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與總是帶給世人驚喜的賈伯斯截然不同，宏碁掌門人蘭奇說「沒有魔術只有基本功」（no magic,on basic），注重資訊（information）與激勵（incentive）雙I，讓宏碁分家10年，終於取代惠普登上全球筆電龍頭寶座。

撰文‧黃智銘

對宏碁公司總經理蔣凡可．蘭奇（Gianfranco Lanci）來說，這是最接近夢想的一次。今年第三季ＩＤＣ（國際數據資訊）成績出爐，宏碁首次單季擠下惠普（ＨＰ），成為全球筆電一哥。報告出爐當天， 蘭奇正在準備隔日的宏碁法說會資料，當幹部報告這個好消息時，蘭奇只是平靜地點了點頭，不特別興奮。

蘭奇回說，「現在宏碁還只是第一．五名。」只因為，在另一份全球ＰＣ權威調查機構GARTNER的報告中，宏碁仍然小幅落後惠普。

六年 從第七攻到龍頭

平靜的背後，其實上演的是全球ＰＣ界津津樂道的反敗為勝傳奇。宏碁從全球市占率四％不到的第七名，爬升到蘭奇如今口中的第一．五名，竟只花了六年；平靜的 背後，還有蘭奇難能可貴的企圖心與執行力，早在兩年前，蘭奇就曾公開宣示，要在二○一一年超越惠普，拿下全球筆電龍頭寶座。

驅動蘭奇的力量中，一個很大的原因來自於他的不安全感。

在宏碁的歷史中，創辦人施振榮共主地位無庸置疑。過去三十餘年，施振榮對台灣電子業的最大成就，除了創辦宏碁，就是門下培養出包含華碩董事長施崇棠、緯創董事長林憲銘、明基董事長李焜耀，與宏碁董事長王振堂等，多位重要的台灣科技領袖。

施振榮對於這群子弟兵的栽培用心，甚至允許犯錯。所以，即使林憲銘在二○○○年擔任宏碁總經理時大虧六千萬美元，或是李焜耀購併西門子失敗，致明基慘賠超過四百億元，作為他們的長輩，施振榮始終給予支持。

但對於蘭奇來說，他很清楚自己的身分，就「只是」專業經理人，要讓公司支持，只有讓數字說話，實力才是最大的後盾。所以當○五年蘭奇正式接任宏碁總經理時，對自己的未來卻還有相當的不確定感。

七成 以巨額營收占比封帥印這個不安，可以從幾個跡象看出來。即使已接任公司總經理，但直到今日，蘭奇依然身兼歐洲總經理一職；目前名義上的宏碁歐洲總經理瓦特，事實上在宏碁的正式組織架構中，仍只是「代」總經理。

一位宏碁員工即指出，蘭奇接任宏碁總經理時，王振堂仍是宏碁董事長兼ＣＥＯ（執行長），蘭奇擔心總經理一職可能是明升暗降的架空，所以堅持直接掌握宏碁最大市場歐洲的業務，以獲得直接且實質的權力。

此外，在過去的幾年，蘭奇對於宏碁台灣總部的發言也格外敏感，尤其對共主施振榮的談話他更是在意；即使施振榮早已宣布退休，不參與宏碁日常營運，但蘭奇總 會用放大鏡檢視他的談話，甚至會直接詢問施振榮；導致施振榮常得在公開談話之後，再發新聞稿向大眾解釋，以免造成蘭奇誤解。

最近的例子是，今年十一月施振榮在公開場合提到：宏碁需要第三度再造。媒體報導後，隔天施振榮辦公室就對外發出聲明稿，指出自己是站在企業管理的立場，而非宏碁董事的角度來建議。據說，這就是蘭奇隔海發電子郵件向施振榮「請教」的結果。

因為，蘭奇比任何宏碁人都還明白，五年前，他是憑藉戰功得以坐上宏碁總經理大位。當時，由蘭奇所帶領的歐洲團隊貢獻宏碁年營收比率超過七成，創下台灣自有 品牌業者的營收紀錄。但蘭奇並未因此鬆懈，「只是」一名專業經理人的他非常清楚，還得不斷立下戰功，才能繼續穩坐這個位置。

宏碁之所以能突飛猛進，很大原因，是蘭奇看到了在當時全球ＰＣ市場被戴爾（DELL）的直銷模式席捲之際，許多通路商面臨沒貨可賣的危機。蘭奇知道如果宏 碁要想突圍，與戴爾、惠普等公司在直銷市場對抗毫無勝算。所以宏碁的策略，就是去結合通路商、和通路商共享利潤，這也就是後來的宏碁「新經銷模式」。

兩「Ｉ」 搶占市場關鍵策略但要能讓這套模式成功，一位宏碁高層指出，蘭奇靠的就是兩個「Ｉ」不斷地交互作用，讓宏碁團隊、通路商，與供應商形成了「贏者圈」。這兩個「Ｉ」，第一個是「資訊」（information），第二個則是「激勵」（incentive）。

拿「資訊」來說，蘭奇的每一天就是從一張又一張的Excel報表開始，可能是各地的產品銷售數字，也可能是市調單位的統計報告。宏碁董事長王振堂這麼形容 他，「蘭奇最厲害的地方，就是可以從數字看到一個景象，這樣的人在產業中沒幾位。」每年的業務大會上，各地區業務負責人訂出自己的業績目標，但蘭奇常常就 是自己心算一遍之後，然後給這些業績數字加上幾成，事後證明，這些業績都是可以達成的，顯見蘭奇對全球每個市場的掌握程度甚至比當地經理人更好。

因為重視執行力，蘭奇可以不留情面大舉裁員。在他的領導下，宏碁員工數已經從最高時的一萬五千餘人，如今縮減為不到六千人，但宏碁營收卻從分家時的二十億美元，成長十倍到二百億美元。

《日經新聞》曾經這樣評論過宏碁，它說宏碁的商業模式比起一般ＰＣ廠商，更類似於貿易商，從事買賣的生意而已。但《日經新聞》精算後，發現每名宏碁員工平均生產營收，幾乎是對手戴爾的三倍之多。

甚至，王振堂這麼說過，「在宏碁除了少數幾個人以外，其他的人都是可有可無的。」長年跟隨蘭奇的宏碁財務長杜哲民也指出，「如果大家去看國際大廠像是微 軟、英特爾，他們的經營團隊人數也都不多，所以讓宏碁決策圈縮小，對提高決策效率是很有幫助的。」對宏碁而言，讓員工效益極大化，誠如蘭奇曾在媒體所言， 「每一小時，太陽都會朝地球散發數以億計個千瓦的能量；但只凝聚數個千瓦形成的雷射光，卻能夠穿透鋼板，或消滅癌細胞。」讓宏碁聚焦，才能發揮最大戰力。

要能驅動這些經理人使命必達，蘭奇的第二個「Ｉ」相當關鍵，他有一套「激勵」模式。○六年宏碁在蘭奇一聲令下，開始引進國際經理人薪資標準；不再是過去的「大鍋飯」，宏碁的重要幹部，一律比照國際大廠給薪；另外只要是達到業績標準的經理人，蘭奇發獎金也毫不手軟。

現在，宏碁只要是協理以上的幹部主管，年薪都在千萬元以上，與業界相比是數倍的水準。不過，能享有如此高薪的員工，在宏碁不到五十位，占宏碁整體不到一％。

這樣的激勵政策，不只適用鼓勵內部經理人，甚至對於客戶，蘭奇也同樣地用分享利潤百分比來激勵，只要達成進貨目標，蘭奇一樣給與通路商獎金。

如此作法，雖然常讓對手批評宏碁採用「塞貨」的策略，但事實上是，各地通路商因為宏碁給予的利潤較高，所以願意進更多的貨，並願意視為重點銷售產品。而一旦這些客戶進了宏碁的貨，就會排擠到其他對手的產品；一來一往，宏碁的銷售數字，自然能遠遠超過對手。

甚至，連宏碁贊助的一級方程式賽車（Ｆ１）法拉利車隊，其實並不是針對消費者的品牌策略，而是激勵客戶進貨的策略。身為贊助商，宏碁可以招待銷售成績好的通路客戶到專屬包廂欣賞比賽；每年Ｆ１賽季，宏碁總是一面招待客戶到專屬包廂看賽車，一面大談生意。

架構 讓宏碁沒有蘭奇仍能蟬聯王座用雙Ｉ因子打造的宏碁新經銷模式，過去幾年讓宏碁成為全球成長最快的筆電品牌，不斷立下戰功的蘭奇，也讓宏碁逐漸「去台灣 化」。一位宏碁高層不諱言，「現在蘭奇一個人就是總部，他說的話，就是總部決策。」只要蘭奇在的地方，就是一個虛擬決策總部，「大家甚至透過視訊會議，就 能決定公司重要策略。」不過，或許由於磨合時間久了，也可能是因為蘭奇主導權逐漸在握，一位宏碁內部人士觀察，「這一兩年開始，他開會時還會跟大家開玩 笑，這是過去看不到的場景。」顯然昔日的不安感正在降低中。

蘭奇身邊最親近的台灣人，也是宏碁財務長杜哲民評斷，「一位外國人在一家台灣公司擔任ＣＥＯ，不可否認一開始一定會有一些不安的感覺。但是就我的觀察，現 在蘭奇有更多的是使命感，他不可能一直做下去，他正思考如何打造一個架構，讓他退休之後的宏碁，可以一直走下去。」事實上，從近期宏碁備受矚目的台灣高層 人事去職案，也可見蘭奇的改變，一位剛被裁員的宏碁幹部就說，「蘭奇兩年前就接任ＣＥＯ，大可直接『改組內閣』；但他卻採用漸進的方式，換上自己的團隊， 可以看出他其實也對台灣公司的文化有所適應，不會蠻幹造成反效果。」如同《基業長青》一書提到的敲鐘人、造鐘人的差異，過去蘭奇扮演的角色是敲鐘人，他得 帶領宏碁業務團隊衝刺，得用業績不斷告訴大家他的價值。但當宏碁版圖穩定之後，現在的蘭奇開始如造鐘者一般思考，如何打造一個架構，讓未來的宏碁即使沒有 他，也能如國際一流企業像是奇異、惠普等公司一樣，永續發展下去。

六年領軍 一朝封王

蘭奇在宏碁大事紀

時間 PC市占率（％） 事蹟2010 13.1 第三季首度超越惠普成為全球筆電龍頭2009 13.0 重回智慧型手機市場2008 12.5 接任CEO，宏碁小筆電助攻，整體PC市占率登上全球第三2007 9.9 購併捷威、佰德，確立宏碁多品牌策略

2006 6.8

2005 4.7 接任宏碁公司總經理，歐洲筆電市占率拿下第一，惟整體PC市占率僅第七2004 3.6 與英邁合作，宏碁重回美國市場2003 2.9 接任國際營運總部總經理，推動「新經銷模式」

資料來源：IDC、宏碁

製表：黃智銘

宏碁頭號戰將、外籍執行長（CEO）蘭奇上週四閃電走人，震撼全球科技圈。而蘭奇火速下台，背後關鍵人物，正是昔日拔擢他的宏碁創辦人、最大股東施振榮。

本刊調查，蘋果iPad上市後，衝擊NB市場，蘭奇執意要拚NB第一大；半年前，施振榮憂心示警，蘭奇不理，宏碁連續2季業績下滑後，蘭奇仍不願調整戰略。上週一宏碁董座王振堂在施振榮首肯下，和蘭奇攤牌，3天後蘭奇走人。

蘭奇走後，宏碁在施振榮指導下，將迅速切入智慧型手機與平板電腦2大戰場，一年內招募逾千人的研發團隊，啟動第3次再造。

這二週，台灣NB品牌大廠宏碁接連丟出二顆震撼彈，震驚全球。先是三月二十五日收盤後，主動調降財測，第一季營收成長下滑一○％，大減近二百億元；六天 後，也就是上週四（三十一日），又宣布全球執行長蔣凡可?蘭奇（Gianfranco Lanci）閃電請辭，由董事長王振堂暫時兼任。

火速換將 蘭奇傻眼

五十七歲的義大利籍蘭奇，為宏碁第一位外籍CEO，他六年前接任總經理迄今，宏碁從歐洲一路打進美國、中國，NB市占率從原本的第七名不斷攀升，去年終於擊敗美國戴爾，登上全球NB二哥；同時，宏碁營收也從三千一百八十億元，到去年翻倍突破六千億元大關。

就算宏碁過去二季營收未達目標，CEO該負責，但蘭奇戰功彪炳，加上宏碁仍有獲利，還不致走到謝罪請辭這一步，宏碁卻火速換將，連蘭奇自己都傻眼。

本刊調查，蘭奇閃電請辭下台，背後關鍵人物，正是當年重用他並大力支持他的宏碁創辦人、最大股東施振榮。

其實，去留一事，施振榮已經給過蘭奇暗示及機會。就在上週一（二十八日），宏碁例行董事會結束後，晚間王振堂就親赴飯店與蘭奇攤牌，要「二○一二年力拚NB第一大」的蘭奇，調整經營戰略。

雙方商談了約二個鐘頭，但蘭奇依舊堅持己見。最後王振堂不得不暗示：「已獲得Stan（施振榮）支持， 如果不肯就範，就只能走人。」知情人士透露，雙方約定週四（三月三十一日）召開臨時董事會時進行表決，輸的一方就走人。

會談的結果，施振榮第一時間就獲悉，隔天他出席國家藝術總會記者會時，直言：「過去的成功方程式已不管用，宏碁需再造。」明白透露，蘭奇衝刺NB銷量的「勝利方程式」，已成歷史。但外界不明就裡，以為宏碁將有巨變，但不至輕易換將。

施老跑票 心寒請辭

緊接著，決定蘭奇去留的臨時董事會，上週四上午如期登場。本刊調查，董事會上，蘭奇不斷堅持：「宏碁的未來仍要衝量與規模，要繼續與惠普爭NB龍頭。」王振堂則強烈反擊：「就算贏了第一，宏碁仍無法賺錢。」但蘭奇信心滿滿，不願妥協。

蘭奇留任案，直接進入表決。宏碁董事會有七位董事，除了王振堂及獨立董事林信義，施振榮可左右三票（他及旗下二家投資公司的法人董事），蘭奇雖有泛歐區總經理狄普勒奧援，但整個董事會，其實就是施振榮說了算。

投票結果隨即產生，五：二，蘭奇留任案被壓倒性否決。

蘭奇萬萬沒想到，竟會失去一向挺他的施振榮支持，眼見大勢已去，他當天請辭走人。

「大家確實有經過一番討論，最後Stan選擇支持JT（王振堂）。對於投票結果，蘭奇只能接受。」知情人士透露。

千萬美元 揮別宏碁

同時，宏碁早做好「防震」準備。上週二、週三，王振堂親自打電話給歐洲、美國、中國各地的營運主管，「他（蘭奇）也幫忙跟這些營運主管說要留下來幫助宏碁，大家也都同意了。」

蘭奇確定去職後，包括施振榮、王振堂與蘭奇都先後寫信給員工及媒體，穩定軍心。「公司（宏碁）出了什麼問題，都是我個人的失敗。」蘭奇在信中向宏碁員工表示。

至於蘭奇的離職金，「符合國際行情，但金額不能講。」王振堂說。

本刊調查，NB第一大廠惠普過去二任執行長去職，都拿了四千萬美元退職金，以惠普營收是宏碁四倍來算，蘭奇的退職金應該也在一千萬美元以上。

對此變局，有外資圈認為，「失去蘭奇的宏碁，前景渺茫。」但也有外資圈人士說：「宏碁畢竟是國際級企業，CEO做不好就該下台，Stan還是比較有guts（膽識）。」

「蘭奇能在宏碁一路竄升，背後的最大支持者，就是施振榮。」老宏碁人說。

蘭奇原本只是宏碁義大利分公司的主管，二○○○年宏碁品牌、代工分家時，惠普要挖角蘭奇，施振榮慧眼識英雄，親自慰留：「你到歐、美企業，人家只會當你是 義大利人，你可以做到國外子公司的總經裡，卻永遠做不到企業的CEO；在宏碁，我給你舞台，我們一起打拚，這樣你的挑戰會更大。」

衝小筆電 拚到二強

被施振榮拔擢為歐洲總經理後，蘭奇一路從義大利打下英、 德、法等西歐市場，讓宏碁登上歐洲NB銷售王座。六年多前，施振榮退休，各界都認為負責產品規劃與採購的資深副總翁建仁接任機率最高，沒想到，施振榮卻讓蘭奇接下總經理。

蘭奇接任總經理後，宏碁從NB市占第七，一路衝上第二大。最讓人津津樂道的是，二○○八年間，當王振堂為主的宏碁台灣團隊認為小筆電是電子垃圾時，蘭奇卻 看出小筆電是擊敗惠普、戴爾等對手的強力武器，他不但親自飛來台灣替產品團隊洗腦，且一小時的會議就拍板定案，決定出貨時程。

蘭奇的小筆電戰略，很快就看到成效。去年四月，時代雜誌選出二○一○年百大影響力人物時，王振堂因為宏碁掌握小筆電風潮，雀屏中選成為領袖類第二名，時代雜誌曾邀王振堂前往美國受獎，但被婉拒。

「小筆電這場仗幾乎都是蘭奇一手主導，如果JT去領獎，恐怕會讓蘭奇不滿，最後決定不去。」了解內情的人士透露。

論資排輩，王振堂算是蘭奇的頂頭上司，但蘭奇批起上司，照樣不給情面。

王振堂與仁寶總經理陳瑞聰私交甚篤，有近四成宏碁訂單都在仁寶手裡，而去年宏碁公布○九年年報，毛利率輸給代工廠仁寶，讓蘭奇相當不滿，直接在董事會上砲轟王振堂。

「Stan雖未因此事而生JT的氣，但明白表態支持蘭奇的看法，要JT更分散代工廠訂單。」老宏碁人說。這一年多來，王振堂乾脆退居二線，放手讓蘭奇作主。

蘋果來襲 意外遭嗆

然而，蘭奇「殺價、搶市占率」的「衝量」勝利方程式，雖是他帶領宏碁問鼎全球NB龍頭的利器，卻也是他驕敗之始。

蘭奇上位後，鮮少對宏碁營運發言的施振榮，直到發現蘋果推出iPad造成旋風，恐威脅宏碁的小筆電，去年九月主動登高一呼，「蘋果對PC產業是變種病毒，PC業者要有所警覺；宏碁應該主動重啟『類再造』。」

當時人在歐洲的蘭奇，立刻從義大利撥電話到台灣總部。「蘭奇擔心Stan不滿他帶領宏碁的策略方向。」知情人士透露。

為安撫蘭奇，施振榮隔天發了一封澄清函表示：「並非宏碁現階段營運有遭遇困境或瓶頸，宏碁內部亦未討論過這個（類再造）議題。」但也強調：「基於企業永續發展，為了讓企業能突破成長極限，我認為企業每隔一段時間即應進行變革管理。」

蘭奇對施振榮的這一段談話雖然緊張，但沒聽懂施振榮的真意，倒是身為嫡傳子弟兵的王振堂，聽出了施振榮的預警。

去年第四季，歐美耶誕節期間大雪，致消費冷清，加上宏碁平板電腦遲遲無法上市，雙重衝擊下，蘭奇首度無法達成自己訂定的營收目標。

去年十一月的營運會議上，王振堂終於出手，「JT提出要效法宏達電與蘋果，改變宏碁作戰路線，強化手機與平板電腦的研發團隊，但蘭奇認為還是要把重心放在NB，繼續衝量與惠普爭冠，雙方各持己見。」知情人士透露。

「既然談不攏，我們就放著，一有時間就繼續溝通。」王振堂也坦承雙方溝通不易。

非但如此，蘭奇無視宏碁代工廠已進駐成都，去年底仍宣布要在重慶設立第二營運總部，最後施振榮選擇支持蘭奇，還決定要把由宏碁另一名大將翁建仁管的產品開發，都交給蘭奇。

「這應該是Stan最後一次支持蘭奇。」宏碁主管觀察。「直到二週前，蘭奇確定今年第一季的業績無法達成，消息傳回台灣，成為讓他離開的最後一根稻草。」王振堂說。

「在宏碁，Stan就像是住在天上的神仙，不管是JT還是蘭奇，都只是統領人間的國王罷了，今天你做得好，國王就會讓你當，當你做不好，天上的神仙就會把你換掉。」一位老宏碁人形容施振榮的關鍵角色。

業績不挺 毛利輸人

「蘭奇得寸進尺，越要越多，已超過Stan可容忍的底限，這是他下台的關鍵。」知情人士透露。

超越什麼底線？「從蘭奇當總經理到升任執行長，加上過去這一連串去台灣化的作為，如果沒Stan的背後支持，蘭奇怎可能做得到？」「現在宏碁面對新的變 局，蘭奇沒聽懂Stan的想法，也給了他二季的時間去證明，結果不如預期。過去的成功方程式不再管用時，還想要拿到更多權力，你說Stan會支持他嗎？」 老宏碁人說。

之所以不給蘭奇拚第一的機會，是因施振榮認為，當初追求NB品牌第一名，是因「第一」的利益較高，現在「第一」吃不到什麼肉、只能喝清湯，那目標就需要調整，「我個人認為，那個目標（指拚第一）的重要性比不過『變對』（經營策略）了。」施振榮對本刊說。

蘭奇專注NB消費市場，又輕忽平板電腦與智慧型手機對NB產業的衝擊，「持續累積下去會成災，已達不得不調整的地步。」王振堂說。宏碁近年毛利率大幅下滑，只剩一○％，輸給對手華碩的一五％，更無法與宏達電與蘋果的三成甚至五成，相提並論。

「尤其看到蘋果的iPhone、iPad藉著整合Apple store（線上商店），以全新商業模式席捲全球，創造豐厚獲利；反觀經營數十年的PC廠商，只能賺哪麼一點蠅頭小利，連NB一哥惠普的新CEO都思考，PC要不要繼續玩下去？」業內人士觀察。

挖角千人 三度再造

因此蘭奇一走，施振榮立刻下指導，要回鍋任執行長的王振堂，儘速從昔日NB主戰場，揮軍切入智慧型手機與平板電腦二大新市場。

為達成目標，王振堂已責成副總翁建仁，一年內要挖角超過一千名的軟、硬體工程師，迅速建立智慧型手機與平板電腦二大產品線的研發團隊，啟動宏碁第三次再造。

「最晚四月底，宏碁的新團隊就會改組完畢，到時我會找一個新任全球總經理來。」王振堂說。而宏碁改變策略的大挖角行動，勢必在科技界的就業市場上造成大震撼。

跨國企業撤換CEO 所在多有

2010.9：

．諾基亞因產品開發步調過慢、作業系統過於封閉，導致投資人信心大降，股價一路下滑，最後將執行長Olli-Pekka Kallasvuo撤職。

．樂金執行長南鏞因手機業務下滑被迫下台。

2010.8：惠普電腦執行長Mark Hurd因性騷擾緋聞及涉嫌作假帳，而被董事會開除。

2009.3：標緻汽車董事會在國際經濟危機中調整高層人事，將執行長Christian Streiff革職。

2009.2：瑞士銀行因金融危機和逃漏稅官司，將執行長Marcel Rohner解聘。

2008.11：雅虎創辦人暨總裁楊致遠因拒絕將雅虎出售給微軟，遭董事會撤職。

2008.9：雷曼兄弟執行長Richard Fuld因次貸業務鉅額虧損，又拒絕資金挹注或併購等提議，導致公司破產而遭解雇。

2008.6：AIG執行長在次級房貸風暴中因虧損創新高、財報低估虧損等問題，遭撤職。

施振榮三度改造宏碁

◎1992年再造：

宏碁1991年大虧6億餘元，台灣、美國同步裁員400名員工，施振榮以「全球品牌、結合地緣」為理念，進行企業再造；1994年宏碁成為全球第7大NB廠。

◎1998年準二造：

因應半導體不景氣調整組織架構，將集團分為宏電、明碁、宏碁半導體、宏科、宏碁國際5大次集團。

◎2000年二造：

個人電腦利潤下降，為了擺脫代工兼品牌的泥沼，宏碁一分為二，將代工與品牌事業切割，主戰場鎖定大陸巿場；2009年宏碁躍為全球電腦第2大品牌。

◎2011年三造：

在智慧型手機和平板電腦的衝擊下，宏碁連續2季下修財測，義籍CEO蘭奇遭董事會解聘。施振榮並提出「建立新核心能力」之說，主張宏碁啟動第3階段再造。

施振榮小檔案

現職：智融集團董事長

出生：1944年

家庭：妻葉紫華、育有2子1女

財富：52.14億元，名列本刊2010年台灣50大富豪第26名

學歷：交通大學電子工程研究所畢業；交大、香港理工大學及美國桑德博學院榮譽博士

經歷和榮譽：1976年創宏碁，2004年12月退休。1983年獲世界10大傑出青年，2006年榮登美國《時代》雜誌「亞洲英雄榜」.

◎蔣凡可．蘭奇

出生：1954年生於義大利杜林

學歷：杜林科技大學土木工程系畢業

經歷：1981年進入美商德州儀器（TI）義大利分公司，歷任義大利分公司總經理、南歐、中東區總經理

．1997年宏碁併購德儀筆電部門後，成為宏碁義大利總經理

．2003年任宏碁海外事業群總經理

．2005年任宏碁總經理

．2008年任宏碁執行長兼全球總裁

．2011年3月與董事會理念不合辭職

相隔數月，宏碁針對前執行長蘭奇加入聯想電腦，終於採取法律行動，提出違反「競業禁止條款」。業界原以為宏碁打算吃悶虧，其實是花上不少時間評估，這點光 從宏碁的新聞稿資料就可看出。

除新聞稿外，宏碁還特別自行準備了一份「問答參考資料」十八題。一位長期跑宏碁的記者看過後即指出，「宏碁太了解媒體了，幾乎將媒體可能會問的問題，全都 涵蓋進去，有些問題甚至尖銳到可能連記者都不好意思當場發問。」例如第五題：「宏碁是否曾擔心過蘭奇造成公司的去台灣化？」第十題：「（控告蘭奇）是否意 味台灣對抗中國的一個課題？」雖然宏碁回答：「這種說法完全沒有根據。」但宏碁毫不避諱將「泛政治議題」搬上枱面，令人側目。

對媒體而言，最有意思的莫過於第十三題：「宏碁是否由於極端不悅才採取法律行動？」以及第十七題：「蘭奇有什麼反應？」對於前者，宏碁的回答算中規中矩： 「宏碁只是針對一個早經雙方同意的契約，維護自己利益。」至於後者，一句「你要問他自己。」不禁讓媒體想接著問，「是否能提供蘭奇現今的聯絡方法？」

（陳文娟）

八月七日，宏碁公布二○一三年上半年財報，第二季赫然出現虧損，每股虧掉○．一三元。外資預估，宏碁很可能繼二○一一年，連續第三年虧損，股價面臨二十元大關保衛戰。

據國際數據資訊IDC統計，全球PC品牌在歐洲區市占率全面衰退，宏碁更是慘跌四六％，但聯想卻逆勢成長了一六％。

曾經稱霸歐洲區七年、一度踢下戴爾（Dell）、問鼎惠普（HP）全球PC霸主地位的台灣之光，怎麼會不到兩年就把寶座拱手讓給聯想？

關鍵，就在現任聯想歐洲、中東、非洲區（EMEA）總裁：蔣凡可．蘭奇（Gianfranco Lanci）上。

二○一一年三月三十一日，在一場臨時董事會上，擔任宏碁執行長六年、一手把宏碁推向全球第二寶座的蘭奇，在毫無預警狀況下遭到閃電解職。宏碁董事長王振堂的理由是：「蘭奇的策略與公司方向不符，過去的勝利方程式不再管用！」

半年後，蘭奇加入聯想。短短一年，交出一張逆勢成長、營收創新高的超亮眼成績單，對比花了三年改造，至今卻仍深陷虧損泥淖的宏碁，蘭奇用行動證明老東家的選擇是錯的。

八月九日，正在義大利米蘭度假的蘭奇，接受《商業周刊》越洋專訪，針對敏感問題，罕見的一一回答。

對於這個當年提拔他卻又拋棄他，如今還在用官司追殺他的老東家，蘭奇顯然有許多複雜情緒。他直言：「如果不是宏碁一直試圖破壞我的名譽，我不會去聯想！」

以下是採訪紀要：

《商業周刊》問（以下簡稱問）：加入聯想這一年來你做了哪些事？為何能有這麼亮眼的成績？

蘭奇答（以下簡稱答）：我做的事情跟過去沒有兩樣，仍然是建立起一套經銷商直接管理模式，差別只是在聯想是一家真正全球化的公司，擁有很好的產品，有國際化的人才，也能充分授權。

問：你的意思是你的勝利方程式不只在宏碁，即使在聯想仍然有效？

答：嗯……你需要創新、了解市場，需要很好的人才、團隊來做搭配。同時你也得要跟經銷商保持很好的關係，製造出客戶導向的產品。聯想早在三、四年前就布局智慧型手機與平板電腦，我的策略剛好能夠發揮出這家公司的優勢。

問：當整個PC產業在衰退，聯想如何逆勢上升？

答：沒有什麼了不起的秘密，只是聯想方向很正確，你只要讓它持續往對的方向走就行了。

問：究竟是什麼原因，讓你離開了一手建立起的江山？

答：主要是我與JT（宏碁董事長王振堂）看法不同。我很早就預見了PC市場衰退帶來的危機，想要投入更大的資源在智慧型手機與平板電腦上，這與JT的認知不一致。

與王振堂歧見超過一年「當天董事會前，才知道被解職」

問：在臨時董事會之前一晚你才被告知要被解職？

答：不是前一晚，是當天董事會前。我跟JT有過對話，談的還是策略與公司方向的問題。我們試圖達到共識，但最終無法。

問：你與JT的歧見有多久了？

答：大約十二到十五個月左右吧，從二○一○年就開始了。當時PC產業正在下滑，智慧型手機與平板電腦崛起。我當時就想盡快布局這兩大產品線，但JT並不認為。

問：宏碁揭露你的離職金，新台幣十二億八千萬元，創下有史以來最高紀錄，甚至比惠普前執行長菲奧莉納（Fiorina）還要高，這是怎麼談的？

答：這個數字完全依照歐洲與義大利法規，以及契約保障，與美國的勞動契約規範不同，不能這樣拿來比。

問：你離職前，有寫給董事會一封信，內容是？

答：的確，我認為董事會的決策會害死這家公司（kill this company），當時我預測它們的營收會在一年內跌到一百五十億美元（約合新台幣四千五百億元），沒想到它們衰退幅度比我預期的還要快（編按：宏碁二○一二年的營收僅四千三百億元）。

問：你看到宏碁現在的狀況，會有什麼感覺？會覺得悲傷嗎？還是？

答：我從二○○五年接掌這家公司，六年間營收從五、六十億（美元）變成兩百億（美元），把它變成一家全球公司，結果它不到兩年就衰落成這樣，當然我覺得很悲傷，真的很難過。

問：你與JT、宏碁台灣這邊似乎沒有信任基礎，甚至有內部員工認為你試圖奪權，是這樣的嗎？

答：我所做的事情都是站在為公司發展的角度。相較於歐洲，宏碁台灣這邊的人的是比較保守，但商場如戰場，如果你不夠強悍，不去針對情勢變化做快速反應與整合，就會失去市占率，優秀的人才也會因此流失，這對公司來說一點好處都沒有。

問：如果可以重來，你會怎麼處理當時宏碁內部人事、權力的問題？

答：我想我那時候擁有的授權不足以讓我帶領公司突破，很多部門，像是採購、研發、供應鏈等，都不在掌握中，並且……（停頓五秒，思考），我想……以前我可能太好說話了（too flexible），因為不想造成人與人之間的衝突，所以沒有太多的堅持，所以在後端的研發、採購、供應鏈上並沒有去要求太多的權力。如果再從頭，我會更積極的去把這一塊拉回來。然後，更早去push智慧型手機與平板的策略。

問：你在任的時候，大家都說歐洲派與台灣派不和，有這件事嗎？

答：我不覺得有這種派別區分。

拿天價離職金卻投入敵營「不能責怪我，當初我也不想走」

問：你拿了一筆天價離職金，又跑去幫競爭對手，難道不怕被視為叛徒？

答：當初我也不想走啊！離開又不是我自己的決定！不能說我加入了競爭對手的陣營就責怪我。而且，如果我能力不足，又怎麼能站到這個位置上呢？

問：但為什麼選擇去聯想？

答：本來我是不想再回PC產業，但……嗯，宏碁那邊、它們一直、嗯，一直想要，（停頓三秒）它們試著……（停頓、猶豫，接著下定決心），破壞我名譽（destroy my reputation）！這是我無法接受的！

問：宏碁破壞你的名譽？

答：Yes！它們「試圖」（try to）破壞我的名譽。它們認為是我搞砸了這家公司。我在去聯想之前根本不認識任何聯想的人，但聯想它們告訴我：「我們的目標就是要讓PC市占率達到全球第一！」並且，不光是PC，在智慧型手機、平板，甚至電視上，聯想也有這樣的野心，而我的策略可以幫助他們完成。說真的，如果不是它們（宏碁）這樣對我，我也不會去聯想！

問：你可以舉幾個宏碁試圖破壞你名譽的例子嗎？

答：你看看JT對外說的那些話就知道啦，其他的就不多說了。

問：宏碁歐洲的業務體系是你一手建立起來的，現在你也一手把它們摧毀，不會覺得心情複雜？

答：No、No、No，我沒有摧毀任何東西！你不能這麼說！

台灣不懂用外籍人才「要用老外，應該給他們更多權力」

問：但聯想的確從宏碁手中拿下不少市占率啊！

答：No，我們的市占增加不是只從宏碁來的啊！其他品牌也掉很多。宏碁市占率的衰退不能怪我，是他們沒有做對事情，不是因為我！

問：從你在宏碁的經驗，會不會覺得台灣不懂得用外籍人才？

答：如果你要用老外，就應該要給他們更多的權力、更多的機會，公平的對待他們。你要用，就要完全的接納，像聯想就做得很好啊！他們甚至讓老外加入決策委員會，這才是讓公司真正走向全球化的方式。

問：你的意思是當初宏碁並沒有給你足夠的授權？

答：像我就沒辦法掌握供應鏈、採購與研發啊！

問：為什麼宏碁不讓你掌握其他部門？

答：嗯……我心裡有一些意見（opinion），但不方便回答你。

問：你一走，宏碁就垮了，難道在你任職執行長期間，都沒有幫宏碁留下任何東西？

答：過去六年，我在宏碁建立起很好的資訊系統、售後服務、把Acer這個品牌推向全球，我也很驚訝，這家大公司竟然會衰退的這麼快。

我想這可能是因為我離開後，它們就把過去我所做的事情通通改變掉，例如像通路策略、市場系統等等，很多很優秀、很重要的人才也都因此離開。並非我什麼都沒留下。

問：如果你現在是宏碁的執行長，你會做什麼事情挽救這家公司？

答：呃………（思考五秒），我不知道。因為我現在已經不是了啊！

【延伸閱讀】當年歐洲庫存失控，宏碁：都是蘭奇的錯

對於前執行長蘭奇的發言，宏碁低調表示不願多做回應。至於付出天價離職金官司， 宏碁表示：「官司還沒有結束，現在說誰輸誰贏太早。」

時間， 回到二○一一年三月三十一日。因為連續兩季財測失準，宏碁董事長王振堂在台灣召開緊急臨時董事會，會中決議解除蘭奇的執行長職務。

理念不合，只是表面上的理由。實際上是，蘭奇專斷獨行的領導風格，讓台灣總部無法插手，在宏碁內部造成衝突與壓力。加上，蘭奇擅長用塞貨與讓利換取市占率的強力銷售模式，在整體PC產業下滑的趨勢下，不僅引發經銷商不滿，也讓宏碁獲利下降。

蘭奇離職後，宏碁清點泛歐地區的通路庫存與應收帳款，發現庫存水位超出正常水準至少三倍，一口氣認列了一億五千萬美元（約合新台幣四十三億元）。（文●林俊劭）

【延伸閱讀】曾經是戰友，現在卻成宏碁硈怳j敵人——蘭奇大事紀

1997年：蘭奇加入宏碁，成為義大利區總負責人2000年：擔任宏碁歐洲區總經理2005年：獲得施振榮提拔，擔任宏碁執行長2010年：宏碁市占率衝上全球第22011年4月：被宏碁董事會解職，獲天價新台幣12.8億元離職金2011年9月：出任聯想集團顧問，被宏碁控告違反競業條款，雙方開始法律戰2012年：正式成為聯想EMEA總裁2013年：第2季聯想市占率超越惠普，成世界第一

資料來源：Gartner 整理：林俊劭

施振榮回鍋宏?硌釣う羉﹞限茪諿氶A他於家中接受《商業週刊》專訪，暢談宏?皏憎蚋鄎洶孛禲C

談到去年頻頻換將，他認為新陳代謝本是必然，PC領先者都因為守舊心態被淘汰，宏?眲O少數能撐下去的品牌，假設不換腦袋難保優勢，這一番話，似乎都在暗示著，過去宏?眭滌甽斥g營團隊，從蘭奇，到後來的王振堂與翁建仁，全都是在「不換腦袋就得換人」的原則下下台。

施振榮，為宏?祡鄎洶孛籇珜W畫的核心就是自建雲（byoc）商業模式，未來將結合硬體優勢轉為服務型企業。這是他在PC產業面臨衰退後，認為宏?硍毀姜ㄢU而得走的方向。

三年前，無預警被宏?硌釣こ 閃電解職的蔣凡可．蘭奇（Gianfranco Lanci），在告別宏?痐@千一百一十七天後，四月二十二日首度到台灣，接受《商業週刊》獨家專訪，他的新身份是聯想執行副總裁暨營運長，地位僅次於聯想總裁楊元慶。

蘭奇拿了天價離職金離開宏?痋A但令人意外的是，他隨後投效中國PC巨人聯想。蘭奇以過去在宏?眳伝薊瑣啋k，加入聯想才兩年多，就助攻聯想打敗惠普，去年第二季登上全球PC龍頭寶座。

《商業週刊》分別專訪兩人，進行一場紙上對話，這場對談透露，當施振榮認為，硬體的價值下降，宏?皏眸極t尋生路，與蘭奇思考的高度與眼界均不同，已成必然。

交鋒1：宏?祡鈰絮竟搳A能殺出血路？

》施振榮：這是不得不的方法，否則我輸定！

《商業週刊》問（以下簡稱問）：宏?眴鴠鄙u勢在硬體，為何不持續衝PC的量，反而想轉做雲端？

施振榮答（以下簡稱施）：硬體的差異化很容易跟上來，現在硬體國際化了，作量（指出貨量）那麼大了，沒太大價值（指PC淨利率下滑），應該跟有希望的軟體應用結合起來，累積你在服務的體驗，才有價值。宏?皏憎荋N是純服務的公司，不是軟體公司，軟體跟硬體只是為了做服務的載具。

問：你過去都領先競爭者提出趨勢，像是微巨（宏?眯韝G○○一年推出的企業電子化服務）其實就是雲端，平板也是你領先做出，但是都講得太早，這次提出byoc會不會擔心太早起跑？

施：不會太早，已經有點晚了，所有公司都需要用雲端服務，例如，大車廠願意把它所有汽車的know-how、客戶資料和設計資料交給Google和微軟保管？像我現在要辦公，我要進入企業網路，我也不能隨便弄一個App進去，怕有隱私和資安的問題。

這個有需求，只是大家不知怎麼去設計，我們認識很多公司，都想做雲端（自建雲），全部都吃了虧，因為投資太大了，安全和規模事先沒考慮到。宏?眭槓yoc是一個正在萌芽的新產業生態，自建雲需要三A，第一個A是天使（Angel），第二個A是大使（Ambassador），第三個A是盟友（alliance）。

這次在紐約所推出的所有硬體，裡面都放了byoc的天使在裡面。我們也需要盟友幫忙開發App，我的App不以量取勝，做比精品店還要精品的東西，例如客戶對於隱私資安非常重視，我就開發一百個很有用的資安App。此外，我們正進行大使訓練，公司人員和通路合作夥伴都是實體世界byoc大使。

問：這跟Google和微軟在提供雲端服務有何差異？

施：一個遠在天邊，身在何處不曉得；我們是近在眼前，就在你家裡。我的想法非常簡單，就跟美國相反。他中央、我地方，把他反過來想的思維。我跟得上美國嗎？保證跟不上，我只好另尋出路，那我就想出這套思維，完完全全把他反過來。

我們不否定他們，但是你要考慮，我這條路也是通的，至少宏?眴n殺出一條血路，這是不得不的辦法，否則我輸定了。

問：byoc已經有一個獲利的模式出來，未來它佔營收的比率？

施：我不知道，我在創業的時候，也不曉得今天的宏?硊 搞成這個樣子，如果我要去募資，我就不得不想。

宏?眱e面十年，剛好每年營業額差不多倍增，十年剛好一千倍，那時年初對年底的預想，目標達到了，但是內容百分之五十到七十，跟想像的不一樣。

因為產業變化這樣大、贏的機會無窮多，我有信心這個方向是對的。我自己花很多工夫在這個大池塘，確保我們不會浪費體力，能夠游到目的地。

所以我這次回去先把方向調對了，把士氣先穩住，再把PC業務止血、股票止跌，營運止血再說，留得青山在，就有未來。

》蘭奇：現在，要靠雲端賺錢是個 dream

問：施振榮打算衝手機和雲端業務，你覺得有機會？

蘭奇答（以下簡稱蘭）：這原本是兩百億美元賺錢企業，現在他們變成一百億美元企業而且虧損，智慧型手機也是規模取勝，我不知道他們現在的規模有沒有意義。至於雲端，他們有多少人在做雲端？你能跟Google、微軟比雲端？你需要雲端改善用戶使用經驗。聯想也有雲端事業，但我們的想法是服務客戶，初步不打算跟這些大巨人搶生意。現在想用雲端賺錢是個dream。

問：聯想做雲端，又和微軟及Google有何差異？

蘭：最大差異在於我們是從PC、智慧型手機賺錢，雲端最重要是服務，改善用戶經驗。現在用來服務，不是用來獲利。

交鋒2：PC市場，將掀一波大整併？

》施振榮：我們硬體做越好，我樁腳越多

問：你認為只做PC硬體已經沒有太大價值，我們也看到日韓品牌逐漸退出市場，未來宏?祫棶 是PC品牌？

施：我們過去十年專注PC，這生態本身在萎縮。一月我跟所有全球夥伴聚會，他們擔心宏?痐ㄟ牌C，我告訴他，PC要演進到byoc，我們硬體做越好，我樁腳越多，對我越有利，所以絕對會盡力（做硬體），我感覺現在PC比平板和智慧型手機好。

問：意思是PC現在競爭者少了，宏?痐浀茼鳥鷛 ？

施：現在僅五家，我們把它穩住，平板和智慧型手機兩、三年內希望有上千萬台，否則排名裡是others（其他），怎打？現在手機有獨立部門，平板進入byoc成五大部門之一，平板是byoc最大樁腳。

問：byoc概念是雲端，精耕、企業和服務取向；PC則是硬體，量大、消費取向。宏?眱蝏糬措鴾憭す蘇薵漪D戰，目前也只有奇異成功兼融多種商業模式？

施：這個兩難衝突，比起微軟和Google，對宏?眲O衝突最小，因為他（指前者）賺服務的錢已經賺太多了。

未來我打算做一件事，過去宏?硉w體要付錢給軟體部門；未來是倒過來的，服務部門要拜託硬體放我的App，服務如果收到錢，我要對樁腳（硬體部門）給一些報酬。這跟原來我們做生意的思維、習慣和文化不同，是很大的挑戰，有點像回到三十幾年前創業的艱難，只有願景然後一路滾雪球，把它滾出來，這要一點時間。

》蘭奇：三年內剩四品牌，我們連出手購併都不必

問：聯想八四％的營收來自PC，但是淨利只有二％，PC需求量還持續下滑，未來這還是賺錢的事業？

蘭：PC仍有很大機會，現在五○％的市場在聯想、惠普和戴爾手上；另一半市場，除蘋果外，其他品牌市佔率都很小，都在掙扎求生。在PC市場我們會持續看到一波大整併，很多品牌會自動退出市場，大整併潮就在最近兩、三年，不用等太久，未來最多僅有四品牌，聯想當然會是其中之一，這是講求規模的產業。

問：你是指你們會購併其他品牌？

蘭：我們不用購併，其他人會自動退出，三星、索尼都退出了。

問：你覺得這會在幾年內發生？

蘭：不超過兩、三年。現在做PC，需要更多資本投入研發，當你的量越來越小，根本沒規模，沒有錢玩這場遊戲。

問：兩年前，施振榮說亞洲品牌有機會成為主要PC品牌，像是聯想、宏?硉央A你認為有可能？

蘭：聯想、戴爾和惠普佔有五成以上的市場，其他都是市佔率三％至五％的品牌，所以這三個品牌會持續成長，未來只會有三到四個品牌，我想應該有一到兩個亞洲品牌，不可能有第三個。

問：你覺得宏?眯M華碩，誰有機會拿另一張亞洲品牌門票？

蘭：宏?眭澈~牌價值和客戶服務還不錯，可惜多數的好手都離開，他們營收還有一百億美元，不算小，有機會生存，但是如果下降到五十億美元就很危險；華碩是很產品導向的公司，產品時好時壞，他們必須在品質取得一定穩定度。

交鋒3：宏?眯犌痟垮N，轉型還是清算？

》施振榮：既然不願打仗，就不該勉強他們留下

問：購併iGware如何幫助宏?祡鄎活H現在人都還留著？

施：有些外國人不習慣離開了。大多數的人都還留著。iGware的歷史得追溯到二○○一年開始做微巨時，我已經提出具體Mega infrastructure，其實就是雲的概念，上面的服務都是很簡單很微小，就是等於現在的App，iGware就是那時候投資的，只是客戶不夠多，後來被賣掉了，最後再把它買回來。

過去iGware已經替日本客戶做了五、六年，未來byoc就是要借重它的能力，我們會把它公開出來，變成開放平台。

問：你會不會覺得，宏?淽EO應該是台灣最難的工作？

施：PC出問題是現在，智慧型手機出問題眼見就要發生，會照著PC的模式在走，PC的領先者被淘汰的人很多，除惠普比宏?皉~紀大外，沒有一家PC比宏?痋]老）……。領先者要變追隨者，心態的轉折很大，因為文化和思維不太一樣，但環境已經不同，本來就應有新的心態，這句話講的也是對JT（王振堂） 和Jim翁（翁建仁）不敬，他們那時候就期待PC還有機會，Window8出來、觸控筆電出來，還有機會，不早點死心，死心是說，方向要調。

問：這次回去，你有發現跟以前不同嗎？

施：專業基礎還是在，但新創業思維比較沒有，走入半盲文化，重視有形、直接、短期，對無形、間接、未來的文化，視而不見。

原來宏?痐騆?不半盲，但現在發現變成平凡的企業，講KPI、具體化、數字化、看短利；人要走，加薪留住，整個思維完全不一樣了。如果不願意打仗的人，不想承諾的人，為什麼一定要留呢？不要勉強留。

問：大家都覺得，你算是幫宏?眥竣F很大的傳承，可你會不會覺得你交下去的這些人，在培養下一代時有不足的地方？

施：嗯……我想，KY（李焜耀）有做， Simon（林憲銘）也都在注意這個問題，JT的問題是，他相對是最需要國際化的，所以把CEO交給蘭奇。那他（蘭奇）的思維就不會考慮到傳承，甚至他的傳承也不會（回）華人身上也說不定。反正過去就算了，不要再講了，人生就是這樣，意外就是正常。

所以起初我很抗拒（回鍋），不想回公司。有這一次，絕對還有下一次、下下次。我常常說，那時候你要請我，我得從金寶山出來，那時候也幫不上忙了！請我出來也沒用。

為什麼我進去的第一天就決定六月十八日要退，就是為了這個公司永續經營、生生不息，一定要把傳承機製做好。

》蘭奇：當時我做什麼都難，牽涉太 多人利益

問：你臨走前，宏?眹銋磥w經走下坡了，但是你卻能幫助聯想提高市佔率，為何有這麼大差異？

蘭：聯想是家國際企業，他們（聯想）知道自己很懂中國市場，但是不懂海外市場，所以願意放權給海外的經理人，重要決策，會提交每月一次的執行董事會討論。

其實在宏?痐]有，但是執行董事會做決議，通常執行時又是另一回事。當時我要做什麼事情都很困難，因為他們兩人（指宏?眱e董事長王振堂與總經理翁建仁）決定一切。

問：你包含在這兩人之內？

蘭：不，沒有。我在宏?痐]曾經試圖國際化，但是後來行不通。我後來覺得，有太多個人的利益牽涉其中。

問：個人利益？

蘭：他們花了三億九千多萬美元買了不到三十多人的團隊（指宏?祫囧猞Gware公司），聽說這些人都走光了。

問：如果你是宏?淽EO，你會怎麼做？

蘭：嗯，我不知道。但是他們的品牌、客戶服務還不錯，很可惜，多數的好手都離開了，無論在產品或者業務，你都需要有好人才。

第三季虧損近二百三十億，其實早在蘭奇上任時已打好算盤，當年「拚市占衝獲利」被宏碁拔官，如今他用這方程式搶攻伺服器。

一張虧損金額高逾七億一千四百萬美元（約合新台幣二百三十億元）的財報，背後隱藏的，是全球PC龍頭聯想集團的轉型大計。

十一月中，聯想公布第三季財報。這個虧損數字不僅是六年來首見，同時也把前兩季的獲利通通吃掉，引發外界PC已死的論調。

在法說會上，聯想董事長楊元慶指出，聯想目前正面臨雙重挑戰。去年先是砸下二十九億美元，從Google手上買下手機品牌廠摩托羅拉 （Motorola），而後又花二十一億美元收購IBM X86的伺服器業務，對內面臨艱難的消化整合問題，對外還得因應PC與平板電腦持續下滑的險惡環境。

然而楊元慶強調：「最壞的時刻已經過去。」的確，在財報公布當天，聯想的股價不跌反升，不僅上漲五．八％，當週漲幅更達一三％。

聯想集團，葫蘆裡究竟在賣什麼藥？

聯想新任總裁蔣凡可．蘭奇（Gianfranco Lanci），接受《商業周刊》獨家專訪指出，這次的虧損，早在今年第一季、他正式上任之前，就與楊元慶溝通過，後經董事會同意，主要是為了轉型大計做準備。

根據聯想財報，龐大的虧損數字，主要是來自於認列了手機部門近六億美元的組織重整費用，以及打銷約三億美元的手機庫存。這表示，虧損與PC並無直接關係。

蘭奇指出，PC市場已經趨於穩定，接下來的重心將轉向行動裝置與企業端市場，接下來三年內，後兩者的營收規模要拚翻倍。

但這並不代表聯想會放棄PC，蘭奇說，PC將成為聯想的cash cow（金牛），為轉型提供龐大現金流。

根據權威研究機構IDC的報告，PC產業雖然面臨衰退，但在全球市場中，聯想依舊以逾二○％的市占率穩居龍頭地位，且稅前營業利益率達五％，比起競爭對手惠普、戴爾高出近兩個百分點。

當年，宏碁董事會認為蘭奇一味衝高出貨量拚市占率的策略，將會犧牲獲利，以「與公司方向不符，過去的勝利方程式不再管用！」為由，拔除其執行長職位。

但轉投聯想的蘭奇，花了四年的時間，證明「市占率可以轉化成獲利！」接下來，他還要把這個勝利方程式，應用在行動裝置與企業端伺服器市場，帶領聯想轉型。

以下是採訪紀要：

《商業周刊》問（以下簡稱問）：你今年四月才剛接任聯想總裁，第一份成績單就是這麼大的虧損金額……。

聯想集團總裁蘭奇答（以下簡稱答）：你如果回去看，我們第一季就在為這件事做準備。九億美元中有六億是用來裁員資遣，主要是重整費用，另外三億是打消一些存貨。

之前（手機部門）成本太高，所以沒有競爭力，現在就是要調整整個體質，可以節省下一年十三億美元的成本。所以第二季是一個瘦身，接下來（營收與獲利）一定會成長，這個我們很有把握。

問：所以這個虧損是你有計畫主導的？

答：這是我跟YY（楊元慶）討論過後提出的，也獲得董事會的支持。

問：這代表聯想正在轉型？

答：對，我們需要有一些改變。

會放棄PC市場？

「不會，高市占可換好獲利」問：聯想會放棄PC嗎？

答：PC仍是一個很大的市場，雖然它已經進入高原期，但是我們在討論的是一個一年有二億七千萬台出貨量、總體產值高達一千七百億美元的市場。

我們在PC上的表現一直很穩定，現在市占率大約是二一％，稅前營業利益率有五％，比惠普、戴爾還高出兩個百分點，領先優勢很明顯。這也證明，高市占率可以換來好的獲利。

反之，像宏碁，過去幾年持續在虧損，不只沒成長，還一直衰退，他們不只失去了市占率，獲利能力也不復以往，營運上看不到什麼起色。

PC產業的特性是大者恆大，規模決定了你的獲利。沒有規模，不是退出市場，就是等著被合併。我預估，最終這個市場只會剩下三到四個玩家（player）。

聯想不會放棄PC這個最重要的市場，會一直當領先者，獲得越多的市占率，獲利能力會越好。二○一六年，我們會繼續找尋好的合併對象。未來市占率應該有機會上看到三○％。

我們在PC上站穩腳步，就能以此為基礎，不斷去合併、擴張其他的業務。

下一步往哪發展？

「企業端是未來成長關鍵」問：聯想未來最重要的發展方向是？

答：聯想有三個柱子，PC、行動與企業端業務。PC已經很穩定了，企業端，包含伺服器、儲存設備等業務，總體毛利率大約在二○％到二五％左右，這將會是未來成長關鍵。

這一塊也分三個領域，有比量大的低階伺服器，有專做企業資料中心的超大規模（hyperscale）伺服器基礎建設，這部分我們已經拿下了百度、騰訊、阿里巴巴三大巨頭的業務，在亞洲市場擁有二五％的市占率。

最困難的是第三個領域，超融合架構伺服器（hyper convergence）與軟體定義（software defined），這是個非常具有破壞式創新（disruptive innovation）的產品，主要是用軟體去模擬出儲存空間，達到動態調配與無限擴充的功能，前景非常看好，目前只有惠普、戴爾算是競爭對手。

目前我們在企業端產品的市占率只有一○％，還有很大的發展潛力，未來的目標是要成長到一五％。營收現在是五十億美元，預計三到五年內要翻倍。

事實上，伺服器的供應鏈與PC有很多重疊處，PC的規模優勢同樣可應用在伺服器上。過去聯想在伺服器是雙品牌並行（編按：指Lenovo與IBM品牌），但我們去年購併了IBM X86，這讓我們能有效整合資源，發揮成本效益。

問：全球智慧型手機市場成長已經趨緩，就連三星都在衰退，只有蘋果能獲利，聯想要怎麼突圍？

答：雖然我們第二季的財報看起來不太好，但整個餅還是很大，新興市場還有成長空間。

中國的行動通訊市場確實有不少挑戰，但商業模式上也出現了改變。過去主要是倚靠電信營運商，現在逐漸轉移到零售通路，這會是聯想的優勢所在。

事實上，我們不是只仰賴中國，俄羅斯、印度、印尼，都是我們已經進軍的市場，尤其俄羅斯（編按：聯想在俄羅斯擁有七．七％市占率，排名第三，今年上半年是銷售冠軍）。而且不只是靠購併摩托羅拉，是聯想原本的品牌就走出中國。

你剛剛提到只有蘋果獲利，事實上我們也是獲利的，雖然不多，但是是獲利的，而且在我們經過調整後，還會有更高的獲利空間。

如此一來，我們不只在PC有規模，在伺服器有規模，就連在行動通訊裝置上也有規模。行動上的規模優勢跟PC很像，在採購成本，例如面板上，就是能夠壓低。

除了規模之外，我們也有創新，我們在芝加哥有一個研發中心，最近研發出一款新螢幕，摔到地上不會破，這個是很酷的技術。

靠購併拓展規模？

「購併首選絕不會是宏碁」問：你一開始提到聯想還是會靠購併來拓展規模，有考慮購併宏碁嗎？

答：宏碁……不，沒有，沒有這個打算。我們在PC端的強化，主要是在原來的基礎上，就算要購併，首選也絕對不會是宏碁。

問：為什麼？

答：意義不大啊！他們一直在失去市占率，失去人才，沒有錢又沒有人，我看不到它的價值，購併它對聯想來說不會有任何綜效。

問：那有其他購併目標嗎？

答：主要是在伺服器軟硬整合上會比較積極，但目前沒有明確目標。

【延伸閱讀】未來3年，拚企業端業務占比翻倍—聯想各業務營收占比變化

●2014年

•PC:82%

•行動裝置:14%

•企業端業務:1%

•其他:3%

●2015年

•PC:72%

•行動裝置:20%

•企業端業務:6%

•其他:2%

●2016~2018年

•PC:60%

•行動裝置:25%

•企業端業務:13%

(企業端業務含伺服器與儲存裝置，毛利高達20%以上，將是未來聯想轉型重點業務)

•其他:2%

資料來源：聯想財報

整理：林俊劭

小檔案_蔣凡可．蘭奇

出生：1954年

學歷：杜林理工大學

經歷：德州儀器行銷經理、宏碁執行長、聯想EMEA總裁現職：聯想集團總裁暨營運長成績單：幫聯想把PC市占率衝到全球第一，稅前營益率達5％整理者 林俊劭 採訪者 林俊劭