以後的中國,那麼我們怎麼辦?我跟吳敬璉先生前兩年討論過這個問題,這是讓人覺得非常無奈的一張表格,在中國的十大行業,投資拉動中國的前十大行業裡幾乎找不到科技,科技對投資的吸引非常匱乏,我們能夠非常可憐的排到前十大里面還有一點點教育和公共管理、社會組織,剩下的社會發展真正依賴的行業就是我們的行業,房地產,土地財政。大家看製造業裡面佔了34%的拉動力,但是製造業裡面的70%還是房地產相關的製造業。基本上房地產行業成了中國經濟綁架式的行業,變得毫無可替代性,這是這個國家非常危險的命脈所在。

        1、幾乎看不到未來產業、科技創新、第三產業和現代服務
        2、即便在國際經濟環境如此嚴峻,房地產調控如此水深火熱的11年,製造業和房地產的投資仍然有較大增長,並且投資比重呈現此消彼長的集中。說明什麼呢?
        3、是沒別的投資渠道?是為了保增長而增長?產能過剩了?

21世紀不是中國的時代
        我們看看「明日之星」對我們的壓力。21世紀亞洲是不是中國的時代?我一直非常懷疑這個命題,我認為恐怕還不是。從人口年齡結構,教育結構和科技拉動以及跟世界接軌來看,恐怕印度對我們的壓力最大。過去五年印度在世界上是一個發展最快和最具活力的經濟體,經濟增速很高,開放行業管制,民營企業充分參與競爭。印度人聰明智慧,我到硅谷走訪了兩次,硅谷大的包括製藥廠、化學工廠有一個很有意思的東西,它的研發中心基本上你看到中國的人的機會很低,印度人的比例特別高,但是在實驗室裡中國人的機會很高。印度在未來30年裡人口會成為我們巨大的壓力,研發能力、英語環境包括跟世界上很多法律制度等等溝通的便利性導致其實在亞洲印度未來的增長對中國的發展是造成巨大的擠壓。在國防戰略裡,我們國家對中國西南部地區的穩定,一直非常擔憂,因為印度的崛起會使得西方的勢力在印度的整個國防包括軍事領域的戰場上會一直長期不懈進行佈局。如果我們的西南部地區的不穩,使得那個地方對中國的整個國防帶來重大的危險,而印度的崛起恐怕這件事情已經只是時間的問題。

        誰來挑戰美國的人口優勢?美國的人口優勢很難挑戰,海濤主任在美國待了多年,我們有理想,有教育理想,從國外回來的人都是希望在教育上,在人才上為中國未來的發展助力。我在美國的大學走訪了好多次,有一個非常深刻的感受,美國的人口優勢除了生育率挺正常之外,移民優勢太厲害,用移民的槓桿不斷在補充有創造力的、有思維活躍能力階段的人口,通過大學乃至於中小學都成為移民的槓桿。這樣的過程對於我們中國來說壓力是很大的。美國的整個年輕人創造力在全人口占比一直是持續維持在非常健康的狀態。如何能夠在人口的競爭優勢上跟美國抗爭,這也是未來的中國和你們這一批年輕人持續不斷碰到的話題。
        不確定的「高度」,21世紀真的是中國的世紀,其實我們很重要的問題是在面臨人口結構迅速惡化的過程之中還要同時快速改變我們的發展方式跟發展結構,以及克服不要掉入中等收入陷阱,這是非常嚴峻的話題,其實我們會面臨經濟陷阱、社會陷阱、技術陷阱、效率創新和內需的陷阱以及能否真正通過理性的城鎮化來逐漸的改變中國未來的產業佈局以及人口的格局問題。這個問題是會持續在未來十年的中國被一直討論的問題,如果能夠越過去,會獲得新的增長,如果不能越過去是非常麻煩。時間很短,只有15年。15年如果不找到發展的道路,肯定會被社會擠壓到很難堪的境地。中國潛在的風險,習主席講得比我多得多,貧富分化、政治改革、環境資源,這是三大中國面臨的潛在問題。

中美印俄
        我們拿中美印俄四國人口對比,我們未來是負增長的狀態,印度會成為人口第一大國,2050年印度的人口總量將會超過中國4億左右,這是非常有意思的現象。21世紀誰更老?未來的50年裡,其實我們可以看到美俄老年人口比例分別為21.2和23.1,維持一個相對穩定的狀態,但是在未來的50年裡,印度65歲以上的比例仍將在14左右,不會出現人口的倒金字塔的現象,而中國在這裡是最為麻煩的狀態。

       人才的資源誰更富有?這裡比較下來,我們看看中國勞動力的峰值出現2015年左右,達到10億,隨後持續下降,2030年下降到7.9億左右,相當於20世紀90年代的水平,而同時這裡在崛起的仍然是印度。美國持續穩定在一個非常穩定健康的水平下。2030年這個數字7.9億,告訴大家是我們只能按5、6億來算,因為裡面還有很多今天是貧困的和不能享受正常教育的人口。今天關注貧困地區的教育事實上是為未來的中國製造有效地發展能力很重要的內容。

        哪國更有活力?未來四個國家裡,中國老年撫養比例最高,社會負擔最重,其次是俄羅斯,再次是美國,印度撫養比是最低的國家,最具活力的國家。

        人才的聚集效應,長江MBA搞這樣的論壇,我更希望大家未來是一種知識和智慧的碰撞,我們說美國的三個最有活力的城市,可能海濤教授也知道,一個是波士頓、一個是紐約,一個是舊金山,波士頓是最有意思的,是大學之城,100個大學在這個城市裡,波士頓聚集世界上最聰明的腦袋在這裡,紐約是非常有活力的經濟樞紐,舊金山硅谷是知識聚集的地方。

        我發現年輕人和聰明才智的聚集,其實疊加效應是最大的,對社會的推動是無比大的能量。長江也罷,北京這樣的地方也好,事實上是聰明才智的聚匯之地,能不能用這樣的氣場激發我們的創造能力,這是我們的學校和商學院的使命所在。

        回到人生的高度、高度和長度上,最後跟大家講兩句話,我們能不能成為領袖,能不能成為一個對中國未來有用的人才,更多的是在個人的素養和個人的修煉上,這一點非常重要。我們在長江商學院也罷,就業過程當中再回爐也好,大家通過啟發和啟迪式的教育方法,來激發大家對人要怎麼活著,做什麼樣的人,做什麼高度的人,有什麼樣的眼界,有什麼樣的耐力,有什麼樣的智慧和有什麼樣人生的思想的寬度,在這些方面可能要更多的修煉和學習。

        最後一點,我一年半跑了好幾個馬拉松,給我最大的啟迪可能還真不是對身體的鍛鍊,更多是對心理的磨煉。我跑了馬拉松以後有特別深刻的體會,我們幹任何一件事情,我們人生真的像一場馬拉松,在很多地方都會碰到撞牆點和極限值,會碰到你真的不想幹的時候,但事實上你越過這些以後,感受到是一種新的領會和新的境界。因為長江很多人在跑馬拉松,我希望更多在馬拉松的賽場上見面,更多希望我們一起通過這樣的運動,包括登山來體會更精彩的人生。

        謝謝大家。

所有內容及圖表版權屬於毛大慶先生,轉載請註明出處。
僅代表嘉賓個人觀點。

A World-Class MBA Program for China Business
官方微信:CKGSB_MBA
官方微博:長江商學院MBA
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萬科 副總 裁毛 大慶 長江 MBA 青年 領袖 論壇 上的 演講 最後 15 老農 魯庶
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巴菲特與馬里蘭大學MBA學生的交流發言(雪球眾包翻譯) 每天發現一個更好

http://xueqiu.com/9220236682/26622349
很有價值的一篇文章,未翻譯完,正在繼續。

2013年11月15日
(本交流內容為馬里蘭大學羅伯特.史密斯經濟學院金融系教授DavidKass所整理)

2013年11月15日,沃倫.巴菲特會見了包括馬里蘭大學在內8個大學的約20位MBA學生,學生們按順序提出了如下16個問題:

(1)隨著規模越來越大,伯克希爾.哈薩維已經降低了它的預期投資回報率嗎?

巴菲特:伯克希爾沒有1個預期投資回報率。更多的資本會使取得優秀的投資收益率變得更困難。如果我管理1百萬美元,相對於目前管理2100億美元(伯克希爾的淨資產),將會取得更高的投資收益率。規模是投資表現的敵人,但我仍然更喜歡管理2100億美元相較於管理1百萬美元。

(2)過去,你說你是85%的本傑明.格雷厄姆和15%的菲利普.費雪,這個比例如今改變了嗎?

巴菲特:我建立自己的投資策略是基於格雷厄姆,我進入哥倫比亞大學並師從於格雷厄姆。持續運用格雷厄姆的方法,你不可能損失金錢。實質上它是一種非常定量的方法,運用它你會做得相當好。在另一方面,當你的公司和資金量越來越大時,這種方法會變得越來越難以適用。以合理價格買入好公司好於以低價買入普通公司。

運用「煙蒂投資法」,你會在地上找到令人厭惡的煙屁股,還剩一口,撿起來,點著你能免費吸一口。你能夠持續這麼幹,並撿到許多免費煙蒂。這是一種方法,這是我曾經做過的。定量的,我尋找到了許多非常便宜的股票。在遇到費雪和查理之後,我開始尋找更好的公司。以前,我兩者都做,現在我們尋找好公司,而不僅僅是便宜的公司。

鐵路非常龐大,他們在10年、100年後仍然會很好。伯靈頓北聖達菲鐵路現在的稅前盈利為60億美元,而在我們買入幾年前稅前盈利為30億美元。目前,我們是更多的費雪和更少的格雷厄姆,因為我們運用的資本更大了。若是較小的資本,我們會尋找更高安全邊際和更便宜的股票。

當我大學畢業後,我逐頁的翻閱穆迪手冊,翻到1433頁發現有好東西在裡面。1951年西部保險公司淨利潤為29.09美元每股,一年之前為21.66美元每股。股票價格在過去12個月處於3到13美元之間。當我看到時,股價為16美元,低於1倍市盈率。

多年前,在2004年,有人告訴我應該看看韓國。我從花旗集團得到一本書,上面每頁有一個股票,描述了韓國市場上公開交易的公司。我翻閱後,找到了約20家公司。這本書提供了淨資產、每股收益和價格,除了價格沒有告訴你股票的其它任何信息。一下午,找到了這樣的20家公司,每個股票買了一些,但是沒有足夠的信息支撐以便於重倉持有。如果你買了20個2倍市盈率的股票,你將會賺錢。

這就是本.格雷厄姆的方法,這樣做你能夠賺錢。如果你有更大的資金,你必須按費雪/查理的方法,買大生意。伯克希爾正在尋找大的、非常強壯的公司。例如1983年收購的內布拉斯加家具超市,至今其利潤大約已經增長了約20倍。查理告訴我——「你從不想不和我觀點一致,因為你很聰明,但我一直是對的」

(3)你每年寫致股東信的流程是怎麼樣的?你怎麼決策去寫什麼內容?

巴菲特:我已經完成了2013年的致股東信,但我將在2月28日發出。我已經知道了我將講什麼,只需要填一些數據並發出。

我試著把我的股東當作合夥人,我在換位思考,如果我處在他們的位置,我希望得到什麼信息?這正是我告訴他們的。我的第一稿,我會發給了我的姐妹們,她們對金融知道的不多。「親愛的姐妹們」-我向她們解釋處在她們的位置想知道的內容。

我也喜歡寫一些常識性投資教育內容,這些和伯克希爾沒有直接關係。今年有2600個詞(共有11500個詞)是關於投資的。我是在和所有熱衷於投資的人對話,告訴他們該如何投資。每年我會選一個主題去寫一章關於如何投資,有人感興趣,有人不感興趣。如果有人準備把他們大部分資金投給我,我會像在一起面對面交談一樣,告訴他們伯克希爾的投資原則,股東們都會知道我們是怎麼做的或在做什麼。

1956年,我花0.49美元買了個賬本,關於合夥關係只用了2頁紙,但我不擔心合夥協議。我只用半頁紙解釋了基本原則:哪些我能做,哪些我不能做,我準備怎麼去做,我如何衡量我的成功。如果你覺著行,就投錢進來。如果你不想投錢,就不投,我們仍然是朋友。這些基本原則至今都放在伯克希爾年報致股東信的末尾,以告知我們的投資者。我們基本原則之一,雖然我們以公司的形式管理,但我們視股東為合夥人。我們把你們當合作夥伴,需要有共同的觀念,就像婚姻一樣。如果在重要問題上有分歧,結婚會是可怕的。

年度報告現在已經準備好了。伯克希爾有非同尋常的股東,許多股東把他們80%的財產放在了伯克希爾,我幾乎把100%的財產放在了伯克希爾。但如果市場下跌50%,我們會重新寫(笑聲)。

(4)你為何把高盛的認股期權轉換成了公司的小比例股份?

巴菲特:高盛和通用電氣,在2008年我們幫助支援他們,這個我做夢都沒想到(想像一下,通用電氣打電話告訴你他們需要你的財務援助)。伯克希爾獲得附有股票認購期權的優先股,期權的期限為5年(2013年9月到期)。股票期權可以購買50億美元的高盛普通股和30億美元的通用電氣股票。如果我們行權,我們將要另外投資80億美元。這兩個公司不希望發行這些新股。今年早些時候,我們決定,既然他們不想發行這些新股,我們也不想花80億美元,我們就做個解決方案,雙方都樂意。我們不想花錢,他們也不想發行新股。

最終,伯克希爾獲得價值約20億美元的高盛集團股票,而不用花現金,而通用電氣僅2億美元。伯克希爾目前只剩一個美國銀行發行的期權。我們擁有的期權可讓我們以7.14美元每股購買7億美元的股票(約50億美元),2021年8月份到期。我們將持有這些期權直到價值提高,或者持有到期。

高盛和通用電氣的交易挺有意思——5年前誰能想到這些。因為雷曼,貨幣市場坍塌了。貨幣市場基金持有大量雷曼票據。形勢一夜之間改變了,雷曼倒閉,3000多萬相信貨幣市場基金是安全的美國人損失慘重。這導致主要的貨幣市場基金「跌破面值」並貶值。貨幣市場進行著一個巨大的無聲電子賽跑,在雷曼倒閉後的三天內,有35萬億美元的貨幣市場基金和1.75萬億美元的基金流出。所有的貨幣市場基金都持有商業票據,像通用電氣等公司也持有大量商業票據。之後,美國工業幾乎停滯。喬治.布什說:「如果貨幣不放鬆,這些混蛋都會完蛋」——我相信這是有史以來最偉大的經濟描述。這是為什麼他支持鮑爾森和伯克南,因為公司都依賴商業票據市場。

在2008年9月,我們到達了深淵。如果鮑爾森和伯克南不干預,再過2天,一切都完蛋。伯克希爾一直持有約200億美元的現金,聽起來比較瘋狂,不大可能需要這麼多現金,但若在未來100年的某些天世界又停止運轉了,我們將做好準備。將來會有些危機,也許就在明天,到時你會需要現金,那個時候現金就像氧氣。當你不需要時,你沒有注意到它,當你需要時,它成了你唯一需要的東西。

我們運營的流動性超過其他公司,我們不想依賴銀行。美國財政部沒有權限去給貨幣市場基金提供擔保,他們的權力來源於國會。鮑爾森在2008年9月份建立了一個外匯穩定基金去給貨幣市場基金提供擔保,這個措施阻止了貨幣市場基金的繼續流出,危機結束了。

在你們的一生中,這種情況可能還會發生幾次。當這種情況再次發生時,注意兩點:1.保護你不被傷害,2.如果你有現金和勇氣,你將有機會以不可思議的價格購買東西。恐懼會迅速蔓延,具有傳染性。這和智商無關。信心只會一點點恢復,不會立刻恢復。會有一個投資市場癱瘓的時期,此時你不希望欠別人錢,如果你有錢,就去買入。「別人恐懼時你貪婪,別人貪婪時你恐懼」。

(5)How has your understanding of markets contributed towards your political views?
WB: I wouldn't say knowledge of markets has. My political views were formed bythis process.  Just imagine that it is 24 hours before you are born. Agenie comes and says to you in the womb, 「You look like an extraordinarilyresponsible, intelligent, potential human being. Going to emerge in 24 hoursand it is an enormous responsibility I am going to assign to you –determination of the political, economic and social system into which you are goingto emerge. You set the rules, any political system, democracy, parliamentary,anything you wish, can set the economic structure, communistic, capitalistic,set anything in motion and I guarantee you that when you emerge this world willexist for you, your children and grandchildren. What's the catch? One catch –just before you emerge you have to go through a huge bucket with 7 billionslips, one for each human. Dip your hand in and that is what you get – youcould be born intelligent or not intelligent, born healthy or disabled, bornblack or white, born in the US or in Bangladesh, etc. You have no idea whichslip you will get. Not knowing which slip you are going to get, how would youdesign the world? Do you want men to push around females? It's a 50/50 chanceyou get female. If you think about the political world, you want a system thatgets what people want. You want more and more output because you'll have morewealth to share around. The US is a great system, turns out $50,000 GDP percapita, 6 times the amount when I was born in just one lifetime. But notknowing what slip you get, you want a system that once it produces output, youdon't want anyone to be left behind. You want to incentivize the topperformers, don't want equality in results, but do want something that thosewho get the bad tickets still have a decent life. You also don't want fear inpeople's minds – fear of lack of money in old age, fear of cost of healthcare.  I call this the 「Ovarian Lottery」. My sisters didn't get the same ticket.Expectations for them were that they would marry well, or if they work, wouldwork as a nurse, teacher, etc. If you are designing the world knowing 50/50male or female, you don't want this type of world for women – you could getfemale. Design your world this way; this should be your philosophy. I look atForbes 400, look at their figures and see how it's gone up in the last 30years. Americans at the bottom are also improving, and that is great, but wedon't want that degree of inequality. Only governments can correct that. Rightway to look at it is the standpoint of how you would view the world if youdidn't know who you would be. If you're not willing to gamble with your slipout of 100 random slips, you are lucky! The top 1% of 7 billion people.Everyone is wired differently. You can't say you do everything yourself. We allhave teachers, and people before us who led us to where we are. We can't letpeople fall too far behind. You all definitely got good slips.

(6) You are one of the few male CEO's whochampions women in the workplace. Can you talk about your reasoning and how wecan contribute our intelligence to the workplace? (from a woman speaker)
WB:  We wrote the Declaration of Independence in 1776 – 「All men arecreated equal」 etc. In 1789 we wrote a Constitution – on second thoughts…blacks are only 3/5 of a person. They slipped up. They wrote in such a way thatthey didn't have to use gender pronouns. They gave themselves away inpresidency, they said 「He」. Pretty soon all men are created equal became allmales are created equal. Move forward to the Gettysburg address, Lincolnrepeated the line about All men are created equal. Slipped over the fact thatwomen couldn't vote, couldn't even inherit money in some states. Finally, in1920, 131 years into this new venture of governance, 「Oh yea, women should havea fair stake in vote.」 After this, many justices were appointed before O'Connorwas. Everyone had expectations of me as a child, but my sisters who were justas smart, were delegated to something different. Here is this country, thinkabout how far we came from using half our talent. Now we are beginning tounleash the potential of the other half. If we only allow people to be CEO's,accountants or lawyers if they are above 5』10〞, and people under 5』10〞 mustbecome nurses, etc. that would be crazy, we could not unleash potential. Samething was the case for women. No one realized it, my dad didn't, and myteachers didn't. Women are obviously just as smart and work just as hard. No one is better at running our annual meetings than Carrie. I think itsnuts for a CEO to pass up the most talented person based on their gender. Butwe are going in the right direction. We're moving towards the ideals we set,but these ideals set by Jefferson weren't practiced until much later.

(7)當收購一個公司時,你如何評估管理人員

我遞給B夫人(內布拉斯加家具超市)一個大支票,他們(管理層)都不需要再去工作。但是在他們拿到錢,我拿到股票後,他們表現的有所不同嗎?他們工作起來和給自己賺錢一樣努力嗎?

我們四分之三的管理層非常富有,這些人不需要去工作,但是他們仍然全情投入。如果我給他40億美元,下個月會是相同的結果嗎?下一年呢?我不會處理合同,我必須判斷管理人員是否會以相同的方式繼續工作。我的評估表明我是正確的,且我做的越來越好。他們不需要我,我需要他們。

我為什麼工作?我能做我想做的任何事情,然而每天早上起來,我都等不及想去工作。我喜歡週六工作,和學生交談。為什麼我這麼做?我要去畫我自己的畫作,伯克希爾就是我的畫作。人們喜歡創造事物。我認為我是米開朗琪羅,正在給西斯廷禮拜堂作畫,但對於其他人可能看起來像塗鴉。第二,我想獲得喝彩。當人們欣賞我的畫作時,我很高興。如果其他人有他們自己的畫作,作為我會去指導他們怎麼畫嗎?(就像公司管理)我感謝他們所作的一切。我知道遊戲規則,當我稱讚他們時,他們知道正在從他們喜歡的評論家那裡得到認可。我有他們的股票,但這仍然是他們的生意。當管理層真正關心生意時,即是一個好的文化。

(8)現在信息到處都有,如果你今天出生在秘魯,你會以相同的方式崛起嗎?

巴菲特:是的,我能。世界各地正在發生變化。人們可以在各社會經濟階層移動。美國並沒有比其他國家更加努力的工作,但國內生產總值增長超過其他,因為我們給予平等機會。不是更聰明的工作,而是釋放出更大的潛力。世界是正在給所有人創造機會。

(9)對於今天想進入投資業的人,你會給哪些職業建議

巴菲特:你應該學習所有關於投資的事情。有如此多的東西要學習。學習哪些管用哪些不管用,哪裡價值會存在,哪裡價值不會存在。我11歲時開始涉足投資,以38.25美元買了3股城市服務優先股。同時,我大姐桃瑞絲也買了3股,我爸爸買了4股,所以我們共有10股。我姐姐桃瑞絲在上學校的路上每天抱怨這個股票的價格,所以我以42美元的價格賣了,2年後這個股票價格為200美元。

我會對管理的資產進行審計,以便於做的好時能夠吸引更多人。相對於投資,我更喜歡經營公司,經營生意比調動資金更有樂趣。

Todd Combs 和Ted Weschler每人管理65億美,如果他們自己運營對沖基金,他們會賺的更多,但是他們喜歡在伯克希爾,他們有足夠的錢,他們有我非常稱讚的品質。

(10)請給女性一些建議

巴菲特:建議閱讀凱瑟琳.格雷厄姆的個人傳記。總統都來看她。她克服了她母親和丈夫忽視她的心裡障礙。如今許多女CEO很成功。波仙珠寶的CEO蘇珊.雅克正在離職準備去領導世界寶石協會。

(11)你是第一個使用「護城河」這個詞作為競爭優勢的人,星辰公司建立在這個基礎之上,你怎麼評價星辰在護城河上的工作?
巴菲特:我認為他們做了一個偉大的工作。我提到這個詞是在40多年前,因為在資本主義制度下,會有這些經濟城堡,例如蘋果、微軟等。一些公司有比較小的城堡。如果你有一個資本主義制度下的城堡,人們會試圖奪取它。你需要2件事——1個城堡周圍的護城河,另外你需要1個試圖擴寬護城河的武士。

可口可樂怎麼建立他們的護城河?他們在人們的腦海中深深地印上了可口可樂是快樂所在的認識。這個護城河在你們心裡。鐵路的護城河是進入門檻。GEICO的護城河是低價格。每天我們都試圖擴寬護城河。喜詩糖果在人們心中建立了護城河,在情人節,它是一個比RussellStover更讓人印象深刻的禮物。喜詩糖果已經連續41年在12月26日這天提高價格。伯克希爾在1972年以2500萬美元購買了喜詩糖果公司,現在它的年利潤為8000萬美元。理查德·布蘭森的維珍可樂在十年前已經失敗。士力架巧克力(Snickers)成為糖果棒第一品牌已經40年。

(12)你如何平衡工作和家庭生活,你會給年輕的專業人士什麼建議?

巴菲特:你要做的最重要決定是和誰結婚。最重要的是,你的心思都放在大事情上,而且必須確保你的配偶在同一大事情跟你有同樣的想法。不要與你希望去改變的人結婚。與比你更好的人結婚,與比自己強的人同行。

(13)你是不是有一個每年擊敗道瓊斯工業指數10個點的目標?

巴菲特:多年前,我試圖擊敗道瓊斯指數(目前是標普指數)。目標是每年擊敗道瓊斯指數10個點,如果道瓊斯指數下跌20%,而我們下跌10%,這樣就好。對於具體的業務和債券,我們沒有預期標準。我們儘量做我們認為在當時最好的交易。這是我們能夠做的最聰明的事嗎?在能力圈以內嗎?會讓我們的資源緊張嗎?希望答案是肯定的。通常我認為一個公司的價值是未來現金流的折現。

回到投資,2600年前的表達是「一鳥在手勝於二鳥在林」。但你需要質疑——有多大確定性林子裡有兩個鳥?林子有多遠?利率多少?(笑聲)

在投資中,你現在支付金錢並在之後得到更多的錢。伯克希爾一直在向林子放更多的鳥。

如果你現在管理1百萬美元,你應該能夠在無風險無槓桿的情況下打敗標普500指數10個百分點。

(14)你參與過的最艱難的談判是哪個?你是怎麼提高你的談判策略的?

巴菲特:我僅僅是從我爸爸那學的談判方法。人們擁有不同的談判風格,我不希望參與到那種只能在某些點上達成一致的談判,不希望與他們在一個點上爭吵。要麼我們放棄要麼一方壓倒另一方。我的風格不同於大多數人,我只會說我做什麼,如果你這樣做一輩子並堅持下來。我能夠從任何事情上走開,我會說我會付X美元,通常情況下,這是最好的交易。我不會虛報價格,然後你反擊,然後達成某個價格。你在花時間和金錢做這個事。我只會說我將支付多少,而且一旦有了聲譽,這招很好用。你不會希望參與一個你不敢走開的談判。與你愛的人討價還價是一個可怕的錯誤,破壞性的錯誤。世界上最強大的力量是無條件的愛。

(15)什麼是你最大的投資失誤,你從中學到什麼?

巴菲特:最好是從別人的錯誤中學習。即使審視全部各種類型的失敗案例,我也不相信你能夠戰勝自己,你還是會犯錯誤。我最大的錯誤是買了伯克希爾.哈薩維,並試圖使它變好。我們把所有錢投在了一個糟糕的生意裡,把資金浪費在裡面長達20年。你不可能玩這個遊戲不犯錯誤。我們花費4億美元的伯克希爾股票購買了德克斯特鞋業,現在這些股票價值50-60億美元,德克斯特鞋業最終由於國外的競爭而破產。我們在未來能源公司債券上(EnergyFuture Holding bonds)損失了20億美元,KKR參與投資也損失了80億美元。

(16)但管理別人的錢失誤時,你怎麼處理責任和包袱?

巴菲特:我會告訴他們我將來還會失誤,但目標是去做這個和這個和這個。我可能為了做這個而犯錯,但我仍然有可能完成目標。我試圖以一種不會顯著虧損的方式持續操作。這種方式我可能不會賺最多的錢,但我會把永久損失的風險最小化。如果有千分之一的概率可能造成他人資金的永久損失,我就不會做這個決策。
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2013.11.15——巴菲特與馬里蘭大學MBA學生見面會(正文全文) rianhearty

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2013.11.15——巴菲特與馬里蘭大學MBA學生見面會(正文全文)

( 1)伯克希爾哈撒韋公司( BRK )有因為規模原因下調最低資本回報率嗎?

WB : BRK沒有一個最低回資本報率。逐漸增加的資金使BRK獲得超額回報愈發艱難。如果我管理百萬美元,我會獲得比管理$2100億( BRK淨值)更高的回報。規模是業績的敵人。但我還是寧願管理$ 2100億美元,而不是100萬美元。

( 2 )在過去,你說你的投資風格是85 %的格雷厄姆和15 %費雪。這個比率改變了嗎?

巴菲特:我的投資策略起源於格雷厄姆。我去哥倫比亞正是為了向格雷厄姆學習。運用格雷厄姆的方法,隨著時間的推移,你不可能賠錢。本質上講,這是非常量化方式,而你只需理性的執行。在另一方面,當你的公司越來越大,資金量越來越充足的時候,這種方法就越來越難應用了。這時以合理的價格購買偉大的企業就要好於以低廉的價格買入馬馬虎虎公司了。

採用撿「煙蒂」的辦法 ,可以找到在地面上的半截雪茄,把它撿起來後點著它,就可以免費的吸幾口。這樣繼續做下去,有機會獲得更多免費的煙蒂。這是一種方法,以前我就是這麼做的。我找了很多很便宜的股票。遇到費雪和查理後,我開始尋找更好的公司。剛開始我兩個都做。現在,我們僅尋找優秀的公司,而不是便宜的公司。鐵路運輸是巨無霸,他們的好日子會長達10年, 100年。北伯靈頓鐵路現在稅前盈利60億美元,而幾年前我們買它時才30億。少格雷厄姆而向費雪轉變,是因為我們管理資產的數額。如果資產較小,我們會買更有安全邊際、更便宜的股票。

畢業以後,我逐頁瀏覽穆迪手冊頁,到了1433頁,我明白了,好的都在後面。
西部保險公司在1951年美股盈利29.09美元,一年前21.66美元,而股票價格在過去12個月在3和13間徘徊。價格為16 ,當我發現了她,市盈率不到1。幾年前,在2004年,有人告訴我,我應該看看韓國。偶然我從花旗集團(因為我有有書中介紹的股票股)得到了一本書,這本書描述了所有在韓國公開上市的公司。快速瀏覽後,發現了約20家公司(如天漢花紙廠),瀏覽了他們的賬面價值、每股盈利和證券。沒有告訴你關於股票的其他任何東西,直到你看價格。一個下午發現了大約20這樣的股票,買了他們部分股權,但沒有足夠的瞭解他們都加載了他們。如果你買20只股票售價只是2倍的市盈率,你就會賺錢。這是本·格雷厄姆教我的,你們也可以這麼做。如果你管理著更大數量金錢,你所要做的是採用費雪/查理的模式,購買大企業。伯克希爾現在的目標是規模大、且非常強的公司。就像我1983年買的內布拉斯加家具店,可能獲利20倍之多。查理跟我說 :「你永遠不會不同意我,因為你很聰明,我永遠是對的」 。

( 3 )你寫年度股東信中遵循什麼樣的流程?你如何決定你將怎樣寫呢?

巴菲特:我已經完成了2013的信,但我將在2月28日把它送上。我已經知道了我要說的話,我只需要填寫一些數字,然後把它寄出。

我把我的股東作看做合作夥伴。我在想,如果我只是股東,他們管理企業,然後寫信給股東,他們會給我寫什麼呢?我想知道什麼呢?這些就是我告訴股東的。在第一稿中,我寫給不知道多少金融知識的姐妹。「親愛的姐妹」 (我站在他們的立場給他們解釋他們想知道的東西)。我也喜歡寫基礎知識章節,雖然它不直接適用於伯克希爾。今年有2600字(總共11,500字)是關於投資的一些思考。我對所有思考投資的人講,也告訴他們應如何去做。我每年都選一個主題,然後在年報上書寫一個章節。可能有些人有興趣,有些沒有。但如果他們將大部分的錢投資給我,我喜歡和他們說說話,就好像他們和我在一個房間裡(BRK的經濟原則)。這樣人們就會知道我們是怎麼一回事。

1956年我花0.49美元的買了兩張紙,用來寫年報給我的合作夥伴,壓根兒就不用擔心合作協議。我用半頁紙的篇幅解釋的基本規則:這是我能做到的,這是我不能做,這是我打算如何去瞭解的,這是我的衡量標準。如果這看起來對你很好,那麼買;如果你不想購買,那就算了(但我們仍然可以做朋友)。這些基本規則寫在伯克希爾·哈撒韋公司報告的後面,給特定的投資者。這就是我們的基本規則,雖然我們管理的是企業,但我們的原則是合作夥伴關係。把股東當做合作夥伴,需要有共同的觀念,就像婚姻一樣。當觀念在重要的方面不同時,這種結合近似瘋狂(愚蠢或許更恰當)。年度股東報告現我已準備好。 BRK有著與眾不同的股東,他們中許多人將80%的淨資產投給了BRK 。我幾乎將我身家的100 %投給了BRK 。但如果市場下跌了50 % ,我們可能改了它(笑) 。

( 4 )你為什麼要將高盛認股權證轉換成公司股份?

巴菲特: 2008年,我們對高盛和GE進行了投資,這我做夢也沒想到(想像一下, GE打電話給你,說他們需要你的資金資助)。 BRK購買了附有5年( 2013年9月到期)認股權證的優先股。認股權證可以購買價值50億高盛、300億通用電氣的普通股。如果我們行權,我們將不得不投入額外80億。但這兩家公司不想發出這些新股。今年早些時候,我們達成共識,他們不發行所有該等股份,我們也不需要耗資80億。讓我們算一算,可能大家都想我們算算。我們不需要支出現金,他們也並不需要發行該等股份。 BRK獲得了高盛價值接近20億的股票,而沒有支出一分錢的現金(原句BRK ended up with Goldman Sachs shares valued close to $2 billionwithout any outlay of BRK'scash. 沒有背景知識,不知如何翻譯好,就翻譯成了這樣)。 而GE我們只花了2億美金。 BRK現在只剩下一個美國銀行發行的權證了。我們有權在2021年8月前以每股7.14購買7億股(共計5億美金)美股銀行股票。我們會持有權證,除非股息變高,或者權證到期。高盛和GE的交易非常有趣,當然誰又能猜到5年前會發生的事情呢。因為雷曼,貨幣市場幾近坍塌。而貨幣市場基金持有大量雷曼權證。一夜之間,雷曼倒閉,30多萬原以為貨幣市場十分安全的投資者損失慘重。這造成主要的貨幣市場基金破產、貶值。貨幣市場頓時鴉雀無聲。在雷曼倒閉後的起初三天,3.5萬億美元的貨幣市場基金和1750億基金資產資金流出。所有貨幣市場基金都持有商業票據。像GE這樣的公司也很多的商業票據。此後,美國工業運轉名義上進入停止狀態。布什說,「如果貨幣政策不放鬆,這些混蛋都會倒閉」 。 我相信這是有史以來最偉大的經濟陳述。這就是為什麼他支持保爾森和伯南克。企業都對商業票據市場十分依賴。 2008年9月,我們來到了地獄。如果保爾森和伯南克沒有干預,兩日內所有的一切都將完蛋。 BRK一直保持著200億或更多的現金。這聽起來很瘋狂,需要這麼多現金幹嘛?但在未來100年裡,若有一天當世界再次停止運轉時,我們已經做好準備。總會有一些事件會發生,也許就是是明天。這個個時候,你就需要現金。這個時候的現金就像是氧氣!當你不需要它時,你不會注意到它。當你迫切需要它時,它將是你唯一需要的東西。我們的流動性管理或許以你想像不到的方式進行著。我們不像銀行那樣操作。當局沒有以美國國債的形式保擔保幣市場基金。他們的權力來自國會。2008年9月,保爾森設立外匯平準基金,為貨幣市場基金擔保。這一措施終止了貨幣市場基金的運行。一切都結束了。在有生之年,這樣的事情可能多次發生。當類似的事情再次發生時,注意兩點:1不要讓它毀了你;2如果你有錢或膽量,你將有機會以意想不到價格買到寶貝。恐懼迅速蔓延,它是會傳染的。這與智商無關。信心只能逐漸恢復(一次只能回來一點),不是立馬。有時候,恐懼能使投資世界癱瘓。這時候你不要欠錢,如果你有錢,你應該在這個時候買入。「別人恐懼時我貪婪,別人貪婪時我恐懼」 。

( 5 )你對市場的理解是如何提升你的政治主張的?對你的政治觀點?

巴菲特:我不會說對市場的理解了。我的政治觀點的形成是這樣一個過程:試想一下,你出生之前的24小時,一個精靈來了,對在媽媽肚子裡面的你說: 「你看起來像一個非常負責任的、有智慧的、有潛力的人。在你出生前的24小時內,我將分配給你一個巨大的任務(原文字面意思是安排一個艱巨的責任給你):在進入你即將降生的社會前,確立你的政治體系、經濟體系和社會體系。你可以設置規則,包括任何政治制度、民主、議會等,無論你怎麼想;可以設置經濟結構、共產主義和資本主義。在你腦海中設定的任何東西,我向你保證,你、你的孩子和孫子來到這個世界時都將存在。」有什麼隱患嗎?有一個隱患是:你出生時必須經過一個盛有70億張簽的巨大容器,來到這個世界的人每人一張(世界人口總數70億)。伸出你的手抽籤吧,這是你可能得到的。在出生的時候,你可以聰明或不聰明,健康或殘疾,黑人或白人,可以在美國出生也可在孟加拉國出生,等等。但你不知道你會得到哪張簽。你都不知道你會得到哪張簽,你又怎麼樣設計這個世界呢?你希望男人圍著女性打轉嗎?你有女孩的概率是50%。如果你思考政治世界,你將希望建立一個勞有所得的體系。你期望產出越多越好,因為這樣你將擁有更多能與身邊的人分享的財富。美國就是這樣一個偉大的體系,它人均GDP 達50000美元,是我剛出生那時候的6倍。由於你不知道你將抽中哪張簽,這樣你就會期望建立這樣一個體系:體系的每一份產出,任何人都不會被棄之腦後。你想激勵表現最佳者,並不想平均分配。但記得讓那些得到差門票的人仍然有一個體面的生活。你也不想那些在人們心中的的恐懼:擔心老來缺錢,恐懼醫療開支。我把這稱為「卵巢彩票」。但我的姐姐們並沒有得到同樣的票。世界對他們的期望是他們會嫁得好,或者如果他們工作,當一個護士、教師等。如果你正在設計這個世界且知道男性或女性各佔50%,相信你也不希望女性在這個世界中是這樣,你也有你可能是女性啊!建立這樣的一個世界,這應該是你的哲學。我看福布斯400富豪榜,看看他們的財富,看著它在過去的30年是如何增長的。底層的美國人也在不斷提高,這是偉大的。但我們不希望看到不平等。只有政府才能糾正這種錯誤。當你不知道你是誰的時候,用一種正確的方式來看待這個世界。如果你不願意參與這種100%隨機的賭博,你就是幸運的!70億人中的前1% 的人!每個人都扮演不同的角色。你不能說你做的一切都是為你自己。我們每個人都有老師,也有站在我們面前、將我們指引到這的人。我們不能讓人們過於落後!大家肯定拿著好籤(這應該也是老巴獨有的幽默)!

( 6 )您是為數不多的、在職場上讓女性掌權的男性CEO。你能談談您的理由嗎?還有,我們如何讓我們的智慧在工作中得到發揮? (來至一位女性的發言)

巴菲特:我們1776年在寫獨立宣言上寫「人人生而平等」等等。在1789年,我們頒佈憲法 再三仔細的考慮......黑人是3/ 5的人。不過他們耍滑頭了。他們採用了不使用性別代詞這樣一種方式。在他們自己的任職期內,他們出賣了自己,他們只說 「HE」(雖然he是男性的意思,但這裡應該有隱喻,he是they的一半,意味著他們所說的沒完全執行) 。很快,所有的人生而平等變成了所有男性平等。歷史前進到葛底斯堡演說,林肯反覆強調所有的人生而平等。但還是漏掉了一些內容,婦女依然不能投票,甚至在一些州無法繼承財產。最後,在1920年,進入這個新的危險統治方式131年後, 「哦,是啊,女人應該有公平的投票權。」在此之後, O'Connor(?)之前,許多法官被任命。作為一個孩子,每個人都有與我相同的期望,但我的姐姐是一個聰明的人,被授予了不同的東西。這就是是這個國家,想想我們離使用我們自己一半的天賦還有多遠吧。現在我們開始使用另一半的潛力(意思是女性的能力逐步得到展現的舞台)。如果我們只是讓5尺10以上的人成為公司的CEO,會計師或律師,,5尺10以下的人必須成為護士等,這是多麼瘋狂。我們將不能釋放已有的潛力。對女性而言,事情是一樣的。沒有人意識到它,我的爸爸、我的老師,他們都沒有。女性顯然是一樣的聰明和吃苦耐勞(工作一樣努力)。在籌辦我們的年會時,沒有人比嘉莉(Carrie)做得更好。我認為,作為一個CEO,因為性別而錯過最有才華的人,這是多麼愚蠢(its nut是美國人用的俚語,是瘋狂和愚蠢的意思)。但是,我們現走在正確的大道上。我們正在朝著我們設定的理想前進。這一理想傑佛遜很早之前就設定了,但直到很久以後才開始實踐。

( 7 )收購一家公司時,你如何評價管理層?

WB:我遞給B夫人(內布拉斯加家具店的所有者)一張大額支票,所有人(被收購企業的經理人)都可以不工作了。他們得到錢、我收購獲准後,他們會像以前那樣工作嗎?錢放他們口袋後,他們工作時會像之前那樣努力嗎?

我們3/4的管理人員都相當的富有。這些人並不需要去工作,但是他們都沉溺於他們的工作中。如果我給他40億美元,下個月時結果一樣嗎?明年呢?我沒擬定合同;我得評判管理層是否會繼續以相同的方式工作。多少情況下,我能評估正確,甚至更好。他們並不需要我,反而我需要他們。

為什麼我來上班?我可以做任何我想做的事情。但每天早晨還沒出門,我就迫不及待地想投入到工作中。我喜歡週六工作,喜歡與學生門交流。我為什麼這樣做呢?我得完成自己的作品啊(原文字面意思是去畫我自己畫)。伯克希爾·哈撒韋公司就是是我作品。人們喜歡創造一些東西。我設想我就是米開朗基羅,正在西斯廷教堂作畫。但這在其他人看來可能一團糟。第二件事情,我想得到掌聲。我喜歡人們欣賞我的畫時給我鼓掌。如果有人有他們自己的畫,我憑什麼指點他們怎麼畫呢(巴菲特特別謙虛的方式說,他不會給別人任何建議)?(就像管理)我很欣賞他們做法。我知道這場比賽,所以當我讚美他們時,他們知道他們得到了來自他們喜歡的評論家的肯定。我有他們的股票證書,但它仍然是他們自己的業務。當管理層真正關心業務時,這是一個很好的文化。

( 8 )現在信息無處不在。如果你出生在秘魯,你能以同樣的方式獲得如此蓬勃發展嗎?

巴菲特:是的,我能。世界各地正在發生變化。人們可以在各社會經濟階層移動。美國並沒有比其他國家更加努力的工作,但國內生產總值增長超過其他,因為我們給予平等機會。不是更聰明的工作,而是釋放出更大的潛力。世界是正在給所有人創造機會。

( 9 )對於想進入投資界的人,關於職業道路,你會給他們的什麼建議?

巴菲特:瞭解關於投資的一切知識。太多東西要學。學習什麼行得通,什麼行不通;哪裡值逗留,哪裡不值得駐留。我第一次踏入投資界是在我在11歲( 1942年)的時候,我以38.25美元買了3股城市服務優先股。同時,我大姐多麗絲也買了3股,我爸爸買了4股,所以我們共有10股。每次去學校的時候,多麗絲總抱怨股票的價格。所以,我在42美元把它賣了。兩年後,成交價為200美元。

我會對我管理的資產進行審計,這樣我做的很好的時候會吸引了更多的人。我喜歡經營公司勝於投資。經營生意的快樂遠勝於調動資金。

Todd Combs 和Ted Weschler每人管理著65億元的資產。如果他們運行自己的對沖基金,他們每個都賺比現在更多的錢。但他們喜歡任職於伯克希爾。他們已有足夠的錢。他們有我稱讚的品德。

( 10 )女性問題徵求意見。

巴菲特:我建議你閱讀凱瑟琳·格雷厄姆撰寫《個人歷史》。總統來看望她。她克服了她的母親和丈夫覺得她一無是處的障礙。現在許多女性都擔任CEO。蘇珊·雅克,波仙珠寶店的首席執行官,目前正離職準備、領導世界寶石協會。


( 11 )你是用的術語「護城河」比喻競爭優勢的第一人。晨星建立在此基礎之上。你對晨星公司的護城河上的工作如何評價?

巴菲特:我認為他們正在做一項偉大的工作。這個詞我40多年前想出來了。因為在資本主義離不開這些經濟城堡。如蘋果,微軟等。有一些有較小的城堡。如果你的資本有一座城堡,有人想捕捉到它,這時你需要兩件事情:1在城堡周圍建護城河;2一個試圖擴大城堡周圍護城河的騎士。可口可樂是如何建立自己的護城河的?這得益於在人們心目中根深蒂固的認識,可口可樂就是幸福。護城河就是它在人們的心中的地位。鐵路護城河在於進入壁壘。 Geico公司的護城河是價格低廉。我們每天都在努力擴大護城河。喜詩糖果建立在消費者心中的護城河是:這是情人節比Russell Stover更好的禮物。過去的41間,在12月26日,喜詩糖果每年都上調價格。 BRK在1972年花2500萬美元買下了喜詩糖果。今天,它每年賺取8000萬美元。10年前,理查德·布蘭森的維珍可樂倒閉了。士力架成為巧克力棒的代名詞已經40年了。

( 12 )你如何平衡工作與家庭生活?對年輕,你有什麼專業性建議嗎?

巴菲特:你要做的最重要的決定是你要和誰結婚。最重要的是,你的心思都放在大事情上,而且你必須確保你的配偶在同一大事情跟你有同樣的想法。不要與你希望去改變的人結婚。與比你更好的人結婚;與比自己強的人同行。

( 13 )你是不是有每年擊敗道指10%的目標?

WB :以前,我試圖擊敗道指(現在標普)。目標是擊敗道指10個點。如果道瓊斯指數下跌了20%,我們下降了10 % ,這樣就很好。對於具體的業務或證券,我們沒有標準(一些數字)。在我們認為時機最好的時候,如果這時既在我們的能力圈內,又不讓我們資源緊張,我們會全力以赴、竭盡所能。這難道不是我們能做的最聰明的事情嗎?希望答案是肯定的。我們一般認為一個公司的價值是現金流的永續折現值。

回到投資,2600年前的表達是「一鳥在手勝於二鳥在林」 。但你需要質疑它,首先如何確保在森林裡有兩隻鳥?離多遠是?利率是多少?(笑聲)

投資中,你現在付出的錢是為了以後能獲得更多的錢。伯克希爾一直是讓叢林中更多的鳥。

如果你正在管理的只是100萬美元,那麼你應在沒有風險或槓桿的情況下擊敗標準普爾500指數10個百分點。

( 14)什麼是你曾經參與的最艱難的談判?你是如何制定你的戰略的?

WB :我僅僅從我爸那學的談判方法。不同人有不同的談判風格。我不希望參與到那種只能在某點上達成一致的那種談判(it 「has to end」 at some point)。不希望與他們在一個點上爭吵(Don't want them to have me by the throat while I have them by the throat)。這種情況下要麼我們放棄,要麼扼殺對方。我的風格與大多數人不同,我只是說我做什麼。如果在你的整個生活你都這樣做,然後一直堅持。我也能一走了之。我說我會付$ X,通常這是最好的交易。我不想虛報低價,然後你反擊,然後多少多少錢。你花時間和金錢這樣做吧。我只是說我會付多少,而且一旦有了聲譽,這招很好用。你不願意因為你買不起而進行談判,然後一走了之。與你愛的人討價還價是一個可怕的錯誤,簡直是破壞性的錯誤。在這個世界上最強大的力量是無條件的愛。

( 15 )至今為止,你最大的投資錯誤是什麼?你如何從中吸取教訓?

巴菲特:從其他人的錯誤中而不是自己親身經歷的事情中吸取教訓是一種更好的方式。仔細看看各類企業倒閉的案例。我不相信自己從中吸取教訓後,還會犯錯誤。我最大的錯誤是購買伯克希爾·哈撒韋公司,並試圖使它更好。我們將我們所有的錢投放在了一個糟糕的業務上,而且一拖20年。即使獲得了國家賠償。BRK成為了我們想要成長的基礎,這是一個錯誤。如果不犯錯誤,都沒資格玩投資這個遊戲。在BRK所購買的股票中,我們花4億美元(現在可能價值50-60億)買了德克斯特鞋業。後來德克斯特鞋業在與外國公司競爭中破產。我們在KKR公司曾投資運作的Energy Future Holding bonds上損失高達80億。KKR損失了20億。

( 16 )當你在管理他人的資金、做出的決策失誤時,你如何平衡的責任/負擔?

巴菲特:我告訴他們,我也會犯錯誤,但我們的目標是要做到這個、這個還有這個。我可能會為了做到這一點發生失誤,但我仍然很可能實現這一目標。我努力嘗試以不隨著時間的推移而造成明顯的資金損傷的方式進行運作。通過這種方式,我可能不會賺最多的錢,但我會將永久損失的風險降到最低。如果某項決策有千分之一可能性會對本金造成永久性損失,這樣的決策我是不會做的。


英文全文請參見:http://xueqiu.com/1124024129/26617597

後話:翻譯此文本人大概耗時12h,翻譯過程中對部分內容進行了意譯,但全文儘可能的保留巴老的原話,竭盡全力的展現巴老的智慧與魅力。此前讀過很多關於巴老的書籍與文章,不過可能是由於未能深刻閱讀,加上中文內容更多的類似於故事,翻閱之初可能熱血沸騰、躍躍欲試,可實踐之後才發現都是瞎說,完全沒可實踐性。無他,實乃人性使然!巴老的精髓豈能輕易領會!他內功之深厚遠超你我想像!(關於巴老英文的資料,本人也收藏較多,可每每看了一星半點兒,就找藉口、理由,擱置一邊,不願繼續下去,現想起來後悔莫及,慚愧,[哭泣]
翻譯此文,無比震撼於巴老的深厚功力,我等從巴老身上能學到萬分之一已夠受用一生!受能力和時間的限制,相信問題不少,還請各位球友斧正!
2013 11 15 巴菲特 巴菲 與馬 大學 MBA 學生 見面會 見面 正文 全文 rianhearty
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對話股神:巴菲特答全美8所大學MBA學生16問全文(上)

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今年11月15日,傳奇投資者巴菲特與來自馬里蘭大學等8所美國大學的20名學生交流。交流期間,這些在學習MBA課程的學生向巴菲特提了16個問題。 馬里蘭大學商學院金融系教授David Kass整理了巴菲特對這些問題的回答,華爾街見聞此前歸納了其中部分內容,以下我們與大家分享巴菲特這次問答的全文。 註:為便於閱讀理解,個別巴菲特提及內容增加公司全名及人名全稱。 問1、您領導的伯克希爾-哈撒韋公司(伯克希爾)在發展壯大時是否降低了最低預期回報率? 巴菲特:伯克希爾根本沒有什麽最低預期回報率。資本增加了,要得到出色的回報業績就更難了。 伯克希爾的資產凈值是2100億美元。如果我管理100萬美元,回報肯定比管伯克希爾這2100億美元高。 規模是業績的敵人。可我還是寧可管2100億美元,也不願管100萬美元。 問2、您過去說自己的投資表現有85%要歸功於格雷厄姆(Benjamin Graham),另外15%要感謝費雪(Philip Fisher),這個比例現在變了沒有? 巴菲特:我根據格雷厄姆的指導開發自己的投資策略,我去了他的母校哥倫比亞大學向他學習。堅持格雷厄姆的方法,用上一段時間,你不可能虧損。從性質上看,這種方法很適合量化,你完全有理由表現得好。另一方面說,如果你的公司越來越大,公司資金越來越多,它就越來越沒有用武之地。低價買那些平庸的公司不如以公道的價格買到那些優秀的企業。 所謂“煙蒂方法”類似於在地上找到一根剩下煙蒂的小煙頭,看上去不體面,但你還可以撿起來,點上它,免費吸上幾口。一直這麽做就能分文不花吸很多煙頭。我就是這麽做的。過去我大批尋找很便宜的股票。經過費雪和格雷厄姆的熏陶,我開始尋找更好的公司,以前我是既找便宜的也找比較好的,現在我們不再只圖便宜,要找更好的公司。 鐵路是門大生意,今後十年、百年都會不錯。目前,伯靈頓北聖太菲鐵路公司(Burlington Northern)稅前盈利達到60億美元。幾年前我們收購時,該公司的稅前盈利才30億美元。現在我們向費雪走得更近,有些偏離格雷厄姆,這是因為我們操作的資金規模更大了。資金較少的時候,我們會尋求獲利更高、價格更平的股票。 從學校畢業後,我逐頁通讀了信用評級公司穆迪(Moody)的年報,讀到第1433頁,發現報告寫到後面還有些好東西。據報告所述,1951年,國家西方人壽保險公司(NWLI)每股收益29.09美元,一年前是每股21.66美元。此前12個月,這只個股的交易價在3到13美元。我看那份報告的時候,NWLI的交易價是每股16美元,市盈率不足1倍。 幾年前,也就在2004年,有人告訴我應該留意韓國。我得到一本花旗的冊子,上面每頁介紹了一只韓國個股,韓國所有的公開上市公司都列入其中。把這本冊子從頭讀到尾,從它提供的面值、每股收益和證券。我可以找出大韓面粉加工有限公司(Daehan Flour Mills)等大概20家公司。除非你留心價格,股票不會告訴你任何事。一個下午就找到大約20家公司,可以買其中一些公司的股票,因為對這些企業了解得不夠,所以不能投入太多。按售價計算,如果在市盈率2倍的時候買入這20只個股,你就會有斬獲。這就是格雷厄姆的方式,你可以這樣獲利。 如果資本更多,就必須采取費雪和格雷厄姆組合的方式,收購大企業。伯克希爾現在要尋找實力很強的大企業,比如1983年收購的內布拉斯加家具賣場(Nebraska Furniture Mart),到今天收益可能達到20倍。查理(·芒格)對我說:“你永遠不會對我不滿,因為你夠聰明,而我一直都沒看錯。” 問3、關於一年一度致信股東,您會按什麽過程來寫這封信?您會怎麽確定信中寫些什麽? 巴菲特:2013年的股東信我已經寫完了,但我會等到明年2月28日發出來。我已經知道自己要說什麽,只是必須填上一些數字再發信而已。 我盡量把股東想象成自己的合夥人,假定他們擔任我這個職位,而我是股東,我會希望得到哪些信息,我就會盡量把這類信息傳達給他們。股東信的第一稿我會發給自家姐妹,她們不大了解金融。“親愛的姐妹們”,我就這樣開頭,設身處地地站在她們的角度,跟她們解說一些她們會想知道的事。我也喜歡寫上一節大眾化的經驗之談,這種教導內容不能直接適用於伯克希爾。 今年1.15萬字的股東信里,有2600字都是有關投資的觀點。我這是在和所有對投資有想法的人聊天,他們還在考慮應該怎樣投資。每年我都會選一個主題,然後用一章的篇幅圍繞這個主題來寫。有人會感興趣,有人不會。如果他們要把自己大部分的資金交給我打理,我會和他們暢談伯克希爾遵循的經濟原理,就像和我共處一室那樣知無不言言無不盡,所以他們會完全了解我們的事業。 1956年,我花0.49美元買了本記總帳的賬簿,其中有兩張紙的位置留出來填寫合夥人文件內容,可我並不擔心合夥協議。我只用了約莫半頁紙解釋基本的規矩:我能做什麽、不能做什麽、我打算怎麽做、怎麽衡量個人成功。如果看起來對你有好處,你就出資,如果不想投資,那就別勉強,我們還是朋友。這些基本規則現在就附在伯克希爾為投資者量身定做的報告後面。按我們的基本規則,雖然是企業化管理,但我們還是合夥人的態度。我們將你視為合作夥伴。如同婚姻一樣,你也要有共同的感情基礎。如果對重要的問題有分歧還結婚,那是瘋子幹的事。寫給股東的報告現在準備好了。伯克希爾的股東可不是尋常人,他們大部分都將自己80%的凈資產投進來。我幾乎全部身家都在伯克希爾。但如果市場下跌50%,我們的資產可能都得重新算了。 問4:您把持有的高盛認股權證置換成相對較少量的高盛股份,為什麽要這麽做? 巴菲特:2008年,我們幫助高盛和通用電氣籌措資金,這是我從來沒想過會發生的事,想象下你接到電話,說需要你提供融資方面的幫助,通用電氣打來的哦。伯克希爾因此得到了優先股的認股權證,有效期是5年,今年9月到期。這些權證可以購買50億美元的高盛普通股和30億美元的通用電氣普通股。如果我們行權,就必須再投資80億美元。這兩家公司並不希望發行這些價值的新股。 今年初,我們斷定兩家公司不想這樣發新股,而且我們也不想花80億美元。我們就做了個了斷,希望皆大歡喜。這樣一來,我們不必出資,他們也無需發行那麽多股票。伯克希爾最終獲得價值接近20億美元的高盛股票,並沒有耗費分毫現金。至於通用電氣,我們只持有了2億美元股票。 伯克希爾只留下美國銀行這一家大公司的認股權證。因此,截至2021年8月,我們都有權以每股7.14美元購買美國銀行的7億股,價值合計50億美元。我們會持有這些權證,直到股息增多再行權,或者持有它們直至到期。 我們與高盛和通用電氣的兩筆交易耐人尋味,5年前誰又能想到。當時貨幣市場因為雷曼兄弟破產潰不成軍。貨幣市場的基金持有許多雷曼的票據。一夜之間,3000萬美國人認為安全的貨幣市場崩潰了,雷曼關門大吉,由此導致貨幣市場的一只大基金跌破面值賠本。貨幣市場一下子發生了悄無聲息的電子大擠兌。雷曼宣布破產3天後,貨幣市場基金的客戶共贖回3.5萬億美元,其他基金面臨資金流出1750億美元。所有的貨幣市場基金都持有商業票據。像通用電氣這樣的公司還持有很多這類證券。 雷曼破產發生後,美國的業界實質上集體陷入停滯。當時的總統小布什說:“如果不能放開貨幣政策,這些受害者就不可救藥了。”我相信,這是史上最偉大的經濟評論。這就是布什支持時任美國財長保爾森(Henry Paulson)和美聯儲主席伯南克(Ben Bernanke)的原因。企業就指望著商業票據市場。2008年9月,我們就面臨絕境。如果保爾森和伯南克當時還不幹預,再過2天,什麽都沒得救了。 伯克希爾一直備有至少200億美元現金。這聽起來有些瘋狂,其實我們從來也沒有這麽大的需求,但今後100年里,如果全球市場再次停擺,到那天我們能用得上這筆資金。會發生某種事件,可能就在明天。到那時你就需要現金了。在那種情況下,現金如同人們必需的氧氣。不需要的時候,你是不會註意它的。需要的時候,它就是你唯一需要的東西。我們經營伯克希爾的流動性水平很高,沒有哪家比我們更高。我們不想依靠銀行貸款經營。 美國財政部無權為貨幣市場基金擔保。財政部要得到國會授權。保爾森那年9月成立了一只外匯穩定基金,為貨幣市場的基金作保。這制止了貨幣市場資金外流,危機結束了。 你一生之中可能會發生幾次這樣的事。一旦發生,你得做兩件事,一是別讓危機毀了你,二是如果你有資金,也有勇氣,就有機會以令人匪夷所思的價格購買。恐慌的情緒蔓延得快,好像傳染病那樣。它和智商沒有任何關系。在某個時候,只有少數人才會恢複信心,大眾還不會。恐慌會有時讓投資界完全癱瘓。在那種時候,你不想負債,如果有資金,就會希望那時逢低吸納。所謂“人恐慌時我貪婪,人貪婪時我恐懼”。 問5:對市場的了解怎樣有助於您形成個人政治觀點? 巴菲特:我不會說了解市場在這方面有什麽功勞。我的政治觀點是經歷這樣一個過程產生的:想象下,在你出生前24小時,有個精靈降臨,對還在子宮里的你說:“你看起來像個非常有責任心、有智慧又有潛力的人。24小時內出世吧,我會給你指派一項重大任務——你得決定自己降生在哪個政治、經濟和社會體系。你來制定規則,任何一種政治系統、民主程度、議會制度,如你所願。你可以設定經濟結構,共產主義或者資本主義都行,設置一切運轉,當你出生時,這個世界都為你和你的子孫後代而存在。條件是什麽?條件就一個——在出世以前必須在一個盛著70億只簽的簽筒里抽簽,一個人僅限一只,你把手伸進去抽到屬於自己的那一只,結果可能你生來就是個聰明人,也可能不聰明;可能健康出世,也可能先天殘障;可能是黑人,也可能是白人;可能在美國出生,也可能生在孟加拉,不一而足。你根本不知道自己會抽到哪只簽。既然不知道哪只簽屬於自己,你又怎麽設計這個世界?你想讓世上的男性指揮女性?可你也有50%的幾率是女兒身。要是能設置政治環境,你會想有一個人人得償所願的系統,而且希望產出越多越好,這樣系統與大家分享的財富就會更多。美國就有這樣一個了不起的系統,它帶來的人均GDP達到5萬美元,是我出生那年的6倍,也就是一代人的時間就增加了5倍。但由於不知道會抽得什麽簽,你會希望這個系統一旦有任何產出都要人人受惠,不要落下任何一個社會成員。你希望激勵那些表現最好的成員,不要變成大鍋飯,又想要那些運氣不佳沒抽到好簽的人還能過得像樣。你也希望大家別擔驚受怕,不要怕老來手頭緊,不要擔心醫療保健的費用負擔不起。” 我把這稱為“娘胎中獎”。我的姐妹們抽到的簽不一樣。她們就指望嫁得好,要是得工作的話就當個護士或者老師什麽的。如果你要設計的這個世界里投胎為男性和女性的幾率是五五開,你就不會希望那是個針對女性的世界,因為你也可能做女士。不如按這種方式設計你的世界,應該讓它符合你的理念。 我觀察福布斯400富豪榜,查看其中的數據,看過去30年里這些數字怎樣增加。生活在底層的美國人也在過得好起來,這消息真棒,可我們不希望貧富差距那麽大。只有政府能糾正這種現象。如果你不知道自己會成為怎樣的人,正視貧富差距的方法就取決於你站在什麽角度看待這個世界。如果你不願讓自己那只簽成為隨機抽100只簽的博彩結果,那你就是幸運兒,屬於70億人里最上層的那1%。 人人都有各自不同的生存之道。你不可能事事親力親為。所謂三人行必有我師,總有人會在我們前方,引導我們去往自己該去的地方。我們不可能讓他人落後太遠。你們在座的這些孩子絕對都抽到了好簽。 (一名女生)問6:您是少數支持女性職場拼搏的男性首席執行官之一,您能不能談談自己這麽想的理由,還有我們女性可以怎樣在職場發揮個人聰明才智? 巴菲特:1776年,我們美國的《獨立宣言》里寫道“人人生而平等”。1789年,美國出了一部憲法, 再考慮下……黑人不是一個獨立個體,只相當於五分之三個獨立人。編寫憲法的時候耍了滑頭,因為也沒有非要使用指代性別的代詞不可。不過,在提及總統制的時候還是露了馬腳,用的是代表男性的“他”。很快,“人人生而平等”的說法就變成了“男人生而平等”。 後來到了林肯任總統時期,他發表葛底斯堡演講(Gettysburg address)時重申了“男人生而平等”,遺漏了當時美國一些州的現實,那些州的女性還無權投票,甚至不能繼承遺產。最後,到了1920年,這種冒險的新治國方式存在了131年之後,大家恍然發覺“哦對了,女性應該有公平的投票權嘛”,才有所改觀。 此後,在奧康納(Sandra Day O'Connor)成為美國首位女性最高法院法官以前,已經有多位女性被任命為法官。孩提時代,大家對我這個男孩子都有不少期待,而和我一樣聰明的姐妹就被委以不同的任務。這個國家就是這樣,想想我們只動用自己一半的才智會有多大差距。 現在,我們開始釋放另一半潛能。如果我們只允許身高超過5英尺10英寸的人做首席執行官、會計師和律師,身高不夠的人只能幹護士等工種,這麽規定肯定是瘋了,我們的潛力不可能完全發揮。對女性來說同樣如此。沒有誰認識到這點,過去我父親沒有,我的師長也沒有。女性顯然和男性一樣有智慧,一樣工作賣力。要論舉辦伯克希爾的年會,誰也沒有我的助理卡瑞(Carrie Kizer)幹得好。 我覺得,要是根據性別決定首席執行官的職位,錯過最有才華的人選,那真是瘋子所為。可我們正在往這個方向發展。我們在向自己設定的理想進軍,可這些國父傑弗遜描繪的理想藍圖只有過了很久之後才會付諸現實。
對話 股神 巴菲特 巴菲 全美 大學 MBA 學生 16 全文
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對話股神:巴菲特答全美8所大學MBA學生16問全文(下)

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接續對話股神:巴菲特答全美8所大學MBA學生16問全文(上) 問7:收購一家公司的時候,您怎麽評估收購對象的管理層? 巴菲特:我收購內布拉斯加家具賣場,給了他們一大筆錢,按說那些被收購公司的經理們誰都不必再工作,可以退休了。可等到他們收到那筆錢,我又得到了他們公司的股票,他們的表現還會一如既往嗎?他們把錢揣進自己兜里之後,還會一直那麽賣力幹活嗎?我們四分之三的經理不靠公司的收入也已經富有。這些經歷不需要為生存工作,可他們會讓工作必不可少。如果我給他40億美元,下個月他還會拿出和現在一樣的成績嗎?明年呢?我沒有用簽約解決問題,我必須衡量管理層是否會一如既往地工作。通常我的評估都沒錯,我的表現更好了。那些高管不需要我,我需要他們。 為什麽我還去工作?我已經可以隨心所欲做事,可我每天早上還會去上班,而且迫不及待地要工作。每周六我工作起來都樂在其中,還會和學生們談話。為什麽我要這麽做? 首先,我要畫自己的畫。伯克希爾就是我的一幅畫。誰都喜歡創造事物。我覺得自己是米開朗基羅,正在給西斯廷大教堂畫壁畫,不過在其他人眼中可能像一團亂麻。 第二點,我希望得到喝彩,我喜歡有人欣賞我的畫作。如果別人也有自己繪畫的作品,我還要和他們講授怎樣繪畫嗎?就像被收購公司的管理層那樣,我欣賞他們做的事。我了解規則,所以我誇他們的時候,他們就知道獲得了一位自己喜歡的評論人士認可。我持有了他們所在公司的股票,那還是他們的企業,只有在管理者真正關心業務的時候,才會形成良好的企業文化。 問8:現在信息無處不在,如果您今天在秘魯出生,還可能用同樣的方式致富嗎? 巴菲特:是的,我可以。世事變遷,無處不變,人能融入潮流,在各個社會經濟階層中力爭上遊。美國的GDP比其他國家增長得多,並不是因為工作更努力,是因為給予我們平等的機會。美國甚至都不算做得更高明,只是釋放了更大的潛能。世界在給所有人機會。 問9:您會給今天想從事投資的人哪些職業道路方面的建議? 巴菲特:幹這行你什麽都得學,要學的很多。學著了解什麽管用,什麽沒用,哪里有價值、哪里沒有。我第一次試水是在11歲,也就是1942年。那年我以38.25美元的價格買了3股美國城市服務公司(Cities Service)的優先股。我姐姐多蘿西同時也買了3股,我父親買了4股。我們合起來買了10股。多蘿西上學的時候每天都在抱怨股價,所以我在股價42美元的時候就賣掉了。兩年後,那只股票的售價漲到了200美元。 我會以審計後的記錄管理資金,這樣在業績好的時候看起來會吸引更多的人。和投資相比,我更喜歡經營企業,打造企業比操作資金更有意思。 康姆斯(Todd Combs)和韋斯勒(Ted Weschler)每人掌管著伯克希爾65億美元。如果願意自己經營對沖基金,他們的收入都會更高,但這兩人喜歡在伯克希爾做事。他們擁有的錢夠多,他們還有我欣賞的性格。 問10:您對女性有什麽建議。 巴菲特:我建議女士們讀一讀凱瑟琳·格雷厄姆(Katherine Graham)的自傳《個人歷史》(Personal History)。幾位總統接見過她。雖然母親和丈夫都說她一無是處,但她還是克服了個人缺點。很多女性今天都當上了首席執行官,獲得成功。珠寶公司Borsheim的首席執行官蘇珊·傑奎斯(Susan Jacques)就要離任,去領導全球知名的美國寶石研究院(GIA)了。 問11:您是第一個用“護城河”(moat)一詞表述競爭優勢的人。投資研究和基金評級公司晨星(Morningstar)就是基於這一理念建立的。您認為晨星在護城河方面的工作怎樣? 巴菲特:我認為他們做得很棒。我40年前想出了這個詞,因為在資本主義制度環境中有一些經濟城堡。蘋果、微軟等就是。有些公司的城堡比較小。如果你在這種環境下也有個城堡,別人就會想方設法來奪走它。為此你需要做兩件事,一是修一條環繞城堡的護城河,二是找一位騎士守在城堡,讓這位騎士努力擴大護城河。 可口可樂怎樣修建自己的護城河?他們讓可口可樂與幸福同在的想法深入人心。這家公司的護城河就是人們的思想意識。鐵路行業的護城河是準入的障礙。汽車保險公司Geico的護城河是低價。我們伯克希爾每天都在拓寬自己的護城河。時思糖果(See’s Candies)公司在消費者心中修建了護城河。如果要用作情人節禮物,時思是比Russell Stover糖果性價比更高的選擇。每年的12月26日,時思都會上調價格,41年來始終如此。1972年,伯克希爾以2500萬美元收購了時思,今天這家公司盈利8000萬美元。維珍企業集團董事長布蘭森(Richard Branson)十年前推出的維珍可樂(Virgin Cola)宣告失敗。士力架巧克力四十年來都穩坐糖塊產品的頭把交椅。 問12:您怎樣在事業與家庭生活之間保持平衡,對年輕的職場中人,這方面您有什麽建議? 巴菲特:年輕人要做決定的話,最重要的就是確定自己和誰結婚。要緊的是,在重大的問題上持什麽看法,必須保證你的配偶對同一重大事件和你想法一致。不要和那些想改變這種想法的人結婚。你的結婚對象應該是比你更優秀的人,要一直和那些比自己更出色的人在一起。 問13:您是否有一個目標,要每年的業績都比道瓊斯工業指數(道指)高10個百分點? 巴菲特:幾年前,我努力要勝過道指,放到今天就會是超過標普指數。今年我們的目標是比道指高10個點。如果道指下跌20%,我們就是跌10%,那就不錯。我們不會設定某個數字,預計在某項業務要達到那種目標,也不會保證要做到。我們做的是自認為那個時候最適合的事。這件事是不是我們能力範圍內最高明的舉動,而且不會耗盡我們的資源?希望我們會給出肯定的回答。通常我們認為,一家公司的價值是在截止評估日那天的現金流現值。 如果你真要用在投資領域,2600年前這話可以說成“雙鳥在林不如一鳥在手”。可你要這樣問問:怎麽保證有雙鳥在林?林子離你有多遠?利率是多少? 在投資方面,你現在就囤積資金,今後會得到更多的資金。伯克希爾無時無刻不在把更多的鳥送入林子里。 如果你只管理100萬美元,並且沒有任何杠桿與風險,你的業績應該能比標普500高10個百分點。 問14:您參與過的談判里面,哪次是最困難的?您怎麽發掘自己的談判策略? 巴菲特:我從父親那里才真正學到談判。每個人談判的風格都不同。我不想一場談判在某個時候“不得不結束”。不希望我和談判方互相對掐,弄得你死我活。也不希望要麽我們放棄,要麽就是一方把另一方置於死地。我的風格和大多數人不一樣,我們就說說我的做法。如果你生來風格就是如此,那就堅持下去,我怎麽都可以放棄。比如我說,我會出X這個價位買,通常這就是最好的交易結果。我不想先虛報低價,那你就會討價還價,最後還是談到X價位。這麽做耗費你的時間和金錢。我只會說,我會出資,只要你聲譽好,就能運轉良好。你應該不會希望加入一場因為自己負擔不起所以得退出的談判。讓你愛的人成為談判對手是個可怕的錯誤。後果很嚴重。這個世界上最強大的力量就是無條件的愛。 問15:您最大的投資錯誤是什麽?您從中吸取了什麽教訓? 巴菲特:與其從自己的錯誤里吸取教訓,不如通過別人的錯誤學習。觀察各種失敗的商業案例。我相信人無完人,誰都會犯錯。我最大的錯誤是買下了伯克希爾,然後努力讓它變得更好。當年我們把所有的資金都投入了一家經營不善的企業,這筆資產拖了20年後腿。即使在收購了一家保險公司National Indemnity之後,也是如此。把伯克希爾作為我們希望發展壯大的基礎,這麽做本身就是個錯誤。經商不可能零失誤。我們以4億美元買下美國鞋業公司Dexter Shoe,收購價相當於現在的50-60億美元。可那家公司後來因為國外競爭沖擊宣布破產。我們購買公用事業公司Energy Future Holding的債券虧了20億美元,私募股權公司KKR也投資了這家公司的債券,他們為此虧損80億美元。 問16:管理別人的資金會有出錯的時候,您怎麽負起相關責任? 巴菲特:我先告訴對方我會犯錯,但我的目標是要做些什麽。可能我是為了達到目標出錯,即便犯了錯,我也可能實現目標。長期來看不會產生大量損失,這就是我努力經營的方向。用這種方式,也許我不是賺錢最多的人,但我會盡量減少長期損失的風險。假如一項投資決策存在讓別人長期虧損的威脅,即使這種威脅只有千分之一的可能性,我也不會去做。
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【見聞專訪】MIT Sloan商學院招生辦主任:如何叩開麻省理工MBA的大門?

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又到了每年的MBA申請季。事實上,包括哈佛、斯坦福、麻省理工等全球頂尖商學院的第一輪申請已經結束,申請者們正為第二輪截止日期努力準備各項材料。

MBA申請者心中“夢想學校”之一的麻省理工學院斯隆商學院(MIT Sloan)究竟偏愛什麽樣的申請人?MIT Sloan招生辦主任Dawna Levenson近日在Sloan辦公室接受了華爾街見聞副總編輯嚴婷的獨家專訪。

Dawna Levenson強調,MIT Sloan最看重申請者擁有的五種特質:領導力、建立關系的能力、獨立思考、不懈追求目標、以及創新能力。Sloan認為,過去的表現是未來成功的最佳指標。通常他們會從兩個維度上評估申請:一個是所謂的“已證明的成功”(Demonstrated Success),另一個是“個人屬性”(Personal Attribution)。

Levenson表示:“來自中國的學生表現都非常棒。我們樂見更多來自中國的申請者。”

此外,她還提到,金融危機後,MBA學生在金融行業尋求職業發展的興趣已明顯下降,不少來自金融行業的學生來念MBA但很多人是為了轉行。

dawna (MIT Sloan招生辦主任Dawna Levenson)

嚴婷: 今年第一輪申請截止日期剛過(9月23日),你們一定收到了大量的申請,你能和我們分享一下去年MIT SloanMBA的申請和錄取情況和數據嗎?

Dawna Levenson: 
是的,我們的確收到了很多申請。我們最新一屆MBA共有406名學生,其中50名來自全球運營領袖(LGO)項目,其余356名為兩年制MBA學生。另外,女性占比近40%(39.4%)。60%為美國學生,40%為國際學生。國際學生來自世界上60個不同的國家,所以學生背景是相當多元的。學生們的工作經歷在0到12年之間,平均工作經歷約5年。我們的學生來自各行各業,有同學來自咨詢行業,也有來自金融服務行業和銀行,但我們也有同學來自藝術類行業,我們也招收了建立自己企業的創業者。大家的背景各異。

嚴婷:每一個學校都有它自己給外界的固有印象,而這些印象並不總是正確的。一些人說“MIT Sloan是主要針對想要創業的工程師”。你怎麽看待這種印象?你希望申請者在聽到MIT Sloan這個名字的時候會怎麽想?

Dawna Levenson: 
MIT Sloan當然是MIT的一部分,就學生而言,在這兒成功的人有著各種各樣的背景。是的,有理工科背景的人會更多地關註到MIT,所以他們更傾向於申請我們的項目。但是我們並沒有刻意要尋找理工科背景的人,一點也沒有。

嚴婷:你在Sloan也負責其他多個項目的招生,與其他商學院相比,Sloan有什麽特別之處嗎?

Dawna Levenson: 我們現在坐在這個咖啡廳(Sloan商學院咖啡廳),看到了自很多不同項目的人。事實上你可以在Sloan獲得本科學位。我們也有一年的金融碩士項目,一年的管理科學項目,兩年的MBA——這是我們Sloan最大、也許也是最知名的項目。我們還有一個非全日制的EMBA(高級管理人員行政管理)項目。此外,還有Sloan Fellow項目和博士(Phd)項目。很多不同的項目會帶來巨大好處,那就是這會吸引到有著各種各樣經歷的人,所以教室內的討論和社交互動是相當豐富和多元的。

嚴婷: 關於申請,您先能簡要總結一下申請的程序嗎?

Dawna Levenson:
我們的申請程序非常簡單明了。我們在標準化申請流程上花了很大功夫,所以其他項目的申請流程也基本一樣。就MBA而言,要求要提交兩篇短文(essays)。我們也要求提交簡歷,而且我們為申請者提供了簡歷模板。我們要求提交兩封職業推薦信,而且要求所有獲得學位的成績單。而且如果你做過交換生,我們同樣也想要這些(交換期間)成績。另外還需要GMAT或者GRE,但不再有任何托福的要求。之後我們將審閱所有的申請。

嚴婷:即使對非英語母語學生也不需要托福成績嗎?

Dawna Levenson:
不需要,因為在你提交申請後的下一個步驟,就是被邀請參加面試。這個面試是面對面的,而且只有收到面試邀請才行,這是必需的下一步。我們更認同通過面試來幫助我們評估申請者的英語熟練程度。

嚴婷: 過去你們曾要求申請者提交一封Cover Letter,後來為什麽不要求了? 

Dawna Levenson:
對,已經不再需要了。我們一直都在努力改變,有時只是因為我們想要嘗試新的方法。你知道,我們發現有時人們在Cover Letter中的內容與他們的短文有點重複,顯得很累贅。所以我們決定將其剔除。

嚴婷:今年MBA申請流程的最大變化是什麽?

Dawna Levenson: 我認為最大的改變時我們的第二篇短文。去年申請了的同學,應該會記得去年我們第二篇短文的題目是“告訴我們你曾走出自己舒適區的一次經歷。”但今年我們的第二篇短文是要求申請者自己給自己寫一封推薦信,就像把自己當做自己現在的推薦人。我們在推薦信中提出的問題與我們給推薦人提的問題是一樣的。這很有趣,我們團隊對這一改變很興奮。

嚴婷: 這一改變背後的理由是什麽?

Dawna Levenson:    
有幾個因素。一個單純的因素是我們想要做出這個改變來反映現在行業動態。現在與以往相比,職場中越來越要求人們進行自我評測。另外,我們想要看到的數據,即我們設計的這些問題,其實就是我們推薦信上要求的信息。我們以此來判斷申請者是否擁有我們在尋找的一些品質。所以我們就想,為什麽不讓申請者給自己寫一封推薦信呢?我認為對每一個人來說,這是一個非常發人深思的問題。

嚴婷:這也幫助你們去評估申請者的能力。我知道你們在篩選申請者時采用了一個評分系統。你們仍然使用這個系統嗎?

Dawna Levenson: 是的,我們的整個錄取程序都是基於一個行為模型,通過這個模型來尋找我們想要的某些能力。很多年以前,我們與咨詢師一起確認了這四到五種特質,這些特質在很多成功的學生和校友身上都得到了集中體現。我們設計的短文、推薦信以及面試問題就是要獲取能反映這些能力的數據。例如領導力,我們希望(在申請者身上)尋找體現領導能力的證據,我們也在尋找建立關系能力的證據,這里只是幾個例子。

嚴婷:其他幾項特質是什麽呢?

Dawna Levenson:
除了領導力和建立關系的能力,我們還想尋找獨立思考能力這一特質,例如不拘一格的思維能力。還有一點就是不懈追求目標,也就是有能力確立目標、並堅持不懈達到這個目標,即使在追求的路上遇到各種各樣障礙。最後是創新能力。你知道,在MIT Sloan我們一直在尋找這些追尋創新想法的人。這些就是我們要評估的最重要的品質。

嚴婷:有趣的是,你們並不詢問申請者的職業目標和未來規劃,為什麽?

Dawna Levenson:
我們發現,兩年制MBA的同學,到我們這里來,在認識了很多人,發現和了解了各行各業的其他機會,從而改變自己想法的人占絕大多數。所以在這里並不是你的職業興趣決定了你的成功,而是我們之前提到的那些品質。那些才是看一個人能否成功的真正的關鍵指標。

嚴婷:那麽你們怎麽評估申請者的潛力呢?

Dawna Levenson:
我們相信,過去的表現是未來成功的最佳指標。我們的工作也基於此。我們正是在尋找你過去的經歷中可以證明建立關系能力的證據。這是一個很好地例子,因為這對我們來說很重要。輔導、團隊建設、教導、培訓,如果這些事情是你在過去三年中一直擅長做的,那麽這些特質並不會隨著時間的推移而消失,最有可能的是你會繼續朝著這個方向前進。

嚴婷:在申請材料包中,你們接收到了很多東西:各項數據、推薦信、課外活動、個人短文,這些每一小部分信息是如何拼湊在一起從而起作用的呢?

Dawna Levenson:
沒有哪一個部分是一定比另一部分更重要的,我們會參考申請的每一個部分,我們會從中讀取特定的數據。我們事實上從兩個維度上評估我們收到的申請。一個是我們所謂的“已證明的成功”(Demonstrated Success),另一個是“個人屬性”(Personal Attribution)。已證明的成功包括你工作上的成就、你的GMAT或GRE成績和你的GPA。很多這樣的信息都是個人披露的,一些來自於你的簡歷,一些是來自你的推薦信。另一方面,我們在尋找我們稱作“個人屬性”的東西,這些特質正是我們之前提到的:領導力、關系建立能力等等。

嚴婷:什麽是申請者需要避免的常見錯誤?

Dawna Levenson:
一個普遍的錯誤或挑戰是,申請者在文書中往往糾結究竟該用“我們”還是“我”來表達。一方面,我們非常想要知道申請者作為個人而言做了什麽。另一方面,我們也想知道申請者是否與團隊有良好的合作。所以在短文中找到使用“我們”和“我”之間的良好平衡是非常重要的一件事。另外,我們鼓勵人們遵守我們的申請要求。例如我們有字數限制,所以你需要確保在字數要求之內。另外我們只要求兩篇推薦信,我們也確信每個人如果想要的話一定能夠得到五封推薦信。你知道的,我們不建議申請者不遵守申請指導要求。我們理解每一個人都想與眾不同,但有一些與眾不同的方式是對的,有一些卻是不好的。

嚴婷: 你們做的每一個決定都可能改變一個人的一生,你們是否有時需要做出艱難的決定?

Dawna Levenson:
我們意識到我們所做的工作,正如你所說的是改變命運的,我事實上很喜歡這一點,我也經常提醒我們辦公室里的每一個人,尤其是閱讀申請材料的人,關於這一點。因為它確實可能改變一個人的命運。我很榮幸我的工作讓我能夠打電話給人們告訴他們被MIT Sloan錄取了。但有時這種對話也很艱難,比如要告訴他們這並不是最適合他們的地方,我們現在並不能錄取他們。這些都是工作的一部分,而我也比其他人更享受它們,當然我也認識到它的兩面性。

嚴婷:一些人被拒了,但他們可以再次申請獲得第二次機會。

Dawna Levenson: 
是的,非常對,我們確實鼓勵人們再次申請。再次申請的人在我們項目里都表現非常好。這是一個競爭異常激烈的地方,這里很可能暫時沒有一些人的位子,但一些人可能會在過去幾年里改進他們履歷從而提高資質。再次申請無疑是展示一個人的堅持不懈,它展示了一個人對目標的追求,即使在第一次沒有成功後仍然不放棄。所以我們確實錄取了一些再次申請的人們,他們在我們的項目中的表現都非常出色。

嚴婷:你們把申請者放入候補名單的常見原因是什麽?他們需要做什麽從而可以被錄取?

Dawna Levenson:
我們鼓勵在等待名單中的人在開放窗口期中(Open Window Period)告知我們的發生的任何新的情況。這並不意味著他們需要每天給我們寫電子郵件,但當比如他們得到了晉升或是換了工作等重大事情的發生的時候,請給我們發郵件,讓我們知曉,我們將會把信息加入你的檔案。

嚴婷:你對中國的申請者和學生有什麽普遍的印象?

Dawna Levenson:
我們每年都收到來自中國的申請數量都不錯,規模非常可觀。我們剛過第一輪的截止日期,這一次同樣也收到了很多申請。我們將要建立的這個班級是非常多元化的國際化班級。來自中國的學生表現都非常棒。我們樂見更多來自中國的申請者。

嚴婷: 你們是如何面試中國學生的?

Dawna Levenson:
當要面試時,我們到世界各地區。所以我們也去中國,到北京或上海,取決於面試的數量,這兩個地方都去。就我個人而言,我認為作為面試官第一的職責就是讓申請者感覺放松,因為這主要是想要了解另一個人。我為各種項目面試了很多中國申請者,他們都表現得非常棒。

嚴婷:你對中國申請者有什麽具體的建議嗎?

Dawna Levenson: 不,我的建議對每一個人來說都是一樣的,做你自己,在你的申請上花一些時間,面試是MIT Sloan對你的第一印象。盡量通過各種可能的方式來接觸我們,通過我們在你的國家舉辦的活動了解我們,或者你有機會直接來到學校參觀。

嚴婷:從行業角度來看,MBA教育在金融危機前後有什麽變化嗎?

Dawna Levenson:
我們觀察到,許多人對於尋求金融行業職業發展的興趣已明顯下降。我們有來自金融行業的學生,但很多人都是為了轉行。

嚴婷:談到轉行,你在埃森哲咨詢公司工作了18年但決定改變你的職業,走向一個全新的領域。為什麽你當初會做這樣的決定?你對其他想轉行的人有何建議?

Dawna Levenson:
是的,這個問題很有趣。我理解為什麽很多人認為這是一個很大的職業改變。但對我而言,我認為根據我自己的優勢,做我認為很有趣的工作,並不是一個很大的轉變。我當初知道,在某一時間我會離開埃森哲去幹一些別的事情,事實上長期以來我都知道我想要在一個學術環境中工作,我一直想回到大學校園。所以我在離開埃森哲開始在MIT工作的時候,我的目標是很明確的。我覺得我有一些非常容易轉變領域的技能。我在埃森哲學到了很多,關於項目管理和商業發展,個人發展,人際管理等。在我現在每天的工作中我仍然繼續依賴於這些技能。所以也不是那麽不同。我想提到的另一方面是我發現我自己喜歡處在有非常強的文化氛圍,在埃森哲如此,在MIT Sloan也是如此,都有非常強的文化,我很想成為其中的一部分。

嚴婷:你對MIT Sloan以及其他計劃改變職業領域的人有什麽建議嗎?

Dawna Levenson:
說起來比做起來更容易。我現在已完成職業轉變後,說起來就比較容易。我想說,要遵從你的本能。找到你擅長做的事、感興趣的事以及需要你這樣的能力的地方,這三者的結合點。集中精力在這一點上,並努力爭取,你將會找到你的下一個職業。這也正是我現在的情況。坦率的講,五年前我很難想象今天的我的樣子,如今也很幸運能成為今天的我。我也支持其他人在他們的生活中做出類似的職業選擇。

(實習編輯 戴博 對本文亦有貢獻)

(註:轉載請註明華爾街見聞和作者嚴婷)

英文版原文如下:

Interview with Dawna Levenson, director of the MBA & MFin admissions office at MIT Sloan School of Management

(By Ting Yan, Deputy Editor-in-Chief of Wallstreetcn)

Ting Yan: We have just passed the round 1 application deadline (on Sep 23). You must have received tons of applications. Could you share some data on last year’s application and acceptance?

Dawna Levenson: 

Yeah, we did. So our current class is 406 students that made up of 50 Leaders for Global Operations (LGO) students, 356 2-year MBA students, a little under 40% female (39.4%), 60% US and 40% international. It is from 60 different countries around the world, so it is an incredibly diverse class. The years of working experience range goes from 0 to about 12 or so, and the average working experience is a little bit under 5. We have people coming from all different industries. So we get people from consulting, we get people from financial services and banking, but we also get people from the arts, we get people who are entrepreneurs starting their own companies. It really varies significantly.

Ting Yan: Every school has its stereotypes, and we know that these are not always accurate. Some say “MIT is for engineers who want to start-up businesses”. What do you think of this mindset? What do you want applicants to think of when they hear the name MIT Sloan? 

Dawna Levenson:  
MIT Sloan is definitely a part of MIT, in terms of the students, the people who are successful here, they really come from all different back grounds. Yes people who have science and engineering are more aware of MIT and therefore they tend to apply to our program. But we are not specifically seeking out just people with science engineering backgrounds, not at all.

Ting Yan: You are in charge of different programs in Sloan, are there any unique aspects of Sloan compared to other schools?  

Dawna Levenson:
We are sitting in this cafeteria with people from many different programs. You actually can get an undergraduate degree here at Sloan. We also have our one year Master of Finance program, one year Master of Science in Management Studies, two-year MBA that are largest and probably best-known program at Sloan. We have an executive MBA which is a part-time MBA program. We also have a Sloan fellows program and we also have a PhD program. So this is a variety of programs. What’s great about that is it attracts people with very different experience levels, so the classroom conversation and the networking in the community is really very rich and diverse.

Ting Yan: Regarding the application, could you briefly summerize the process first?

Dawna Levenson: Our application process is extremely straight forward. I will focus on MBA, but we tried very hard to standardize the process of different programs, so it is not that different for other programs. For the MBA, there are two required essays. We also ask for resume and we provide a resume template for you. We ask for two letters of professional recommendation. We ask for transcripts from all universities where you received a degree. And if you by chance did any kind of exchange, we want those grades too. And GMAT or GRE, and no TOEFL requirement at all, we then review all of our applications.

Ting Yan: Even for non-English speaking students?

Dawna Levenson: 
No, because the next step in the process, after you submit your application, is to be invited for an interview. The interviews are face to face, they are by invitation only, that are required next step. And we really feel strongly we rely on the interview to help us assess one’s English proficiency.

Ting Yan: I remember you used to ask for a cover letter,  why was the change?

Dawna Levenson: No more, we are constantly looking to change things. Some of them are simply because we want to experiment different things. You know, we found that it was a little bit redundancy in what people put in their cover letter and then put in their essay. So we decide to strip that out.

Ting Yan: What are the major changes in MBA application process this year?

Dawna Levenson: So I would say the biggest change is our second essay. To those of you who applied a year ago, you would remember that our second essay was “tell us about a time when you went beyond your comfort zone.” Our second essay this year is actually to ask our candidates to write a letter of recommendation on behalf of themselves, as if they were their current supervisor and we provide them the exactly same set of questions that we send to our recommenders. It is fun. We are excited.

Ting Yan: What’s the rationale behind this change?

Dawna Levenson: So there are several factors, one was simply we wanted to change it up to mirror what industry does. So in industry, people are asked to do self-assessment now more than in the past. Also the data, the way we structure our questions, and the data we are asking, the recommenders form is very much the data we are looking for in terms of people’s different competencies. So we thought why not ask somebody to write their own recommendation. I think it is very thought-provoking for the individuals.

Ting Yan: It also helps you to assess the competencies. I know you use a score system during selection. Do you still use it?

Dawna Levenson: So we do, our entire admission process is based on a behaviourial model where we are looking for certain competencies. Many years ago we worked with consultants to identify those four or five qualities that were prevalent in many successful both students as well as alumni. And we structure our essay questions as well as our recommender’s questions as well as our interviews to be able to garner data that support these competencies, for example leadership. So we are looking for evidence of leadership skills, and we look for evidence of relationship building just to give you a couple of examples.

Ting Yan: What are the other qualities?

Dawna Levenson: Besides leadership and relationship building, we want to see independence of thought, i.e. the ability of thinking outside of a box. And the persuit of goals, i.e. the ability to set and define goals, and actually go after them even if obstacles get in your way. And finally there is innovation. You know, we are MIT Sloan, and we’re always looking for people who are pursuing innovative ideas and thoughts, that’s something else that we evaluating.

Ting Yan: Interestingly, you don’t really ask for applicants’ career goals or future plans, why?

Dawna Levenson: We have found that a very large percentage of our two-year MBA students, once they come here, meet other people, see other opportunities get a feel for other industries, they change their minds. So it is not your career interests that make you successful here, but these other qualities we’ve talked about. They are the real key indicators for us, of success.

Ting Yan: Then how do you evaluate the candidates' potentials?

Dawna Levenson: There is a school of mind that says past performance is the best indicator of future success. That’s where we are lying on. We are looking for, in your past, evidence of relationship building. To me it is a great example, because it is so important to us. Mentoring, teambuilding, teaching, coaching, and these qualities don’t go away if it is something you were inheritably good at doing in the past three years, most likely you will continue to do it moving forward.

Ting Yan: In the application packages you actually receive a lot of things, the data, recommenders, extracurricular activities, essays. How do all the little pieces fit together for you?

Dawna Levenson: No part is more important than the other, we really look at all of the components of the application, we are pulling out certain data. We are actually evaluating all of our applicants on two dimensions. One is what we called demonstrated success, and the other is personal attributes. Demonstrated success includes your work success, your GMAT or GRE and your GPA. A lot of that information are self-reported, some of them come from your resume, some of them also come from your recommendation. On the other hand, we are looking at what we call personal attributes, these are the qualities that I talked about before, leadership, relationship building, etc. that come into play.

Ting Yan: What are the common mistakes that applicants should avoid?

Dawna Levenson: A common mistake or challenge that people are faced with are something we called “we vs. I” factor. We very much want to know what you as an individual did, on the other hand, we also want to know that you work well in teams. So striking the right balance in your essay using the word “we” versus the word “I”, is a very important thing to do. We encourage people to simply following the directions. We provide word limits, so you want to stay within the limits. We ask for two recommendations, we are sure that everybody is capable of getting five recommendations if you really want to. So you know, not following the guidelines is not something we recommend. We understand that everybody wants to stand out, but there are ways to stand out that are good, and there are ways that are not so good. 

Ting Yan: Every decision you make may change one’s life. Is there a time when you have to make a very difficult choice?

Dawna Levenson: We definitely realize that the work that we do as you mentioned is life changing, I actually really like that, I remind people in my office, and I remind people who read our applications about this all the time, because it really is life changing. It is a great privilege of my job to be able to call people and tell them if they get admitted to MIT Sloan, and at times it is challenging to have some different conversations with somebody to let them know that perhaps this is not the best place for them, we don’t have a spot for them. It is all part of the job, and they are certainly parts that I enjoy more than others, but I recognize that there are both sides to it.

Ting Yan: Some people get rejected but they may have a second chance and reapply.

Dawna Levenson: 
Yeah, absolutely, we encourage people to reapply, we do. Re-applicants do very well in our program. It is an incredibly competitive pool, and there may not be a space for an individual. But somebody may have improved their candidacy in their profile over the past year. Reapplying certainly shows persistence, it shows your interest it shows your pursuit of goal, your ability to find goals and pursue them even if they don’t work out for the first time. So we do admit people who are reapplicants, and they do very well in our program. 

Ting Yan: What are your common reasons to waitlist an applicant? What can they do to get off the wait list and get admitted?

Dawna Levenson: so people on the waitlist are encouraged to keep us informed of any changes that may happened during the open window period. It does not mean that they have to email us every day, but to the extent that if they get promotion, change of job, something significant happened. Please send us an email and let us know, we will add it to your file.

Ting Yan: What is your general impression of Chinese applicants and students? 

Dawna Levenson: We receive a healthy number of applicants from China every year, it is a large number, definitely significant. We just had our round one deadline, again we received a healthy number of applications from China. I think that the class we are trying to create here is in incredibly diverse global class. I think students in China are doing very well here, so that’s great, we would love to see even more people from China to apply.

Ting Yan: How do you conduct interviews for Chinese students?

Dawna Levenson: When it comes to the interview, we travel globally. So we come to China, we come to Beijing, Shanghai, depending on the number of interviews, we go to both of these cities. From me personally, the very first responsibility as the interviewer I have is trying to make the applicant feel relaxed, because again it is all about getting to one another. I have been interviewed many many applicants in China, with multiple programs here, they do very well.

Ting Yan: Do you have any specific advice for Chinese applicants?

Dawna Levenson: No, I think it is the same for everybody, be yourself, spend some time on your application. It is actually your first impression to MIT Sloan school. Reach out to us however you can, get to know people whether through the event we are holding in your country or if you have an opportunity to come here. 

Ting Yan: A more industry-level questions is, how has the MBA education changed before and after this financial crisis?

Dawna Levenson: We definitely have seen less interest of people in pursuing a career in finance. We have seen that. We have people coming from finance coming here, but many of them are career changers.

Ting Yan:  Talking of career change, you spent 18 years working for Accenture but decided to shift your career to a completely new and different path. Why did you make that decision? What are you advice to many career changers?

Dawna Levenson: Yes, it is interesting because I understand why somebody from outside would think it is a huge career change. For me personally, based on the strengths that I think I have, the type of work that I find interesting, it wasn’t such a big change. I knew that, at some point I would leave Accenture to do something else, and actually I had known for a very long time that I would want to work in an academic environment. I have always longed being in a university campus. So I was very focused at that time, when I decide to leave Accenture and work at MIT. I felt I brought a lot of very transferable skills with me. So I feel my work at Accenture I learned a lot about program and project management, about business development, personal development, and relationship management. These are all different skills that I continue to rely upon every day to do my job here. So not that different. The other thing I would like to say is that I found out about myself that I love to be in an environment with a very strong culture. And clearly both Accenture and MIT Sloan have very strong cultures that I also want to be in part of.

Ting Yan: Do you have any advice for those career changers at MIT Sloan and beyond?

Dawna Levenson: It is easier said than done. It’s easier to say now because I am on the other side. Follow your instincts. Figure out the intersection of what you are good at doing, what you are interested in doing and where there is a need. And at that point, really be focused and go for it, and you know you will find your next career. That’s exactly what I have ended up in. To be honest, five years ago it would be hard for me to imagine that I would be where I am today. And very fortunate that I am where I am. I encourage others to do similar things with their lives.

(Please quote both Wallstreetcn and Ting Yan if you intend to post the above content on other websites.)

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見聞 專訪 MIT Sloan 商學院 商學 招生辦 招生 主任 如何 叩開 麻省 理工 MBA 大門
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MBA領隊 如何讓桃猿摘職棒冠軍?

2014-11-03 TCW  
 

 

如果你的對手,資源比你大上百倍、千倍,難道你就沒有任何贏面了嗎?

十月二十六日中午,二十輛吉普車依序從桃園國際棒球場出發,繞行中壢市區,逾千名群眾夾道歡迎,加油、鼓掌聲不斷。這可不是哪個候選人的造勢活動,而是那米哥(Lamigo Monkeys)桃猿隊為慶祝剛奪下中華職棒總冠軍的大遊街。

這場比照美國大聯盟的封王遊街,可是中職二十五年來史上頭一遭,背後推手,便是現年三十五歲、中職球隊中最年輕的領隊兼總經理劉玠廷。

他,La new董事長劉保佑之子,接任桃猿隊領隊不到三年,就率球隊二度摘下年度總冠軍,且今年球隊勝率六成七二,平均每場觀眾破六千二百人,不論全年度戰績、票房都居四隊之冠。

很難想像,相較其他球隊背後的中信、統一、義联集團,個個都是La new的上百倍、千倍大,劉玠廷卻能替這個中華職棒母公司規模最小、最沒資源的球隊,打造戰績、票房與人氣第一的球隊,堪稱台版「魔球」傳奇。

中職前選手、球評潘忠韋觀察,劉玠廷不只對內投入球隊經營、厚植人才,更不斷從國外找來新想法,嘗試更新經營模式,提高看球附加價值,極大化進場人數,「但他經營球隊不是只有行銷外殼,不然不會拿總冠軍。」

把客隊球迷請到外野提高票價,專營主場球迷

身為中職最年輕的領隊,劉玠廷沒有包袱,加上曾在美攻讀MBA,讓他一切以數字導向,這才玩出一條不同的路。

活下去,是劉玠廷的最大動力,「今天對中國信託、義大、統一來講,幾千億企業,他們比我們大一百、兩百、三百倍可能都不止,一年虧個一、兩億沒什麼,我們要生存,必須汲汲營營,」他不諱言,既然要生存,一切以數字和商業邏輯做決定。

「現在經營職棒,是在跟shopping mall、電影院,甚至跟線上遊戲在競爭。」劉玠廷分析,傳統看棒球是看選手多厲害、比賽多精彩等門道,但職棒過往二十多年經驗,既有死忠球迷難以支撐市場。

他接手Lamigo桃猿隊後,與過去二十二年中職球隊經營邏輯最大的不同,就是重新定義球隊經營重心:「消費者比球迷還重要」,這是他顛覆中職傳統思維的第一步。

過去,一般棒球賽一、三壘內野各坐客隊和主隊球迷,雙方互尬。但學商的他發現,票房由主場全收,票房不好客隊也不會補貼,單純只是幫主隊帶球迷炒熱氣氛。今年開始,他在商言商,決定把客隊球迷通通請到外野,把業績貢獻度高的內野座位全留給自己主場球迷。

這個想法,說來容易,卻得面對其他球隊高層和球迷的反彈。一路來,「亂搞」、「破壞傳統」、「看不起我們」、「不尊重客隊球迷」等罵名不斷。

但劉玠廷仍堅持下去,「為什麼我們要做兩邊啦啦隊,客隊坐外野,我要把好位置留給我們球迷,讓他有業績貢獻度。」

舉例來說,桃猿總冠軍賽主場時,內野一張票賣一千二百元,支持自己的球迷會埋單,「其他隊球迷根本不會買,為什麼我要賣你,還要被你罵、被你嫌貴。」

這是因為職棒各球隊不只要面對客人,還要面對不支持你的客人,從商業角度看,當然要挑客人。

有球隊認為座位空著也空著,用買一送一、外野區五十元等低價手段刺激市場,「空著,就是要空著,」劉玠廷卻認為寧願空著,也不能便宜出售甚至送票,否則人家不會尊敬你,「當初那魯灣失敗原因,就是到處送票,好像跟你買票的人是笨蛋。」

他堅持打造價值,從桃猿隊票價來看,其假日內野熱區四百五十元、平日三百五十元,同樣居四隊最高。

把球賽變成百老匯每半局表演,輸球也有看頭

第二個顛覆,則是把球賽變身成一場秀,藉此極大化進場看球人數。過去,台灣球隊、球迷都單純以成績定勝負,連劉玠廷二○○三年退伍後任La new熊副領隊時,仍多以中職傳統做法來操作,國外看球經驗卻讓他發現,「勝負棒球的時代,已經過去了。」

兩年前,劉玠廷重回球隊接手領隊,正值職棒低迷時期,儘管該年度摘下總冠軍,但球隊主場觀眾平均每場僅兩千多人,有時甚至工作人員比球迷多。總冠軍戰後,他率隊到韓國釜山打球,看到韓國用電子音樂、歌唱等綜藝化方式經營職棒,大感震撼。

不像美、日,職棒市場成熟,台灣市場則和韓國類似,又曾經歷風風雨雨、市場薄弱,「當餅沒有變大,只有你很餓、我非常餓的差別,大家都還是沒有吃飽。」

為了把餅做大,他決定靠後天加工,吸引職棒既有族群圈圈之外的人。

他以韓國為靈感發想自己的創意。「不要把球賽當球賽,當成是一場百老匯舞台劇,」現在,來到桃猿隊主場看球,從進場開始,每半局休息時都有表演,場外吸睛度不輸場內競技:約二十位啦啦隊辣妹隨著快節奏電子音樂帶動跳,伴隨乾冰、火焰、LED雷射燈、不?袗?升降舞台、十六公尺高的小飛機和勝利煙火各種舞台視覺聲光效果。

所以,不單純只是過去比賽隨機應變,包括把對方投手打爆時,該做什麼事、唱什麼歌、跳什麼舞,全都設定好,甚至每首歌的感覺不同,連要讓觀眾什麼時候哭、什麼時候笑、什麼時候跳、什麼時候唱全都在設定範圍內,「這一切的一切,都經過精密的計算。」

儘管如此,仍有資深球迷反彈,球賽搞那麼多幹什麼?

「基本教義,不是我們操作方式。如果我吸引不到這些球迷,我也只能說就是市場區隔。」劉玠廷解釋,比賽有輸有贏,球隊不可能每場都贏,也不可能每年都拿總冠軍。一支球隊一年比一百二十場,哪怕勝率六成贏了七十二場,還是要輸四十八場,輸的那四十八場怎麼辦?

既然無法掌控比賽結果,他唯一能掌控的便是比賽的行銷方式。

東方線上行銷副總監李釧如觀察,年輕人太多活動可參加,娛樂性不夠、太專業的不想去,所以要休閒娛樂化,把個人嗜好轉休閒活動才能擴大市場,「把球賽綜藝化是降低看球能力門檻、防無聊的方式。」

把球場變shopping mall吸引職棒世代全家看比賽

與時俱進,把傳統看球提升附加價值變成看一場秀,讓他球隊今年票房收入達一億二千萬(含兩場季後賽),年成長六成。接著,再把球場變百貨商場,則是劉玠廷的第三個顛覆。

今年開始,他砸兩千萬元投資球場硬體設施,把包括三到五歲兒童遊戲室、百貨公司哺乳室、美食街等過去不曾出現在球場的設施,現身球場。「我們讓看似不可能發生的地方,一次發生。」

李釧如指出,經歷職棒全盛期的五、六年級生中,棒球喜好者較多,但多半已有小孩,如有能遛小孩的配套措施,才能吸引他們回球場,變成另一半及小孩不會拒絕的家庭休閒選項。

這些軟硬體顛覆策略,都來自他擁有自己的球隊主場,認養桃園國際棒球場正是劉玠廷差異化的方式,它也是中職第一支採屬地主義的球隊。「當全台灣都是象迷,你還要做第二個兄弟嗎?當然是想辦法切一塊人家沒注意到的東西,其他球隊沒主場不可能這樣做。」

差異化的代價,則是每年營運成本比別隊至少高出上千萬元,副領隊浦韋青說,不只水電、警衛、場務人員、接駁車和各種軟硬體投資,其他如啦啦隊年支出四百萬、光勝利煙火和其他舞台效果一年也各超過兩百萬。

成本只會隨球員薪資增加,但票房、電視轉播權利金等收入卻充滿變數的職棒,其實並非一筆好生意。

「企業沒獲得任何利潤,但得到reputation(名聲)、知名度,」劉玠廷透露,球隊年開銷三億元,經營十一年至今沒賺過錢,原以為今年虧損目標可縮小到五千萬元,卻因轉播權利金合約出狀況,短收約六千萬元而無法達標。

正如《魔球》(Moneyball)中,沒有資源的美國奧克蘭運動家,顛覆傳統,靠著數據尋找球員,在大聯盟取得優異成績,這位最年輕、最沒包袱的領隊,重新定義經營棒球場的方式,成功挑戰職棒老大哥和人氣王中信兄弟,成了中職新科人氣王、票房王與戰績王,寫下另類台灣魔球傳奇。

MBA 領隊 如何 讓桃 桃猿 猿摘 摘職 職棒 冠軍
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