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途牛COO嚴海鋒:我們改造了這個行業

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口述/途牛網聯合創始人兼COO 嚴海鋒

時機、專注,讓途牛站在了風口


途牛第一是趕上了一個好時候,我覺得我們早做幾年也不行,旅遊能起來還是在於真正中國大的電商行業的起來;第二和大的旅遊環境有關係,中國人有錢了,想出去玩。我們公司太多做旅遊的人,他們有的做了十幾、二十年,他們覺得真正感受旅遊特別是出境旅遊高速發展也就途牛的這幾年,我覺得這是兩個大趨勢。雷軍的那個觀點我很認同,不在風口,再牛逼的豬也飛不起來。

另外一點是專注,在這個裡面,沒有東搞西搞,一直專注搞旅遊,沒有東搞西搞很大的原因是市場足夠大,我也能體會一些創業公司東搞西搞,可能就是市場選的不對,我們比較專注,因為市場足夠大。

我一直有一個理論,我覺得就像爬山一樣,你爬到一半,換條路上去一樣,越往上越難,不管換什麼路,你最終這個過程肯定是一樣的。另外我們團隊也比較牛逼,最早跟我們創業的牛逼的人一直跟著我們,大家一直有這個理想,想做這個事,能把它做起來。

融資與構建護城河,節奏統一

如果前面幾點都甩開,下面主要是找錢和找人,其他都不重要。旅遊這個行業挺燒錢的,要做大需要燒很多錢。

旅遊行業毛利這麼低、競爭這麼激烈,一個零售行業肯定需要很多錢,我們又比較年輕,過程裡面肯定也犯了一些錯誤,交了一些學費,我覺得大的趨勢上還是把公司做起來,我們融錢的節奏跟我們構建護城河的節奏是差不多的。

第一個5千萬我們主要是拓展了我們的出發地,服務中心從最早的5個擴展到15個,上市以後我們還會拓展。現在我有六十幾個出發城市,線下有分公司(服務中心)15個,明年我們服務中心、出發城市還會不停加。我覺得旅遊是個零售行業,也是線下和線上結合O2O的行業,我們會不停的往前擴展。

我們覆蓋城市現在64個,我們希望未來覆蓋到幾百多個,接下來我們會不停的擴大我們的產值。

去年我們融的錢主要花在了品牌建設上。另外,我們的研發隊伍也招了很多人,市場、品牌、傳播方面都招了很多人,希望提升內部效率,提升整個產業的效率。

我們有段時間增率很高, 09年、10年的時候增速很高很高,問題也比較多,後來有一段時間還是稍微放慢一點,稍微夯實一點。12年的時候我們把整個公司都稍微放慢一點,還是想把整體夯實一下,把效率提升一下,把內部的運營各個方面都提高。

途牛如何構建護城河?第一是品牌,要讓客戶花5000塊錢做這個事還挺難的,就像你去買個手機一樣,很多人覺得三星還是有品牌的,蘋果是有品牌的,三星的機器華為可以做,中興也可以做,現在一個創業團隊出來,馬上就可以做一個出來,但是真正的品牌是很關鍵的。第二是服務,也就是支持這個品牌的一套服務體系。很簡單,同樣的你可以在其他地方訂去馬爾代夫的酒店,但是通過途牛訂你很方便,你不只方便,你還可以保證你把錢交給我們,後續有問題我們可以幫你去解決,我們希望慢慢的打造這樣一個服務壁壘。

關注規模化和效率提升

我把整個中國的行業分成兩類,一個緯度的行業就是只有一個緯度,比如說360,比如說QQ,比如說攜程的機票、藝龍的酒店,他們就一個緯度,就是要把機票這個產品做到極致就行了,你把全中國的酒店簽下來,任何一個地方的人只要出差都可以去。

我認為我們和電商一樣是有兩個緯度的,比如說京東,它有兩個緯度,一個是配送,我們希望在接下去的兩到三年裡面把我們的出發地緯度打通。

途牛規模化差不多是從11年開始的,我們現在好多事業部的總經理、副總經理都是那時候進來的,我們現在內部三分之一的人是內部培養的、三分之一是外部招的。外部招人時有的是從傳統旅行社過來的,也有很多跨行業的人,比如從華為、沃爾瑪、零售行業過來的。我們發現途牛和零售行業很類似,所以我們從零售、電商行業挖了很多人,到後面我們挖旅遊的人挖的相對不是特別多,零售行業的人越來越多。旅遊和零售行業的人結合,可以更好地讓公司往前發展。

我們的服務體系主要圍繞出遊前、出遊中、出遊後,主要是圍繞這三個閉環來走。

出遊前你從我們網站、通過手機看,打我們400電話,我們給你提供旅遊顧問支持,出遊中你去了目的地,在那兒發生任何問題,我們全部都給你解決,我們全球有3000多個供應商,今年年底會有更多的優質供應商加入我們,我們可以給你提供這麼多的支持;出遊後你有什麼問題,我們的售後體系,客戶服務的體系,包括老客戶的體系都可以給你提供很多的支持。在這個過程裡面最關鍵的是出遊中體系,客戶實際上最關鍵的還是在旅遊中。

跟供應商形成無縫連接

我們跟供應商其實已經形成了無縫的連接。怎麼做到的?量大了以後,我們對這個行業提出各種各樣的要求,引入這個體系。

舉個簡單的例子,你飛到馬爾代夫,在那兒一定會有途牛接機的櫃檯,他們會把你送過去。所有旅遊產品在售的馬爾代夫的島我們全球最多,基本上涵蓋了馬爾代夫現在所有開發的可供旅遊的島,沒有任何其他家可以像我們那麼多,你可以查到任何你想要的酒店。你要包一個島我們也可以給你提供,這個一般人做不到,我們可以提供酒店服務,你如果要包一架飛機,你要舉行婚禮,我們都可以提供服務。

我覺得途牛能做到有幾個方面的原因:第一我們和供應商在溝通的過程裡面,對每一個供應商都是有這樣的要求,進來必須要符合這樣一個標準,我們是以客戶為中心,客戶滿意才能讓途牛賺錢,他們也賺錢,久而久之大家就形成了一個口碑,大家都願意圍繞客戶的體系去走。

二是我們扶持廣大優秀的供應商,只要你符合我們的價值觀、我們的量,我們就會盡力把你扶持大,現在很多供應商,我們都是他們第一大的客戶,佔比都是他們的10%到30%。我給你量,這個很關鍵,供應商在這個過程裡嘗到甜頭他就願意幹,你用這個方法你能賺到錢,你的量能提升,我相信所有人都願意來。

我們最初挑供應商是選擇最適合我們的,第一是適合我們,第二是他願意改變。因為這個行業太原始,很多人不願意改變。,實際上你會發現我們很多的供應商跟著途牛、接受途牛理念,願意去變的話他們成長很快。包括我們今年推出了供應商的招客包體系,由供應商來決定推薦什麼產品給客戶,我們很多供應商在這個過程裡受益了。

打開O2O鏈條

我們是最早在旅遊行業引進進銷存這種概念的。客單量低的,必須要進銷存,100塊錢的周邊旅遊你需要把它自動化,訂單量大,1萬塊錢的歐洲旅遊必須要提供服務,因為它的頻次低、客單價高。進銷存和服務不衝突,好的進銷存實際上是可以提升服務的,為什麼?因為進銷存做的越好,你的庫存越穩定,客戶的時間就可以定下來,客戶實際上最討厭的是我打一個電話說你等一下,他希望是打一個電話,我能告訴他這邊有50多個位置,現在已經定出去30個了,還有20個,然後介紹他們這個線路;或者客人幹脆就在網上自己訂、自己付錢,這就是極致的服務體驗。大部分線上電商網站都做不到,做旅遊的電商網站,他們更多是沒有庫存,沒有庫存必然會導致客戶體驗差。

機票必須要有庫存,汽車的位置必須也要有庫存,一般旅遊大巴車45個位置,你能賣掉,其他人也能賣掉,如果你是沒有進銷存,你是現詢的生意,必然很爛,沒事兒你要打電話去問,有沒有位置,這個效率太低。

我們在這個過程裡改造了這個行業,比如說你是做周邊旅遊的,你收到最後一個客人的時候通知我,就不要再收了;比如說你是做歐洲旅遊的,今年歐洲供應商他要做兩萬人,他會提前跟我們溝通,問你途牛今年需要多少。這樣基本上就形成了無縫的銜接,我們把我們的庫存開放給他們,把所有的東西能開放的都開放給他。我們和他們之間大家是綁定的,不需要承諾。

可以打個比方說,剛開始我們就是一個造汽車的,我們不可能造所有的東西,我們只造核心的東西,其他的全部都讓供應商來造;我們希望自己成為「耐克」,只做品牌、只做營銷,只做長期的規劃,剩下的東西全部由他們來做。這個現在還沒做到極致。

對途牛來說,還有一個重要節點是解決了出發地的問題。出發地越多,收客能力就會越廣,省掉了很多中間環節,成本也急劇的下降。比如,以前可能要在出發點集結再去海南,現在大家可以直接到海南,而不需要再去另一個地點「中轉」。國內50%現在都是這樣子,我估計未來出境的短線應該也是這樣子,去東南亞這些國家慢慢也會這樣子,國內慢慢會有50%到80%。出發地的擴大還解決了和本地供應鏈之間的溝通問題,相當於打開了整個O2O鏈條。

這個模式已經完成了,下面我們會慢慢複製。
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