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軒尼詩台灣行銷企畫總經理蘇慶怡從船務祕書助理實習生做起，在競爭激烈的港商精品圈中快速升遷，不到四十歲就坐上總經理的大位。她認為，自己從不拒絕挑戰、做事有效率、堅守職場「十戒」，是她一路受上司提拔晉升的關鍵。 撰文‧林心怡 「我是個從來不跟上司Say No的人！」談起職場生涯，蘇慶怡笑著說自己向來「使命必達」。 六年前，因為上司一句：「想積極在台灣擴展市場。」出生於香港、一句普通話都不會講的她，毅然接下軒尼詩台灣區總經理的職務，也因為這個勇敢的決定，讓她從經理一躍而為總經理，成為公司升遷最快的員工。 在成為公司「亮點」前，也曾坐過冷板凳在蘇慶怡的帶領下，透過強勢的廣告與品牌行銷，不但將軒尼詩在台的品牌知名度大幅提升，也讓旗下的威士忌新品牌「格蘭傑」成功引進台灣、創造五年內一五○％的銷售量成長，同時開發的香檳市場，亦創造二八○％的銷售成長，這些成績，都比公司原先的期望高出許多。 「一路走來，絕大部分的上司都還滿疼我的！」蘇慶怡不諱言，自己一直是長官眼前的「紅人」，但其實在成為公司「亮點」前，她也曾經坐過冷板凳。 一九九一年她自香港大學畢業時，與大多數的年輕人一樣，對於自己的未來並沒有太多想像，「還記得第一份工作是考進太古集團當實習生，當時公司問我要到哪個部門，我回答『都可以』，公司就把我派到船務公司，當經理祕書的助理。」「現在想想，當初應該更精準地說出自己的志向，更能快速累積相關的實力。」「當我踩著高跟鞋、穿著合身套裝，漂漂亮亮地去上班時，馬上招來異樣的眼光，因為大家都穿得很樸素，後來那位祕書每天只叫我數一百個迴紋針裝在一個盒子裡，偶爾拿一些文件讓我Copy（複印），其他的，什麼事都不讓我碰，持續長達兩、三個月。」但是蘇慶怡當時並不覺得自己被「惡整」，反而每天笑臉迎人地完成這些「不起眼」的小事，並且常常主動詢問經理「有什麼可以幫忙？」「這件事是不是可以這樣做？」後來經理見她工作態度積極，就開始交辦她處理船務費用與客戶服務的問題。 曾經每天的工作只是數一百個迴紋針「好不容易有像樣的事可以做，我當然很開心，所以從溝通信件的交代、帳務數字的細節我都非常注重。很快地，我的上司就覺得我很不錯，常常在他的鄰居『洪太太』面前誇獎我。」這位洪太太是當時太古集團的高階主管，沒想到，與蘇慶怡有一面之緣的她，日後竟是蘇慶怡轉型升遷的重要推手。 從專員到破格升任品牌經理 不到三個月原來，熱愛時尚的蘇慶怡曾一度自動請調成衣貿易職務，從疊衣服、找染料、與布商接洽都要一手包辦，雖然一天工作十二小時，但她樂此不疲。 後來太古集團旗下的運動鞋品牌Reebok要找行銷專員，洪太太與負責此事的譚麗文（後為太古集團董事總經理）相熟，不但推薦蘇慶怡擔任，還為她美言了幾句，「讓上司一開始就對我有了好印象。」蘇慶怡說，「哪怕是一件簡單的小事，你都要做到最好，因為平常做好準備，貴人可能隨時都會出現。」那時Reebok想要開發運動配件的新產品線，而蘇慶怡有成衣底子，又積極完成上司交辦的任務，不過三個月就被破格升任品牌經理，那年她才二十五歲，工作資歷只有三年。蘇慶怡笑著說，她歸納自己快速升遷的原因，來自於她做事相當有效率，也很有「point」（重點）。 蘇慶怡分享她的職場成功五心法，首先是做事要有predictable（可預測性），除了讓老闆知道你的工作進度，也不要拒絕老闆交付給你的挑戰，要主動回報工作進度給老闆，不隨便讓老闆surprise（吃驚），「尤其是進度嚴重落後，或事情成效不好時，拖到最後再回報，老闆不抓狂痛罵才怪。」對於交付的任務，不在老闆面前露出難色再來就是要以目標導向（Objective driven），並且有創新的想法（Innovative），透過永不放棄（Never say die）與幫老闆多做一○％（Extra Ten percent）的精神，完成老闆交付的每一項「挑戰」。 「例如五年多前，當老闆交代我要在台灣推動軒尼詩旗下全新的威士忌品牌格蘭傑時，我真的覺得很難，但我從來不會在老闆面前露出難色，反而提出許多不同的提案，在運動行銷（for格蘭傑威士忌）上下了很大的工夫。」蘇慶怡先是策畫贊助英國高爾夫公開賽，將成功人士喝威士忌與打高爾夫的形象完美結合，形塑「格蘭傑」成為英國高球公開賽唯一的指定醇釀，並邀請曾獲英國公開賽冠軍的Tony Jacklin擔任格蘭傑高球大使，巡迴各個城市進行活動推廣，強化品牌形象，此舉奏效後，業績超乎老闆預料，銷售量成長了一五○％。 主動親近上司，分享對工作的想法「所以在歷任老闆眼中，我就擁有能完成高難度挑戰的『鮮明形象』，還有一點最重要的是，我總是會主動親近上司，與他分享我對工作該如何做得更好的想法。」蘇慶怡笑著說。 比起許多同儕僅懂得經營同事間的關係，聊八卦、說長道短，蘇慶怡更注重與上司良好的互動，「你的上司就是你最好的sponsor（後盾），也是最能提拔你的人，你應該要讓他更了解你對工作的企圖心與想法才對，而不是因為畏懼就常常躲開你的上司。」縱橫職場二十多年，蘇慶怡笑著說，自己歸納出一套想要出人頭地的職場「十戒」，而這些規範，在她當了主管後，也成了她檢視員工的「天條」。 其中有一條戒律就是不能看到長官接近就自動「彈」開。蘇慶怡認為，會躲避長官的員工，不但難以出人頭地，也很容易就讓人留下壞印象。「如果你總是能當一個幫老闆解決難題，與他保持良性溝通的人，老闆怎會不疼你？」也正因與上司保持良性溝通，一路有上司的提攜，讓她的升遷之路要比許多人順遂。 蘇慶怡現職：港商酩悅軒尼詩台灣行銷企畫總經理經歷：酩悅軒尼詩帝亞吉歐洋酒資深行銷經理、銳步香港有限公司產品經理 工作年資：22年 第一份工作：香港太古集團實習生 蘇慶怡傳授 職場禁忌與成功法則 1 斤斤計較：只挑容易的事做2 耍小聰明：明明無法做到的事，硬是誇下海口3 開罪不該開罪的人：尤其不要挑戰老闆的修養4 懶：有80分的能力，做60分的事5 貪：通常操守有問題的員工很難被信任6 過度政治化：「甄嬛傳」看看就好，不要學7 沒有鮮明的形象：沒有讓人印象深刻的表現8 平日看到老闆就主動「彈」開，從不與老闆接觸9 急功近利，用不正當的手段得到成功10 向老闆說「不」，當面拒絕老闆的要求 | ||||||
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「中國面膜大王」美即控股，八月中旬被歐萊雅以二五○億元買下，股價暴漲。這家靠著單片銷售策略，十年打下江山的企業，如何博得化妝品龍頭青睞？土洋能否整合？外界等著看！ 撰文‧鄧 寧 在中國素有「面膜第一股」之稱的美即控股公司（香港交易所代號一六三三）八月十二日宣布停牌，一時間「收購傳聞」甚囂塵上，三天後答案揭曉，全球最大的化妝品企業歐萊雅（L'Oreal）以六十五．三八億港幣（約二五○億新台幣），買下美即控股一○○％的股權。 消息底定後，美即在十六日復牌的股價單日漲幅逾一九％，迄今一個多月來，美即控股股價皆在六港幣以上高檔橫盤整理，顯示市場對於美即嫁入豪門的前景頗為看好。 單片銷售 搭上屈臣氏快車事實上，美即面膜在美妝市場上出現，僅是十年前之事，當時中國消費者才剛開始認識「面膜」產品，並由寶僑（中國譯為寶潔）集團旗下的Olay品牌率先引進貼片式面膜。外資企業挾著強大的行銷力量，將中國消費者教育得十分成功，時下愛美女性甚至有「婚禮前得連敷五天面膜」的觀念，而嗅到這波美麗商機，美即控股總經理佘雨原便與幾位合夥人共同創辦了美即。 一九七二年次的佘雨原，畢業於華東理工大學食品工程系，一開始，他在保健品公司擔任重慶地區的銷售工作，兩年後即全面掌控該公司在全中國的銷售業務；九七年，他遇到當時苦於「空有配方與產品，但缺乏資金與營銷管理」的可采面膜創辦人馬俊，雙方一拍即合，決定共同經營，成功打開市場。 不過，二○○一年時，可采意外地片面宣布與佘雨原停止合作。為了與可采面膜切割，佘雨原推出許多「急就章」的保養商品，，新商品均非「護膚」之用，銷售情況也不理想，直到○三年成立美即，才重返面膜市場。 但在講究品牌認同感的美妝市場中，中國本土品牌要打贏外資品牌談何容易？美即面膜上市之初，走的是高價、專業路線，採用五片式包裝，每盒售價高達人民幣七、八十元，並選在藥店、百貨公司與超市等處販賣，銷量表現平平，收入甚至無法支撐上架成本。 如此在面膜戰場中廝殺兩年有餘，佘雨原突然意識到「面膜的主流市場不在專業通路，而在大眾消費市場，甚至可以用單片開架銷售！」這個轉念，成了美即殺出紅海的關鍵轉折，一套新的銷售模式就此拍板定案：美即面膜一方面擴大產品線，從四款增為十五款，以此盡量滿足不同消費者的需求；另方面，則由盒裝全面改為「單片銷售」，一片定價人民幣十元，無論哪一款產品，均一價「一片十元」。 這個改變，立刻讓美即有了「你隨時都能輕鬆買到一片最適合自己面膜」的利基。當然，要讓這個利基擴大，也需要通路商的配合，佘雨原鎖定當時在中國據點還不到百家的屈臣氏，因為比起家樂福或沃爾瑪等大型連鎖賣場，屈臣氏能更有效地結合「快速消費與專業護膚」兩大訴求。 隨著屈臣氏在中國迅速展店，美即面膜形同搭上一輛快速列車，從專櫃走向開架的正確決策，讓美即面膜此後一路攻城掠地，借助著屈臣氏的通路力量，一躍成為中國的面膜大王。 土洋聯姻 整合攸關成敗據資料顯示，一二年美即在中國面膜市場的占有率達二六％，當年度營收突破十億人民幣；有趣的是，原本與佘雨原合作的可采，卻在○八年被中國首家化妝品上市公司上海家化收購，而上海家化也在一二年放棄了可采品牌。 負責歐萊雅此宗收購交易案的法國巴黎銀行指出，中國是歐萊雅集團在全球的第三大市場，加強中國業務可說是歐萊雅的首要策略考量。檢視集團目前在各種化妝品中的勢力範圍，「面膜」一類僅可稱是陪榜而已，故選擇收購在中國市占率第一的美即，亦相當合理。 對美即而言，業內人士評論這是一樁「最佳時機」的賣出，現今中國的面膜品牌超過兩百種，競爭異常激烈，美即為了維持龍頭寶座，必須投入更多行銷費用，獲利能力相對下滑，所以選在巔峰時期將營運交棒給歐萊雅集團，未嘗不是明智之舉。根據公告，佘雨原與妻子共持有美即十一．七％股權，透過這筆交易，夫妻倆應能拿到七．七億港幣（約二十九億新台幣）。 雖說歐萊雅與美即雙方目前皆頗滿意此樁收購，但歐萊雅過去十年對中國品牌的兩次收購經驗，也引發部分業內人士的質疑。 ○三年與○四年，歐萊雅分別收購中國護膚品牌「小護士」和「羽西」，但這兩個品牌嫁入歐萊雅後，未如預期中風光，小護士在市場上幾乎銷聲匿跡，羽西發展趨於緩慢；歐萊雅對這兩個中國本土品牌的改造，並不成功，也讓人擔憂美即會否成為下一個小護士？ 就過往案例分析，土洋品牌整合失敗，往往是肇因於原經營團隊離開，而歐萊雅在這一回的購併中明白表示，將保留美即原本的管理團隊，佘雨原並將繼續擔任美即的首席執行官，以及歐萊雅全資附屬公司美即控股董事。 根據ＡＣ尼爾森的資料，中國面膜市場零售額在今年將達七十九億人民幣，估計未來五年還可再成長一倍至一五五億人民幣。面對如此龐大的市場，美即面膜能否借助歐萊雅的研發管理經驗，再造下一次的美麗奇蹟？ 美即控股 成立時間：2006年，2010年香港主板上市負責人：董事長鄧紹坤(右)、總經理佘雨原 資本額：1.04億港幣 主要業務：面膜銷售 旗下品牌：美即、Keep Up、ICS 獲利狀況：2012年營收15.4億港幣、獲利2.2億港幣、EPS0.219港幣 | ||||||
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角色經濟的魅力有多大，長榮航最知道！兩度與三麗鷗合作，用Hello Kitty創造驚人效益的長榮航，不只載客率增一○％，機上相關商品年增率也有兩位數，到底長榮航空是怎麼辦到？ 如果要將航空公司與Hello Kitty（以下簡稱凱蒂貓）做連結，跳進腦海裡的不會是別的，正是長榮航空。你一定會疑惑，當航空業遇上凱蒂貓，能有什麼火花？成績出乎意料之外的斐然。 一○％，是在飛機畫上凱蒂貓後，長榮航載客率的增長率；兩位數的成長性，是凱蒂貓機上產品的每年成長力道；這些成績讓長榮航不只加碼投資Kitty機，在今年九月推出最新一架Kitty機，直攻長榮航在美國最大據點洛杉磯，還讓長榮航董事長張國煒直接打電話給宏達電董事長王雪紅，就為設計出專為長榮航打造的凱蒂貓手機。 長榮航能和凱蒂貓的設計廠三麗鷗搭上線，故事得從二○○五年說起，「當時，三麗鷗希望能在我們的飛機上販賣他們的商品。」長榮集團廣報室執行長聶國維回憶，雖是三麗鷗起的頭，但張國煒卻有不一樣的想法，「我們就在想，除了在飛機上賣凱蒂貓產品，是否有更多可能性？」 讓搭飛機變有趣 張國煒親自研究凱蒂貓，做足功課為了三麗鷗的合作案，張國煒還親自做功課，從凱蒂貓的設計理念、目標族群、消費者特性等，逐一做了研究，「能不能在我們的機身上畫Kitty，機艙內部有Kitty，登機證上也印Kitty……。」用凱蒂貓做角色行銷案的雛形，就這麼在他腦海裡形成。 張國煒的想法很簡單，搭飛機是無趣的，如何把搭飛機變得有趣？或許讓機艙內充滿凱蒂貓就是一種方法，長榮航的兩架Kitty機一飛，就是四年的時間，直到○八年合約到期才停飛。 這一停，又是三年過去。為了針對日本羽田、韓國金浦、上海等幾座首都機場做行銷，長榮航又想起了凱蒂貓，「這次，我們一口氣就彩繪了五架Kitty機，直飛羽田、金浦、上海、關島。」聶國維說，由於座落在城市裡的機場，起降的飛機機型不能太大，所以長榮航挑了經濟效益最大的A330飛機做彩繪。 然而，凱蒂貓的目標消費者很明顯，多半以女性為主，當整架飛機從衛生紙、餐具、空姐服裝、到購物袋都是凱蒂貓，熱愛的人瘋了，那不喜愛的人呢？「我們做了這麼大的投資，不可能只抓住一半的顧客。」聶國維不諱言，為了讓每位乘客滿意，他們花盡了心思。 長榮集團創辦人暨總裁張榮發常說：「在長榮，我說一，到了基層還是一，一不會變成○．九或○．八。」就是這種徹底落實的執行力，當張國煒拍板要用凱蒂貓打一場前所未有的行銷戰時，就意味著長榮航要做到最極致，於是，一場針對消費者心理的深度研究，就這麼在長榮航內部展開。 普遍而言，多半男性對凱蒂貓相對無感，他們來搭飛機的目的大致可分成兩種：出差與出遊。出差的是商務客，即使他不喜歡凱蒂貓，但進到滿是凱蒂貓的機艙裡，反而成了這些商務客研究的場域，「這些商務客會很仔細地研究，到底我們如何把凱蒂貓行銷做到最淋漓盡致。」他說。 至於出遊的男性乘客們，反倒正中長榮航設定的目標客群，「很簡單，他們多半與伴侶或家人出遊，消費主導權其實掌握在身邊的女性手上，或者，講得更直接一點，是在孩子的手上。」所以，當這些身為男友、丈夫、爸爸的乘客上了Kitty機，最後都不得不乖乖掏出錢包購買Kitty商品，甚至在選搭班機時，就選了具有Kitty彩繪的班機。 機上枕頭常被「帶走」 打造﹁飛機上才買得到﹂ 創造稀有感可是，如果僅僅在機身彩繪凱蒂貓與機上用品印上凱蒂貓，那麼，乘客只要搭過一次，可能就會喪失新鮮感。「在一開始設計時，五架飛機的故事設定就要有所不同。」聶國維說，從「魔法機」、「蘋果機」到「歡樂機」，五種各自不同的故事設定，就為創造每架Kitty機的獨特感，光是每架飛機的彩繪設計稿，三麗鷗就提了十種設計給長榮航。 「更何況，從登機證、行李吊牌都要印上凱蒂貓，幾乎超過一百多種用品都要換。」這對長榮航與三麗鷗來說都是大工程，三麗鷗甚至還在台灣組了一支設計團隊，專門為長榮航設計各種產品。 以飛機上的靠枕為例，由於枕頭套是重新設計，上頭印有凱蒂貓圖像，因此，在長榮航Kitty機推出初期，乘客順手「帶走」靠枕甚至還﹁蔚為風潮﹂，受歡迎的程度，不只讓長榮航吃不消，只好對乘客喊話：「若真的要帶，請帶走枕頭套就好，不要帶走枕頭。」「因為每個班機都要多準備很多枕頭，枕頭是蓬鬆的，比較占空間，但飛機上的每一寸空間都很重要。」聶國維說，Kitty靠枕的好評，讓長榮航不得不在郵購目錄上推出產品，若真有需求的顧客，可以用郵購，「連在飛機上也不賣，因為飛機真的沒有這麼多空間可以放枕頭。」聽起來又好氣又好笑，卻讓長榮航再次認識到Kitty迷有多狂熱。其實，真正打動乘客的，是那份在飛機上才有的稀有感。「所以，我們很重視，能夠在飛機上賣的Kitty商品，一定要是精品，而且只有飛機上才買得到。」地面上能賣的Kitty商品，長榮航就不在飛機上賣。 說起來容易，實際做起來則很難。受限於機上空間，不是每樣商品都適合上飛機賣，有好幾次，三麗鷗提議要在飛機上賣的商品，就被長榮航打了回票，同樣的，要能在長榮航飛機上銷售的商品，也都是經過三麗鷗嚴格設計與認證。再且，為了讓消費者不斷有新鮮感，每季商品都得不同，一款商品賣完就不再加賣。正是這股飛機上才買得到的稀有感與獨特感，讓長榮航機上的凱蒂貓商品銷售數字，每年都繳出兩位數成長，「這個數字，比所有機上商品的銷售平均成長率還高！」聶國維說。 成本多三倍也要做！ 好的航空公司 不能只是賣一張機票今年，張國煒為了讓角色行銷再上一層樓，把腦筋動到了智慧型手機上，希望找宏達電量身訂做一支Kitty手機。「一開始，我們去與宏達電接觸時，老實說，碰了鐵板。」會有這樣的結果並不意外，因為一支智慧型手機的設計開發，還要有凱蒂貓圖像，涉及到開模、經濟規模等因素。 只是，張國煒不死心，一通電話直接打給王雪紅，還找了中華電信一起合作，才促成了Kitty手機誕生。別以為一般人只會在地面上買智慧型手機，長榮航、三麗鷗與宏達電異業合作的Kitty機，在飛機上推出，立刻售罄，跌破一干行銷人員的預估。 聶國維坦言，在角色行銷上，長榮航幾乎卯足了勁，就拿九月直飛洛杉磯的「牽手機」來說，為了讓外頭Kitty圖案更漂亮，彩繪方法從以往的「貼紙」改成噴漆，成本增三倍，但呈現的顏色更鮮豔，足見長榮航對角色行銷的重視。就如同張國煒最常掛在嘴邊的那句話：「航空公司不只是賣一張機票而已，更重要的是要給乘客歡樂，航空業務才能真的做得好！」 長榮航的角色經濟這麼做 角色：Hello Kitty 時間：2005至2008年，2011年再度合作至今內容：機身彩繪、機上相關產品販賣成績：載客率增10%、機上產品銷售成績年增率近20% 撰文‧賴筱凡 圖片提供‧長榮航空 | ||||||
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三立製播的偶像劇向來是華戲劇中的收視保證，除了劇情，張正芬犀利的行銷手法更功不可沒。 然而這些行銷大策，幾乎都是由無數的問題中收斂而來的……。 撰文‧洪依婷 還記得二○一一年創下高收視率的戲劇《犀利人妻》嗎？劇中的男女主角溫瑞凡與謝安真，以及「小三」黎薇恩之間錯綜複雜的感情，高潮迭起的橋段總是引人入勝。除了拜劇情所賜之外，電視台為戲劇的行銷包裝，創造無數的話題更是功不可沒；而幕後最重要的推手，就是三立電視行銷公關部資深副總經理張正芬。 養成日後不怕被問倒的好習慣正因為能靠著觸動人心的行銷策略，替戲劇畫龍點睛，張正芬除了讓三立偶像劇總能包裝出好成績外，更成為金鐘獎的常勝軍；○七年、○八年、一一年，分別以《天下第一味》、《命中注定我愛你》、《犀利人妻》勇奪金鐘獎節目行銷獎，並為自己贏得「戲劇行銷教母」的美名。張正芬傑出的表現，讓她得以在三立脫穎而出，是開台以來，唯一一位從經理之職跳過協理，直接被三立總經理張榮華破格拔擢為副總經理。一身典雅裝扮的張正芬，細膩的眼神、有條不紊的談吐，都透露出她過人的敏銳與邏輯。問起她何以能在職場上無往不利？她總是語帶玄機地說：「因為我是在『問題』中成長的！」「《大成報》的新聞是怎麼回事？」張正芬回憶起十多年前在台北之音擔任行銷公關部經理時，有天一早就被當時的上司──台北之音執行董事王偉忠急切的電話聲給吵醒，這突如其來的質疑，讓才剛甦醒的她十足錯愕：「慘了，我根本還沒看報紙……。」機警的張正芬故作鎮靜，按捺住老闆的情緒，「讓我去查清楚！」原來是台內一起不願意公開的人事案，居然被記者曝光了。 別讓自以為是的答案 遺忘了事情的初衷在回王偉忠電話前，張正芬閃過了一個念頭：「不對，老闆要的應該不只是『怎麼回事』，而更應該是『怎麼處理』。」於是她立刻想了幾套危機處理的辦法。張正芬先向記者探出「消息來源」，並擬好了「新聞稿」，聲明公司對人事案的立場，這才向上呈報。仍在盛怒中的王偉忠，雖不免抱怨公關資訊掌握不足，卻也對後來的應變速度予以肯定，最終化險為夷。 自此之後，她養成了每天早上八點前看完報紙的好習慣，也時時準備就緒，隨時問自己：「老闆會問我什麼？我該準備好什麼？」因此，不論她再怎麼忙，也會抽空向上司報告重要專案和危機處理的進度。威名投資執行長蔡致中說：「張正芬被交付的任務，會確保每個環節都能不打折地執行。」早一步弄懂老闆的問題，向來是張正芬做對事情的先決條件。 有一天，張榮華無預警地丟給她一個想法：「我們來辦一本雜誌怎麼樣？」這句話讓遇事習慣先自問的她，起了一連串的疑問：「我們明明是電視台，怎麼會要辦雜誌？」「這將會是怎樣的一本雜誌？」「我們有人可以執行嗎？」在千頭萬緒之際，聰明的張正芬明瞭，問題的核心，其實就是「老闆辦雜誌的目的」。於是，張正芬回問張榮華後，才瞭解，原來老闆一直不想讓韓劇專美於前，因此想在現有的電視頻道之外，多個平面媒介來宣揚華人戲劇，也就是所謂的「華流」（相對於韓流）。 這本雜誌的核心價值就是為本土偶像抬轎，因此雜誌編輯團隊懂明星遠比懂雜誌來得重要。於是，張正芬以自家電視台的行銷成員來主導內容編輯，並將雜誌直接定名為《華流》。果然，《華流》一出刊就對足了張榮華的胃，而通篇都在報導本土戲劇的大小事，也滿足了粉絲的偷窺慾望，並進而對華劇產生宣傳的助益。 「在出刊之前，副總都會耳提面命『原始的初衷』，讓雜誌的調性不偏離軌道。」與張正芬工作超過十年的行銷經理廖翎妃說。最經典的一次是在去年底，三立特別辦了一個偶像劇版的金馬獎，以拉抬華劇的聲勢與價值，由於相關新聞已在各大媒體曝光，因此到了《華流》要出刊時，所有人都認為這是舊聞，主張以兩頁篇幅報導就好；但張正芬反問編輯團隊：「《華流》的核心價值不就是報導戲劇和偶像？服務對象不就是粉絲？粉絲不也最喜歡蒐集偶像照片？何不多登一些漏網鏡頭？」在張正芬的堅持下，硬是把兩頁的報導擴充至十二頁，由於內容中大量秀出偶像活動照，許多粉絲為了收藏這些照片而買雜誌，讓當期鋪貨六萬本的《華流》，第一週就售罄。三立行銷公關部副理王宗彬說：「副總一定會再次詢問粉絲想要的是什麼？」可見懂得向下屬提問，的確能讓團隊少走不少冤枉路。 「學著怎麼問問題」是關鍵即使操盤行銷對張正芬來說易如反掌，但她從不堅持己見，始終歸零思考，緊抓核心架構。對此，張正芬說：「其實，我會這麼懂得質問和自問，除了偉忠哥，最該感謝的是張總（指張榮華）；因為和他討論事情時，他只會提問，不會說出最終結果，讓我自己思考！」因此，每年年終部門歲末餐敘時，張正芬也不忘讓基層員工有機會親自與老闆交流。張正芬會藉由這樣的場合，「拋問題給老闆」，例如公司的核心主張，讓老闆親自回答。「這麼做不僅能讓部屬知道我的問題，也能藉此確認老闆與自己提的問題有共識。」張正芬說，這些問題也許是大多數人沒有想到的關鍵點，原來老闆不說，卻可以用這樣的方式讓彼此默默達成協議。 「產品若好賣，就不需要行銷人員了；業務若容易宣傳，有傳真機就夠了。」多年來，張正芬對於職場始終抱持的信念就是：「學做事之前先『學問』，學會問，才有學問。」自己「問」出好成績單的她不吝和大家分享：「只要站在老闆的角度問，思考就會廣了。」 張正芬 出生：1967年 現職：三立電視行銷暨公關部資深副總經理經歷：台北之音行銷公關部經理、蘋果電腦行銷專員學歷：政大傳播學院碩士在職專班張正芬的私房提問單── ５Ｗ１Ｈ法，以老闆要辦雜誌為例What? 任務是? 老闆要我去辦什麼類型的雜誌？ Who? 讀者是? 這本雜誌到底要 賣給誰？ Why? 目的是? 老闆到底在想什麼？ 他的目的是？ Where? 地點是? 未來這本雜誌 主要的通路是？ When? 時間是? 什麼時候出刊？ How? 要怎麼編? 應該是委外還是 內部自組團隊？ | ||||||
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就在聯發科策略轉向的同時，三月六日，家族色彩濃厚的高通宣佈，董事長雅各布（Paul E. Jacobs）將兼任的執行長一職，委由專業經理人Steve Mollenkopf出任，雅各布則轉為專注車用電子、神經元、腦波感測等更前端的新應用。 雖然核心底定，但在行銷戰場上，高通目前似乎仍是群龍無首。高通前年從英特爾找來了新行銷長Anand Chandrasekher，他曾一手把英特爾的筆電迅馳平台拱上天，去年在高通卻接連惹出麻煩事來。 先是在聯發科推出「真八核」後，他公開對媒體斬釘截鐵的說，「我們不會做這種蠢事（We don't do dumb things.）」；接著在蘋果推出六十四位元架構時，又大肆批評，這只是行銷噱頭。 但內部顯然並不認同，今年二月，高通宣佈了八核心六十四位元的產品計畫，年底前問世。或許是「大砲」性格惹來非議，高通網頁上的管理團隊，早已看不到這位行銷長資料。 | ||||||
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三月二十五日，宏達電新機又來了。這幾年，宏達電挫敗過，營運也掉到谷底，智慧型手機全球前五大品牌，早沒了宏達電的位置。一場紐約、倫敦兩地同步的發表會，王雪紅與周永明要如何力挽狂瀾？ 撰文‧何佩珊 一個寶貴的教訓，要價多少錢？答案是一三六○億元。這是宏達電去年市值蒸發的數字，也是他們付出的慘痛代價；然而，教訓的代價再高，更可貴的是宏達電從中學到了什麼？ 「我們不想再像去年一樣了。」選在新機發表會之前，宏達電行銷長何永生吐出了這句話。 今年宏達電要捲土重來，他們一改往年趕在全球通訊大會（ＭＷＣ）發表新機的策略，而將新機發表會訂在ＭＷＣ後一個月，先推出中階新機打出氣勢，還在新上映的電影《美國隊長二》內，埋下置入行銷的伏筆，接下來還請出宏達電董事長王雪紅親上倫敦發表新機，要與人在紐約的宏達電執行長周永明相互輝映。 拚價格 搶市佔 中階市場不能輸一切的一切，都在於一堂動輒千億元的教訓，實在太昂貴。而市佔率只剩二．二％，讓宏達電已經毫無退路。 「今年就是要衝量。」何永生不諱言，「高階拚利潤、中低階搶市佔率，兩個都重要。」過去，中低階市場是宏達電開發積極度較低的一塊領域。但是，過去一年來，聯想、小米、華為、中興，都是靠著中低價手機崛起，尤其是主打高性價比的小米，中低價手機儼然成為小米的奶水，源源不絕的需求，讓小米迅速壯大。 這點教訓，宏達電認知到了。「我們不得不承認，高階市場成長是受限的。」他們必須傾全力打造一支旗艦手機，同時還要有一支足以與小米、中興比拚的中價手機，這也是為什麼趕在旗艦新機發表前，宏達電就先在二月推出中價位的Desire 816，定價人民幣一七九九元︵約新台幣八八六○元︶。 結果如何？在中國網站上開賣十分鐘，五萬支手機全賣光，開賣十天預購量就突破一百萬支，還被冠上「iPhone 5c殺手」的封號。 「宏達電在中國的策略，明顯比以前進步很多。」長期觀察宏達電的Gartner首席分析師呂俊寬，對於宏達電這樣的轉變，表達了認同。就連德意志證券分析師也看好，「高規格中價位產品，將有助宏達電擴大市佔。」市佔率提升，供應商才會願意給宏達電更好的成本。 拚創新 開案量減少 聚焦創新 為了把價格做低，宏達電對於小米的供應鏈名單下足了工夫研究，一名中國零組件供應商就透露，「小米價格的犀利，讓他們都得回去重新看看自己的BOM cost（物料清單成本）。」宏達電甚至依此按圖索驥，「因為他們覺得我們能幫小米做，應該有一定的能力可以幫他們做。」「我們不想像去年一樣，在新機發表會後還要等上好幾週，有些地區甚至等了兩個月才到貨。」何永生太清楚，供應鏈管理的問題，一直是宏達電的痛處，接連兩年都因供應鏈管理的問題，讓宏達電出現供貨不及與品質不穩的問題，這樣的錯誤，宏達電不能再犯。 過去，就曾發生三個月做完一支手機的荒謬事情，不只研發工程師被逼到極致，急就章的結果就是良率出問題，更讓消費者跳腳。「現在這樣的事情，已經沒看到了。」宏達電內部員工透露，開案量減少，讓創新的研發能力更能聚焦。 「過去的經驗告訴我們，先發表是沒有用的，就像三星Ｓ５發表到現在，也還沒開始供貨。」何永生說，這些錯誤讓他們學到教訓，他們要做的產品是完全準備好再上路。 延續去年強打照相功能後，今年宏達電的新機也再強化照相功能，後面兩顆鏡頭都採用特殊的UltraPixel相機，甚至在宏達電擅長的使用者介面，也全面進化，推出所謂的「感應中樞（Sensor Hub）」。 這次宏達電要讓這些創新發揮得更淋漓盡致，只要消費者一橫拿手機，手機就會認定你是想要拍照，自動開啟相機功能，連iPhone滑開手機就能拍照的動作都省下來，在宏達電內部被稱之為「第六感」，也就是你的手機更知道你想做什麼。 這也是為什麼宏達電新機發表會都還沒開，Carphone Warehouse等英國通路業者就強打當天開賣。宏達電也針對電信商打強心針，中華電信行動通信分公司總經理林國豐說：「這次，宏達電說得很有信心。」何永生透露，今年新機首發通路數量會比去年更多，不同於去年北美四大電信通路三缺一，Verizon遲了近半年才開賣，今年美國四大電信商都會在第一時間支持，對宏達電收復北美市佔，將是一大利多。 拚行銷 錢要砸 但須砸得更聰明「很會做手機，但不會賣手機」，這是不少人認為宏達電最大的弱點。拚行銷，何永生自然知道他得更用力，就拿最近熱賣的Desire 816，宏達電就首度找上微信、易迅等中國網路業者合作，創造秒殺話題，頗有小米機﹁飢餓行銷﹂的味道。新機發表會前二周，每日一爆產品細節，累積話題能量。搭上好萊塢大片《美國隊長二》，也被認為是一次成功投資。只是，對比三星的行銷成績，宏達電顯然還有很多改進的空間，也讓許多外資抱持觀望態度。 從產品設計、供應鏈管理和行銷來看，宏達電似乎已經成功踩住煞車，不讓市佔率繼續下滑，雖然距離重返榮耀，還有一大段距離；但至少，宏達電已經在對的道路上！ | ||||||
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兩岸三地瘋《來自星星的你》，也帶動劇中出現的產品熱賣，文化立國二十年，韓國的文化創意產業，已發展出一套成功的行銷手法，結合劇本巧妙置入商品，觀眾在耳濡目染下，想要不買單都難。 撰文‧賴若函 「現在網上很時髦的一個韓劇，叫什麼星星？」這是今年三月中國兩會時，中國中央政治局常委王岐山突地給底下官員出了考題，結果一票文化官員你看我、我看你，面面相覷，還是年輕官員偷打暗號，「是《來自星星的你》」。 這個場景真實在中國兩會上演，王岐山冷不防地小測驗，立刻反映出文化產業官員的敏感度。打從去年底《星》劇在韓國上映以來，魅力橫掃亞洲，不只在韓國當地創下二八．一％的收視率，大陸四大視頻網站上的下載流量也高達四十六億人次。 「星星熱」的風潮，超乎想像。《星》劇裡無所不在的置入性行銷，造成戲播完了，裡頭的商品也跟著大賣，從服飾、家電、化妝品到三星手機，無一不熱賣，三星手機貫穿全劇，《星》劇更成了台灣品牌宏碁、華碩等執行長最該學習的一堂課。 其中，劇中貫穿男主角「都敏俊」心境的繪本《愛德華的神奇旅行》，播出兩週內，銷量暴增五倍；女主角「千頌伊」一句台詞「下雪了，怎能沒有啤酒和炸雞？」就造成觀眾在臉書上跟著瘋傳「啤酒加炸雞」的照片。 洗版式行銷 LINE成功敲開中國市場大門創造感動，再把商品帶到消費者面前，是韓劇一貫成功的手法。「韓國置入性行銷的手法不著痕跡，會和劇情結合。」曾留學韓國、研究韓國文化創意產業政策多年的政大韓文系教授郭秋雯說，韓劇總能讓商品適度凸顯，但不顯得突兀。 拿劇中曝光度最高的通訊軟體LINE來說，「千頌伊」與「都敏俊」藉著LINE的對話視窗搞曖昧、傳情意，「千頌伊」家中更擺放著LINE吉祥物「熊大」與「兔兔」的抱枕、馬克杯，成功地在觀眾面前展示了LINE的商品。 其實，在韓國用量最大的即時通訊軟體不是LINE，而是KaKaoTalk，就連在中國最紅的，也是微信，但在《星》劇播出後，刻意置入的LINE商品，讓不得其門而入的LINE，成功敲開市場大門。無所不在的行銷攻勢，讓LINE在中國和韓國的用戶數暴增十倍，全球用戶也從三億四千萬，一舉突破四億大關。 「編劇從一開始寫劇本，就把劇本寫得很詳細，例如走到某場所，女主角會拿一個ＬＶ的包包，盆栽的旁邊，又放著某牌的家電。」政大科管所教授蕭瑞麟說，在韓國，名編劇的背後會有一個團隊，研究如何結合劇情與置入商品，但他們也不是全盤照收。 早在二○○○年，美國學者Campbell & Kirmani就研究指出，當置入產品與劇情協調，呈現方式越自然，就越容易達到說服目的。韓劇行銷的成功，不是沒有道理。 《星》劇中，有一幕「都敏俊」到珠寶店買戒指的畫面，他在店中拿不定主意，其實是在為珠寶品牌行銷，畫面配合男主角的心境轉折，卻一點也不突兀。 郭秋雯舉例，韓國曾有一部犯罪偵查劇《幽靈》，就透過一幕卡車追逐戰，安排男主角把手機拿出來使用連拍功能，記錄犯人所在的卡車資訊，巧妙達到手機性能的宣傳效果。 相較於韓國，台灣手法顯得粗糙。郭秋雯指出，台灣曾有偶像劇，為宣傳某品牌手機，安排女主角把手機掉到水裡，透過旁人對白，來解釋手機的功能，方法拙劣，反而引起觀眾反感。 其次，是培養跨領域的行銷人才。「韓國政府很早就把科技業管理引進來，跨領域人才非常厲害。」蕭瑞麟說，以往娛樂產業的管理能力不佳，募資常是最大難題，但一九九八年後，政府居中牽線，讓大企業投入娛樂產業，帶來企管人才，所以投資、研發和行銷方面，都有了更完善的考量、科學化管理。 蕭瑞麟說：「現在的韓劇作法，是從提案就開始做行銷，把廣告商拉進來。」這也是為什麼《星》劇中，「千頌伊」可以在一集內換十三套造形的原因。越晚加入贊助的廠商，可安插空間越少，價碼也就越貴。 版權的洽談與販售，也是早早起步。蕭瑞麟說，如同此次《星》劇和中國優酷網簽約授權，基本上在開播前，就會確認版權、肖像權、後續廣告代言價碼，連金秀賢來台舉辦的粉絲見面會，也是戲劇開拍早期就規畫好，最後成功達到八百萬元的淨利。 放寬的法規 創造文創娛樂與產業的雙贏韓國影視的置入式行銷成了各大品牌爭相學習的手法，然而，韓國也不是一下子造就今日的局面。早年，因應韓國放送通信委員會的規範，商品在電視節目的限制重重，全面禁止置入性廣告，直到一○年，相關法規全面放寬。 香港中文大學全球研究課程講師鍾樂偉曾為文分析，透過置入商品，伴隨韓流影響力，把韓國品牌行銷至海外，韓劇中置入的商品幾乎百分百是韓國製造。 法規的鬆綁，帶給電視台強大收益。根據韓國的媒體監察團體統計，一集六十分鐘的韓劇，平均約有十項置入產品。近三年，韓國三大電視台（ＫＢＳ、ＭＢＣ與ＳＢＳ）的相關收入已超過十億元，足見其收益，也連帶牽動戲劇製作成本及質感的提高。 今日的韓劇不只是戲劇，也像一集六十分鐘的廣告。行銷手法成功，搭上創新題材、優質內容和人才，賺到高收視率的同時，也創造驚人周邊效益。 《星》商品正夯 —— 相關網拍周邊產品激增45萬項LINE敲開中國市場 男女主角使用LINE通訊軟體聊天、傳情，帶動中、韓用戶下載量暴增十倍。 啤酒+炸雞當紅 「下雪了，怎麼能沒有炸雞和啤酒？」「千頌伊」的這句台詞，掀起各地排隊吃炸雞、喝啤酒熱潮。 千頌伊口紅賣到斷貨 為了和「都敏俊」約會，「千頌伊」特別挑選Laneige LED 超誘光精萃唇膏，吸引消費者搶購。 格紋大衣這樣穿 第一集「千頌伊」出場所穿，為CÈLINE2013年秋冬款式，劇中款式已銷售一空。 無所不在的三星手機 三星Galaxy Note 3在劇中強力放送，其中「千頌伊」使用的粉紅色款更造成搶購。 背包銷售增8成 「都敏俊」在劇中的背包Samsonite RED，在戲劇推出後，銷售額較去年成長80％。 都教授的慢跑鞋 「都敏俊」於劇中腳踩運動鞋，也引起觀眾跟風，其中又以NIKE Air Max最熱門。 | ||||||
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在未上市新藥股中，目前市值排名第三位的藥華醫藥公司，正式營運至今十一年，歷經許多波折，如今苦盡甘來，預計明年直接挑戰歐美藥證申請及蛋白質藥廠認證等兩大目標，堪稱是國內新藥股中後來居上的新明星。 撰文‧林宏文 在二○一四年未上市一百強排名中，居興櫃市值第三位的藥華醫藥公司，雖然是興櫃的新面孔，卻是國內新藥研發的老牌公司。回國創業十餘年的總經理林國鐘，走過前十年股東爭議與官司不斷，如今苦盡甘來，更為明年設下最高的兩大挑戰目標｜｜ 直接申請歐美兩大市場新藥上市，以及蛋白質藥生產工廠認證。 於○三年正式營運的藥華醫藥，早期由於兩派股東意見不合，為了公司經營權鬧上法院，連大股東國發基金都與經營團隊對簿公堂，甚至一度懷疑他的經營能力。最激烈的一次在○九年七月，爆發官股與民股兩派勢力激烈衝突。林國鍾不僅常跑法院、處理黑函攻擊，還要安撫經營團隊，讓這位畢生都在做研發的科學家無奈地說：「回台灣，真的讓我學習很多。」林國鐘回憶，九七年他在美國Biogen工作時，當時經濟部次長尹啟銘來參觀，接待他的Biogen執行長來自德州儀器，提到Biogen成立十七年，一直呈現虧損狀態，與他過去在半導體業的經驗很不同。 研發腳步不曾鬆懈 林國鐘說，當時尹啟銘告訴他，「台灣如果要投入新藥研發，績效一定不會在他的次長任內看到，但台灣在電子業已有很好的成績，應積極推動長線佈局的生技新藥產業。」後來，隔了一年半，Biogen研發的新藥通過美國ＦＤＡ︵食品藥物管理局︶核准，隔年一上市，新藥年銷售額就立刻衝到十億美元。 在美國累積開發新藥經驗後，林國鐘為了回台創業，前後回台灣四十幾趟，○三年終於下定決心回國成立藥華醫藥。公司取名「藥華」，就是希望能夠成功打造一家由華人經營的世界級藥廠。 難能可貴的是，一路走來面對這麼多波折，藥華的研發腳步一直不曾鬆懈。藥華董事長詹青柳說，有幾次她遭受不白之冤，真的是心灰意冷，很想辭職回美國，還是靠著團隊彼此鼓勵打氣，讓她得以撐下去。 ○九年，藥華開啟了長效型干擾素新藥P1101在歐洲的真性紅血球增生症︵簡稱ＰＶ︶臨床實驗，一路做到目前的三期臨床。而且由於成效很好，去年九月，美國ＦＤＡ也同意藥華可以用歐洲的臨床結果來美國申請藥證，這個重大的成績，不僅讓藥華股價連番大漲，更因為免做美國三期臨床實驗而省下大筆支出，藥華的研發實力終於讓外界看見了。 藥華在歐洲的合作夥伴AOP Orphan Pharmaceuticals︵奧地利專業孤兒藥公司︶，是藥華新藥P1101能夠取得重大進展的關鍵夥伴。 加速其他產品線佈局 孤兒藥雖然全球人數少，開發藥的公司也不多，但歐盟及ＦＤＡ會比較積極通過。而且，孤兒藥在歐美的保險公司都會給付，價格可以貴一點，新藥研發反而可以佔到優勢。其實，過去很多創投也都不看好一些新藥公司，後來臨床實驗的結果愈來愈好，讓大家刮目相看。 林國鐘坦承，原本藥華把P1101的開發重心放在肝病上，但ＡＯＰ卻讓藥華轉移方向，在罕病領域走出意外的驚喜。如今，P1101在歐洲的三期臨床預計九月底以前收案完成，預計明年七月向歐盟的歐洲藥物管理局︵ＥＭＡ︶及美國ＦＤＡ提出藥證申請。 由於研發成果豐碩，林國鐘也為藥華設定更高難度的目標。除了明年七月藥華要申請歐盟及美國藥證外，明年八月位於中部科學園區的ＧＭＰ蛋白質新藥藥廠，也會同步啟動歐盟與美國的查廠機制。由於蛋白質藥廠的生產品質與良率難度相當高，這個超高目標，搞得藥華一百多位員工人仰馬翻，每天都要與時間賽跑。 此外，為了擴大研發層面，藥華也加速啟動其他產品線的佈局，除了目前P1101在包括歐洲及美國進行三期臨床外，Ｃ型肝炎也將進入臨床三期，另外還有七個進度在臨床二期的實驗同步展開，讓未來新藥開發可以一棒接一棒地展開。 藥華的新藥開發技術，也獲得國際知名生技專家楊育民的肯定。楊育民表示，他很贊成藥華「製造優良有效的治療藥物」的宗旨和願景。因此，願意答應擔任藥華獨立董事，希望可以對藥華的營運和新藥開發做一點點小幫助。 除了研發與製造外，藥華未來也要投入到產品行銷部分，這在拿到藥證後會積極展開。林國鐘說，未來要賣到歐洲十三個國家，五十幾個醫學中心，要讓藥華成為一個具備研發、臨床、製造與行銷等都齊備的公司，朝向華人經營的世界級藥廠目標邁進。 藥華醫藥 正式營運時間：2003年 董事長：詹青柳（右） 總經理：林國鐘（左） 資本額：18.77億元 主要業務：新藥研發、生產與銷售 主要產品線： P1101已在歐、美進行三期臨床，C型肝炎也將進入臨床三期，另外還有七個新藥進行二期臨床 近三年營收、獲利： 年 營收(萬元) EPS(元)2011 1025 -1.68 2012 215 -2.02 2013 348 -3.4 | ||||||
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一般投資人對借殼上櫃1年多的「來思達」，多半很陌生，這間股本1.7億元的小公司，總部設在美國，為家具貿易商，產品賣給1百多個國家，年營業額60億元。 回台上市，算是謝貞德衣錦還鄉，因為他16年前在台北經營DD堡賣場失利，背債億元黯然離台。他到美國，從老本行家具業重新出發，喊出「賣家具就像賣可樂」，只靠幾款家具品項，以低於市價4成破壞性價格搶單，瘋子式砸大錢的行銷手法，屢破家具銷量世界紀錄，顛覆歐美市場。
在家具界，只有瘋子才會幹這種事。」六月底，設在上海最大家具村裡的來思達（Lifestyle）展示中心「新紫禁城」開幕時，來思達全球執行長James這麼說。 來思達是行銷全球的家具貿易商，旗下品牌有紫禁城、上海、FORBIDDEN CITY等，以B2B（企業對企業）模式供貨給一百多個國家通路商，美國前百大家具通路商，一半是來思達客戶，年營業額六十億元。 砸八千萬 招待買家 為了打入中國市場，資本額一‧七億元的來思達，取得世博中國館設計師授權建造，花費一億元打造一棟中國風的家具展示中心，又為了開幕造勢，再砸八千萬元，招待二十八個國家的三百位國外買家四天三夜行程，每人一台iPad Air，以及一輛價值五百萬元電動車抽獎。如此燒錢的「瘋子」，正是開幕典禮上來思達一群外籍總經理中最搶眼的那一位—個頭不高、一身改良式的金色唐裝配金色球鞋，James的老闆謝貞德。「我就是要你打從心底發出一聲『Wow'！然後覺得如果不跟這家公司做生意會後悔，這個心理建設做起來，你擺什麼、就賣什麼。」典禮後，謝貞德告訴本刊。他的員工則透露說：「這八千萬元，集團財務長原打算在台灣置產，但謝先生說買辦公室只能省下租金，辦一場大秀所能創造的價值是無法想像的。」謝貞德說：「你到德國科隆家具展，共有二千五百個公司在那裡展出，假如每家公司有一個美女，你看到最後已忘了誰是誰；但來我的獨立展場，只看我一個美女，就是買與不買而已，任我宰割啦！」來思達從全球買家中，篩選三百名實力較強的買家，以頂級江南旅遊伺候，換來在來思達展場待「一天」，謝貞德開玩笑說：「我放了一把屠龍刀在廣場，你不下單，我就拔刀砍人。」 打中國牌 在美崛起 謝貞德打中國牌已非頭一遭。二○○四年，他買下美國北卡高點市一間普通的家具店面，拆掉重蓋。「我找了之前曾修復北京故宮的工人到美國來，再偷買故宮的舊瓦片運出。」負責執行的來思達全球行銷總監Barry說：「之前的家具商，一年做不到二千萬美元。改裝成『紫禁城』後，聲名大噪，連續十年，平均每年做二億美元生意，創造出十倍價值。」在全球家具市場闖出一片天的謝貞德，出生於彰化北斗，是土生土長的台灣人，他五歲時喪父，由擔任助產婆的母親謝許英獨自將他扶養長大，「我很崇拜母親，她很有正義感，遇到沒有錢的人，她不但願意幫她們接生，還會張羅奶粉。」謝許英在北斗有「媽祖婆」之稱，曾擔任彰化縣民意代表與監委。 與弟創業 曾當國代 「我愛問問題，讀書常常被老師趕出教室，大學先考上中山醫學院，卻因迷上圍棋被退學，後來在師大中文系畢業。」謝貞德想從政，但因弟弟切入家具業，母親希望他幫弟弟，兄弟倆就合作經營「世通」木業。一九八○年後，謝貞德自己成立「大通」家具。「我相信簡單為大，所以每次只推出一套桌椅。」他曾以一張八角形特殊造型桌椅，打破世界銷售紀錄，椅子賣了七百萬張，桌子一百萬張。業界因而叫他「謝一套」。隨事業規模變大，謝貞德在彰化建立亞洲最大的自動化家具工廠，成了台灣最大的木器家具出口商，每年有二十億元營業額，因為向許多亞洲的木材原料商買貨，他在市場喊水會結凍。登上事業最高峰時，累積數億元身家的謝貞德，仍難忘情政治。一九九○年，他將事業賣給弟弟，自己當選第二屆國大代表。「進入政壇後才知，自己個性太直、太有正義感，我曾頂撞過李登輝總統，有人來關說，只要是不對的事，我也一概拒絕，根本不適合政治圈。」 經營賣場 失利背債 四年後，謝貞德重回商界。他到科隆看家具展，發現一套迪士尼的兒童可升降桌椅，有了新念頭。「我取得迪士尼授權，在台北士林中正路打造綜合賣場DD堡。」DD堡經營非常成功，一年營收上億元，引來一位內湖地主上門，邀謝貞德打造第二座DD堡。「他出土地，我負責出資興建，根本沒發現部分是違建，加上阿扁當台北市長時打擊電玩，生意一落千丈，需要資金，但地主不願再注資，使得我賠光所有錢，還欠親友一億多元。」年過半百生意失敗，急著東山再起的他，決定隻身遠赴美，重拾老本行。一九九八年，他在美國創立來思達。「公司只有我跟會計，我每天拎著一隻皮箱去找以前的老客戶。我沒有本錢，很多亞洲的供貨商，是以前的老朋友，都先讓我出貨，等收到貨款再付錢。」他先向買家收三成的訂金，再下單到東南亞，出貨時再收七成，賺取微薄貿易差價，重起爐灶第一年，生意就做到三百萬美元。但他很快就發現，不斷參展、讓客戶挑產品下單，接著價格殺成一片紅海的模式中，他只能當個團團轉的奴才。「我想顛覆，學可口可樂，讓一種產品風行全球，讓客戶自己來找我。」謝貞德從全球經典款家具中，找到一款賣了三百年之久的床組路易菲利，大盤價一套一千美元，全球一年下單量三千套。「我去工廠下單三萬套，一套成本壓到四百六十美元，然後，我賣給通路商四百九十九美元。」售價一傳出，立刻吸引五十個通路商找上門，當年度就賣出十萬套，迄今仍熱銷。 減法策略 飢餓行銷 從二○○○年開始，來思達每年營業額以五成的速度成長，二○○七年時，營收已破百億元。但隔年發生金融海嘯，營收大幅衰退四成，謝貞德改以「減法策略」應對，「當時平均毛利是七％，我寧可少做，毛利不到一○％的訂單全部砍掉，雖然客戶從一千家減到五百家，營業額下滑，但平均毛利拉到一三％。」此外，「前十年，大量訂單湧入，工廠來不及生產，我們出貨從沒超過六成，客戶反而覺得是產品熱賣，紛紛提早下單。」謝貞德從中悟出「飢餓行銷術」，「到現在，即使工廠可生產，我也都控制在七成以內的出貨量。」難道不怕客戶跑單？「祕訣就是我們的款式與顏色不超過十款，這十款就佔營業額八成，工廠只做一種款式，原料由我們統一採購，客戶只有跟我買才能拿到如此低價。」代工廠百分之百生產來思達產品，等於是命運共同體，都不敢有二心。代工廠商吳勇說：「謝董不像一般業者，只會壓低代工廠的利潤，他很關心我有沒有賺到錢，每次來都只說『謝謝你』『拜託你』。』謝貞德也大方讓旗下外籍經理兵團一起賺。他把公司比喻做教堂，自知自己出馬不會有信徒，因此全球十五家分公司總經理沒有一個台灣人，全部請老外駐守當神父。「美國有種族歧視，我找了在家具界很有江湖地位的James來當CEO，這樣人家才會來朝聖。」 配股分紅 攬外籍兵 謝貞德一時興起，在開幕記者會上，點名陪同受訪的英國及澳洲總經理：「三年來，你們有接到我的電話過？」二位總經理同時搖頭。他得意地說：「因為每個總經理都持股四成九，他們拚死做，分紅不是五五分，有時候我只拿三成，這樣他們才更有動力。」來思達在台灣，僅有供貨給「床的世界」，直到二○一三年，回台灣借殼上市，才稍有知名度。家具業界人士私下說：「當年他不是很風光的離開，現在回台灣上市也算是揚眉吐氣。」與他結識二十多年的詩肯柚木董事長林福勤形容：「謝貞德是一個樂觀進取的人，才能在跌倒後馬上爬起來。」 想念亡妻 晚上偷哭 自稱智商一七八的謝貞德，在偶像賈伯斯過世時，他連登了三個月的紀念廣告，賈伯斯說過：「瘋子才能改變世界。」擅長以破壞性價格搶攻市場的他，打算明年進軍中國以及台灣零售市場，不設店面，只在網路上販售，此事已在台灣家具業投下震撼彈。謝貞德去年辭去董事長一職，近二年來，他減少工作量，為的是陪伴罹癌的太太，但她仍在二個月前離世。一談到剛離世的太太，向來能言善道的他顯得很無助，他說：「她跟著我吃了很多苦，我覺得自己對她不夠好，每天晚上都在想，如果再來一次…我幾乎每個晚上都會偷偷哭。」 謝貞德小檔案 生日： 1948年生婚姻：已婚、育有1子1女學歷：師大中文系畢業經歷：大通家具董事長、國大代表、綜合賣場DD堡創辦人現職：來思達集團創辦人興趣：下圍棋、看書、電影經營哲學：創造需求、簡單、自然、平常心最喜歡：設身處地為別人設想、誠實不喜歡：心存不軌 | ||||||
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一九一○年美國科羅拉多州誕生一只堅固耐用的行李箱，以《聖經》中強而有力的聖者Samson命名為Samsonite。一百年後，它成為全球最大的旅行箱集團。如今，新秀麗集團亞洲及中東區總裁徐富錫，要讓這個百年品牌變年輕。 撰文‧黃玉景 與去年同期相比，今年一至五月，旅行箱大廠新秀麗集團旗下品牌Samsonite RED在台銷量整整成長了四．六倍。對於這款品牌你必然有印象，因為今年的代言人之一，正是韓國當紅偶像金秀賢。他主演的《來自星星的你》在台暴紅，自然也刺激了台灣消費者對Samsonite RED的認同感。 對於這樣的成績，「只能說，我們真的很幸運！」新秀麗集團亞洲及中東區總裁徐富錫（Leo Suh）這麼說。 從事過CHANEL、PRADA等精品的行銷業務，徐富錫對精品的基礎行銷術瞭若指掌；○五年加入新秀麗集團擔任行銷高級主管，當時，他才三十七歲，被賦予的任務很明確：要讓新秀麗「變年輕」。 任務明確，但也困難，畢竟這是一九一○年創立的品牌，在徐富錫加入時，新秀麗已經高齡九十五歲了；但到今天，他所主導的回春工程顯然成果不俗，徐富錫兩年前一手打造、主打年輕市場的Samsonite RED，去年營收金額已占新秀麗集團旗下休閒類商品的八三％。這個兩歲的年輕品牌，儼然成為百年新秀麗的成長動力主要來源。 至於回春工程的成功原因，徐富錫先從台灣最夯的「星星效應」開始談起。「就是很幸運啊！」原來，去年九月在挑選年度代言人時，金秀賢雖列入討論名單中，但並非唯一人選。 「當時面臨代言人二擇一的困難，一位是還不算真正走紅的男演員（金秀賢），另一位則是當紅的韓國流行歌手。」徐富錫回憶，經過無數次討論後，他們以「差異化」為由選了金秀賢，「這真的像是在下賭注一樣！」只期待新面孔能創造新氣象，沒想到，締造了出乎他們意料的瘋狂回響。 比利時包品牌Hedgren資深行銷企畫聞曉蓮就表示，Samsonite RED確實隨著明星效應與合理的價位，帶動了後背包的市場，也改變了一般休閒包款的流行風格。 不只好看 還很實用 休憩椅式行李箱 耐重百公斤選中金秀賢或許真有運氣的成分存在，但在一連串的回春工程中，每一步，幾乎都是扎扎實實的挑戰，成功絕非只憑「運氣」兩字。 品牌定位向來是管理者的難題，對徐富錫來說更是困難，「這是百年的行李箱品牌啊！一進公司，發現我的夥伴大多比我資深十幾、二十年。」要改變，就得徹頭徹尾地拋掉過去的成功經驗。「我想了半天，決定從跳脫框架開始，把『賣行李箱』的定位拋開。」接下來，他開始思考新秀麗的新意義，「不是『行李箱』品牌，而是『增添生活品味』的品牌。」徐富錫由此尋找新的拓展空間，「旅遊的時候，不只是需要行李箱，也需要背包吧。」徐富錫回歸消費者的角色思考，「我發現『騰出雙手的自由』對旅客來說是種幸福，你可以拿飲料，你可以簽字……於是，後背包浮出我的腦海。」「什麼樣的後背包能造就不一樣的體驗呢？我回想，我們經常看到別人的背包很塌扁，不美觀也很沒精神，有沒有辦法克服因為擠壓而塌扁的外形問題呢？」想到這，他靈光一閃，「以行李箱的硬殼，取代軟質的帆布，簡潔又堅固的特性不就能實現我們追求細節的生活品味嗎？」徐富錫得意地拿出他的後背包，「保有經典品牌的不敗技術，迎接新的客群變化，這就是Samsonite返老還童的精神。」他說。 此外，掌理各國業務而往來如空中飛人的他，常以機場中穿梭的人群作為靈感來源，「我發現機場中的人們常常等待，等待登機、拿行李、轉機……我何不打造一個座椅，讓等待無須一直罰站？」一個耐重一百公斤的休憩椅式的行李箱Marshmallow如是誕生。「最近我也在思考行李箱的轉盤如果多一點變化，客人等待的時間可能會有趣一些，假若每一個行李都成為藝術品會怎樣？」他笑說。古靈精怪的點子骨碌碌地轉了出來，讓人感受到他燃燒品牌的生命力。 從消費者角度想新招 唯一不變的心法就是「變」老牌子還會遇到一個問題，就是主客群年紀漸長，新客群缺乏連結，「我們需要接觸新的客群，而這群新興消費者不同於過去，他們不完全受控於品牌迷思，而是追求與眾不同、凸顯自我獨特的品味。」徐富錫說。這個想法便成了之後Samsonite RED的開發源頭，鮮明的紅、橙、藍、綠甚至螢光、亮彩，都成了Samsonite RED的品牌識別。 「我只是領導者，我的團隊才是英雄。」採訪過程中，這句話他至少重複了三次。背著自家背包，配上親切的微笑，徐富錫一四年升任新秀麗亞洲及中東區總裁，如今掌管韓國至印度等七個亞洲國家的市場，也肩負起更重的開拓市場責任。 台灣區總經理林福平表示，他印象中的徐富錫相當客氣沒架子，平常與團隊一起用午餐也交流彼此感情，取代下班的喝酒應酬，到台灣機場也不強求台灣代表的親自接送。 接下來，他還有什麼新招？又要押注什麼潛力代言人呢？徐富錫沒有直接回答，倒是從背包裡拿出了筆記本，說明他「永遠不變」的行銷心法。心法只有四個字：易地思之。 「不斷從消費者的角度想，就能想出新招啊！」他說。 徐富錫 出生：1968年， 韓國首爾 現職：新秀麗集團亞洲及中東區總裁經歷：CHANEL行銷業務、韓國COSA LIEBERMANN旗下的Bally行銷業務經理、PRADA資深業務行銷經理等 | ||||||