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社群力量大，口碑也能賣錢！這是 一個美食分享網站的成功經驗，平均年齡僅三十歲的四個人，靠著美食評論創業，從沒沒無聞到被Google、台灣大哥大指名合作，更讓愛評網成為台灣最大美 食社群網站。撰文?賴筱凡 走進隱身在台北市羅斯福路上的愛評網，三十多坪的辦公室、三十一位員工，這是愛評網成立五年所交出的成績單。去年愛評網的營收達一千萬元，第一次讓他們從 創業賺到錢，更令他們確立，靠著社群的力量，也是能夠「評」出大商機！而一手創立愛評網的團隊，是四位年僅三十歲的年輕人。愛吃有理從找餐廳衍生出的創業 點子

在社群經濟的大框架下，許多不懂社群在玩些什麼的人認為，「為什麼我要在上面留言？為什麼我要知道別人在談論什麼？」答案很簡單，人是群體動物，渴望獲得 社群的認同感，更極欲擁有社群話題裡的參與感，只是這樣的概念很抽象。愛評網卻在這樣的基石上出發。「我們只是好奇，為什麼沒有一個網站能夠完整的整理出 各家餐廳的特色、優劣。」穿著白色Ｔ恤、愛評網執行長何吉弘不否認，創業的點子來自於他們本身的需求，為了約會找餐廳、聚會找去處，這是起源於多數人基本 的民生需求—─ 吃。「工商名錄黃頁的網站很多，但它只是幫餐廳做一個陽春的網頁，寫著電話、地址。」但何吉弘深信，一般人需要的比這更多，「你去一家餐廳前，一定想知道 它到底好不好吃，服務好不好，有哪些菜色。」這些，卻是工商名錄型的黃頁網站無法提供的，「就算有提供，很多是『商業操作』出來的內容。」消費者想看的不 是廣告，而是真實的評價。在網路的世界裡，你可以迅速又便宜地搜尋到各類訊息，就像你在Google鍵入「台北」、「餐廳」兩個關鍵字，會跑出一五二○萬 筆資料，使用者卻無從得知，哪些是他們需要的資訊，「所以，我們一直非常堅持，應該不是只有我們有這類需求。」儘管如此，他們又抓到了另一項要點，口碑。 縱使那個年代還不盛行所謂的「口碑行銷」，但「一傳十、十傳百」及「口耳相傳」這些傳播模式，卻真實地存在生活中。「所以，你到台南會吃蝦捲，到花蓮會買 麻糬，到淡水會吃阿給。」就算你從來沒到台南吃過蝦捲，你也知道台南的蝦捲很有名，這就是口碑。先試水溫讓店家知道口碑行銷力量大

何吉弘無法百分百確定，這樣的商業模式是對的，所以他們決定先試水溫。「我們花了一周的時間，拜訪了我家附近所有店家，一一告訴他們，我們想請人家來試 吃、寫評價，就算強調這是『免費』的，還是會有人不願意，一百家店只有五家願意填。」何吉弘笑得尷尬。事情比他們想像的還困難，店家不明白口碑力量有多 大，更擔心這評價在網路上寫出來，是好是壞難掌控，又不像廣告只呈現好的一面。但不是全然沒有機會，還是有店家抱著「不妨一試」的心態，就在半推半就下， 愛評網開始有店家進駐了，但從免費到收費，又是另一個教育店家的難題，因為「你必須讓店家知道，分享這些口碑，是有代價的。」所以，當愛評網接到第一個收 費訂單時，創業團隊高興極了，「那是去年八月，我還記得那是一家日本料理。」愛評網副執行長葉卉婷回憶，當時的愛評網撐了三年都沒有收入，最後那家日本料 理店卻賴帳，讓他們好氣又好笑。有一次，愛評網替一家新的巧克力店做行銷，提供給網友試吃、寫評價，短短一年，新巧克力店的業績比同條街的舊店家還好， 「最後舊店家找上我們，劈頭就說，你們怎麼幫他們（新巧克力店）做的，我們也要一份。」何吉弘說，這個例子雖小，卻也證明他們的商業模式是對的，因為店家 開始正視口碑行銷的威力。店家之於愛評網，其實只是愛評網站上的內容，社群之於愛評網，卻是大到難以想像的服務對象。他們一直都明白，最重要的是，社群要 更喜歡這個網站，畢竟口碑是立基在千千萬萬名網友身上，社群才是愛評網的根本。但要組織一個有影響力的社群，並不容易。偏著頭想了一下，葉卉婷說，「你必 須給使用者源源不絕的新鮮感，還有歸屬感，甚至成就感。」她不是空口說白話，而是在創立愛評網的過程中，這三大要素是吸引每月五百萬人瀏覽愛評網的最大主 因。社群是很現實的一個群體，他們不愛陳腔爛調、不愛「老梗」，追求日新又新。「所以，我們每隔一段時間就想辦法異業結盟、推新活動。」關在四坪不到的會 議室裡，每次的活動前，何吉弘、葉卉婷、葉卉婷的雙胞胎姊姊、也是愛評網產品總監葉卉卿，與副執行長陳易成四個人，總會先坐下來，不斷地沙盤推演各種可 能。異業結盟抓住社群的歸屬感與成就感

像是近期台灣大哥大主動找上門的合作案，希望把愛評網的服務放到手機上，讓消費者用手機就能找到身邊美食與精闢評論，甚至還能用手機參與美食團購，讓愛評 網的服務賣進手機用戶的市場。其次，社群歸屬感的營造更難。「如果你的網站沒有人來，空有這些活動也沒有用。」葉卉婷明白，愛評網的根在社群，如何留住這 些人，是愛評網的最大課題，「你得把key man（關鍵人物）『黏』在這裡。」為了增加社群對愛評網的黏著度，他們開始讓社群「交朋友」，「為什麼臉書（facebook）這麼紅？為什麼噗浪 （plurk）、推特（Twitter）能讓網友黏在上面，每分鐘都要更新？答案很簡單，你想知道別人在想什麼，更想讓別人知道你在想什麼。」所以，臉書 上最熱門的功能是狀態更新，就像奎爾曼（Erik Qualman）在《社群新經濟時代》裡提到，「狀態更新讓使用者可以持續對生活圈裡的人炫耀、告知、宣洩。」更讓使用者輕鬆就能與生活圈保持聯繫，這也 是為什麼臉書的發文伺服器每天要處理超過一千億則更新的訊息。為了抓住社群的歸屬感，愛評網開啟交友功能，因為他們不只要黏住愛評網的重度使用者，更要把 這些人的親朋好友統統拉進來。愛評網更引進了線上遊戲才有的「威望制度」，「我們鼓勵『分享』，但要讓『分享』變得更有動力。」葉卉婷抓住線上遊戲玩家的 成就感心理，複製到愛評網上。社群是一個龐大的群體，大到可以創造出全球最大網站，也大到可以推翻一個政權，社群能載舟，亦能覆舟。問他們是否擔心社群經 營不好變毒藥？「這就是網路的好處，隨時都可以喊卡。」葉卉婷笑著說，他們很清楚要經營一個有影響力的社群，必須步步為營。儘管他們去年已經成功創造出一 千萬元營收，但這只是愛評網的開始，今年他們要追求倍數的成長，營收目標訂到三五○○萬元，「影響力是會擴散的！」

繼地圖日記後，Yahoo!培育新秀好康挖挖哇 儼然台版Groupon不到四坪的辦公室，成立甫一年，這是繼地圖日記後，台灣雅虎最新看好的網路新星——好康挖挖哇。談起創業過程，好康挖挖哇創辦人謝 朋芳笑得靦腆，放棄原本的工作，堅持要走這條網站創業路。從自己時常收集大小優惠資訊的需求做起，卻鮮有一個完備的網站能將各式優惠整理出來，這樣的創業 點子被雅虎看見，進而成為雅虎培育的新秀，而上一個接受雅虎輔導的網站是地圖日記。「過去，網路創業很大的迷思是，想賺廣告費，可是台灣靠廣告費能活的網 站，大概只有Google和雅虎。」謝朋芳很早就認定，廣告費不會是支持好康挖挖哇存活的來源，所以他們積極耕耘社群，發起各式各樣的活動，「提供好康優 惠吸引貼文、讓社群更有參與感。」儘管好康挖挖哇距離獲利還有很多努力空間，但儼然台版Groupon的他們，看著Groupon風靡全球，已經成功爭取 到特力屋、COACH等品牌進駐的好康挖挖哇，或許也是在等一個成功的機會。

愛評網 www.ipeen.com.tw創業：2006年創業團隊：葉卉卿、葉卉婷、何吉弘、陳易成（由左至右）網站類型：美食分享網站員工人數：31人主要成 績：去年營收1000萬元，今年目標上看3500萬元愛評網成功三祕訣一、維持網站公信度，不用廣告充當美食評論。

二、謹慎經營社群，讓使用者愛不釋手。

三、積極尋找異業結盟，擴大影響力。

景氣復甦，農曆年後突然湧現大量職缺，人力市場劇烈變化，市場供需非常熱絡，自然引起人力銀行業者搶進。「人力銀行的生死戰就在第一季，這一仗打輸了，後面就不用玩了。」

撰文‧林孟儀

最 近電視上強打的一則高調且極具針對性的挑釁式廣告，「104會員，履歷免重寫，快又方便！」引爆人力銀行業者的戰火！這則yes123人力銀行的廣告，號 召求職者直接複製104人力銀行上的履歷過來，更強調「在yes123求才的企業中，有八○％不在104找人，有八八％不在1111找人。」

低價搶食中小企業大餅

鎖 定人力銀行龍頭104單挑的電視廣告拚命播送，被業界認為是「離職主管展開對前東家的報復」；被影射的yes123副總邱文仁苦笑喊冤說：「這就是商戰 啊！跟女性的復仇有什麼關係？」另一家1111人力銀行與新竄起的518人力銀行，也趁勢砸下重金，增強電視廣告的曝光火力；尤其518，母公司為經營租 屋網與網路遊戲寶物交換網站起家的數字科技公司，一出場便狂下宣傳猛藥，找來知名律師謝震武拍攝代言廣告，祭出「填履歷送現金」、「免費幫你找人才」等招 數搶市。

104的廣告也不落人後，只是沒有反擊式的動作，而是持續播送平實、溫暖風格的形象廣告，強調「你未必出類拔萃，卻肯定與眾不同」，試圖傳遞平凡如你我，也能在工作中自我實現、看見自己價值的訊息。

一 位企業人資主管不禁搖頭大嘆：「今年的人力銀行市場，真的殺到見血了！」每年第一季原本就是人力銀行業者的旺季，但是今年掀起人力銀行大混戰，讓市場煙硝 味十足的，則是景氣復甦所產生的龐大缺工潮！104估計，農曆年後突然湧現四十六萬個職缺，求職人數有二十五萬人，市場供需非常熱絡，自然引起業者搶進。

「人力銀行的生死戰就在第一季，這一仗打輸了，後面就不用玩了！」yes123副總邱文仁指出，農曆年後一直是最多企業釋出最多工作機會的時候，如果這個時候企業進單，往往整年的預算就下了。

台灣人力銀行市場這塊肉，已經肥到快滴出油來了嗎？

若以104已有二十萬家企業使用、十五億元年營業額計算，全台灣總共有一百三十萬家企業，人力銀行市場規模約四、五十億元，的確頗為可觀，難怪競逐者眾多。

問題是，市場最肥的一塊已被104所掌握，高達三萬元的徵才訊息的收費，對大企業來說根本是九牛一毛，但是新進的競爭者則只能將刊登費用下殺到幾千元，鎖定高占台灣九成的中小企業。

比技術比服務也要比宣傳

新加入戰局，連同業都倍覺神祕的518，更宣稱免費。「我不覺得它在做人力銀行，我還沒看懂它，很納悶，與我對人力銀行的認知，差距甚遠！」邱文仁表示。

奇特的是，在518網頁最下方還有一個免責聲明，強調網站僅提供會員求職、求才等資訊參考平台，並不涉入其中任何諮詢、交易；若有不實或違法情事，都是內容提供者的責任。前職場達人吳睿穎在部落格上為文，好奇業者莫非是把自己當成網路布告欄而已？

不 過，這場戰爭恐怕已非低價就能勝出。104公關經理方光瑋點出，企業付費刊登職缺，都有效期，強調企業免費刊登的同業、職缺沒有效期也未更新，當然不斷累 積「無效」的職缺！「如果媒合無效，哪怕只收五百元，企業都嫌貴！」104行銷協理陳力孑補充表示。不過，同業祭出價格戰，倒也刺激104注意到中小企業 這塊對價格敏感度較高的客層。

不過，除了傳統的媒合業務外，︽Career職場情報誌︾總編輯臧聲遠指出，台灣各家人力銀行網站流量都是名列前茅，履歷資料也非常珍貴；以日本人力銀行的多樣發展為鑑，台灣業者還可以從中開發許多衍生性的生涯輔導、測驗評量、生活情報誌等商機。

早年人力銀行比的是網路技術與服務內容，如今進入第二階段，宣傳行銷戰，臧聲遠認為，接下來或許可能出現整併風潮。人力銀行這場仗，看來今年還有得打！

104點燃新戰火

楊 基寬：今年6月推出第二代平台　　1996年時，我成立104的初衷，是希望導引年輕人的方向，找到自己人生的價值。因此創業時，我們喊出一句口號：「不 只找工作，而是為你找方向」。如今104也只做到了前半句，後半句如何幫求職者找方向，也幫企業找到有方向的人才，尚待努力。

　　從使用者 的角度來看，目前確實還沒有一家人力銀行，能真正提供求職者一輩子完整的生涯照顧。這很困難，但是就像美國甘迺迪前總統對民眾宣布太空探險計畫時所說的： 「因為困難，才值得做。」　　現在大家只知道自己找不到工作，卻不知道為什麼沒錄取；因此，在我們的服務上還有很多進步空間，所以，今年6月，104計畫 推出第二代人力銀行平台。

　　我認為，同業把人力銀行市場看得太容易了，將企業招募這麼嚴肅的事，以抽獎、送贈品來換取求職者的資料；而那些會為了抽獎而刊登履歷的求職者，應該也不是企業想要找的人才吧。

人 力銀行搶占市場各顯神通104人力銀行 1111人力銀行 yes123求職網 518人力銀行母公司 一零四資訊科技 全球華人 一二三生活科技 數字科技成立時間 1996年 1999年 2007年 2009年負責人 楊基寬 林文雄 李文明 廖世芳實收資本額 3.39億元 6千萬元 3千萬元 1.48億元累計履歷總數 500多萬筆 500多萬筆 100多萬筆 81.4萬筆累計徵才廠商 19萬家 19萬家 7萬家 7萬家工作機會 39萬筆 27.1萬筆 26萬筆 32.5萬筆資料來源：各家人力銀行業者 整理：林讓均

Q：經營文具禮品批發，進貨商家 下架庫存品，再以低於市價五成價格賣出，近年來因少子化，幼稚園、安親班等大客戶的業績持續衰退，曾考慮開設實體店面改做零售，考量租金、人事成本開銷過 大作罷。我該如何拓展通路？（天順國際劉店長問）

A：收購下架良品低價出售的商業模式，很適合複製到打價格肉搏戰的網路商店，因此，與其進 軍實體通路，不如主打網路商店。網路開店成本最低，有能力經營網路商店的賣家，未必都有本事做實體通路。實體店遠比網路店複雜許多，除比價格，還須打理環 境、服務顧客等，花心思處理日常瑣碎店務。

以目前經營狀況，貿然跨入實體通路，只會吃掉僅存利潤，不利把生意核心做深、做強。

市 價兩折買進、四折賣出，有本事找到貨源，是你能成功最重要的核心能耐。你認為少子化導致生意變差，但我看法是這塊市場商機非常大，不只幼稚園、安親班，一 般大型連鎖通路或公司行號福委會，每年動輒上千萬元的文具禮品採購預算，都是眼前生意大餅。若想吃到這塊市場，得做兩件事：建立買方信任感、強化行銷力。

讓 買方對你賣的商品有信心，不會因超低價、買到瑕疵或次級品，可考慮的做法是，對買家做出承諾：「如果買到瑕疵品，可獲十倍價差賠償。」如此買方信心很快就 建立起來。

行銷力指的是，讓有文具禮品採購需求的客戶知道你存在，並提供客戶友善的採購介面。例如，購買入口網站關鍵字，或加入團購平台 GROUPON這類折扣網站，有效把店家品牌和品項傳播出去，累積知名度和口碑，而非只扮切貨轉售的批發業者。

還有購置iPad，配發給業 務人員，在客戶面前，可依商品用途或價格快速檢索，且瞬間秀出照片，甚至線上就請物流部門配合出貨，二十四小時內完成交貨，運用隨手可得的科技產品，提高 銷售效率與服務品質，客戶不必再像海底撈針般，得翻完厚重的紙本目錄，才能搜尋到商品。

有時經營者會因思考慣性，忘了自我核心優勢，或設限 發展空間。重新盤點能耐、勇於做大分母，再創事業第二春機會永遠存在。店長學堂歡迎讀者提問：[email protected]

老牌遊戲公司華義為了刺激銷售 量，製作的廣告中出現「誰敢上我？」這樣的對話；身為上櫃公司，卻枉顧社會責任，主管機關也無法可管，閱聽大眾的權益誰來維護？

撰 文‧翁書婷

老牌遊戲公司華義，十一月初推出了﹁降龍之劍 online」，電視上的廣告內容以學校為場景，描述男學生霸凌女教師的內容，其中女教師穿著極為低胸的襯衫，不斷抖動胸部，還大喊「誰敢上我？」引發社 會爭論。

雖然華義營運長熊家麒馬上強調，「遊戲廣告只有短短十五到二十秒，加上現在的競爭產品很多，這只是讓觀眾充分記得的一種方法而已， 而且現在的青少年對於廣告的判別力很強、很有智慧，不會往物化女性和情色等方面去想。」但是婦女新知培力部主任陳玫儀認為，「這廣告以性為手段，以暴制 暴，傷害女性身體，是非常不好的廣告宣傳手法，遊戲公司應該多發揮一點創意，不要再用性欲化言詞吸引網友。」身為掛牌公司，卻只顧及自身銷售量，不顧社會 道德與責任，輿論撻伐聲不斷。

主管機關無法條可管

有權責管理媒體廣告的ＮＣＣ（國家通訊傳播委員會）無奈表 示，因為華義的廣告把關鍵字「上」，消音後才在電視上播出，而露乳畫面也打上馬賽克，因此完全沒有違反任何ＮＣＣ的法規，只能「希望衛星公會能迫使華義自 律」。把「皮球」踢給了由各大頻道商組成，負責監督內容的衛星公會。

接到「皮球」的衛星公會，這幾天電話接不完，全都是抗議「降龍之劍 online」廣告的電話。公會祕書長鍾瑞昌解釋，這支廣告雖然有把煽情畫面消音和打上馬賽克，但以男學生霸凌女老師為主題的確不妥；不過，「就算我們覺 得兒童不宜，需要移到晚上九點以後才播也沒有用，這廣告託播時間不到一個星期，十一月六日起就停播了。」換言之，這支廣告以短短四天成功引起話題後，就 「快閃」拍拍屁股走人，然後相隔一星期，再以剪輯後的版本出現。

「電玩廣告一直都是先播再說。」鍾瑞昌不斷為衛星公會叫屈，因為沒有任何法 規規定的電玩遊戲廣告，根本不需要事先受審理，衛星公會也沒有權利審理。相較醫療用品、化妝品、藥品等電視廣告在開播前都有「兩次把關」機制，一次是受到 《醫事法》、《藥事法》、《化妝品衛生管理條例》等法規管制，需要由衛生署先審理廣告腳本和分鏡圖後才能開拍廣告；第二次是衛星公會在各頻道開播前還會再 核對一次這些廣告。

「而且就算ＮＣＣ要開罰，也只能罰開播的頻道商，處罰不到廣告主和廣告商。」華義以廣告不應局限創意，社會團體不應大驚 小怪，成功遊走法律沒有規範的灰色地帶，雖然民眾覺得不妥，主管單位也莫可奈何。

為衝業績行銷走偏鋒

不僅主管 機關搖頭，同業看到也直呼，「正牌的公司不會用這種方式。」還揶揄說，「這種把戲，根本不新奇，早就用爛了。」不過，對華義來說，這種伎倆可為公司賺進大 把鈔票，因此，這也不是第一次，先前已有過兩次紀錄。

早在去年五月，華義旗下遊戲「齊天大聖online」廣告，由女模特兒扮演女版孫悟 空，依偎在由男模扮演的唐三藏懷裡，用著嫵媚的眼神，嬌嗔地說著：「師父，我們去取『經』吧！」這種充滿性暗示的露骨雙關語，讓衛星公會認為已經超越「普 通級」範疇，啟動各頻道的自律行為，將這則廣告延後至夜間十一點到清晨六點播出。

另一支引發爭議的廣告，則是以大老闆和小祕書為主角，廣告 中大老闆戲謔地和小祕書說：「（你的文件）奶香味很重。」煽情程度更勝「齊天大聖online」廣告，因此被網友批評低俗下流。

對於華義一 再使用這種手法，遊戲同業認為，「捱罵也是一種行銷手法」，先製作腥羶色廣告引起注意，炒高新聞熱度，引起輿論撻伐，然後驚動ＮＣＣ和衛星公會介入管制， 除了成功地製造新聞外，也能讓話題熱個好幾個星期。

就連華義營運長熊家麒也承認，「齊天大聖online」廣告一推出後，馬上吸引遊戲玩家 的注意，曾經創下同時有一萬兩千人在線上的紀錄，雖然排名還稱不上最好，但也是中上的成績。而比對公司財報後也可發現，華義在去年五月廣告播出後，營收馬 上從四月的四九三七萬元攀升至七三二二萬元，月增率高達四八％，為公司貢獻不少營收與獲利。

董監只問營運不問過程

至 於列名華義獨立董事的淡江大學教授蔡信夫，以及列名監察人的聯捷會計師事務所會計師徐俊成，兩人則不斷強調對廣告內容完全不知情，「每次開會只注重公司花 了多少錢買了什麼遊戲？以及公司內部的經營管理問題，對於行銷細節並不過問。」當記者詢問蔡信夫後，他才致電華義營運長，試圖了解公司廣告發生了什麼狀 況，並說以後會加強這方面的管理。而徐俊成則說因事業繁忙，一直沒有時間了解公司狀況，所以完全不清楚公司廣告發生什麼事，沒有任何評論。

獨 董和監察人去年分別領了華義一百八十萬元及六十萬元的董監報酬，當公司出狀況時，卻是一副狀況外，華義廣告會一再引發爭議，似乎也不讓人意外。

游 走法律邊緣

華義播放不雅廣告事件簿

遊戲名稱 不當廣告內容 相關單位後續處理

齊天大聖 online

(2010.5) 女模扮演孫悟空，對男模扮演的唐三藏嬌嗔：「師父我們去取經吧？」 NCC說不違法。衛星公會將廣告延後到夜間11點至清晨6點播出

大富豪WEB

(2010.5) 大老闆對小秘書說：「（你的文件）奶香味很重！」 NCC說不違法

降龍之劍online

(2011.11) 被霸凌女師對男學生大喊：「誰敢上我？」 NCC說不違法沒人有異議？

華義遊戲董事與監察人一覽

職稱 姓名 身分

董 事長 黃博弘 華義董事長兼總經理董事 謝孟松 竣通投資公司代表人董事 劉珉村 量子投資公司代表人、萬寶網科執行長獨立董事 蔡信夫 良澔科技董事獨立董事 蕭峯雄 淡大專任教授、中華開發金控董事監察人 李學益 前台北縣副議長監察人 徐俊成 聯捷會計師事務所會計師、經融企業財務顧問董事資料來源：公開資訊觀測站

兩年多前離開法人圈的劉首信，成 為專業投資人，透過精準的分析及敏銳的觀察力，財富不斷翻倍。他看好台股底部已經浮現，投資可聚焦中概通路及低價智慧型手機零組件雙主軸。

撰文‧歐陽善玲

「證券公司自營部協理，負責過共同基金，也操作過政府四大基金，更是兩屆基金金鑽獎得主」，這樣的人物，人們一定認為是系出著名學府的財金高材生；沒想 到，一位出身行銷界的人，一樣能夠成為投資達人。

「你可能會好奇，我學的是行銷，為何後來進入投資領域，而且一待就是十多年。」習慣了外界的好奇，現任以撒資產管理執行董事的劉首信這樣自我介紹。

劉首信中興大學行銷系畢業後，就進入佳格食品從事行銷工作，雖然成果受到肯定，但他發現，在這一行要出人頭地，還得具備真正的創意才行。劉首信表示，「我 自認自己不是創意型人才，但因緣際會察覺自己是屬於分析型的人物，後來才利用這項優勢，跨足投資圈。」參訪鴻海 觀察生產線後力薦買進原來，桂格的明星產品「三合一麥片」每到冬天就賣得嚇嚇叫，但工廠卻來不及出貨，讓下游零售商心急不已。如果通路商賣出兩箱，那麼接 下來叫貨就會叫四箱，像這樣以等比級數方式往上累積，工廠就會來不及備貨。

為了解決這個問題，劉首信透過敏銳的觀察力，找出氣溫與銷售之間的密切關係。「我先到中央氣象局，將歷年來冬天的氣溫與產品銷售的狀況列出來，兩者之間會 得到一個數值，之後，再蒐集每周的溫度資料，就可以大致抓出銷售量，提早告知工廠做準備。」「想出這個辦法，解決工廠的難題，大家都覺得我好厲害！」劉首 信不好意思地笑著說，「後來，我也藉此機會認真思考，自己的特長其實在需要大量分析、預測的工作上，因此，興起了重新規畫職涯的想法。」就這樣，劉首信開 啟他的投資人生。

一九九五年，劉首信挾其食品業背景，及面試時展現對數字的高敏感度，擊敗眾多對手，順利進入投信公司擔任研究員。在他投資職涯中，最經典的代表作，就是在 鴻海八十元左右，積極向公司推薦買進，並預估目標價至少看到二百元。

「在投信第二年，我到大陸參訪，當時鴻海工廠的辦公室還是貨櫃屋，毫不起眼，但讓我印象較深刻的是，那天一大早的拜訪行程，七點四十分不到，機台上作業員 努力工作的戰鬥力，就已達到百分百！」劉首信回憶，那時候鴻海剛切入機殼事業，拜訪過程中就忍不住打電話向公司回報，認為鴻海值得買進！

「大清早就看到生產線上鬥志如此高揚，相較前一天拜訪的某家監視器公司，下午四點員工就在打籃球，實在差太多。」劉首信說，後來那家監視器公司果然下市 了，而鴻海卻締造了無數個致富傳奇。

劉首信分析，當時從基本面角度評估，認為鴻海絕對大有前景。後來，又向與鴻海平起平坐的競爭對手台達電打聽，發現他們對鴻海也稱許有加。

劉首信表示，「大陸人並不好管理，鴻海卻以軍事化方式賺到管理財；另外，郭台銘曾發下豪語，將來要打敗索尼︵ＳＯＮＹ︶，不論就企圖心或產品利基點來看， 鴻海潛力雄厚。」「回去後我積極說服主管，跟他說鴻海一百元以下買進，要是賠錢就開除我！」後來，公司在八十元附近開始布局，一路抱到二百元，獲利將近 一．五倍，為他投資職場首戰寫下風光的一頁。

買進網龍、上銀 成功為自己累積財富但他脫離法人身分後，真正靠投資為自己累積財富最成功的一役，則是○九年買進的網龍，以及去年押寶的上銀。

劉首信說，○八年金融風暴，隔年大盤自谷底回升，最容易有表現的，不是跌深反彈股，就是「新東西」。「可能是之前做行銷的關係，我平常就有注意電視廣告的 習慣。記得○九年最紅的廣告，是線上遊戲廣告詞﹃殺很大﹄。當時因為裁員、無薪假四起，大家開始討論一個新名詞，就是『宅經濟』，再配合政府發放消費券， 我才注意到這個族群。」劉首信說，自己平常沒有玩線上遊戲的習慣，但身邊卻有很多人在討論；再觀察類股表現也相對強勢，於是著手研究個股。

做好一切功課後，劉首信在二百多元買進網龍，一直持有到四百多元賣出，獲利超過一倍。敏銳的觀察力，以及隨時留心身邊事物，讓他再次創造一倍獲利。

而去年劉首信押寶上銀，目前帳上獲利更是接近兩倍。

「富士康跳樓事件喧鬧一時，當時我就在想，郭台銘是不會認輸的人，遇到挫折一定會另闢蹊徑。果然，後來他帶著媒體名人陳文茜去參觀無人工廠，給了我很大的 投資靈感。」劉首信說，自動化設備取代人工，是未來重要趨勢；而上銀主要生產線性滑軌及滾珠螺桿，是工業機器人最關鍵的零組件，品質精良，可取代日貨。

他先向法人圈確認上銀基本面，再透過技術分析，約一百元左右進場，股價最高曾到四百元，目前仍持續持有。「我看好上銀長期投資趨勢，現階段這個價位若在兩 百多元，就有再加碼的空間。」看好低價智慧型手機、中概通路族群劉首信憑藉著精準分析優勢，為自己創造出一筆可觀的財富，現在操作部位已達八位數。

綜觀他的操作心法，主要有三重點：第一，挑選基本面佳，且股價有想像力的公司；第二，個股營收一定要持續成長；第三，看錯市場時，一定要勇於出脫持股，不 跟盤勢作對。

至於開春後的新一年布局，劉首信的投資規畫則聚焦在雙主軸上：即低價智慧型手機及中概通路族群。

劉首信表示，「我之前在網路上有發表一篇文章叫︽九二共識︾，與政治無關，純粹是個人對今年大盤指數目標的想法，就是『加權指數回到九二○○點的共 識』。」劉首信認為，台股對歐債已過度反映，如果像鄰近的韓國「適度」反映就好，那過年前大盤相對位置應該在七八○○點；何況，歐元不太可能垮，實在不用 跟著美國如此唱衰歐元。

他說，去年底很多大企業老闆跳出來，說今年第二季景氣會逐漸好轉，甚至有八十一家公司十二月營收創新高，大環境不如市場預期差；再看技術面，大盤月線季線 已逐漸交叉向上，「講句直接的，現在不買更待何時？」劉首信反問。

他進一步分析，仁寶、華寶、宏碁等公司對今年多有樂觀期待，研判第一季可能就是景氣谷底，第二季緩步復甦，在股價領先景氣三個月到半年下，預料農曆年後將 是進場好時機；尤其，二月中旬季線將扣抵低點，至二月下旬季線可望開始翻揚，全年指數有機會挑戰九二○○點。

至於投資標的部分，中國在持續提升內需經濟下，中概通路族群最具「漲相」；至於低價智慧型手機趨勢，也可望為相關零組件廠帶來豐厚利潤。透過雙主軸布局策 略，劉首信有把握龍年財富再翻一倍。

劉首信

出生：1968年

現職：以撒資產管理執行董事

經歷：群益證券自營部

學歷：中興大學行銷系

劉首信的投資3心法

1. 選股除了看基本面，還要有想像空間及市場期待，才能驅動股價。

2. 透過「檢查表」（各國指數、強弱勢族群、個股及技術指標），提高市場敏感度。

3. 控制情緒、不與市場作對，情勢不對要「敢砍」持股。

註：劉首信的「檢查表」項目包括美歐主要國家指數、美元指數、原物料價格及多空反轉訊號，透過逐一檢視，在操作上自我提醒。

劉首信的春耕布局

1. 中概通路：

益航、潤泰新、潤泰全、

遠百、神腦。

2. 低價智慧型手機概念：華寶、聯發科、大立光。

這一波電價調漲 的過程中，台電除了透過調漲電價「開源」外，更應當制定出更多「節流」政策與民「共體時艱」，漲價的合理性與必要性，最終還是必須禁得起社會的檢驗。

撰 文‧張瀞文

新內閣二月上任後，攸關民生經濟的油電價傳出要開始恢復正常調漲機制。根據經濟部初步規畫，電價今年將分兩次調漲，時間預計在五 二○前後及十月份，估計首波漲幅將達到二成以上。

根據經濟部的說法，近四年國際燃煤和天然氣等發電燃料價格持續上漲，而這四年台電並沒有調 漲電價，在不能充分反映成本前提下，台電虧損越來越大，因此經濟部研擬分二階段調漲電價，填補台電龐大的虧損。

換句話說，台電的生產成本持 續增加而電價維持不變，是造成這幾年持續虧損的主因之一。

一般民間企業，如果公司已虧損或是即將面臨虧損，首先一定要做的就是「節流」措 施。

看看龍頭企業

訂定節流措施因應不景氣

比如處理不賺錢甚至龐雜的轉投資、精簡 人力、降低出差費、減少行銷、廣告、甚至公關費等等，以二○○八年金融海嘯來看，當時國內外企業都做了不少節流措施，其中跨國企業如Google、花旗、 ＤＨＬ，都盡量減少主管出差次數，或是調降飛機艙等。

國內企業如科技業的台積電、傳產業的台塑、金融業的國泰金等也都力行節約，不僅減少主 管出國，業務人員高峰會也都改在國內，機票錢都省了下來。當時最有名的就是國內塑化龍頭台塑集團總裁王文淵親自以身作則，他及公司主管中短程出差一律改搭 經濟艙。而ＩＣ設計龍頭聯發科董事長蔡明介甚至帶頭宣布，包括自己在內的公司所有主管全面減薪一成。

反觀台電，從○六年開始虧損以來，今年 邁入第七個年頭，虧損金額卻是越來越大，但台電的營運虧損卻不影響台電員工的績效獎金及考績獎金。

我們從二○一一、一二年台電送交立法院審 查的預算報告發現，台電內部在「節流」方面，其實還有很大的改善空間。

反觀台電

以浮濫預算應對 連年虧損

其中在二○一一年台電營業預算評估報告書當中，立法院預算中心就洋洋灑灑列出一大串台電有待改進的地方，其中最引人注意的就是台電 在過去幾年連續虧損後，公關費、員工旅費以及行銷費用都不見減少。

從最讓外界詬病的人事費用來看，一一年台電編列了三二三億五○八一萬元的 「用人費用」，而這些用人費用包括正式員工薪資、超時工作、津貼、獎金、退休、卹賞金、資遣費、福利費等八項，除了「福利費」外，全數歸為「固定費用」。

預 算中心在評估報告中就明確點出，台電將「加班、獎金、津貼、資遣費」等不固定的費用全數列為「固定費用」這樣的作法，將難以顯現人員調度、管理失當或無效 率等問題，不利台電的成本控管。

其次，一一年台電已面臨連續第六年虧損，不過當年還是編列了三○六六萬元的公共關係費，這一點也遭預算中心 糾正。

因為依照行政院有關預算編列規定，公關費應不超過最近三年度平均數，如果年度預算為虧損者，更應檢討酌予降低，但是過去幾年來，台電 公關費用不僅沒有因為連年虧損而降低，反而與虧損金額一樣「與日遽增」。

另外，在服務費用部分，預算中心認為，台電是獨占的國營事業，廣告 行銷需求應當較低，不過過去幾年行銷費用卻居高不下，甚至年年成長，不曾因為營運虧損而降低。

另外，在台電送立法院的二○一二年預算報告書 當中，則有一筆一．六九億元的兼任司機加給預算遭到預算中心糾正。

根據預算中心評估報告顯示，這項司機加給是從一九八九年開始適用，到現在 已達二十三年。由於當時擁有駕照者少，才會讓工作人員兼公務車駕駛領兼任加給。

不過現在有駕照者已經很普遍，且兼任駕駛多是前往辦理本職業 務所需，加上台電公務車才二千多輛，平均每月支領加給的人卻多達四千多人，且年支付總額達一．五億元，預算中心認為有浮濫之嫌，應當重新檢討。

針 對預算中心指出台電多項缺失，台電表示，經營績效持續成長並無浪費缺失情事，其中關於司機加給問題，台電表示，車輛設置為穩定供電所需，司機兼任節省十倍 費用，公司經營績效持續成長，虧損實乃非戰之罪。

顯然在這一波醞釀漲價過程中，政府及台電除了透過漲價開源外，更應當制定出更多節流政策來 與民「共體時艱」，因為「虧損過巨」，並不代表「漲價有理」，電價上漲的合理性與必要性，必須禁得起專業與社會檢驗。台電只想從民眾身上「拔毛」彌補虧 損，民眾真的很難心服口服！

台電的九大浪費！

——立法院預算中心針對台電近兩年度預算編列提出的質疑1. 調派人力支援經濟部等機關不減反增，徒增公司用人成本2. 依規定提撥職工福利金，員工用電優惠另由營業收入抵減，涉有雙重福利之嫌3. 公益支出用於弱勢團體的補助比率偏低，且部分補助活動性質與公司業務無關4. 各項用人費用除「福利費」外，全數歸為固定費用，不利人事成本控減5. 公共關係費較最近3年平均數超出536萬餘元，有違預算編製規定6. 持續虧損，「行銷費用」卻較上年度增加7. 持續虧損，國內外員工旅費卻較上年度成長8. 連年大幅分攤能源研究發展基金支出，最終仍由全民電費負擔，顯欠妥當9. 編列兼任司機加給1.69億餘元為數頗巨，合理性有待商榷

這不是男人與女人的戰爭，不是左派與右派的戰爭。這一代最壯烈的戰爭，是維持現狀的大眾與永不退潮的怪咖之間的戰爭。

要選邊站很難。你要不就把所有的時間精力拿來支持大眾及現狀，要不你就得放棄這趟追尋，明白如果以怪咖為行銷對象並領導他們，你將得到更好的機會並創造更大的成長。

你必須在一小時內做出兩個決定：一、你想要為人數快速成長的怪咖創造市場、對他們行銷並展開雙臂接納他們嗎？換言之，你想要站在哪一邊？為了保持現狀而投入戰場，還是為了挺怪咖而站穩腳跟？

以及，二、你有沒有足夠的信心鼓勵人們去做正確、有用且開心的事，而不是去做體制一直叫他們做的事？我們應不應該做出自己的決定、並讓別人也做他們自己的決定？

鐘型曲線兩端，越變越長

群體的分布圖通常像是一個鐘型。比方說，如果學校裡的孩童照高矮排隊，以每一個身高值的人數畫出來的圖形，就會像是一個典型的吊鐘：你可能會看到四英尺高 （約一二二公分）和六英尺高（約一八三公分）的孩子人數相同，中間五英尺高（約一五二公分）的孩子則比前兩者多更多。

無須訝異，這樣的曲線就叫作常態分布。這種分布曲線極為普遍，幾乎在你檢視的任何現象當中都能看見（網路使用情況、上班通勤里程數、頭髮長短）。

但有些讓人訝異的事情正在發生。捍衛大眾、正常與順從的人士發現，許多描述行為模式的鐘型曲線正在延長。

行銷人既訝異又開心的度過一個世紀，在這個期間，他們非常容易就能從瞄準的銷售市場找出鐘型曲線，而且這些鐘型還非常穩固。幾乎每一個人都喝百事或可口可樂，幾乎每一個人都穿凱德斯（Keds）帆布鞋，幾乎每一個人都說英語。

經營小咖啡店曾經很簡單，因為每一個人都吃同樣的東西。經營旅行社也曾經很簡單，因為每一個人想去的地方都相同。

行為模式的分布曲線還在，但是支撐行為模式的支架已經鬆脫，鐘型也因此開始向外延長，就像正在融化的冰雕一樣。

過去在美國超市，米的第一品牌是卡羅萊納（Carolina），現在則是「其他」。玉米片過去幾乎占滿了穀類食品架，而現在穀類商品架大大加長，空間超過幾十年前超市裡所有包裝食品架加起來的長度。

汽車過去只有黑色，後來多了幾種顏色，現在賽翁車廠（Scion，豐田車廠在美國新設立的品牌）銷售的汽車則經過特別設計，可以重新噴漆、組裝並量身訂做。我們想要我們真正想要的東西。

你可以反對這股趨勢，但後果自負。少有行銷人、政治人物、宗教領袖或是家長能夠成功的把這股湧現的力量推回去。

流行變化快，沒人能長銷

四十年前，暢銷書盤據排行榜長達一年很尋常，電影上映時間也可以長達數月。回顧當時，我們花很多時間努力閱讀每個人都在讀的書，看每個人都在看的電影。

現在，暢銷書僅能紅一、二週，很快就會有另一本書取而代之。造成這個現象的原因是，現在不只有一個排行榜，我們看到一個又一個暢銷排行榜層層疊疊，一個又 一個部落前仆後繼推薦好東西。有饒舌歌，也有民謠。有驚悚片，也有喜劇。有三十歲的天才怪胎讀來暢快淋漓的書，也有專為母親所寫的育兒書。

鐘型很多，不只一個。我們不那麼在乎其他人，我們在乎自己：所謂的我們，指的是我們這些人、我們的部落、我們的利益團體以及我們的奇特之處，而不是匿名的大眾。

我們在假想的大眾當中活了這麼久，甚至沒有注意到「一切都得正常」這個假設是如此根深蒂固。它深植在這位母親心中，她替寶寶購買正常的新生兒用品，好讓母 子都能融入大家。它也深植在被告知不能穿蝙蝠俠裝上學的孩子心中；其他人告訴他，這是因為別的孩子也沒有穿這種衣服上學。

自出生以來，我們就被訓練要設法堅持現狀。我們要偏向多數這一方，要取悅多數這一方，要讓多數接受，要安排好組織以便服務多數。我們對政治人物的尊重，是 基於他們從多數身上獲得選票；我們聽前四十名的電台節目，是為了聽多數人也聽的東西。我們的軍力也由多數集結而成，代表多數去和多數戰鬥。

企業選擇會計師事務所的標準，是以多數為根據。咖啡店服務多數人，就像我們建設的高速公路以及我們投資的醫學一樣。

意外驚喜出現了。現在，怪咖比多數更重要，因為怪咖便是多數。

為何七喜汽水、全美保險（Nationwide Insurance）、我可舒適（Alka Seltzer，美國著名胃藥品牌）以及汰漬（Tide，洗衣精品牌）等品牌價值珍貴不凡？

答案很容易被忽略：四十多年來，電視廣告太便宜了。

電視為行銷人帶來了大眾。只要買下足夠的廣告量，你就能買到信任；信任，再加上貨架空間。這種黃金組合不僅讓你今天有銷量，也能確保你未來的銷路。

三個世代以來，電視創造出來的價值大大高於廣告主投入的成本。廣告不用出色，甚至無須是好廣告，做品牌只需要大量做廣告即可。令人驚訝的是，少有行銷人明 白這一點，也因此超級品牌的數目並不像本來應該有的這麼多。你要有膽量才敢把所有可用現金投入電視廣告，而少有人敢冒此風險。

電視廣告大走低價路線造成的結果是：某些行銷人被大眾勾住了。他們認為為一般人創造一般性產品並大做廣告，就可以成長、獲利，更能讓每一季的財報數字光彩耀眼。這個概念讓他們上了癮。

然後，這一套做法不再發揮功用。幾乎是忽然之間，電視開始分化，電視廣告不再是讓人尖叫的好交易。忽然之間，「盡量花掉每一分錢」的箴言不再有用。這些改變讓成千上萬的電視廣告上癮者以及品牌無處可去，在毫無備用計畫下不知何去何從。

他們對大眾上了癮，現在卻沒了大眾。擁抱怪咖，才能享有藍海

湯姆‧哈瑞森（Tom Harrison）在宏盟集團（Omnicom）負責多元化機構服務（DAS），它是全球第二大的廣告經紀控股公司。湯姆的團隊負責集團裡所有非廣告的部 分，包括公關、推廣與服務。讓人吃驚的是，短短不到十五年之間，他的團隊年營收在集團的占比從一一％增加到將近六○％。

沒錯，在全球第二大的廣告公司裡，有一半的營收來自非大眾廣告的活動。說完了。

大眾取向的行銷人開過最棘手（通常也最沒生產力）的會議，應該是和不合群的顧客或供應商碰面時。

如果你堅持成為每個人的一切，你將會失敗。唯一的替代方案，就是成為對少數人而言重要至極的東西。那要怎麼做到這種境界？想達成目標，你必須讓一些正常的人失望；但說實話，這些人就算沒有你也活得好好的。

美國滑雪勝地傑克森鎮（Jackson Hole）的滑雪場就面臨選擇：他們可以迎合想找專業滑雪道的極限滑雪客，也可以簡化設施、對一般程度的滑雪者敞開大門；後者代表的，是一大群可能會考慮來場滑雪之旅的度假觀光客。

你可能已經在自己的腦子裡聽到正反論證了。「但如果我們不開放更多給初學者使用的緩坡、建造新的滑雪小屋，就得把這些客人拱手讓給艾斯本（Aspen，美 國另一處滑雪勝地）！」要撇下一般人沒那麼簡單，因為一般人代表的是大眾，或是大眾的承諾。有機會成為下一個神奇麵包、百威啤酒或雪佛蘭（Chevy）， 這誘惑很動人，但已不切實際。外面的市場早已太過擁擠，在你打造出中間路線的正常品牌之後，已沒有足夠的空間可以讓你成長了。

如果你為正常人服務，你會讓怪咖失望。隨著世界變得越來越怪，走正常路線也變成很愚昧的策略。（本文摘錄自前言、第三部）

美國哥倫比亞大學行銷教授伯恩‧ 施密特（Bernd H. Schmitt）是國際知名的行銷與消費者權威，一九九○年代就以《體驗行銷》著作聞名，?近年更應新加坡政府之邀，投身亞洲消費者研究。《商業周刊》特 別邀請他來台在二十五週年慶活動「商周之夜」演講，並在接受獨家專訪，為台灣國際品牌發展提出針砭之言：

找定位：必須觸及人心從情感的觀點出發思索

《商業周刊》問（以下簡稱問）：為什麼現在這麼多台灣品牌，似乎都在全球戰場陷入瓶頸？

伯恩‧施密特答（以下簡稱答）：建立品牌需要「形象管理（image management）」以及「品牌管理（brand management）」。早年台灣以高品質科技創新定位自己，但卻正陷入，忽然發現自己必須擁有品牌管理能力的處境。

問：那要擁有品牌管理的能力，第一步該怎麼做？

答：第一，你要有流程來建構與管理品牌（branding），這意味著，你要明白這個品牌的核心（core），以及它希望傳遞給消費者的。你必須觸及人 心，從「情感」的觀點出發，從那一群人所擁有的生活方式開始思索，如何建立打動人心的品牌定位。你看，蘋果電腦（Apple）是其中翹楚，他們很清楚科技 不只是為了提供消費者解決方案存在，更是人們表達自我的方式。

在找到不同於其他品牌的差異化定位之後；其次，是確保品牌建立流程中，每一環節的一致性（consistency of execution）。品牌要成功，需要簡單而有力的訊息﹐來傳遞你對消費者的承諾，且你要讓這樣的訊息夠性感。

不管企業用什麼方式與消費者溝通，傳統的電視廣告或是新媒體、店鋪、產品包裝，所有你想得到與消費者接觸的媒介，傳遞的訊息都必須統一。如果你（為了銷售）太常改變你的定位，你溝通的方式，消費者會被搞混，所以最終根本不記得你是誰。

最重要的是，你要有能做好上述事情的人，好的人才、創意的先驅者、設計師、媒體導演……。

做行銷：建立品牌門檻降消費者變便宜的傳播管道

問：一場國際好秀需要大量金錢，但是台灣企業建立國際品牌，因為缺乏足夠規模的國內市場支撐， 第一個兩難就是，要先衝銷量？還是建立品牌形象？如果看宏?痋]Acer）或是看宏達電（HTC），最初始的階段都是從增加銷量做起。

答：這是觀點的問題，如果你把品牌行銷視為成本，而非投資，那就會有這樣的兩難。你如果把錢投資在了解消費者對於產品與品牌的需求上，基於這樣的知識深度，你可以發展出更有競爭力的產品。

問：然而品牌或行銷的投資並不保證成功！台灣企業走向全球品牌許多都由代工製造起家，毛利率往往最低到二％或三％，錢要花在刀口上是這些企業骨子裡的信仰，心態要改變談何容易？

答：是的，品牌投資沒有成功保證，沒有保證成功的生意，生意就是意味著承擔風險。（他指著休息室桌上的星巴克咖啡舉例）三種賣咖啡的方式：一，將咖啡視為 大宗物資；二，你試圖為咖啡做加值，以不同方式烘焙，加上包裝放在超市的貨架上賣；三，你是星巴克，你不只創造品牌，還創造出一套體驗咖啡的生活方式。三 種方式的獲利差異是顯而易見的。

我也想問台灣企業，在建立了科技實力，建立了對全球經營的知識之後，為什麼不突破格局來思考（Think Big）﹐另外一種搭建品牌的途徑？

其實，對今日的企業而言，建立品牌的門檻在下降之中，你看看，新的媒體（指諸如Facebook等網路媒介）﹐今日，消費者不再是局外人（getting involve），如果你有好的創意、好產品，他們會為你做行銷。這是比傳統媒體便宜得多的傳播管道。

找優勢：亞洲主體性興起可將科技強項與文化結合

問：品牌或行銷教科書上講的那一套，是建立於西方企業成功經驗的結果，今天包括宏達電（HTC）或是宏?痋]Acer）等亞洲新興市場品牌要站上全球，這套真的可行？

答：你們當然不需要不帶著疑問的，全盤接受西方企業的成功經驗。

過去，美國市場一向是全球的標竿，在美國市場成功了， 就等於可以將那套成功經驗推行到全球其他地方，然而，情況正在改變，二十一世紀，不僅是中國，亞洲的主體性已然建立，試想﹐亞洲重視家庭的傳統，如果放在科技產品上，去發想銷售的各種形式﹐結果會如何？

你們必須將自己的優勢結合起來，真正的投注在消費者與市場研究上，將你們在科技上的強項，與文化特性結合。

看看新加坡航空吧！講穿了，所有航空公司不過就是提供安全載送的服務罷了，然而，新加坡航空提供的是「亞洲風格的服務」﹐然後，這家企業將這樣的形象帶到全球。

再看三星，它是科技產品的公司，十五年前它不過提供的是低品質、低價，第二流（2nd rank）的產品，但它們現在是第一流的了。如果你問他們，他們會說，我們全力投注在產品設計、品質，更重要的是消費者體驗的改善。

問：韓國有五千萬人口，有足夠國內市場支持國際品牌！

答：等等，那新加坡呢？它才只有數百萬人口！我想關鍵是，你是否真的將國際化當作一回事（The Oritation Toward The World）。新加坡航空在一九九○年代決定走向全球時，新加坡才只有三百萬人口呢！

亞洲的中產階級人口正在不斷增加，這是歐洲或是美國都沒有的，這群人都正渴求可以滿足他們的消費產品與服務。如果，你決定用比較長期，而非兩到三年的期間，來看待這樣的機會的話﹐未來，捉住這樣機遇的企業，甚至可以成長到足以與西方企業抗衡。

問：但如果你看中國大陸市場，消費者還是偏好西方品牌！

答：是這樣沒錯！但我相信未來五到十年情況會有所改變。亞洲對自己越來越有自信，因為全球的政經重新平衡，向亞洲偏移，我認為，文化也會因為重新向亞洲偏 移。你看，韓國的K-POP，還有台灣的電影，在全球的能量，更不用說，企業與政府正有系統的推升這股能量。台灣大可以大聲對外說， 我們不是只會科技製造﹐我們有創意！

想創新：除了比拚功能也要展現對客戶的洞察力

問：你是說，台灣人其實不太知道自己的優勢是什麼嗎？

答：我會說，台灣可能待在舒適圈裡太久了。二十年前， 我決定從美國哥倫比亞大學來了解興起的亞洲，當時台灣是四小龍之首，二十年來，我旅行亞洲各國各城市，台北在這二十年有了一○一，風貌有很大的變化，然 而，世界的轉變非常的快速，香港、新加坡、上海改變得更多，更為快速。

我想說的是，創新不只是「科技」﹐創新也可以是對消費者的洞察力（customer insight），了解技術是不夠的，你須建立一種自信，對消費者的深度了解。你有最好的技術，最好的人才，但沒有對消費者洞察，就不知如何銷售，也就沒有生意可做。

所以你要真正在乎消費者﹐研究他們，不只了解他們想要什麼，還要知道他們想擁有什麼樣的生活方式，問問自己，「我們的產品在他們的生活中要扮演什麼樣的角 色？」而不是，「我有一項產品，它比競爭對手的功能更好。」如果蘋果電腦今天發展產品時說，「嘿，它可以播一千首歌喲！」就不那麼酷了。

問：蘋果電腦創辦人賈伯斯（Steve Jobs）在「商周之夜」上首映的紀錄片﹐可是明白主張不要去做消費者研究的，他說，消費者不會告訴你他們需要什麼。

答：我就知道你會問這個問題！（笑）你知道嗎，賈伯斯不必問是因為他對消費者有令人驚異的深度了解，但坦白的說，賈伯斯絕對是例外，你看看那些成功的品牌企業，像寶僑（P&G）、聯合利華（Unilever）他們做不做消費者研究呢？

問：你對台灣現階段要提升品牌競爭力有何建議？

答：就國家來說，建立一個幫助企業轉型的生態系統（eco system），協助企業來研究消費者的行為，並且協助企業建立轉型戰略所需的知識，就像是新加坡政府所做的，是非常重要的。

四百年前，莎士比亞寫道：「世界是個舞台。」（All the world's a stage）這句話於今更顯真實。如果想發表高見，不論透過部落格、研討會、書、歌曲、電影、布道大會或戲劇，你就站在舞台上；如果有東西要賣，無論是一對一銷售、面對群眾或藉由網路，你就站在舞台上。

但如今這座舞台空前擁擠，若聚光燈不是打在你身上，或觀眾席上空空如也，那麼就算站上舞台也沒用。

本書是關於吸引觀眾，找到並打開那盞最亮的燈，打造熱情的忠誠度，讓觀眾在每句台詞、每個場景、每一幕戲中，都緊盯著你。這不是狂妄自大或想成為眾人矚目焦點，而是要為觀眾提供有價值的事物，以最有力的方法讓他們知道這個訊息並從中獲益。

在你拿起這本書之前，可能不曾聽說過我。除非你跟出版業有關係，或者有在關注我的部落格。畢竟，我不是名人，沒有在電視上主持脫口秀，也沒有登上唱片排行榜冠軍，甚至沒有競選過公職。

儘管如此，我卻有你需要的東西。如果要在你的領域成功，最該渴求的東西，就是「平台」（platform）。

建立平台讓人聽到你

很簡單，你必須有平台，才能站上去讓人家聽到你。但這不是戲院裡的舞台，這平台不是用木頭或水泥打造，也不須登上草原高地。今天的平台是以「人」——透過接觸、聯繫與追隨——打造而成的。

平台，是與現有以及潛在粉絲聯繫的工具。可能包括公司網站、部落格、推特與臉書帳戶、網路影片或播客（podcast），也可能包括個人以演講者、音樂家或演藝人員的身分出現，甚至包括傳統媒體，如報紙專欄、雜誌文章或電台節目。平台最好的定義，就是這些媒體管道的綜合體。

找出追隨者強化連結

誰是你的追隨者？

不論過去或現在，成功不在於你知道什麼，而是你認識了誰。平台的作用在於協助你去認識其他人。可能你已有認為很棒的東西，但是必須在這喧囂的世界中被人聽到，必須能夠展現給某些人。我可以協助你找出，並且連結上這些人。

我跟這麼多人有了連結，所以敢肯定說，建立平台不只是挑選守門員，付幾萬塊錢給顧問，或是了解複雜與令人迷惑的科技這些而已。

五年前可能是如此，但如今已不可同日而語。社群媒體技術已經改變一切，有史以來頭一遭，像你、我這樣的普通人，也可以在這越來越嘈雜的世界得到注意，並且收穫豐盈。

幾天前我收到一位作家的電子郵件，她想在數百萬名競爭者中打響知名度。書籍出版的世界是最喧囂的，這是一個很好的例子，她認為她的書可以一鳴驚人。身為湯瑪斯尼爾遜出版公司董事長的我，每星期都會收到類似這樣的信件，她寫道：

有兩位經紀人都跟我說，喜歡我的書與計畫，並願意代理我的作品，但前提是希望我的社群媒體能有數千名粉絲。這令我迷惑不已：一本好書已經無法靠自身成功了嗎？作家如今都必須花很多時間去網羅部落格粉絲嗎？

第一個問題的答案確實是「不行」。如今好的產品已經無法自立自強，產品好只是基本，但遠遠不夠。第二個問題的答案是肯定的。你必須主動創造方程式，關於人的部分。在今天的商業環境中想要成功，需要兩樣東西：令人矚目的產品與很棒的平台。

製造很酷的產品、製作令人佩服的訊息、譜出一段美麗的音樂、寫出動人的小說，或是支持擁護一個重要的理想目標，光這樣是不夠的，而且一日甚於一日。為什麼？有兩個理由：

一、競爭比以前更激烈：你最近有上網購物嗎？我有一天在亞馬遜網站搜尋平板電視，結果跳出一萬九千零六十九個結果。這太荒謬了！但如果想銷售商品，想散播訊息，這就是要面對的真實狀況。

二、大家比以前更容易分心：不僅是因為有更多產品，而且還有各種媒體、更多電影、電視頻道、應用軟體、廣播電台、播客與電玩遊戲，以及更多新聞網站、部落格、臉書與推特。換句話說，群眾的注意力成了有限的資源，你要跟每個媒體競爭，而這些媒體都要來瓜分潛在顧客的注意力。

這真令人氣餒，就跟那位向我求助的作家一樣的感覺，但我卻認為這反而是個機會。如果做法正確，你可以用這麼多方式跟人取得連結，而這是前所未有的事。這就是如今建立平台大行其道的原因。

仔細去建立與維護平台，至少有三個好處：

一、平台提供可見度：平台本身就象徵了前文所提到的舞台，站上這舞台，位置就比觀眾高，每位觀眾都可以看見你。在喧囂的世界中，這點尤其重要，因為越來越多的個人與組織都在大聲吶喊，要吸引群眾的注意力。

二、平台提供擴音器：平台讓你在群眾的喧嚷聲中能被聽到。在現代音響設備出現之前，牧師與政治家為了被聽到，就是站在舞台上。現代音響設備可利用自然音效，在成千上萬人面前演講。當今新媒體，尤其是社群媒體，則提供機會讓你的聲音散播得更廣。

三、平台提供連結：傳統媒體平台能建立單向的親密關係，讓你「認識」脫口秀的主持人、表演藝術家或會議主講者。但社群媒體將更上一層樓，讓雙向的親密交流成為可能。結果是你可以跟粉絲、顧客與支持者，擁有比以前更多的連結。

你可能會奇怪，要學會建立平台，而且是強有力、有許多追隨者的平台，難道不需要行銷？不要請人去做行銷？不用請公關打行銷電話，或是花大錢請廣告公司製作精彩的雜誌廣告？對於經費有限的人來說，不需要自己做廣告傳單？在地方報紙上登小廣告？也偶爾買電台廣告？

創意人大多討厭行銷，只想做有搞頭的事情，創新產品、寫作、演講或是玩耍，就是不喜歡促銷自己或是銷售產品與服務。如果這說的是你，告訴你一個好消息：行銷已死。也許我太誇張了，行銷也許還沒死，但是，社群媒體的行銷已經蛻變了。

建立部落與夥伴對話

新的行銷是建立部落。

行銷不再是到人多的市場上叫賣，而是與志同道合的夥伴對話；不再是做交易，而是建立關係；也不再是為一己之利去開發市場，而是服務志趣相投的朋友，彼此共享。

要成為創意人的關鍵是建立部落。部落是永續經營的必要條件，平台則是你跟部落連結的方式。

要如何建立部落？我建議以下四個方法：

一、發現你的熱情：將熱中的事物分享眾人的行動就是行銷。

例如，蓋瑞‧范納洽（Gary Vaynerchuk）熱愛葡萄酒，二○○六年創辦WineLibraryTV，每天有成千上萬觀眾收看蓋瑞的短片，發現新酒款，也更懂得品味葡萄酒。蓋瑞目前工作重心轉移到更大更好的事業上，但是當初的努力是很好的見證，自己的熱情也可成就大事。

二、跳出來當領導人：沒有領導人，就沒有部落，有的只是群眾；行銷其實就是帶領那些想跟隨的群眾。群眾需要一位領導人，帶他們去想去的地方。「自願當領導人」是社群行銷的關鍵。

三、要慷慨：舊式行銷是向人拿東西，但「施比受更有福」才是聰明的行銷策略。用服務與給予來領導，群眾就會死心塌地跟著你。

四、提供溝通的方法：人群要有好的溝通方法，才能彼此串聯、相互分享。在《部落》一書中，高汀提出領導部落的四種方法。要建立部落，必須提供以下四種溝通方式：

部落領導人對部落成員部落成員對部落領導人部落成員對部落成員部落成員對外人

商品暢銷長紅的關鍵不在於出版社、唱片公司或任何人要行銷你的產品，拓展知名度；真正關鍵在於你是否願意站出來，領導一群跟有相同熱情、志同道合的人。（摘自前言、第四篇）