途牛COO嚴海鋒：我們改造了這個行業
http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=43271口述/途牛網聯合創始人兼COO 嚴海鋒
時機、專注，讓途牛站在了風口途牛第一是趕上了一個好時候，我覺得我們早做幾年也不行，旅遊能起來還是在於真正中國大的電商行業的起來;第二和大的旅遊環境有關係，中國人有錢了，想出去玩。我們公司太多做旅遊的人，他們有的做了十幾、二十年，他們覺得真正感受旅遊特別是出境旅遊高速發展也就途牛的這幾年，我覺得這是兩個大趨勢。雷軍的那個觀點我很認同，不在風口，再牛逼的豬也飛不起來。
另外一點是專注，在這個裡面，沒有東搞西搞，一直專注搞旅遊，沒有東搞西搞很大的原因是市場足夠大，我也能體會一些創業公司東搞西搞，可能就是市場選的不對，我們比較專注，因為市場足夠大。
我一直有一個理論，我覺得就像爬山一樣，你爬到一半，換條路上去一樣，越往上越難，不管換什麼路，你最終這個過程肯定是一樣的。另外我們團隊也比較牛逼，最早跟我們創業的牛逼的人一直跟著我們，大家一直有這個理想，想做這個事，能把它做起來。
融資與構建護城河，節奏統一如果前面幾點都甩開，下面主要是找錢和找人，其他都不重要。旅遊這個行業挺燒錢的，要做大需要燒很多錢。
旅遊行業毛利這麼低、競爭這麼激烈，一個零售行業肯定需要很多錢，我們又比較年輕，過程裡面肯定也犯了一些錯誤，交了一些學費，我覺得大的趨勢上還是把公司做起來，我們融錢的節奏跟我們構建護城河的節奏是差不多的。
第一個5千萬我們主要是拓展了我們的出發地，服務中心從最早的5個擴展到15個，上市以後我們還會拓展。現在我有六十幾個出發城市，線下有分公司(服務中心)15個，明年我們服務中心、出發城市還會不停加。我覺得旅遊是個零售行業，也是線下和線上結合O2O的行業，我們會不停的往前擴展。
我們覆蓋城市現在64個，我們希望未來覆蓋到幾百多個，接下來我們會不停的擴大我們的產值。
去年我們融的錢主要花在了品牌建設上。另外，我們的研發隊伍也招了很多人，市場、品牌、傳播方面都招了很多人，希望提升內部效率，提升整個產業的效率。
我們有段時間增率很高， 09年、10年的時候增速很高很高，問題也比較多，後來有一段時間還是稍微放慢一點，稍微夯實一點。12年的時候我們把整個公司都稍微放慢一點，還是想把整體夯實一下，把效率提升一下，把內部的運營各個方面都提高。
途牛如何構建護城河?第一是品牌，要讓客戶花5000塊錢做這個事還挺難的，就像你去買個手機一樣，很多人覺得三星還是有品牌的，蘋果是有品牌的，三星的機器華為可以做，中興也可以做，現在一個創業團隊出來，馬上就可以做一個出來，但是真正的品牌是很關鍵的。第二是服務，也就是支持這個品牌的一套服務體系。很簡單，同樣的你可以在其他地方訂去馬爾代夫的酒店，但是通過途牛訂你很方便，你不只方便，你還可以保證你把錢交給我們，後續有問題我們可以幫你去解決，我們希望慢慢的打造這樣一個服務壁壘。
關注規模化和效率提升我把整個中國的行業分成兩類，一個緯度的行業就是只有一個緯度，比如說360，比如說QQ，比如說攜程的機票、藝龍的酒店，他們就一個緯度，就是要把機票這個產品做到極致就行了，你把全中國的酒店簽下來，任何一個地方的人只要出差都可以去。
我認為我們和電商一樣是有兩個緯度的，比如說京東，它有兩個緯度，一個是配送，我們希望在接下去的兩到三年裡面把我們的出發地緯度打通。
途牛規模化差不多是從11年開始的，我們現在好多事業部的總經理、副總經理都是那時候進來的，我們現在內部三分之一的人是內部培養的、三分之一是外部招的。外部招人時有的是從傳統旅行社過來的，也有很多跨行業的人，比如從華為、沃爾瑪、零售行業過來的。我們發現途牛和零售行業很類似，所以我們從零售、電商行業挖了很多人，到後面我們挖旅遊的人挖的相對不是特別多，零售行業的人越來越多。旅遊和零售行業的人結合，可以更好地讓公司往前發展。
我們的服務體系主要圍繞出遊前、出遊中、出遊後，主要是圍繞這三個閉環來走。
出遊前你從我們網站、通過手機看，打我們400電話，我們給你提供旅遊顧問支持，出遊中你去了目的地，在那兒發生任何問題，我們全部都給你解決，我們全球有3000多個供應商，今年年底會有更多的優質供應商加入我們，我們可以給你提供這麼多的支持;出遊後你有什麼問題，我們的售後體系，客戶服務的體系，包括老客戶的體系都可以給你提供很多的支持。在這個過程裡面最關鍵的是出遊中體系，客戶實際上最關鍵的還是在旅遊中。
跟供應商形成無縫連接我們跟供應商其實已經形成了無縫的連接。怎麼做到的?量大了以後，我們對這個行業提出各種各樣的要求，引入這個體系。
舉個簡單的例子，你飛到馬爾代夫，在那兒一定會有途牛接機的櫃檯，他們會把你送過去。所有旅遊產品在售的馬爾代夫的島我們全球最多，基本上涵蓋了馬爾代夫現在所有開發的可供旅遊的島，沒有任何其他家可以像我們那麼多，你可以查到任何你想要的酒店。你要包一個島我們也可以給你提供，這個一般人做不到，我們可以提供酒店服務，你如果要包一架飛機，你要舉行婚禮，我們都可以提供服務。
我覺得途牛能做到有幾個方面的原因：第一我們和供應商在溝通的過程裡面，對每一個供應商都是有這樣的要求，進來必須要符合這樣一個標準，我們是以客戶為中心，客戶滿意才能讓途牛賺錢，他們也賺錢，久而久之大家就形成了一個口碑，大家都願意圍繞客戶的體系去走。
二是我們扶持廣大優秀的供應商，只要你符合我們的價值觀、我們的量，我們就會盡力把你扶持大，現在很多供應商，我們都是他們第一大的客戶，佔比都是他們的10%到30%。我給你量，這個很關鍵，供應商在這個過程裡嘗到甜頭他就願意幹，你用這個方法你能賺到錢，你的量能提升，我相信所有人都願意來。
我們最初挑供應商是選擇最適合我們的，第一是適合我們，第二是他願意改變。因為這個行業太原始，很多人不願意改變。，實際上你會發現我們很多的供應商跟著途牛、接受途牛理念，願意去變的話他們成長很快。包括我們今年推出了供應商的招客包體系，由供應商來決定推薦什麼產品給客戶，我們很多供應商在這個過程裡受益了。
打開O2O鏈條我們是最早在旅遊行業引進進銷存這種概念的。客單量低的，必須要進銷存，100塊錢的周邊旅遊你需要把它自動化，訂單量大，1萬塊錢的歐洲旅遊必須要提供服務，因為它的頻次低、客單價高。進銷存和服務不衝突，好的進銷存實際上是可以提升服務的，為什麼?因為進銷存做的越好，你的庫存越穩定，客戶的時間就可以定下來，客戶實際上最討厭的是我打一個電話說你等一下，他希望是打一個電話，我能告訴他這邊有50多個位置，現在已經定出去30個了，還有20個，然後介紹他們這個線路;或者客人幹脆就在網上自己訂、自己付錢，這就是極致的服務體驗。大部分線上電商網站都做不到，做旅遊的電商網站，他們更多是沒有庫存，沒有庫存必然會導致客戶體驗差。
機票必須要有庫存，汽車的位置必須也要有庫存，一般旅遊大巴車45個位置，你能賣掉，其他人也能賣掉，如果你是沒有進銷存，你是現詢的生意，必然很爛，沒事兒你要打電話去問，有沒有位置，這個效率太低。
我們在這個過程裡改造了這個行業，比如說你是做周邊旅遊的，你收到最後一個客人的時候通知我，就不要再收了;比如說你是做歐洲旅遊的，今年歐洲供應商他要做兩萬人，他會提前跟我們溝通，問你途牛今年需要多少。這樣基本上就形成了無縫的銜接，我們把我們的庫存開放給他們，把所有的東西能開放的都開放給他。我們和他們之間大家是綁定的，不需要承諾。
可以打個比方說，剛開始我們就是一個造汽車的，我們不可能造所有的東西，我們只造核心的東西，其他的全部都讓供應商來造;我們希望自己成為「耐克」，只做品牌、只做營銷，只做長期的規劃，剩下的東西全部由他們來做。這個現在還沒做到極致。
對途牛來說，還有一個重要節點是解決了出發地的問題。出發地越多，收客能力就會越廣，省掉了很多中間環節，成本也急劇的下降。比如，以前可能要在出發點集結再去海南，現在大家可以直接到海南，而不需要再去另一個地點「中轉」。國內50%現在都是這樣子，我估計未來出境的短線應該也是這樣子，去東南亞這些國家慢慢也會這樣子，國內慢慢會有50%到80%。出發地的擴大還解決了和本地供應鏈之間的溝通問題，相當於打開了整個O2O鏈條。
這個模式已經完成了，下面我們會慢慢複製。