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途牛招股說明書詳細摘要 伊利丹_沈

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途牛於4月4日週五發佈了招股說明書，以下為新鮮出爐的簡介

一、公司簡介

途牛旅遊網創立於2006年10月，以「讓旅遊更簡單」為使命。自2007年開始提供線上旅遊預訂服務。

CEO於敦德，80後、數學系出身、喜歡旅遊、熱愛互聯網，25歲便跟與人合作創辦了途牛網，賣起了旅遊路線，「只做旅遊路線預訂，做深做透就是一種成功。」目前持有途牛股數10.9%。

二、融資規模

計劃在納斯達克市場募資1.2億美金。募集的資金主要用於擴大市場，增加產品，加強技術投入及潛在的投資機會（目前還尚未明確）。

三、主要經營數據

1、有超過3000家的旅遊供應商，覆蓋全球70個國家

2、團隊游產品超過10萬個，自由行產品超過10萬個，機票覆蓋1000個國內外主要旅遊目的地。

3、核心業務是海外旅遊業務，其交易額佔途牛總交易額的70%。

4、目前擁有產品點評85萬個，有超過2萬個的旅遊故事

5、呼叫中心在南京，在中國的15個城市有區域服務中心，有超過400個的旅遊顧問和100名客服代表

6、銷售的產品數從2012年的85萬個上升到2013年的128萬個

7、對於旅遊供應商使用N-Booking系統。

8、2014年第一季度，通過手機下的訂單佔總訂單的20%。

9、馬爾代夫是途牛的主打產品，2013年通過途牛預訂的馬爾代夫產品佔中國去馬爾代夫總量的10.9%。

10、有7000個歐洲產品，覆蓋25個歐洲國家。

11、目前有300個技術人員，主要負責網站開發運營，手機，搜索引擎，數據分析以及供應商系統。

12、公司總部在南京，總部員工有1333人，其他分公司有員工82人。
查看原圖13、股權分佈
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四、收入情況

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途牛2013年收入較2012年收入增長75%，達到了19.5億人民幣，毛利率也從2012年的3.5%增加到了6.2%，2013年毛利達到了1.2億人民幣（伊利丹沈：攜程2013年全年的旅遊收入為9.36億人民幣，但是攜程是以佣金記為收入，也就是參照途牛的毛利，從這個來看，途牛的收入規模約佔攜程的12.8%）

從下面披露的數據來看，在途牛上預訂的客人，團隊游（除當地游）的平均消費在4500元左右，自由行的平均消費在5100元左右（伊利丹沈：當地游的消費和團隊游均成上升趨勢，自由行平均消費在下降）。

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伊利丹沈：途牛的團隊游是按照Gross記收入（不扣除供應商成本）的，而自由行是按照扣除成本後的佣金記為收入，因此從利潤表上看的比例會有所失調，按照其Gross Booking還原後來看，2013年其團隊游佔總收入的54%，自由行佔37%。同時還有一個有趣的發現，2013年當地游和自由行的增長速度均明顯大於團隊游，其佔比也相應的提高了。

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五、利潤情況

伊利丹沈： 目前途牛仍處在虧損狀態，每年虧損約1億人民幣，除了銷售費用和收入有較大直接關係以外，其他開發成本和管理費用較為穩定。銷售費用約佔總收入的6%左右。如果2014年毛利的增長仍能保持目前的增速的話，將有望在2014年下半年開始盈利。

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同時伊利丹還發現，雖然途牛手握4.3億的現金和3.3億人民幣的短期投資，但其資金大部分來自於客戶的預付款以及未結算的供應商款，將其流動資產扣除流動負債以後，僅有2.8億人民幣的運營資本，按照其目前的虧損情況，無法支撐其大規模的業務擴展，也許這也是途牛急於上市的原因。

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六、市場情況

根據艾瑞諮詢的報告，2013-2016年在線團隊游交易額的年複合增長率在35.6%左右。其中途牛是目前在線團隊游規模最大的公司。

同時在線預訂仍只佔據中國的休閒旅遊市場中很小的份額(7.7%)，預計該比例在2016年將達到13.2%。而中國整體休閒旅遊市場將在2016年達到5730億元。

下圖為中國休閒旅遊市場預計年增長圖

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下圖為中國在線旅遊市場的預計增長圖（伊利丹沈： 從圖中看，2013年中國在線旅遊市場有303億交易額，而途牛2013年交易額為30億元，約佔整個市場的10%。）

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七、估值

2013年9月，途牛宣佈完成了最新的D輪融資，這輪融資主要由淡馬錫和DCM領投 ，當時融資金額為6000萬美金，根據途牛此次在招股說明書中披露的股權比例來看，D輪股票約佔總股數的20%。可見在2013年9月，途牛的估值在6000/20%=3億美金左右。

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由於現在距離2013年9月也比較短（僅半年），同時考慮到其規模，估計上市後市值在5-10億美金左右。

攜程目前的估值在60億美金左右，旅遊業務收入約佔總收入的16%，按此比例估計其旅遊市值約在10億美金左右，考慮到途牛的旅遊收入僅佔攜程旅遊收入的13%，從業務形態上也沒有明顯的差別，10億美金的估值對於途牛來說已經是很高的了。

註：以上估值僅代表伊利丹沈的個人意見，不構成投資建議。股市有風險，入市需謹慎！

途牛上市的機遇與挑戰

http://www.iheima.cn/thread-1311-1-1.html
中國旅遊休閒度假市場在線滲透率與中國旅行社行業市場集中度均仍處於較低水平，這給途牛未來幾年謀取高速增長留足了市場空間。而途牛若能保持交易規模持續快速的增長，亦將令其掌控更強的對旅遊批發商的議價能力，更低採購價+更多銷售後返，將有助其經營業績的改善。機遇不少，但艱巨的挑戰也不容忽視，「沒爹」缺背景、旅遊產品自主研發投入不足、過低的毛利率水平、較低的品牌認知度等等，都將需要途牛以更大的專注力、更大地投入去應對以至去化解這種種的挑戰。

　　將自身定位為一站式在線休閒旅遊公司的途牛旅遊網早於業內普遍預期，趕在2014年中國傳統的清明假期前一日(4月4日)正式向美國證券交易委員會提交了IPO(首次公開募股)招股書，擬在納斯達克證券市場掛牌交易，途牛初步擬通過IPO募集1.2億美元。如途牛旅遊網成功在美上市，他將是在美股市場上第四支中國在線旅遊類公司，另外三家為已上市近十年的攜程旅行網、藝龍旅行網與剛剛於去年底上市的去哪兒網。中國旅遊類企業近期在資本市場的表現非常活躍，年初眾信旅遊在中國股市IPO重新開閘後，作為民營旅行社第一股成功上市，並受到了市場的瘋狂追捧，未來幾年，資本市場對各類旅遊企業的熱情相信將持續高漲。

　　根據途牛旅遊網此次公佈的IPO招股書披露，近三年以來，其營收保持持續快速的增長勢頭，但目前該公司尚未盈利。就其核心的休閒旅遊業務的經營狀況，勁旅諮詢從以下幾個方面進行了分析。

　　途牛旅遊業務交易規模高速擴張 跟團游佔比下滑

　　途牛旅遊網IPO招股書中披露的「營收」數據中，跟團游是按總交易規模計入營收，而自助遊業務是按佣金為主計入的營收，這不免令人有「云裡霧裡」的迷惑。為客觀地還原途牛真實的業績表現，勁旅網將其跟團游、自助遊業務均按交易規模計，與攜程的旅遊度假業務及眾信旅遊業績先做下對比(註：攜程旅遊度假業務即為攜程旅遊度假事業部從事的旅遊包價產品、自由行產品及簽證、門票等其他相關收入，這與途牛和眾信整個公司經營的全部業務範圍極為相近，因此具有可比性，以下統一稱為「旅遊度假業務」)。



　　通過圖1所示，按旅行社營收確認方式(交易規模)計，途牛旅遊網交易規模在近三年間持續高速地增長，2013年包括跟團游、自助遊在內的旅遊度假業務總交易額達30.21億元人民幣，同比增幅高達81.33%，這一交易規模已與有著深厚旅行社資源與運營能力的眾信旅遊平起平坐。眾信旅遊2012年、2013年的交易規模同比增幅分別為35%和40%，增長速度僅為途牛的一半。值得注意的是，在眾信旅遊披露的財報中顯示，途牛是其業務量排名靠前的重要客戶。

　　不過，對比同為在線旅遊服務商的攜程旅行網的旅遊度假業務交易規模，途牛旅遊網仍有不小的差距。攜程旅遊度假業務2012年、2013年的交易規模增幅分別為29%和36%。



　　如圖2所示，根據途牛旅遊網IPO招股書中披露的信息，目前途牛跟團游(本地游+長線游)的交易規模佔比超過六成，而近三年間，自助遊的比重在持續地提升，團隊游比重在持續下降。

　　(註：「本地游」指一般行程在1-3天，如古鎮游、溫泉游、滑雪游等主題性質的週末或短期休閒度假跟團游業務。)



　　如圖3所示，途牛旅遊網在近三年間，跟團游(不含本地游)部分的訂單均價呈現持續升高的趨勢，相信這與中國旅遊消費環境更注重品質、出境游比重擴大以及《旅遊法》加強對旅遊市場監管有著較為密切的關係，這一趨勢有利於跟團游產品利潤水平的改善與提升。而近三年間，自助遊的平均訂單價呈現逐年下滑的態勢，反映隨著中國休閒旅遊市場競爭程度的不斷加深，自助遊產品曾經較高的利潤空間或主動、或被動地將被削減。

　　「燒錢」打造品牌 市場費用支出大幅攀升



　　通過對比眾信旅遊，途牛旅遊網在2013年業務規模與眾信旅遊相當的狀態下，運營成本高出4000餘萬元，即使在此前兩年業務規模還與眾信旅遊存在差距的情況下，運營成本仍高出不少。這與兩家公司業務模式和發展模型不同有關，途牛主要通過產品採購的策略，減少旅遊產品研發和上游資源方投入的成本，增加市場和銷售的投入，寧可承受較大額度虧損，也要換取交易規模高增長的結果。而眾信旅遊則是延續傳統旅行社在上游資源方的採購、產品打造、分銷和直銷的發展路徑，業務比較平穩，並有較為穩定的淨利潤。因此兩家在發展路徑上，途牛不斷融資，按照向美股上市的要求發展，眾信則按照國內A股市場的要求發展。



　　通過觀察近三年途牛旅遊運營成本的構成變化，其產品研發與市場營銷的費用投入明顯持續擴大，特別在2013年，銷售與市場的費用佔比提高了12.5個百分點，達到50%以上，數額達1.1億元。可見途牛在品牌知名度不高的情勢下，不惜重金提升品牌形象，擴大品牌影響面，以保持住用戶及業務量的高增長速度，在激烈的在線旅遊市場競爭格局下擴展市場份額。途牛近期在各大媒體上，以其相信是重金簽約的林志穎+Kimi父子檔組合大規模展開形象宣傳，就是一個令人印象深刻的營銷例證。

　　此外，在人力成本的投入上，互聯網屬性的旅遊企業也明顯要高於傳統旅遊企業。2013年，途牛行政總務費用(包括員工薪資)為6968萬元，而與其員工規模相當的眾信旅遊在這項費用上只需2428萬元。高於傳統企業的人力成本壓力是在線旅遊企業繞不過去的一道檻，持續且大幅提高人效將是減緩這一壓力最有效手段之一，並且有助於加快盈利的步伐。



　　途牛旅遊網IPO招股書中披露的信息顯示，截2011年、2012年和2013年的年底，其員工人數分別為1485、938和1415人。按這一數據推算，其2013年人均貢獻的旅遊業務交易額已達213萬，與眾信旅遊持平，與攜程網旅遊度假業務人均貢獻尚有較大差距。



　　在2013年途牛與眾信旅遊在旅遊業務交易規模與員工規模基本持平的狀況下，在淨利潤上，途牛仍為「負值」，且其與眾信旅遊有著約1.6億元的差距。造成這一差距，在前面所述運營成本的差距上是一方面的主要因素，同時旅遊業務的毛利率水平上，途牛仍低於眾信旅遊3-4個點也是一個主要因素。就這兩個因素而言，在途牛業務模式不變、經營策略不變的情況下，短期很難出現改善。

　　綜合以上分析，勁旅諮詢認為，途牛上市，機遇與挑戰並存，具體如下：

　　機遇：

　　1、中國旅遊市場規模巨大並持續較快增長，據勁旅諮詢發佈的《2013年中國在線旅遊市場研究報告》，顯示，2013年中國旅遊市場總交易額約為29475億元，其中在線旅行市場交易額約為2522億元。中國旅遊市場在線滲透率為8.6%。巨大的市場潛力，為各類旅遊服務企業提供廣闊市場和極大發展空間，途牛在此市場上具有先發優勢和業務模式的先導性，對行業發展具有一定引領作用。

　　2、中國在線旅遊度假市場發展迅猛，據勁旅諮詢發佈《2013年中國在線旅遊度假市場研究報告》顯示，2013年，中國旅行社行業總交易額約為3174.3億元，其中在線渠道旅遊度假業務交易額約為293億元。並且市場滲透率不足10%，在線旅遊企業仍有巨大發展空間，途牛在在線旅遊度假市場的市場佔有率已經超過10%，如能順利上市，伴隨著品牌知名度的提升和資金方面的寬裕，預期未來幾年仍能保持超過年60%以上的高增長。

　　3、中國旅行社行業市場集中度低，2012年全國排名前四名的旅行社的總營業額約為280億元，市場集中度(CR4)僅為9%左右，歐美成熟旅遊市場的市場集中度(CR4)平均超過50%以上，說明中國旅行社行業，無論是線上還是線下，留給企業做大做強的空間廣闊。

　　4、受行業惡性價格競爭、企業規模小、人才匱乏、資金短缺等問題長期困擾，加之旅行社行業普遍現代企業制度建立的程度極低，有交易額無淨利潤的企業普遍存在，給類似途牛、攜程這類企業規模持續擴大、資本雄厚、人才吸引力大、現代企業制度較好建立的新型旅行社帶來更多做大做強的現實基礎。

　　5、隨著途牛交易規模持續快速增長，其和旅遊批發商的議價能力將更強，除了能獲取採購時的更低價格外，還能獲取更多批發商給予的銷售後返，這樣能保證其綜合利潤率有提高的趨勢。

　　挑戰：

　　同是虧損上市，雖然業務模式不同，但途牛和剛剛在納斯達克上市的去哪兒網、已經上市多年的攜程的旅遊度假業務比較，差距還是非常明顯的，主要體現在如下幾點：

　　1、沒「爹」：眾所周知，如今做互聯網企業，想要做大做強，能背靠BAT(百度、阿里、騰訊)是多麼的重要，去哪兒網之所以能在2010年之後得以快速成長，和百度的大力支持是絕對分不開的。途牛之所以每年持續虧損億元左右，主要是在品牌和效果營銷上的巨額投入正相關，雖然高投入換來了高增長，但營銷成本(包括百度廣告)及人力成本越來越高，以及旅遊產品尤其是線路產品重複消費率低等特點，需要持續不斷的投放大量廣告來拉動交易額增長和刺激用戶的認知度，這樣無形中已經形成了一個廣告重度依賴的怪圈，上市後對業績增長要求更高了，對各類廣告的依賴度必將更高，要實現長期規模化盈利，或將遙遙無期。

　　2、產品、技術研發投入少：途牛2013年產品及技術研發費用為3900萬元，而去哪兒網2013年產品及技術研發費用為3.19億元，雖然業務模式不同，但作為互聯網企業，高成長和伴隨的相應的產品和技術的較高投入是分不開的。如能成功上市，在不差錢的情況下，如何通過技術手段提高採購產品的二次包裝和再研發能力、提高新產品和新業務的創新能力、提升無線端的跟隨和創新能力、提高內部運營的效率問題、提高開放平台的綜合吸引力等方面將更加重要。

　　3、沒有高毛利主業支撐：途牛的毛利率為39.4%，由於是代理分銷模式，主營業務收入和主營業務成本是正相關關係，即要想得到跟多收入，就要付出幾乎等比率成本來帶動，而去哪兒網的主要收入來源之一的機票業務(cpc收入)則超過70%毛利率，因為是廣告模式，收入的增加給成本帶來的增加很有限，因為有這部分高毛率收入作為支撐，去哪兒即使在酒店業務線上大力發展和途牛類似的佣金(價差)模式，在給投資者「講故事」的時候，受認可的可能性必然更大，從上市後去哪兒的股價可以得到印證。
　　4、品牌影響不夠：由於旅遊產品尤其是線路產品的複雜性，品牌的可信度和服務的口碑度很難在短短幾年時間內建立起來，尤其是在中高端高利潤產品上，短期內還很難與傳統大型旅行社、與攜程抗衡，只能在中低端層面和眾多旅行社門店爭奪利基市場。

　　5、沒有絕對領先的市場地位：從途牛披露的2013年交易額30億來看，在全國範圍內，年度交易額比他多的傳統旅行社不少於5-10家，比他交易額多的在線旅行社，雖然僅有一家攜程，但攜程的旅遊度假業務線的年度交易額就是其三倍多，差距仍然很大。隨著傳統旅行社逐漸覺醒，不斷加大線上的運營能力和力度，以及攜程必將對其的圍堵，綜合起來，給投資者的想像空間和期望值或將大打折扣。

　　6、對服務的掌控能力不夠：旅遊線路產品是一種先付費，後體驗的產品，由於途牛自己不做產品和客人整個旅遊行程的服務，拿出境團隊游產品來說，途牛能做的僅是在客人前期的諮詢和付款部分，客人接下來的港口/機場集合、乘機/交通、目的地食宿、遊覽等等全部由批發商及其地接社合作夥伴完成，行程過程中服務的好壞，途牛沒法把控，途牛能做的僅僅是挑選更優的供應商，服務的好壞完全依賴供應商的好壞。

　　毋庸置疑，途牛以及去哪兒等企業八年的發展歷程，是中國旅遊業八年快速發展的見證，是旅遊企業商業模式創新、制度創新、管理創新的經典案例，鼓勵和鼓舞了眾多旅遊企業和業者創新和創業，給旅遊業帶來了前所未有的新氣象，榜樣的力量是無窮的，有理由相信，旅遊業未來十年將是更加黃金的十年。

     來源：勁旅網

途牛更新IPO招股書，旅遊電商的世界正在翻轉

http://www.iheima.com/thread-4068-1-1.html
文：劉琪

4月29日凌晨，途牛旅遊網向美國證券交易委員會(SEC)提交了IPO招股書增補文件，其中透露的一個重磅消息在於，攜程以1500萬美元入股途牛，紅杉、360等也成為基石投資者。

這是一個資本縱橫捭闔的大變局時代，類似情形在其他互聯網領域早已上演——互聯網巨頭發現靠純粹的模仿、單干，已很難避免被顛覆的風險，新一代的互聯網新銳黑馬更靈活，衝擊力更強，投資併購就成為必然之選。

於是，在翻轉的在線旅遊世界，旅遊電商的新銳領跑者們就成為格局轉變的關鍵支點。

值得追問的問題在於為什麼是途牛，國內旅遊電商行業的新趨勢會是什麼?

琪哥簡單做一下解讀：

一是旅遊電商正從以標準化的酒店機票等領域，向其他非標準化領域深度滲透。

旅遊非標環節涉及到簽證、導遊、景點門票、接送等諸多環節，這需要整合當地的商家資源，並會面臨互聯網化程度較低、服務商規模與能力不一等挑戰。

因此，那些聚焦於細分領域，並具有較強線下整合能力的旅遊電商新銳，會有足夠的護城河與議價空間。

途牛自2006年成立起，就聚焦於在線休閒旅遊度假的細分市場，其跟團游和自助遊產品具有極強的非標屬性。在跟團游市場，途牛以17.6%的市場份額佔據國內第一的位置。

同時，途牛的資源控制力較強，它擁有超過3000家的旅遊供應商，團隊游產品超過10萬個，自由行產品超過10萬個。

簡單來說，包括途牛在內的新銳旅遊公司，則通過深度整合線下非標資源，站在了旅遊互聯網化第二波潮流的勢能點上。

二是所謂的一站式服務或O2O閉環，在短期內並不現實，更值得關注的是旅遊行業供應鏈的重新整合，以及由此帶來的個性化與反向定製趨勢。

在此之前，琪哥從跟一位旅遊行業的創業者聊天，談到一個奇怪的現象：在美國，在線旅遊行業的產業鏈條相對清晰，分工合作的趨勢明顯，但國內則是各家紛紛跨界，進入別家的領地，試圖催生出無所不能的一站式巨頭。

由於旅遊行業涉及的鏈條極為複雜，很多環節的互聯網化程度較低，琪哥認為，所謂的一站式或O2O閉環還只是一個長遠藍圖而已。

倘若換一個角度，在線旅遊電商通過聚合C端的力量，可以在旅遊淡季或自助遊等領域，反向整合上游供應商，從而實現產品和服務的創新，反而有更多的機遇點。

比如，途牛會參與到眾信、凱撒等旅遊批發商的產品設計當中，僅以馬爾代夫為例，途牛開發出了幾乎是國內最全的旅遊產品，在去年一年當中，途牛帶去的客流佔據了國內總客流10.9%的份額。

此外，途牛還在嘗試鼓勵公司與家庭旅遊用戶與途牛的旅行專家一起協作，以一對一的服務方式，制定出個性化的定製行程單，該項業務在去年為途牛貢獻了9%的交易額。

綜合來看，很多人一直有一個認知誤區，認為旅遊行業的互聯網化很充分，充其量只是標準品領域而已。

而在非標品領域，整合上游旅遊資源，對接下游消費者，實現高價值的資源撮合，依然是一片藍海，這也是途牛獲得資本方青睞的重要原因。

攜程、去哪兒、藝龍、途牛——財務分析

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4303
攜程與去哪兒緋聞還在繼續，突然，攜程2億美元，入股同程，佔股30%，成為繼創世團隊之外的第二大股東。據說，攜程還投資了已經申請IPO的途牛網。

旅遊市場上，百度投資了去哪兒。騰訊投資了藝龍、同程。阿里，除了淘寶旅行，還投資了「在路上」和「佰程旅行網」，近期，「在路上」已經完成第二輪融資。

攜程與去哪兒的緋聞，本視為強強合作，不過，這次攜程突然投資同程，倒是有些讓人意外。
　　
嗯，你看，攜程與百度系鬧緋聞，與藝龍是多年冤家，藝龍乾爹投資了同程，然後…的確很亂。
　　
我們不妨理性梳理下，在線旅行市場，幾家上市公司的狀況。
　　
以下是我們對去哪兒、途牛、攜程、藝龍的財報分析。
　　
一、收入比較：

　　
去哪兒主要靠按績效的廣告收入，類似於天貓的返點佣金。展示廣告收入相對較小，其他收入也一般。從收入構成來看，去哪兒這種廣告模式也是比較健康的。

以下是具體的，攜程、藝龍、途牛三家公司的收入構成：

從攜程、途牛、藝龍的收入結構來看：攜程的收入結構最為理想，多元化收入，並且均衡，主要是機票、酒店、代辦旅行;途牛的收入依賴於組團旅行，這裡解讀起來有兩方面，一方面說明途牛地面銷售團隊渠道建設好，但另一方面則是業務結構太過單一，風險大;藝龍的收入結構也極其不均衡，太過依賴於酒店預訂業務，結構單一，風險大，甚至從2011年開始，酒店業務佔比一直在增加，而機票業務卻在大幅度萎縮，這不是個好消息。
　　
嗯，2011年，業內發生的事情是，百度控股去哪兒，淘寶開始發力旅行市場，尤其是機票，藝龍也獲得了騰訊的戰略投資。從藝龍的收入變化來看，騰訊入股藝龍並沒有給藝龍帶來太多改變，甚至在變壞。
　　
二、成本構成
　　
四家公司成本費率中，去哪兒都比較高，因為它遠沒到達一個規模經濟，邊際成本下降的拐點。不過細細比較各家費率佔比也是極其有意思的。



這是四家公司銷售成本佔比。我們不難發現，途牛的銷售成本相對降低，這也是它的模式決定的，就是團體客戶。奇怪的是，藝龍在2011年後，銷售成本費率一直在節節攀升，也就是說，騰訊並未給它帶來太多的流量優勢。至於去哪兒，它的銷售成本費率卻在逐年下降，這是個好消息。
　　
三、增長勢頭

　　
兩張數據比較起來，我們也可以得出一個很簡單的結論：2011-2013年，在線旅行市場，的確是野蠻生長，紅海競爭，零和博弈，大家都在拚命廝殺，甚至忘記了效率。
　　
四、盈利狀況

途牛CEO：實現盈利沒有問題 與攜程差異互補 歡聚美股開戶

http://xueqiu.com/3061886413/29183831
途牛網CEO於敦德在納斯達克接受專訪 新浪科技訊 北京時間5月10日早間消息，途牛旅遊網美東周五成功登陸納斯達克，開盤價與定價持平為每股9美元。首日收盤每股10.07美元，漲幅為11.89%。
途牛網CEO於敦德在納斯達克接受新浪科技專訪時表示，公司在中長期實現盈利不是問題，將更加專注行業細分後的競爭優勢，注重無線客戶端的投入。他稱，與攜程的關係將更加差異互補，共同將中國在線旅遊市場份額的蛋糕擴大，預計行業能夠實現如歐美同行千億美元市值的目標。
以下為採訪實錄：
新浪：融資金額為1.17美元，最終定價為每股9美元，處於定價區間低端，是否是受美股大環境和中概股近期表現影響？
於敦德：短期內市場環境比較波動。我們在綜合考慮各種因素之後，將價格定於這個位置。但是關鍵不是定價多少，還是看將來公司股價表現。
新浪：途牛為第四家登陸美國的中國在線旅遊網，怎樣形成競爭優勢，實現突圍？
於敦德：跟其他三家攜程、藝龍和去哪兒業務差異比較大。他們更多在機票酒店以及國內游上面，我們更加專注休閒旅遊，尤其是打包產品(跟團游和自助遊)，在目的地上面我們更多是出境游。商業上我們是商家的模式，而其他的為代理商的模式。我們專注在休閒領域已經7年，通過積累，我們的品牌、產品和服務已經建立了非常好的優勢。這也是我們在之後增長裡面會持續不斷的提供支撐，和擴大優勢。
中國整個在線旅遊行業的空間非常大，目前整個行業市值只有100億左右，但是我們看到歐美相關領域(priceline、tripadviser等)市值是達到1000億美元的，中國在線旅遊市場會達到相應的水平。目前還是應該考慮怎麼把蛋糕做大，加強核心競爭力。
新浪：如何實現盈利？
於敦德：長期來看，實現盈利是絕對沒有問題的。但目前重點還是如何進一步擴大市場份額。今年上半年我們也在品牌、產品和服務商增加投入。目前中國旅遊在線滲透率僅為7.7%，整個規模還比較小，我們相信通過這些方式實現快速增長，擴大市場份額。隨著市場份額和規模增長，盈利是沒有問題。在報表上也看得出來，我們的毛利率在不斷提升，規模不斷增加，費用率不斷降低，這樣發展下去是一個很穩定的盈利的節奏，我們也想保持這種節奏，為客戶提供更好的服務。實現盈利不是一件困難的事情，有一定的計劃。
新浪：實現盈利屬於你的短期目標之一嗎？
於敦德：他不是一個短期目標，是一個中長期目標。
新浪：短期是一年？
於敦德：時間上不太方便給出。我們覺得發展空間還是很大，我們目前的城市覆蓋也很少，只有64個出發地，包括在線下服務中心的增加。這個是現在更重要的工作。
新浪：我們也看到途牛跟攜程、奇虎等行業龍頭的合作甚至競爭，上市後如何深化合作實現實質突破？
於敦德：奇虎是我們的重要合作夥伴之一，奇虎這次也投資了我們500萬美元。之後還會進一步溝通、合作。攜程在這次IPO也投資了1500萬美元，我們與攜程並不是競爭對手的關係。業務上我們有很大的差異。我們的在線跟團優勢會多一些，主要也是休閒旅遊客戶，攜程商旅客戶較多。從目的地上，我們出境游佔到交易額70%以上，攜程主要是國內。產品上，我們主要是開放的採購，我們通過3000多個合作夥伴的合作共同提供每個目的地最好產品。攜程更多是自己生產、自己銷售。所以業務上有差異互補關係。所以在未來產品上也會有更多的合作。第二，攜程很看好我們，7年發展在休閒遊領域也建立好很高的門檻，攜程覺得不需要自己重複做一個，投資我們是更好選擇。第三，整個在線率市場發展還是會非常大，全球酒店預訂上，中國公司做得還不夠，生活服務領域還有很大空間發展。現在行業的共識是如何把蛋糕做大，而不是惡性競爭。
新浪：境外旅遊考慮跟國際夥伴合作嗎？
於敦德：目前已經有很全球很多目的地的合作夥伴來合作，通過我們在自助遊上面會和酒店和公司合作。跟團游加大跟供應商的合作。行業趨勢跟我們7年前預見的一樣，會更多的專注於分工，市場細化。供應商會更注重當地的資源和產品，所以我們需要協助來共同服務客戶。
新浪：能講一講線上和線下的結合嗎？
於敦德：線上和線下在共同結合起來。通過無線互聯網、PC互聯網，包括400多人的旅遊顧問和超過15個城市的出發中心共同結合幫助客戶。上下班可以通過無線跟我們取得聯繫，通過電話取得聯繫，當簽證材料出現問題可以通過本地服務中心取得聯繫。這樣多種的方法服務客戶，我們在無線上的增長很快，無線也是重要發展趨勢。我們流量和訂單的25%來自無線。我們在中國電子商務領域來說的客單價是最高的之一，要好幾千塊錢。這樣的客單價要求我們的服務體驗良好，盡靠線上是絕對不夠的。(新浪財經 羅綺梅 發自紐約)
公司簡介：
途牛旅遊網定位於「在線休閒旅遊服務」，創立於2006年10月，2014年5月9日登陸美國納斯達克市。

在線旅遊研究之二：途牛網（TOUR） 杉再起-倍霖山

http://xueqiu.com/6525233368/29476268
作者：邢妍菁

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1. 行業處在很好的發展時點

首先，在線休閒旅遊行業處在高速增長的時期。根據艾瑞諮詢，2013年中國在線休閒旅遊市場交易規模約293億元，到2016年將達到750億元，年複合增長率在35.6%左右，高於酒店預訂21.0%以及機票預訂20.9%的複合增長率。根據國家旅遊局，截止2012年底，全國有24944家旅行機構，大部分都在地方範圍活動，大型旅行機構的分支機構在地方上也是獨立活動的，傳統旅行機構很難拓寬顧客範圍，以及提供滿足顧客多種需求的產品，這給了在線旅遊非常好的發展機會。

其次，在線休閒旅遊行業的分散度仍然較高。根據勁旅諮詢，2013年在線旅遊度假市場中，攜程網的交易額佔23.3%，途牛網佔9.8%，其次是驢媽媽和同程網。2013年有56.6%在線市場份額來自長尾：包括中小型OTA、旅行社官網及其他在線渠道。途牛網雖然與攜程有一定差距，但也坐穩了第二的位置。

在這樣的現狀下，隨著用戶消費習慣從線下至線上轉移，以及行業集中度提高兩大趨勢，現在已具有一定規模的休閒旅遊網站得到快速發展的機會，而途牛網就處於這樣一個較好的位置。


2. 產品深耕出境游和跟團游

根據旅遊目的地，旅遊產品可以劃分為出境游、國內中長線游、周邊游三種細分市場；根據旅遊方式，旅遊產品可以劃分為跟團游和自助遊。

2012年在線旅遊度假出境游細分市場交易規模約為79.9億元，攜程網份額33.7%，途牛網份額15%。2012年周邊游細分市場交易規模約為56.5億元，同程網佔比21.8%。

2012年從在線旅遊度假市場結構來看，跟團游交易規模約為95.5億元，擁有45.1%的份額，自助遊交易規模約為116.4億元，佔54.9%，二者的年增長率分別為29.3%和84.6%。根據艾瑞諮詢，2013年跟團游和自助遊的線上交易額增長率分別為28.4%和55.0%。

途牛的產品偏重出境游、跟團游和高客單價。2013年，途牛出境游產品約佔其總交易量的70%；跟團游和自助遊佔總交易量比分別為61%和37%，其他旅遊相關服務大約佔2%。相比上年，2013年跟團游平均每單預定量從1371元增至1662元，自助遊從5774元增至6279元。





途牛的產品與同行業其他公司的重合不大，在其深耕的細分領域中，是第一選擇。攜程網的旅遊產品是以「機票+酒店」的模式開展，以「自產自銷」的自助遊產品為主，目的地主要集中在東南亞。攜程的酒店主要來自於北上廣，現付的優勢明顯。途牛的酒店主要來自於三亞、麗江、普吉島等自由行目的地。同程專注門票，客單價較低。同程網主要給全國用戶提供約8000家景區門票及相關目的地打包產品。驢媽媽的定位是以打折門票、自由行、特色酒店為核心。

公司的目標是將來繼續發展出境游、跟團游、高客單價產品。途牛目前境內有64個出發地，目的地覆蓋70個國家，其中馬爾代夫佔收入比約10%，該比例在下降。未來會加大出發地的數量，擴大到200-300個。跟團游大於自助遊的趨勢還將延續，會保持在65:35左右。這主要因為適合自由行的目的地少，歐洲不適合自由行，而且二三線城市對跟團游的需求更大。途牛堅持低客單價的產品自動化處理，高客單價的產品在服務上要加大。

3. 業務概覽

途牛網近三年收入分別為人民幣7.655億、11.129億和19.497億，年複合增長59.6%。淨虧損分別為0.919億、1.072億和0.796億。公司收入分為跟團游、自助遊和其它三部分。

跟團游採取類似經銷商模式，從顧客處收取的錢記做收入，支付給供應商的錢記做成本，近三年跟團游成本佔收入比分別為92.1%、93.8%和92.4%。公司獨立決定向客戶收取的跟團游產品價格，以及支付給旅遊供應商和分包商的價格。

自助遊採取代理商模式。確認的收入就是淨收入，已經扣除了支付給旅行供應商的成本，公司在顧客的自助遊結束後收到佣金。近三年該項業務支付給運營商的成本佔收入比分別為93.7%、94.5%和95.7%。

公司近三年毛利率分別為3%、3%和6%，毛利率的提高反應了對上游供應商議價能力的增強。營業費用中，2013年研發費用率、銷售費用率、管理費用率分別為2%、6%、4%，相比往年均呈下降趨勢。

公司計劃目前加強品牌廣告投放，未來GMV的3%-4%是營銷費用，長期會保持這個比例。這個費用會從辦公費用、人員工資等省出來。以此推算，未來銷售費用率約為4.5%-6%。

4. 供應商關係

途牛業務模式的實質是旅行社的分銷商，借助互聯網的優勢，它能幫助旅行社優化產品以及銷售更多的產品。從公司信息披露和調研的情況來看，公司的定位是輕資產運營，除了幫助上游銷售產品外，沒有更深的合作。

途牛相對供應商處於強勢地位。體現在財務上是現金流健康，近三年公司淨營運現金流分別為0.363億、0.147億和1.167億。賬期佔用時間根據供應商不同會有不同，整個交易過程大概有40天的現金流佔用時間。目前途牛網的打包游產品來自超過3000個旅行供應商，目的地超過70個國家以及中國名勝景點；自助遊途牛和航空公司和酒店談判，打包出售。跟團游的供應商很分散，沒有一家佔到總交易額的5%，每年供應商有增加有淘汰。

供應商管理上，公司有300人的產品處理團隊維持、鞏固當前和潛在供應商的關係，和供應商的合作包括業務計劃、預算形成和產品研發。公司每年舉辦一次會議，向主要供應商展示溝通旅遊產品的估計需求量。公司對供應商還有考核標準，沒有達到標準的要支付罰金。

途牛的核心優勢是採購成本。隨著銷量增大，採購成本、運營效率和品牌會形成進入壁壘。長期來說，盈利能力提升主要還是量的擴大，議價能力會增加，導致成本下降。

目前公司跟團游的毛利率在7-8%，公司預計兩三年內可以做到10%，將網頁上廣告位開放給供應商後還能增加0.5-1%。貼牌產品的毛利率部分超過10%，貼牌產品供應商不能賣給別人，貼牌產品迭代速度很快，基本為熱銷產品；自助遊隨著量不斷擴大，會向上游發展，毛利率10%是比較合理的範圍，超過10%會考慮讓利於消費者。途牛還是會考慮輕資產方式，謹慎考慮滲透。

由於途牛的銷售能力強，所以和供應商的關係是穩固的。但是長期不排除供應商直銷網站發展壯大和同類公司打價格戰的可能。這一點參考攜程在酒店業務的發展情況，酒店業務和旅遊業務的供應商都非常分散，且後者更分散。2013年，攜程和經濟型酒店官網直銷各佔總交易額的30%左右，不相上下。攜程和藝龍也在酒店業務上進行過價格戰。

途牛的定位類似京東平台性質，部分供應商和途牛是獨家合作關係。公司對維持供應商粘性的解釋是，其他平台若發展，供應商不一定會選擇那些平台。因為供應商的壓力來自於出貨，其他平台不一定能夠銷售掉產品，而途牛能迅速銷售掉供應商的產品。簽約合同時，客戶會知道供應商。但是客戶不關心誰提供的產品，而是支付給誰，誰負責出遊過程中的問題。對供應商來說，多一種銷售渠道就是好的，因此公司的解釋不足以排除未來發生價格戰的可能。在行業發展得較為成熟後，可能會發生毛利率下降的情況。

另外，公司的競爭對手不可能來自線下。途牛的財務成本比線下低，線下門市毛利率需要10%以上才能賺錢，因此定價不會便宜。

5. 獲取客戶成本

公司客戶發展情況良好。以所有廣告支出除以所有新增用戶，公司獲取客戶平均成本PC端+移動端約為80元/人。途牛網的移動端渠道分為iOS和安卓，iOS上關鍵是做產品，APP做了一個開放平台，將供應商的尾貨放上去，下載量還可以；安卓主要是360等軟件下載的推廣，單個下載費用在幾塊錢左右。目前移動端流量佔比30%。PC端是自有流量和購買流量各佔一半，自有流量很多通過廣告導入。

在客戶留存方面，用戶購買產品後會獲得優惠和積分，以鼓勵其下次繼續購買和提高參與度。公司有一個用戶論壇，鼓勵用戶分享旅行的照片、信息和推薦以及用戶原創內容，已經積累到了一定規模。網上點評都是客戶自己寫的。跟團游產品的快速迭代，一部分來自於客戶的訪談，另一部分來自於客戶在網上的評論。點評一次給予5-10元的旅遊券，另外有些是抵用券。

按每個季度營收情況看，70%是新客戶，30%是老客戶。平均每個客戶每年消費1.7-1.8次。途牛的產品每年購買頻次很低，這個階段新老客比例很合理。途牛網鼓勵老客戶帶新客戶來，帶來新客戶會有優惠。客戶粘性方面，客戶主要看中途牛的產品選擇能力和後續服務能力，不太關注供應商是誰。

公司繼續增加旅遊顧問，將導致成本提高。在線下，公司有呼叫中心和旅遊顧問。公司在2012年實現了轉型，大量業務實現自動化，通過手機、互聯網的預定量增加，呼叫中心縮小到招股說明書的84人。旅遊顧問和呼叫中心的區別是，旅遊顧問主要集中在出境游業務上，按目的地分，和產品緊密結合。目前有超過400人的旅遊顧問，密切協助客戶的預定流程，以高質量的客戶服務提升客戶數量和每單收入。培養一個旅遊顧問大概需要一個月時間。由於產品比較標準，供應鏈比較好，旅遊顧問處理單個訂單的能力提高很多。總體來看，旅遊顧問增長慢於銷售增長。途牛的平台網絡包括南京的呼叫中心和15個地區服務中心。明年途牛線下服務中心從15個增加到30個，主要是做去歐洲的簽證，降低風險，還有是和供應商溝通。

總結

途牛的本質是旅行社分銷商，業務的性質決定了其毛利率不高。由於公司處於擴張階段，營銷費用必不可少，因此還處於虧損狀態。未來兩三年，跟隨著在線旅遊行業的快速發展，公司在市場份額逐漸擴大，虧損有望逐漸收小，而盈利取決於市場份額擴大後的規模效益和現金流佔用。

途牛如何顛覆傳統行業

http://www.xcf.cn/alk/201405/t20140530_596347.htm
兩個80後，借助互聯網的力量，用8年時間重新建構了最分散、最難以標準化的旅行社生意。他們是中國O2O領域的先驅之一，也有大把教訓。

　　五六年前，在戈壁的投資決策委員會上，蔣濤(戈壁合夥人)被問及一個富有挑戰性的問題：如果途牛成長起來，肯定是一家上千人或者幾千人的公司。就憑兩個剛畢業一兩年的小孩能管理這麼多人嗎?

　　蔣濤的回答是：「不知道!但相信他們有機會成長起來。」

　　投資人所謂的兩個小孩，是指途牛網的兩位「80後」創始人——於敦德和嚴海鋒。拿到戈壁數百萬美金A輪融資那年，他們一個27歲、一個26歲。在公司內部被同事們親切地稱為「老於」和「鋒鋒」。

　　其實，途牛後面再次引進投資時，投資人也曾因創始人過於年輕持有過同樣的顧慮，甚至還有投資人提議：是不是應該引進一位40多歲、經驗豐富的職業經理人更為妥當?

　　「有超強的學習力、執行力」，這是兩位年輕人給蔣濤的最直接感受。這點或許能從於敦德成功戒煙，嚴海鋒一年減肥40斤的生活細節中窺視一般。「男人要對自己狠一點，意志力強一點。」嚴海鋒爽朗一笑，堅決地喊出：我的下一個目標是再減肥20斤。

　　「兩個搭檔並非只是單純技術上的互補，更是性格上的互補。CEO於敦德理性謹慎、邏輯思維能力強，COO嚴海鋒富有激情，衝勁兒十足。」這點也是蔣濤相中的。「他踩油門，我踩剎車」。於敦德曾經這樣形容跟嚴海鋒的絕配關係。

　　就是兩位曾遭遇過質疑的旅行行業門外漢，把傳統旅行社的產品搬到網上銷售。並最終將1400多人的途牛公司帶到納斯達克。他們和聚美優品CEO陳歐在同一週內，躍身為中國為數不多的「80後」上市新貴。身在紐交所的陳歐敲鐘當天，還給嚴海鋒回覆微信鼓勁兒：「你們的股價要繼續挺住!」

　　經歷過在休閒旅遊行業的八年抗戰，兩位「80後」到底怎樣利用互聯網思維和方式顛覆了傳統旅遊行業?其間又遭遇哪些挑戰和困惑?

　　一、 流量不是王道!

　　要點提煉：

　　1、 垂直領域跟互聯網結合，潛力更大。

　　2、 入對行、踩准勢非常重要。

　　3、 流量為王不是絕對真理!但優良的互聯網技術不可或缺。

　　4、 用戶體驗差，再好的互聯網技術等於零。

　　5、 玩互聯網的人懂點金融不吃虧。

　　6、 學會將一分錢掰成兩半花。

　　7、 不甘當流量入口，盡快讓業務落地。

　　8、 流量入口不是最終的王道，最終的王道是在用戶大腦中形成的品牌和服務認知度。

　　途牛成立於2006年10月。當時機票、酒店的預訂已經在攜程、藝龍的帶動下完成從線下到線上的轉移。消費者還是以商務出行為主，個人遊還很少，因為價格比較高，很多人難以承擔。但於敦德判斷，隨著中國的消費升級，個人休閒旅遊是趨勢，且有足夠的發展空間。於敦德認定，垂直領域跟互聯網結合，可以發揮更大潛力。於是，便做起休閒旅遊方向的景點介紹和旅遊攻略社區，有點類似今天的螞蜂窩。

　　但當時社區模式根本找不到盈利點，半年後，途牛轉型到現金流較好的旅遊產品預訂平台，起碼他們能在旅行社提取交易佣金。對此，嚴海鋒認為：「我們選擇了非常好的進入時間。運氣要好，要踩對市場、踩對態勢。就像男怕入錯行，女怕嫁錯郎一樣。」

　　他們所謂的「預訂平台」，就是將旅行社的線路產品直接搬到網上銷售。途牛為旅行社提供展示平台，消費者和旅行社簽訂合同，錢支付給旅行社，途牛從中抽取佣金。「剛由社區轉型到賣旅遊產品時，途牛完全是旅行社代理商的角色，以旅行社名義簽協議，和消費者簽合同，走平台的模式。」當時，所有的服務由旅行社承擔，途牛概不負責。其實，和現在的去哪兒、淘寶旅行沒有太大區別，途牛隻充當旅行社的網上流量入口。

　　「流量為王」，似乎是自互聯網誕生以來的不二法則。於敦德當初對這四個字從未質疑過。先後在東南大學校園門戶——先聲網、博客中國、育兒網的多次從業經歷，讓於敦德成為不錯的互聯網產品經理，加上有共事多年的嚴海鋒在運營、市場方面的配合，拉流量應該是兩位「80後」的拿手好戲。他們也通過SEO、論壇、社區的推廣等各種渠道獲取用戶和流量。

　　憑藉不錯的互聯網技術手段，剛轉型不到一年的途牛網，已經能為合作旅行社帶來1000萬元左右的預訂額。但隨著預訂量的增加，平台模式開始暴露出一系列問題。「比如，在旅遊旺季，旅行社自己的客戶都服務不過來，對我們的客戶不是很上心，導致消費者體驗很差。」旅行社晚上下班早，早上上班晚，中午休息，週末不上班，收錢煩瑣。暴露出的種種問題，讓途牛的客戶體驗非常糟糕。此時的於敦德深刻領悟到：用戶體驗差，再好的互聯網技術也等於零。

　　這段時間，途牛遭遇有史以來最嚴重的資金短缺。總監級別的員工只能拿到基本生活費，更沒有差旅費可言。於敦德和嚴海鋒從朋友處湊集了幾百萬元填補窟窿。學金融出身的嚴海鋒，除了負責網站運營、市場推廣之外，還得四處奔波找投資。其實，身為COO的嚴海鋒一直兼著CFO的角色，負責融資。直到2013年年初，他們才有了噹噹網CFO楊嘉宏這位正牌的首席財務官。

　　屋漏偏逢連夜雨。尋找融資時正逢金融危機，旅遊市場又不景氣。從2007年10月份開始，嚴海鋒陸續拜訪各路投資人，屢遭閉門羹。很多投資人都不願意到偏僻的南京，因為當時的交通實在不夠便利。「當時還是很怕的。」嚴海鋒回憶。所以，他們深刻理解創業者將一分錢掰成兩半花有多麼必要。「我們的生活一直很拮据，現在連房子都還是租的。」

　　途牛最早期連呼叫中心都沒有，客戶服務部門的桌位上擺10個電話，兩邊各安排5個人接聽電話。後來，他們才找了個開源系統，花幾萬塊錢搞了一套簡陋的呼叫中心。用於敦德的話來講，設備相當土。「系統、硬件都很不穩定，有回音，容易斷線.」後來，他們還嘗試用IP網關的落地節省電話費。比方，從南京到上海，先走IP電話，從IP電話再落地到上海的本地固話網絡，這樣就不用支付長途電話費了。儘管最早的「互聯網+呼叫中心」模式做得不盡如人意，但預訂模式和已經上市的攜程、藝龍一致。

　　幸運的是，儘管在2008年下半年金融危機尚未結束，但途牛卻迎來了戈壁投資的蔣濤，並成功獲得數百萬美金的A輪融資。拿到融資後，他們終於有資金升級簡陋的呼叫中心，隨之而來的是訂單轉化率明顯提升。

　　他們感覺不能再當甩手掌櫃完全靠旅行社提供服務，必須自己服務客戶。於是，他們將原來的平台模式改成自營模式，嘗試「互聯網+呼叫中心+落地」的業務模式。即，就是途牛網不再單純當搬運工和旅行社的流量入口，而是採購旅行社產品，賣給消費者，消費者跟途牛簽合同，在游前、游中、游後的整個過程均由途牛提供服務。同時，設置線下服務中心，採取7×24小時客戶服務。「途牛網慢慢成為一家真正的在線旅行社，有自己的品牌，消費者找途牛直接簽單，途牛給予消費者產品和服務質量的保證。這時，他們的業務開始出現突破。」蔣濤回憶說。

　　2009年，業務落地之後，他們拿到DCM等近千萬美金的投資。有著充足的資金作為支撐，途牛網的發展速度明顯加快，當年的年銷售額實現300%的增長速度。

　　但是，當你完成商業閉環，所承擔的責任就不可同日而語了。於敦德發現，單純做互聯網時，他最多刪刪帖，或者解決下服務器宕機問題。可一旦深入到旅行行業，他發現會碰到各種細節問題需要處理。「比如，客人出行碰到航班延誤、錢包被偷、自然災害、撞船、飛機出故障、動亂、地震、海嘯等各種問題，都需要途牛幫忙解決。」現在，於敦德對各種類型的投訴已經可以倒背如流。

　　於敦德慢慢體會到：其實流量入口不是最終的王道，最終的王道是在用戶大腦中形成的品牌和服務認知度，這是比流量入口更前的東西。「重視流量，但缺乏品牌意識。」於敦德復盤時說。最早沒意識到品牌和服務的價值，主要投放效果廣告，直到最近這兩年，他們才重視起品牌廣告的投放。　

　　二、 最難以改造的傳統行業?

　　要點提煉：

　　9、 學會跨境整合其他成熟領域的行業經驗。

　　10、 通過結算、用戶點評體系、投訴反饋等方法提升供應商服務質量。

　　11、 將工作流程系統化、標準化。

　　12、 通過強大的技術背景支撐，把複雜的非標準化產品變成標準化產品。

　　13、 鼓勵供應商開放庫存。

　　14、 用IT手段提升供應鏈效率。

　　15、 促進行業分工，企業一定要保持專注。

　　轉型自營模式之後，途牛和旅行社的服務範疇開始出現分工：旅行社主要負責本地的導遊服務，途牛負責游前、游中以及售後服務。

　　為此，業界很多人提出質疑：產品都是採購來的，自己沒有導遊、沒有領隊、沒有車，什麼都沒有，只有服務中心。途牛作為零售商，到底怎樣控制採購過來的旅行社的產品和服務質量?於敦德感受到，外界就差直接諷刺途牛是一家皮包公司了。

　　「這個問題就像蘇寧不生產電視，怎麼保證電視的質量?不是非得自己去生產，才能控制質量的。現在我們都懶得解釋了。」於敦德現在對把控供應商環節非常有信心。

　　於敦德他們從2011年開始學習和借鑑相對成熟的製造業、零售業、服務業等其他相對成熟行業的經驗，來改造傳統的旅遊業。這種跨界整合的方法確實不錯。比如，途牛吸納零售業的採購人員、製造業的質量工程師團隊入伍，和供應商一起開會，幫旅行社解決內部的供應鏈問題，對訂單管理流程和產品質量加以控制。事實上，蘇寧、沃爾瑪、國美等零售行業的不少人才跳槽到途牛網。

　　「我們原本覺得自己是一家互聯網公司，後來做著做著發現我們和零售品牌、製造業、服務業都有相似之處。」2011年，還沒搬到蘇寧總部旁邊的途牛大廈之前，於敦德在途牛討論商業模式、戰略方向時，越來越發現途牛和蘇寧有很多共通之處：都屬於零售品牌，需要採購上游的產品，需要打通供應鏈，需要把控供應鏈質量??

　　在服務流程體系搭建過程中，於敦德跨界學習製造業的流程和方式。比如，將訂單的生成拆解為多個細分步驟，從訂單詢問到接單、接出單通知書、回訪等，每個步驟都設專人負責。工廠式的流水線作業讓訂單管理的效率大大提高。

　　在服務質量控制方面，他們也有其他行業的天然經驗可循。第一，借鑑服務業的管理經驗，在付款環節加以控制，如果旅行社沒有按照國家相應的標準提供服務，導致用戶體驗下降，途牛會有相應的扣款標準。第二，就像實物電商搭建點評體系一樣，途牛有一套用戶點評體系和信譽體系，如果好評率低於75%的產品，將被迫下架。出於產品銷量考慮，旅行社都非常看中用戶的點評。

　　儘管有跨界經驗可循，但畢竟休閒旅遊行業又極具獨特性。行業標準化低、自動化程度低，這成為整個行業面臨的最大挑戰。用於敦德的話來講，旅遊行業的工作效率在過去二三十年沒有太大提升。小型旅行社沒有IT系統，只能通過一次次打電話詢問產品信息，或者用傳真、QQ、電話等工具溝通，效率極低。消費者旅遊前需要前往不同的旅行社對比產品、討價還價、比價，打電話過去諮詢旅行社又愛理不理，因為他們擅長的不是電話溝通，而是把客戶拉到現場進行營銷。多少年來，用戶一直在消費體驗非常差的狀態下預訂度假產品。

　　要改變這種粗獷的原始狀態，首先需要從旅遊產品上下功夫。相比攜程、藝龍的酒店、機票等標準化產品而言，休閒旅遊度假產品是複雜程度最高的產品之一，因為它賣的是打包產品，除了包含機票和酒店外，經常還包括門票、導遊、領隊、服務、車、餐飲等各種項目的打包。

　　面對如此複雜的旅遊產品，於敦德創業前五年的主要精力就是研究怎樣將它們從線下搬到線上，變成標準化的產品。用他的話來說，「做的事情都是怎樣更接地氣」。經過反覆嘗試和改進後，他們的系統能將產品劃分成三個維度：出發地、目的地、品類(比如，郵輪是一個品類)。三個緯度相互交叉組合，能構成不同的產品線，形成不同的價格，而且價格能動態變化。產品線不同，訂單處理的流程也不一樣。

　　途牛招股說明書顯示，其產品線由超過10萬個跟團游庫存單位(SKU)、超過10萬個自助遊庫存單位以及海內外超過1000個旅遊景區的門票構成。而途牛的系統能將這些產品線清晰顯示出來，包括對應的價格、當天的庫存狀態。所有的預訂完全可以通過系統實現，前台預訂完之後，後台會生成一個詳細的數據庫。毫無疑問，這需要強大的IT技術作為支撐。

　　至於每條產品線的價格信息如何實現動態變化，途牛網CTO 湯崢嶸(曾任阿里巴巴技術高管)做出過相關解釋。比如，從出發地北京去目的地馬爾代夫的某種休閒旅遊產品，該怎樣顯示價格?大部分電商網站的商品價格比較簡單，從數據庫或緩存中讀取就行，最多再加上打折促銷規則。而休閒旅遊產品較為複雜，因為不知道用戶出行日期，途牛一般會計算180天以內的所有價格。但每天還有不同的機票價格、不同的酒店和不同房型的價格。這樣，每個產品就會有上萬種組合，甚至超過10萬種組合，這還只是一個產品的價格計算。

　　途牛之所以能實時查詢到供應商的產品狀態、產品特色以及最新的價格信息，是因為他們的系統已經和供應商系統實現對接。「因為我們的規模比較大，很多供應商願意開放庫存。途牛南京總部和分公司之間、不同部門之間的信息都能保持同步，所有操作也都在系統中完成。」

　　在旅遊行業摸爬滾打七年時間，於敦德對一個問題一直感到奇怪：旅遊行業只有零售品牌，沒有產品品牌。這點不同於商品流通行業，「大家都知道蘇寧、國美是賣家電的零售品牌，海爾、海信是生產電視的產品品牌」。服務行業和旅遊行業一樣，缺乏產品品牌。所以，於敦德堅信：服務行業裡面一定需要分工，大家各司其職。

　　其實途牛剛創業時，中國的旅遊行業談不上任何分工，旅行社既做零售，又做生產。攜程旅遊就是典型的自產自銷，他們建旅行社，有龐大的線下團隊，有導遊、領隊等相關配套，比較重資產。再看其他旅行社之間，採取「聯合組團」的模式，由其中一家旅行社發起和提供服務，形成產品，而另一些旅行社只負責採購和銷售，傳統旅行社既是批發商，又是零售商。

　　這種無分工模式，導致的結果是：旅行社基本靠人脈銷售，靠開門店擴張市場;很少在產品上下功夫，產品老化嚴重，複製成風，缺乏個性化產品，很多時候靠低價策略取勝。

　　由於途牛這個零售品牌在旅遊行業滲透力的不斷加大，因而逐步促進了旅遊行業的分工。比如，途牛2013年的第一大供應商是一家名為「眾信旅遊」的民營旅行社，已經在A股上市，是中國最大的出境游運營商。　

　　三、難點在高客單價低毛利率

　　要點提煉：

　　16、 賣高客單價的產品，不可能在兩分鐘完成簡單預定。預定流程需要精細化。

　　17、 賣高客單價產品，需要線上、線下結合來做。一定要開線下體驗店。

　　18、 高客單價產品，會做服務質量提出更高要求。

　　19、 賣高客單價產品，千萬不能忽視品牌廣告的投放。

　　20、 投「品牌廣告」和「效果廣告」要齊頭並進。

　　21、 讓品牌廣告通過電視視頻打入二三線城市。

　　「如果我們做標準化的品類，直接照著機票、酒店的方法搞就行了。難就難在我們做的是在網上賣非標的高客單價產品。」於敦德如是解釋途牛當初做零售的難度和特殊之處。

　　按照招股顯示，途牛度假產品的客單價高達4000～5000元，遠遠高於銷售機票、酒店、門票等標準品的其他在線旅遊公司。途牛是目前中國互聯網客單價最高的電商公司之一，也是生活服務領域客單價最高的公司。

　　「高客單價，意味著對途牛的品牌信任度提出了更高要求。另外，還需要通過線上和線下結合提供更優質的服務。」對此，於敦德有深刻體會。最早途牛升級完呼叫中心之後，轉換率就明顯提高很多。

　　意識到服務的重要性之後，他們嘗試開設線下服務公司。最初，兩位創始人比較謹慎，以特別低的價格收購了一家旅行社外殼，相當於收購了一個旅行社牌照，後來又連續收購了幾家。

　　當時很多人費解，問於敦德：「為什麼要搞線下服務中心?人家攜程、藝龍做在線預訂機票、酒店已經相當成熟，也沒搞服務中心，你們是不是燒錢?」

　　其實，於敦德和嚴海鋒對此也糾結過一段時間。「2007年時，儘管途牛一定要搞線下旅行社的路徑已經規劃好，但是具體什麼時間節點搞，確實沒考慮清楚。畢竟搞旅行社要花錢，收購之後能帶來多大業務量也是未知。」這是他們最為擔憂的。

　　當第一家旅行社正式落成之後，於敦德驚喜地看到效果，轉化率提高了30%。「當時的轉化率其實不高。從相對值上來講，應該提升了30%」。他們突然意識到，這錢花得相當有價值。

　　有了這次成功嘗試之後，他們又開設出境社。2010年之後，國家政策不斷放寬，允許旅行社開分公司，這對途牛發展相當利好。他們不再需要到每個出發地購買旅行社，只需要以較低成本開分公司即可，「成本節約非常多」。於敦德簡單算了一筆賬：「就算一個城市花20萬塊錢，這麼多城市也要好幾百萬元。」

　　關於服務中心的選址，業內又傳出各種質疑：為什麼每個城市只設一個點?為什麼不是像傳統旅行社一樣在交通便利的路邊設門面房，而是設到寫字樓裡?

　　當時，於敦德已經考慮得相當清楚。傳統旅行社設置路邊門麵店主要承擔營銷職能，即吸引客戶到來後推銷產品。而途牛沒必要設置成本昂貴的門麵店，只需要放在交通便利的寫字樓即可，因為服務中心主要承擔服務職能，負責客戶簽約、當地採購和供應商維護。

　　其實，最開始於敦德也想嘗試門麵店，還詢問過租金。打聽下來才發現，租門麵店門門道挺多，不光要支付租金，還得支付高昂的轉讓費。他們覺得這事沒必要。在交通便利、靠近地鐵的地方租上一間一兩百平方米的寫字樓，再免費提供茶水飲料、上網，每個城市搞一個據點就夠了。「比如，在南京搞一個新街口店就行了。搞20個店，實在沒必要。」

　　從2013年開始，途牛真正認識到高客單價的產品品類，對企業的品牌要求非常高，必須加大品牌投入。其實早在2009年3月，完成戈壁的A輪融資之後，他們已經開始在地鐵裡投放品牌廣告。這是途牛網投放的第一個品牌廣告。廣告畫面內容很容易讓人聯想到湖南衛視脫口秀節目《天天向上》中插播的阿毛和先生的《中華傳統禮儀課堂》。片尾響亮喊出「要旅遊，找途牛」的廣告語。

　　儘管廣告效果確實深入人心，但於敦德坦言「當時品牌形象塑造得不是特別好，因為有點山寨，而且片子的畫面質量比較差，沒法在高清電視上播放」。

　　至於到底有沒有必要打品牌廣告?途牛團隊當時也有過猶豫：「為什麼沒看到別的公司推品牌廣告，打了品牌廣告到底會不會有效果?」後來，聽一位朋友介紹說一家公司投放的品牌效果不錯，才願意嘗試。途牛應該是最早在地鐵裡面投放廣告的在線旅遊公司，因為嘗試效果不錯，後來又繼續投放。於敦德發現，後來驢媽媽、58同城、百姓網等也開始慢慢投放地鐵廣告。「有段時間，地鐵、公交電視上的驢、馬、牛挺多的。」他笑著回憶。

　　「在線效果廣告和品牌廣告兩條腿走路，這個蠻重要。」蔣濤稱。除了打品牌廣告之外，途牛開始加大在二、三線城市的滲透力度，因為電視是通往二、三線城市的最好選擇。「二、三線城市對電視媒體的品牌信任度更強。」現在，途牛除了有線上PC和無線預訂外，還專門設置了400多名線下旅遊顧問，就是為了提升高客單價產品的客戶體驗。　

　　四、要盈利還是要市場份額?

　　要點提煉：

　　22、融資之後花錢，公司肯定是要虧。

　　23、在早期市場，考慮清楚想賺大錢還是小錢。

　　24、要掌控好盈虧節奏。

　　該不該盈利?是不是堅持虧損?於敦德曾經猶豫過。

　　儘管在線旅遊市場空間巨大，但隨著越來越多參與者的加入，競爭呈現白熱化。BAT出手頻繁，先後投資各種在線旅遊類公司，攜程也不甘下風，火速投資同程，又臨門一腳入股途牛成為基石投資者。在線旅遊市場的爭奪戰將愈演愈烈。

　　「融資之後花錢，公司肯定要虧。」於敦德承認，「在一個市場早期，想賺錢是可以賺到的，但要考慮清楚賺大錢還是賺小錢。你可以選擇現在賺些小錢;也可以選擇現在虧損，將來賺更大的錢。所以，在平衡好這兩方面的關係前，關鍵要判斷未來的市場空間。投資收益回報，不是以年為單位來計算，可能是以三五年甚至更長時間為單位來計算。」

　　「敢花錢，對心理的素質要求還是蠻高的。但要把錢花對地方，不亂花，其實有很大難度。」途牛在去年曾向《創業邦》披露其2013年第一季度實現盈利。對此，於敦德表示：「我們當時稍微有點動搖，一動搖，就賺錢了。你看後來的增長速度放慢下來，其實本來速度可以更快，但後來我們又開始虧損。這件事也證明我們是有能力賺錢的。」

　　「要向公眾去解釋賺錢、虧錢這件事情是有難度的。所有創業公司都會碰到一個問題：什麼時候賺錢?什麼時候堅持虧損?當規模還不足夠大時，如果選擇賺錢，未必是最好的選擇。」這次，於敦德意識到設定好盈虧節奏至關重要，應該避免中間大的起伏，造成團隊情緒波動。復盤時，他的觀點是：「2013年應該更早去做平台上的投放，沒必要那麼早盈利。」

　　蔣濤的觀點是：途牛距離盈虧平衡其實很近，這次盈利犧牲了增長速度。之後我們判斷，線下旅行社有3000多億元的市場規模，2013年，途牛才撬動了30億元市場，僅僅1%的滲透率。等做到10%市場份額時，盈利規模自然增加很多。」　

　　最大股東DCM眼中的途牛：產品+服務=品牌

　　口述：DCM董事曾振宇

　　DCM是途牛最大的股東，是公司B輪融資的領投方，之後每輪融資我們也都全程參與。2009年，我們與途牛接觸時，公司還屬於比較早期階段，剛剛做完數額不多的A輪融資，正在由平台模式轉型到零售模式。團隊的規模也較小。

　　投資時，我們沒有刻意區分途牛到底是一家互聯網公司，還是旅遊公司。DCM的投資邏輯是看所要投的公司，是否迎合了消費者消費行為的轉變，是否提供了更好的服務，解決了消費者具體的問題。從我們投資的第一天起，途牛便以互聯網的思維和方式提供旅遊服務，這個一直沒有變化。當時線上、線下的概念還不流行，但途牛一直就是典型的O2O模式，線上引流量獲取客戶，再線上、線下結合提供服務。

　　投資之前，DCM也接觸過幾家在線旅遊類的公司，儘管大家各有特色，但我們最終還是落單途牛。因為在接觸過程中，我們發現團隊有長遠的戰略思考，同時非常專注，執行力很強。比如，在運營方面，會通過篩選供應商質量、制訂產品標準等一系列措施，從源頭上確保產品質量過關;在服務方面，他們制訂的從簽單到跟單、從客服再到客戶留言反饋等一系列服務流程都非常細緻，很好地完善了服務質量。可以說，他們在業務流程的梳理、用戶體驗等方面都做得非常好。

　　之所以投資途牛，除了看重團隊和執行力外，還有幾個根本的市場原因：第一，新一代的消費者在網上尋找和分享旅遊信息變得非常普遍，購買最終也將只是時間問題;第二，傳統的線下旅行社效率不足，陣營分散，後台的客戶和產品數據也都沒有整合，存在著巨大的整合和提升的空間;第三，隨著消費者收入水平的提高，休閒旅遊未來一定存在著巨大的商業機會。

　　其實，投資之前我們對公司面臨的各種挑戰也確實有一定顧慮。第一，公司在品類擴充、區域拓展上都存在著大量的工作和挑戰，團隊能否經受住考驗?第二，與酒店、機票相比，旅遊線路產品的複雜程度要高很多，特別是在客戶服務方面，公司能否在為客戶提供海量選擇的前提下，保證服務的可靠性和穩定性;第三，途牛作為在線零售平台，到底能否將品牌很好地植入到消費者心目當中。但最終的事實證明，團隊確實經受住了市場的考驗。

　　途牛團隊不但戰鬥力強，而且團隊協作性好，非常透明。並且公司所有的營業狀況等數據都對我們毫無保留，對DCM非常信任。以Hurst(DCM董事合夥人林欣禾)帶隊的DCM團隊成員也都在途牛的發展過程中積極為公司提供各種很多幫助。比如，幫助公司在各個階段引進合適的戰略投資者;幫助管理團隊招募包括CFO、BI負責人、市場負責人在內的各類人才。

　　就整個旅遊行業來說，攜程、藝龍、去哪兒、途牛已經上市，同程的發展速度也相當快。當然，短期內的競爭肯定存在，但從長期來看，這依然是一個高速成長的市場，現在整個在線旅遊行業，仍然屬於比較早期階段，線上對線下的滲透率依然非常低，大概只有7%左右。所以說，每家公司都還有非常大的成長空間。未來10年或者15年，消費會追求更高的旅遊頻次、更好的旅遊體驗、更完善的售前售後服務。對途牛來說，公司還處在發展的早期，面臨著巨大的市場機遇。未來的挑戰是在全國擴張時，如何為消費者提供更豐富的產品選擇的同時確保優質和穩定的服務，並在這個過程中，持續提升自己的品牌知名度。

途牛COO嚴海鋒：我們改造了這個行業

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=43271
口述/途牛網聯合創始人兼COO 嚴海鋒

時機、專注，讓途牛站在了風口

途牛第一是趕上了一個好時候，我覺得我們早做幾年也不行，旅遊能起來還是在於真正中國大的電商行業的起來;第二和大的旅遊環境有關係，中國人有錢了，想出去玩。我們公司太多做旅遊的人，他們有的做了十幾、二十年，他們覺得真正感受旅遊特別是出境旅遊高速發展也就途牛的這幾年，我覺得這是兩個大趨勢。雷軍的那個觀點我很認同，不在風口，再牛逼的豬也飛不起來。

另外一點是專注，在這個裡面，沒有東搞西搞，一直專注搞旅遊，沒有東搞西搞很大的原因是市場足夠大，我也能體會一些創業公司東搞西搞，可能就是市場選的不對，我們比較專注，因為市場足夠大。

我一直有一個理論，我覺得就像爬山一樣，你爬到一半，換條路上去一樣，越往上越難，不管換什麼路，你最終這個過程肯定是一樣的。另外我們團隊也比較牛逼，最早跟我們創業的牛逼的人一直跟著我們，大家一直有這個理想，想做這個事，能把它做起來。

融資與構建護城河，節奏統一

如果前面幾點都甩開，下面主要是找錢和找人，其他都不重要。旅遊這個行業挺燒錢的，要做大需要燒很多錢。

旅遊行業毛利這麼低、競爭這麼激烈，一個零售行業肯定需要很多錢，我們又比較年輕，過程裡面肯定也犯了一些錯誤，交了一些學費，我覺得大的趨勢上還是把公司做起來，我們融錢的節奏跟我們構建護城河的節奏是差不多的。

第一個5千萬我們主要是拓展了我們的出發地，服務中心從最早的5個擴展到15個，上市以後我們還會拓展。現在我有六十幾個出發城市，線下有分公司(服務中心)15個，明年我們服務中心、出發城市還會不停加。我覺得旅遊是個零售行業，也是線下和線上結合O2O的行業，我們會不停的往前擴展。

我們覆蓋城市現在64個，我們希望未來覆蓋到幾百多個，接下來我們會不停的擴大我們的產值。

去年我們融的錢主要花在了品牌建設上。另外，我們的研發隊伍也招了很多人，市場、品牌、傳播方面都招了很多人，希望提升內部效率，提升整個產業的效率。

我們有段時間增率很高， 09年、10年的時候增速很高很高，問題也比較多，後來有一段時間還是稍微放慢一點，稍微夯實一點。12年的時候我們把整個公司都稍微放慢一點，還是想把整體夯實一下，把效率提升一下，把內部的運營各個方面都提高。

途牛如何構建護城河?第一是品牌，要讓客戶花5000塊錢做這個事還挺難的，就像你去買個手機一樣，很多人覺得三星還是有品牌的，蘋果是有品牌的，三星的機器華為可以做，中興也可以做，現在一個創業團隊出來，馬上就可以做一個出來，但是真正的品牌是很關鍵的。第二是服務，也就是支持這個品牌的一套服務體系。很簡單，同樣的你可以在其他地方訂去馬爾代夫的酒店，但是通過途牛訂你很方便，你不只方便，你還可以保證你把錢交給我們，後續有問題我們可以幫你去解決，我們希望慢慢的打造這樣一個服務壁壘。

關注規模化和效率提升

我把整個中國的行業分成兩類，一個緯度的行業就是只有一個緯度，比如說360，比如說QQ，比如說攜程的機票、藝龍的酒店，他們就一個緯度，就是要把機票這個產品做到極致就行了，你把全中國的酒店簽下來，任何一個地方的人只要出差都可以去。

我認為我們和電商一樣是有兩個緯度的，比如說京東，它有兩個緯度，一個是配送，我們希望在接下去的兩到三年裡面把我們的出發地緯度打通。

途牛規模化差不多是從11年開始的，我們現在好多事業部的總經理、副總經理都是那時候進來的，我們現在內部三分之一的人是內部培養的、三分之一是外部招的。外部招人時有的是從傳統旅行社過來的，也有很多跨行業的人，比如從華為、沃爾瑪、零售行業過來的。我們發現途牛和零售行業很類似，所以我們從零售、電商行業挖了很多人，到後面我們挖旅遊的人挖的相對不是特別多，零售行業的人越來越多。旅遊和零售行業的人結合，可以更好地讓公司往前發展。

我們的服務體系主要圍繞出遊前、出遊中、出遊後，主要是圍繞這三個閉環來走。

出遊前你從我們網站、通過手機看，打我們400電話，我們給你提供旅遊顧問支持，出遊中你去了目的地，在那兒發生任何問題，我們全部都給你解決，我們全球有3000多個供應商，今年年底會有更多的優質供應商加入我們，我們可以給你提供這麼多的支持;出遊後你有什麼問題，我們的售後體系，客戶服務的體系，包括老客戶的體系都可以給你提供很多的支持。在這個過程裡面最關鍵的是出遊中體系，客戶實際上最關鍵的還是在旅遊中。

跟供應商形成無縫連接

我們跟供應商其實已經形成了無縫的連接。怎麼做到的?量大了以後，我們對這個行業提出各種各樣的要求，引入這個體系。

舉個簡單的例子，你飛到馬爾代夫，在那兒一定會有途牛接機的櫃檯，他們會把你送過去。所有旅遊產品在售的馬爾代夫的島我們全球最多，基本上涵蓋了馬爾代夫現在所有開發的可供旅遊的島，沒有任何其他家可以像我們那麼多，你可以查到任何你想要的酒店。你要包一個島我們也可以給你提供，這個一般人做不到，我們可以提供酒店服務，你如果要包一架飛機，你要舉行婚禮，我們都可以提供服務。

我覺得途牛能做到有幾個方面的原因：第一我們和供應商在溝通的過程裡面，對每一個供應商都是有這樣的要求，進來必須要符合這樣一個標準，我們是以客戶為中心，客戶滿意才能讓途牛賺錢，他們也賺錢，久而久之大家就形成了一個口碑，大家都願意圍繞客戶的體系去走。

二是我們扶持廣大優秀的供應商，只要你符合我們的價值觀、我們的量，我們就會盡力把你扶持大，現在很多供應商，我們都是他們第一大的客戶，佔比都是他們的10%到30%。我給你量，這個很關鍵，供應商在這個過程裡嘗到甜頭他就願意幹，你用這個方法你能賺到錢，你的量能提升，我相信所有人都願意來。

我們最初挑供應商是選擇最適合我們的，第一是適合我們，第二是他願意改變。因為這個行業太原始，很多人不願意改變。，實際上你會發現我們很多的供應商跟著途牛、接受途牛理念，願意去變的話他們成長很快。包括我們今年推出了供應商的招客包體系，由供應商來決定推薦什麼產品給客戶，我們很多供應商在這個過程裡受益了。

打開O2O鏈條

我們是最早在旅遊行業引進進銷存這種概念的。客單量低的，必須要進銷存，100塊錢的周邊旅遊你需要把它自動化，訂單量大，1萬塊錢的歐洲旅遊必須要提供服務，因為它的頻次低、客單價高。進銷存和服務不衝突，好的進銷存實際上是可以提升服務的，為什麼?因為進銷存做的越好，你的庫存越穩定，客戶的時間就可以定下來，客戶實際上最討厭的是我打一個電話說你等一下，他希望是打一個電話，我能告訴他這邊有50多個位置，現在已經定出去30個了，還有20個，然後介紹他們這個線路;或者客人幹脆就在網上自己訂、自己付錢，這就是極致的服務體驗。大部分線上電商網站都做不到，做旅遊的電商網站，他們更多是沒有庫存，沒有庫存必然會導致客戶體驗差。

機票必須要有庫存，汽車的位置必須也要有庫存，一般旅遊大巴車45個位置，你能賣掉，其他人也能賣掉，如果你是沒有進銷存，你是現詢的生意，必然很爛，沒事兒你要打電話去問，有沒有位置，這個效率太低。

我們在這個過程裡改造了這個行業，比如說你是做周邊旅遊的，你收到最後一個客人的時候通知我，就不要再收了;比如說你是做歐洲旅遊的，今年歐洲供應商他要做兩萬人，他會提前跟我們溝通，問你途牛今年需要多少。這樣基本上就形成了無縫的銜接，我們把我們的庫存開放給他們，把所有的東西能開放的都開放給他。我們和他們之間大家是綁定的，不需要承諾。

可以打個比方說，剛開始我們就是一個造汽車的，我們不可能造所有的東西，我們只造核心的東西，其他的全部都讓供應商來造;我們希望自己成為「耐克」，只做品牌、只做營銷，只做長期的規劃，剩下的東西全部由他們來做。這個現在還沒做到極致。

對途牛來說，還有一個重要節點是解決了出發地的問題。出發地越多，收客能力就會越廣，省掉了很多中間環節，成本也急劇的下降。比如，以前可能要在出發點集結再去海南，現在大家可以直接到海南，而不需要再去另一個地點「中轉」。國內50%現在都是這樣子，我估計未來出境的短線應該也是這樣子，去東南亞這些國家慢慢也會這樣子，國內慢慢會有50%到80%。出發地的擴大還解決了和本地供應鏈之間的溝通問題，相當於打開了整個O2O鏈條。

這個模式已經完成了，下面我們會慢慢複製。

途牛為啥這麼牛 點拾Deepinsight

http://xueqiu.com/3915115654/30247274
$途牛(TOUR)$ 除了攜程和去哪兒，相信很多人都覺得途牛旅行網這個名字在一眾的小旅遊網站中並沒有多少特別，只是最近看到林志穎和kimi代言途牛的廣告多了些。然而，途牛（代碼：TOUR）自從在美股上市後，從發行價9美元快速上漲到18美元，成為最近表現最好的中概股。途牛究竟牛在哪裡？

途牛旅遊網創立於2006年10月，自2007年開始提供線上旅遊預訂服務。CEO於敦德，80後、數學系出身、喜歡旅遊、熱愛互聯網，25歲便跟與人合作創辦了途牛網。至少從創始人的經歷來看，與攜程的沈南鵬、季琦、梁建章，或者是去哪兒的莊辰超相比，於敦德在互聯網和旅遊領域的資歷和經驗都不算深厚。而如果看創業時機，攜程（1999年）和去哪兒（2005年）的時間都早於途牛，競爭環境也明顯好於途牛。但是途牛成立至今，雖然尚未盈利，但途牛網站的在線交易額（GMV）從2009年的1億增長到了2013年的30億。收入從2011的7.7億增長到了2013年的19.6億。

關於途牛的經營數據以及和攜程、去哪兒的對比，已經有大量的文章做了詳細的分析。我們試圖從幾個角度去理解途牛的戰略和商業模式成功之處。

解決痛點，提升用戶體驗

根據途牛CEO的描述，一開始途牛給旅行社做一個平台，但遇到了問題：旺季人滿為患以及旅行社不上班的時候，根本無法保證途牛客戶的質量。因此途牛申請了旅行社的牌照，客戶在出遊過程中，直接跟途牛簽合同，交錢給途牛，客戶投訴，途牛對客戶承擔完全責任，後面再去找供應商，提升了客戶體驗。

這就和攜程的機票酒店OTA平台不一樣，一方面機票和酒店是比較標準化的產品，而旅遊產品標準化程度要低的多。另外一方面，OTA就是一個中介，航班、酒店出問題了，客戶不會找OTA。但旅遊客戶出的所有事都是途牛解決。尤其是出境游，涉及的旅遊資源包括簽證、機票、境外地接、酒店、餐廳、交通運輸、景點等多種要素，環節較多，流程較長，出境游各目的地政治環境、經濟水平、文化背景和風俗習慣差異較大，出境游遊客出境後處於一個完全陌生的環境，面臨的情況複雜，突發事件較多。這時候客戶服務的體驗就顯得極為重要。

因此途牛建立了總部呼叫中心，在15個城市有區域服務中心，有超過400個的旅遊顧問和100名客服代表，對目的地產品、簽證等信息非常熟悉，提供專門的服務。途牛還有一個VIP服務團隊和團隊定製服務，打造符合不同客戶群的優質體驗。

旅行社的電商平台

途牛主營旅行社產品的零售業務，不採用佣金模式，採用加價模式，向批發商統一採購，完全或部分與自行簽約打包後在線上銷售。相當於途牛做的事情是將旅行社搬到了線上，成為旅行社產品的電商，因此類似在線旅遊的京東。

因此，我們看途牛的視角應該從OTA的角度再加上電商，可比公司不僅是攜程，也包括京東或者唯品會，我們就可以更好的理解途牛的商業模式和前景。

電商相比的的很多優勢：24小時在線，無限貨架、低成本、消除信息不對稱、大數據以及服務等方面，在旅行社行業可以發揮的淋漓盡致。當然，在途牛的模式下，線下旅行社並不是途牛的競爭對手，而是途牛的供應商。而途牛利用B2C的模式做好了用戶服務和體驗，優化效率。而在線休閒遊市場，途牛的份額目前僅10%左右，線下旅行社又極其分散，行業格局提供給了途牛很大的成長空間。

高客單價和客單毛利

在CEO於敦德的眼裡，客單價會劃分行業。因為假設通常賣東西的毛利率水平基本上都是15%左右，客單價決定了每個客戶的毛利：100塊錢客單價賺15塊，10000塊錢客單價賺1500塊。毛利決定了客戶獲取和維護成本。所以，於敦德認為，客單價100塊會出現較大公司，700塊會出現較大公司，5000塊會出現較大公司。

我們來看一下中國典型的幾個B2C電商公司。的確，客單價（超過300元）的京東市值最高（380億美金）。客單價位居其次（超過200元）的唯品會市值112億美金。只是聚美優品的客單價低於噹噹網，但市值卻遠大於噹噹（聚美40億美金，噹噹10億美金）。所以一種可能是噹噹被低估了，另外一種解釋是噹噹毛利率低，導致客單毛利明顯低於聚美，更遠低於唯品會。這說明電商的另外一個重要問題，主打品類的選擇很重要。

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對於途牛而言，由於其獨特的品類，其客單價在5000元左右，即使其毛利率只有6-7%，其客單毛利也在300元以上。公司預計零售的毛利率將達到9-10%，費用7-8%，運營利潤2-3%。從這個角度看，途牛的9億美金的市值仍有較大空間。

精準定位，把握好與巨頭的競爭

談到與行業巨頭攜程和去哪兒的競爭，其實三者定位還是有一定區別。攜程偏重商務旅行，重點在國內市場、機票和酒店。旅遊業務中自助遊的比例較高。而去哪兒是攜程前端的搜索引擎，當然在很多業務領域兩者已經直接競爭。途牛則主要是休閒旅遊，商務極少，跟團游佔了主要比例，並且重點在出境游。因此直接的競爭並不是很激烈。

而在途牛上市時，攜程也認購了途牛的股票，並且梁建章也加入途牛董事會。未來的合作會大於競爭。

好的賽道：高速增長的出境游

與其他在線旅遊網站相比，途牛的一大特點是其核心業務是海外旅遊業務，交易額佔途牛總交易額的70%。而出境游市場是中國旅遊業增長最迅猛的細分市場。原因也很簡單：

中國對境外旅行政策的逐步放開

人均GDP和生活水平的提高，中產階級的崛起

人民幣升值、國內外奢侈品和旅遊消費的巨大價差等加劇了這一趨勢

我國對出境旅遊的發展最初實行嚴格的管制，建國後的很長一段時間對出境旅遊實行總量控制和配額管理。直至2004年，隨著歐盟國家整體開放，中國公民旅遊目的地國家的數量大幅增加，中國出境旅遊才取得突破性發展。從發展進程看，中國出境游大體上沿著「港澳游」、「邊境游」和「出國旅遊」的順序逐漸發展起來。

20世紀80年代中國放開港澳探親游和邊境游

1988年開始允許公民赴泰國探親旅遊

1990年開放了新加坡、馬來西亞等國家

1992年增批了菲律賓

1997年國家旅遊局發佈施行了《中國公民自費出國旅遊管理暫行辦法》，並審批了67 家組團社，中國政府正式開始將出境旅遊納入政府的法制管理，自費出國旅遊正式開始，但國家對出境旅遊的人數實行總量控制和配額管理。

1999年，澳大利亞正式成為中國公民自費出境旅遊目的地國家，成為首個獲得旅遊目的地國家資格的西方國家。

2004年開始，隨著加入世貿組織協議的逐步落實，中國出境旅遊呈現突破性發展，進入快速發展階段。除歐盟整體開放外，一些非洲、拉美國家和一些太平洋島國成為旅遊目的地國家。

2008年6月，中國公民組團赴美國旅遊業務開始

2010年6月，加拿大正式成為中國公民出境旅遊目的地

2012年底，中國公民出境旅遊目的地數量超過140 個，正式實施的達到114 個

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在專注出境游業務的A股上市公司眾信旅遊的報表中也可以印證行業的高景氣。2012年與2010年相比，眾信旅遊營業收入增長107.71%，其中出境游批發業務增長86.72%，出境游零售業務增長159.87%.

再看一下當年日本的經驗。日本自1964年取消對海外旅行的限制後，在1965年出現了第一次海外旅行高潮，達到了15.9萬人；1970年大型噴汽式飛機的使用使當年海外旅行人數達到 66.3萬人，比上年增長34.6%；1971年出現第二次海外旅行高潮，達96.1萬人，比上年增長44.9%；1986年日元升值帶來了第三次海外旅行高潮，當年出境人數達551.6萬人，比上年增長 11.5%；次年又增長 23.8%，達682.9萬人；1994年關西機場投入使用，使當年出遊人數增長13.8%，為1357.9萬人；1995年日元匯率達歷史最高點，出遊人數為1529.8萬人，增長12.7%。30年間日本的出境遊人數增長了95倍。而我們正在加速重現當年日本的這一過程。

簡單的一句話總結：獨特的市場定位和電商模式，加上高增長的細分市場，給途牛帶來了較大的發展空間。

在線旅遊三巨頭：攜程、去哪兒、途牛的商業模式研究

http://newshtml.iheima.com/2014/0729/144522.html

商業模式就是描述公司創造價值、 傳遞價值和獲取價值的基本原理。 在該圖中，攜程網藍色區域創造了價值，右下角金黃色區域傳遞了價值，供應商與攜程網之間的兩塊金黃色區域使攜程網獲取了價值。下面讓我們具體探討一下攜程網商業模式是如何運作的。

首先， 供應商向攜程網輸出產品，產品包括酒店客房、 機票和旅遊度假等產品，並附有出廠價格 P1。

產品進入攜程網後，攜程網要進行深加工，根據我們的理解，深加工過程涵蓋三個環節，即重新定價(P2) 、產品研發(I)和產品銷售(S) 。如果市場處於激烈競爭階段，則公司在重新定價中會採取降價措施，因為這樣會吸引更多的用戶和留住老客戶，但是 P1-P2 的部分需要攜程網利用自己的現金回補給供應商。

產品研發：供應商分屬於不同類別，有酒店客房供應商、機票供應商等，攜程網通過對用戶行為的調查和理解，將這些不同類別的產品以不同的形式組合在一起以滿足不同用戶的需求，當然這只是產品研發的一種簡單手段。更多的可以參考攜程網官網首頁財富中心中的禮品卡、攜程寶、程長寶等產品。產品銷售，是公司為擴大知名度所付出的成本，目的是吸引更多用戶在攜程網消費，常見手段有百度和谷歌的關鍵詞搜索等。

最後，用戶在攜程網購買產品後，產品的供應商需要按一定比例支付給攜程網佣金，這也是攜程網幾乎全部的收入來源。此外，還有廣告費，即供應商在攜程網投放的廣告。

2.推理

以攜程網的商業模式為基礎，我們將在這一部分進行推理，這些推理對後文來說意義重大。

2.1.攜程網與其對手競爭的本質

用戶數量 NC

如果用戶數量 NC 變大(最下方的藍色區域) ，則支付 P 變大，導致佣金 C 和廣告費 AD 變大，最終使攜程網的營業收入增加。

輸出產品價格 P1

右上方金黃色區域的「輸出產品價格 P1」是該行業競爭的又一核心要素。什麼是好的產品?性價比高的產品。即當性能相對穩定時，其價格 P1 越低越好，如果該行業處於激烈的競爭階段，這可以使攜程網在重新定價時(中間藍色區域)，使 P1-P2 不必過大而削弱攜程網的現金流。

在下面的推理中，我們會討論如何影響這兩個因素。

2.2.攜程網和供應商的盈利公式

B攜程網=(C+AD)-{I+S+(P1-P2)}

請參照攜程網商業模式圖，C 代表佣金、AD 代表廣告費、I 代表研發費用、S代表銷售費用、P2 代表重新定價、P1 代表產品出廠價格。

B供應商=P1-C-AD

P1 代表產品出廠價格、C 代表佣金、AD 代表廣告費。

2.3.如何影響 2.1 中的兩個核心因素

用戶數量 NC

降低 P2。產品價格是用戶最為敏感的因素之一，降低 P2 不但會讓更多的用戶接受該產品，還會增加老用戶的粘性。只是這樣做同樣面臨兩個問題，一是會提升 P1-P2 的差值，這增加了攜程網的現金流負擔;二是，在商業競爭中降價的確會增加新用戶，提升老用戶的粘性，但是一旦降價現象消失，用戶粘性是不穩定的。如果公司為迅速搶佔市場份額，這的確是個行之有效的方法;

提升 S。加大市場銷售力度，提升知名度，會讓更多的人關注攜程網，同時會有一部分人成為攜程網的用戶。提升 S 通常和降低 P2 共同作用使 NC 上升;

提升 I。從商業發展規律的角度看，新產品的出現定會先後經歷：新穎——性能——定製化——價格戰——行業整合等過程。 即新商品出現初期會為其公司迅速帶來溢價和市場份額，但很快出現了競爭者，後起之秀要麼從性能入手，要麼採用定製化手段使產品與消費者更好的結合，要麼爆發價格戰。因此，當酒店客房產品、機票產品和旅遊產品等逐漸顯現出同質化的特徵後，提升產品的性能會吸引更多的用戶。

輸出產品價格 P1

降低 C 和或 AD。上文我們討論過好產品的問題，即性價比高的產品，當性能相對穩定時，好產品的價格要儘可能的低，這樣就能夠降低 P1-P2 的差值，減輕攜程網的現金流壓力。為什麼降低 C 和或 AD 會使 P1 降低呢?請看供應商盈利公式：

B供應商=P1-C-AD

儘管所有人都希望利潤 B 多多益善，但是在市場激烈競爭的環境下，絕大多數供應商都會制定自己的利潤空間，就短期和中期而言，這個利潤空間是相對穩定的，因此 B 供應商相對穩定，我們姑且將其當做定量而非變量。如果 C 和或 AD降低，在 P1 不變的情況下 B 供應商會上升。但是，C 和或 AD 降低，如何使 B 供應商不變呢?降低 P1。因此，我們得到了當 C 和或 AD 降低時，P1 降低的結論。

3.如何挑戰攜程網?

為方便閱讀下文，將攜程網商業模式圖再次粘貼至此，儘管篇幅稍大。
 

 

由第二部分的推理，特別是2.1 和 2.3，可知用戶數量 NC 和輸出產品價格 P1是攜程網商業模式中的兩大核心因素，那就意味著，挑戰攜程網等同於挑戰這兩大核心因素。

降低 P2、增加 I 和 S，爭奪用戶數量 NC

如果想挑戰攜程網，這一舉措是必須執行的，大幅降低 P2，會有更多的用戶流向挑戰者，這勢必對攜程網造成衝擊，會減少攜程網佣金 C 和廣告費 AD 的收入，進而影響其營業收入，在營業支出不變或者增加的情況下，其毛利率水平將惡化。為了保持市場份額，攜程網必會被動降低 P2，這又進一步增加了其現金流的負擔;

降低 C 和或 AD，甚至不向供應商收取 C，爭奪輸出產品價格 P1

通過 2.3 的推理，我們可以知道，當 C 和或 AD 降低時，P1 價格會相應降低。儘管這一舉措降低了挑戰者的營業收入，但是它降低了 P1-P2 的差值，可以使挑戰者利用有限的資金更多的投向 I 和 S，I 和 S 的提升又會帶來 NC 的提升，進而從量上增加了 C 和 AD 的收入。去哪兒網便是這樣一個挑戰者，請看去哪兒網商業模式圖：

3.1.去哪兒網的商業模式

 

 

觀察去哪兒網的商業模式圖，我們不難發現，其與攜程網僅一處有區別，即在商業模式的獲取價值環節，連接供應商與去哪兒網的是 P4P(上方中間的金黃色區域，2013年為去哪兒網帶來近九成營收) ，而非攜程網的佣金 C 和廣告費 AD。為什麼會有區別，別忘了攜程網商業模式中的兩個核心環節：用戶數量 NC 和輸出產品價格 P1。去哪兒網在獲取價值環節採用 P4P 一定是為了降低 P1，如果您經常關注去哪兒網和攜程網的商品， 您就會發現，的確去哪兒網的商品價格較低。那麼，什麼是 P4P?P4P 的運作對 P1 和供應商有何影響?

什麼是 P4P?

P4P 是 Pay for performance 的簡寫，就像 B2B 是 Business tobusiness 一樣。字面直譯是「為表現而付費」 ，文雅一點翻譯為「為效果而付費」 ，簡稱「效果付費」或市面上常說的「績效付費」。P4P 還有兩個主要的表現形式：CPC 和CPS;

CPC 是 Cost per click 的簡寫，字面直譯是「每點擊一次收一次費用」，簡稱「點擊收費」 。網絡上的廣告收費大都採用該種模式，比如用戶在上去哪兒網時，看到頁面上的廣告，如果置之不理，則這個廣告無法給去哪兒網帶來營收，如果用戶點擊了廣告，則廣告主體為去哪兒網支付 CPC。根據去哪兒網 2013 年的年報，用戶點擊一次與機票業務相關的產品或者廣告，平均收費是0.233 元;與酒店業務相關的產品或者廣告，平均收費是 0.645 元。如果是去哪兒網的支持者可以沒事上去點一點哈。當然，實際上，去哪兒網的 CPC 費用要低於這個水平， 因為有 CPS 的因素在;

CPS 是 Cost per sell 的簡寫，字面直譯是「每賣出一次收一次費用」，簡稱「銷售收費」 。如果去哪兒網的用戶為某種產品，客房或機票等支付了，產品的擁有者將支付給去哪兒網 CPS。具體的 CPS 價格沒有在去哪兒網的財報中披露，估計要比上一段的 0.645 元和 0.233 元高出很多，同樣，CPC 價格也要比 0.645元和 0.233 元低出一些，因為這兩個價格是 CPC 和 CPS 的平均價格，即 P4P 的價格。我們理解，因為CPS 單價較高，因此去哪兒網於2010 年 7 月推出的 TTS 旨在提升 CPS 佔 P4P 的份額，從而拉動營收增長。

什麼是 TTS?

TTS 是 Total Solution 的簡寫，字面直譯是「全解決方案」，由去哪兒網開發。該解決方案的目的是做到在同一個平台上做有保障的支付， 即在去哪兒網自己的支付平台上進行支付，安全由去哪兒網保障，類似支付寶;

TTS 出現前，用戶在去哪兒網找到想購買的產品後，支付時會跳轉至供應商支付頁面，由於各種產品出自不同的供應商，導致結算系統不盡相同。這導致用戶經常要適應新的結算系統，較為麻煩。TTS 出現後，用戶無論購買什麼產品，都可以在同一個結算系統上進行支付，更為方便;

儘管 TTS 結算系統仍保留該產品所屬供應商的詳盡信息， 但是部分供應商表示了擔憂，如攜程網;

我們認為，TTS 的出現不但讓用戶更為方便，即查找-購買一氣呵成，在某種程度上，會削弱產品擁有者，即供應商的流量。畢竟，TTS出現前，至少在支付環節，用戶可以跳轉至供應商的結算面，一部分用戶在結算的同時或之後會留意到該供應商甚至瀏覽其網站， TTS 出現後直接省略了跳轉至供應商這一步驟， TTS可謂一箭雙鵰(TTS後改稱SAAS）。

P4P 的運作對 P1 和供應商有何影響?

我們認為，影響主要有兩個：P1降低、較攜程網而言，供應商更青睞於去哪兒網。

去哪兒網 P4P 的平均費用是 0.645 元和 0.233 元， 分別是酒店業務和機票業務的價格。這與攜程網的佣金相比要低廉許多。攜程網財報未披露佣金比率，如果想知道可以冒充酒店加盟商致電攜程網客服：1010-6666，或者以投資者身份諮詢攜程網投資者關係聯繫電話：(86) 21 3406 4880，或者詢問有加盟攜程業務的朋友等;

其實，我們可以將 P4P 理解為另一種形式的佣金，只是該佣金的價格很低， 特別是與攜程網的佣金相比。上文 2.3 中我們已經得到推理結果，即佣金和或廣告費降低，P1 降低，因此去哪兒網以低廉的P4P 獲得了價格更低的 P1。同時，這降低了 P1-P2 的差值，為去哪兒網緩解了現金流壓力，可以使其利用有限的現金投入到產品研發I 和產品銷售 S 中，以獲得更多的用戶數量 NC;

低廉的 P4P 使供應商有了更大的盈利空間，與攜程網相比，供應商在去哪兒網獲得了更強的議價能力，減輕了供應商的壓迫感，因此供應商更願意在去哪兒網提供相對便宜的產品。換句話說，去哪兒網的 P4P 會分流攜程網的供應商和好產品。

如果說在獲取用戶數量 NC 方面，去哪兒網採取降低 P2、提升 I 和 S;在獲取輸出產品價格 P1 方面，去哪兒網利用 P4P 降低了佣金 C。那麼，途牛網則是讓佣金 C=0.

3.2.途牛網的商業模式
 

 

觀察途牛網的商業模式圖，我們會發現，不同於攜程網和去哪兒網，用戶與供應商之間的資金輸送環節消失了(圖中左側灰色部分)，取而代之的是用戶與途牛網之間的資金輸送環節，即圖中下方中間的金黃色區域「支付 P2」 。

因為途牛網不向供應商收取佣金，因此供應商輸出產品的 P1 較低，途牛網視情況自行加價為P2 賣給用戶，P2 構成了途牛網營業收入的大部分，P2-P1 幾乎是途牛網的毛利。可想而知，途牛網在賺取差價的過程中發展，其毛利率不會太高。

4.小結：攜程網、去哪兒網、途牛網的商業模式
 

 

需要注意的是，市場上大家所經常提到的去哪兒網是垂直搜索電商，不同於攜程網。如果把攜程網比作一所學校的圖書館，那麼去哪兒網就是一座市圖書館，去哪兒網理論上的體量比攜程網大，源於其 P4P 與佣金的差異和與加盟商的合作方式。低廉的 P4P 相對佣金而言對供應商更有吸引力。去哪兒網更為便捷的合作方式，令合作更快捷，請參見去哪兒網和攜程網官網的加盟合作要求。低廉的成本和快捷的合作方式會使去哪兒網這座圖書館的藏書越來越多。

5.未來的趨勢如何?

通過上文對三家公司商業模式的研究， 我們發現 NC 和 P1 是三家公司的核心商業因素，那麼是否可以認為：未來在 NC 和 P1 上佔優的公司會取勝?如果這個邏輯是合理的，我們需要找到 NC 和 P1 的替代指標，畢竟這些信息在三家公司財報上的披露水平參差不齊。另外，很重要的一點是：他們什麼時候能夠扭虧為盈?我們還要找到盈利替代指標。

NC 的替代指標——營業收入增長率。NC 與營業收入成正比，因此營業收入的增長率可以作為代表客戶數量 NC 的指標;

P1 的替代指標——供應商數量。 P1 是供應商向平台提供產品的價格， 根據 2.2的供應商公式：B 供應商=P1-C-AD，我們可以知道，C 和或 AD 的變化會直接影響P1 的變化。如果 C 和或 AD 降低，利好供應商，在給現有供應商更大利潤空間的同時，還會吸引更多的供應商，因此更多的供應商是 C 和或 AD 降低的必然結果，因為 C 和或 AD 的變化會直接影響 P1 的變化， 故可以推出供應商數量與 P1 相關。

從供需模型的角度理解，也不難發現供給越大，價格越低。因此，我們將供應商數量作為跟蹤 P1 的指標;

盈利替代指標——營收與費用比。根據 4 中三家公司淨利潤的公式，我們不難發現對於攜程網、 去哪兒網和途牛網而言， 他們能夠盈利、 盈利多少取決於(C+AD)與{I+S+(P1-P2)}、P4P 與{I+S+(P1-P2)}、 (P2-P1+AD)與(I+S)間的博弈，如果前者多於後者則盈利，反之則虧損;如果前者不斷以更高的水平高於後者，則公司會持續的盈利，加速成長。因此，我們不妨用「營收與費用比」作為盈利的替代指標。

5.1.營業收入增長率

2011 年-2013 年，攜程網、去哪兒網和途牛網的營業收入增長率分別為 21%、18%、30%;111%、92%、70%;45%、75%。其中去哪兒網的增速十分迅速，而且其他兩家公司自 2012 年至 2013 年也呈現加速態勢， 可見大家都在積極參與著用戶的爭奪。

根據 GoogleAdword 的分析發現，在過去一年內，去哪兒網的用戶平均搜索量要明顯高於攜程網和途牛網：
 

 

其中，藍色、紅色和黃色分別代表攜程網、去哪兒網和途牛網。

去哪兒網的大股東是百度，後者會為去哪兒網提供很多便利，如流量增量、費用減免等。

在這一方面，去哪兒網優勢略高;

5.2.供應商數量

該數據並未詳細披露於三家公司的財報中，於是我們登錄三家官網，分別以 6月 19 日入住一夜，搜索了國內和國際 5 個主要城市的酒店信息;以 6 月 19 日為出發日，搜索了 5 條熱門的國內和國際單程航線;以瀋陽為出發地，搜索了國內5 個熱門旅遊城市跟團游和自助遊的產品信息，如下：
 

 

註：途牛網沒有自己的國際酒店搜索，用的是 Booking 的系統;

 

根據產品供應數量來看，無論是國內和國際酒店、國內和國際航班、還是國內跟團游和自助遊，去哪兒網都遙遙領先，這充分說明了其垂直搜索的能力和 P4P所產生的效果，即低廉的費用對供應商吸引力十足;
 

通過該比率近年的趨勢圖，我們不難看出，去哪兒網在 2014 年 1 季度已經出現好轉，儘管距離盈利還有很長的距離。相反，攜程網自 2010 年起該比率不斷下降，這似乎也在意料之中。因為，當競爭者降低 P2、提升 I 和 S 時，攜程網的潛在用戶必將分流，攜程網為獲取新用戶，留住老客戶也必將被動降低 P2，同時提升 I 和 S。2013 年攜程網雖然在機票訂購領域名列前茅，但其靠的就是降低 P2 的手段，P2 的降低，擴張了 P1-P2 的差值，加之 I 和 S 的上升，更加壓縮攜程網的盈利空間。

總結

綜合考慮三家公司的核心商業因素 NC 和 P1，中期不看好攜程網和途牛網，看好去哪兒網。

因去哪兒網 P4P 的競爭，攜程網未來為獲取低 P1 和留住供應商，將被動降低佣金比例。同時，面對競爭對手強勁的 I 和 S 投入，攜程網為爭取 NC，也會被動提升 I 和 S，甚至繼續擴大其 P1-P2 的差值。兩方面共同作用，將壓縮其營收空間。

途牛網儘管因不向供應商收取佣金，而能夠獲得較低水平的 P1，但是，攜程網和去哪兒網等公司均已開始擴張自己在旅遊領域的版圖。未來，途牛網難免捲入激烈的競爭，同樣，為爭取 NC 而不得不提升 I 和 S，同時壓縮其 P2-P1 的空間(請參考途牛網商業模式圖)，費用的提升和其賴以生存的 P2-P1 的減小，將使其步攜程網後塵;

去哪兒網，儘管股價持續低迷，甚至還有向下空間，但有別於市場，它仍讓我們十分喜愛。

1. P1。低廉的 P4P，能夠吸引更多供應商，並持續獲取好的產品和較低的 P1;

2. NC。有百度做大股東，給予其 S 強大的技術支持和優惠。同時，百度給予其低成本貸款為其提供持續的現金流，支持其對 I 的投入。S 和 I 的提升共同使NC 持續增加;

3. 營收擴張。TTS(現在改名為 SAAS)在去哪兒網的普及會提升 CPS 佔 P4P 的比重，其與第二點共同作用使營收擴張;

4. 移動端佈局;
 

 

去哪網不斷的加強移動端佈局，如今平板電腦和智能手機不斷壓縮 PC 份額，這一佈局符合大的趨勢。而且，在移動端進行支付時，跳轉頁面更為不便，因此公司的 TTS 解決方案能夠更好的迎合移動端用戶的喜愛，讓用戶更加便捷，同時提升 CPS 佔 P4P 的比重;
 

 

根據數據，我們可以知道，無論是機票預訂業務，還是酒店預訂業務，它們在移動端的業務擴張迅速，而在 PC 端的增速卻慢了下來。2012-2013年，手機機票和酒店預訂業務分別增長 505%、349%和 671%、209%，而 PC 機票和酒店預訂業務分別增長 35%、48%和 66%、2%;伴隨著其股價的低迷， 我們可以密切跟蹤去哪兒網及其競爭對手營收與費用比率的變化，觀察它能否持續向上。