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做雞不做鷹 蔡東豪

2008-09-04  NExtMagazine


在 內地報章讀到一篇關於TCL的文章,內容是總結四年前TCL決定「走出去」的經驗︰「TCL為跨國併購付出了高昂的成本,然而更為重要的,是它為中國企業 的國際化提供了經典的範本。儘管教訓是慘痛的,但整個中國企業群體卻因此而成熟了許多。有些時候鷹飛得比雞低,但是雞永遠不可能有鷹飛得高。」 內地和香港之間有否存在文化差異,以上一段文字便是例證,我們還是看數據。TCL於○四年與法國電視機製造商湯姆遜()合併,香港上市的 TCL在○二至○四年的盈利總和是15億港元,○五至○七年虧損總和是34億港元;「一來一回」差不多是50億港元。

我在工作上認識TCL前線的內地和香港員工,他們盡心盡力,一毫幾分據理力爭,但高層一個錯誤決定,令公司陷入困境。我想員工都希望跟管理層說出這番心底話︰「走出去」這經驗對國家、對民族無疑是寶貴,但可否由其他公司去做,讓別人做鷹吧。

剛 結束的北京奧運會,被譽為最成功的奧運會,加上中國運動員成績彪炳,全國上下仍然情緒高漲,滿腦子是「中國人抬起頭」、「人家能我們也能」的民族情緒,內 地企業也受感染,我預計新一浪「走出去」即將揭幕。下一個「走出去」代表可能是白色家電製造商海爾。通用電氣(GE)有意出售家電業務,據傳媒報導,準買 家之一是海爾。

不用分析收購細節,我已可以下結論 ─ 海爾不應該買GE的家電業務,原因是賣家的身分。有些人我們永遠不要跟他們對立,永遠要跟他們坐在桌上同一方,因為這些人太叻;這些人例如李嘉誠和畢菲 特。李嘉誠旗下公司分拆上市,畢菲特出售資產,你千萬不要去接貨,一定要做他們直接持有股份的公司股東。這些叻人對市場走勢、資產定價、交易時機的掌握無 可匹敵,我們不信數據也要信命運;我認為通用電氣屬於李嘉誠和畢菲特的級數。

過去幾個月,通用電氣出售資產表現出來的功架令人驚嘆。通用電 氣近期業績欠佳,股價節節下挫,管理層承受很大壓力,他們提出的應變方案之一,是出售非核心業務,而家電業務連年錄得虧損,是重點待售的資產。通用電氣一 方面向投資者解釋,很快便可卸掉家電業務這包袱,一方面要為家電業務塗脂抹粉,向準買家擠眉弄眼,這是一件不可能平衡的工作。據傳媒報導,多位準買家正在 角逐通用電氣的包袱,不到你不服。

跨國併購死亡率高,跟內地企業管理不濟無關,即使是美國和歐洲頂級企業也落得一敗塗地。 好像法美電訊集團Alcatel-Lucent 合併後兩年業績無起色,最近宣布辭退主席和行政總裁;去年德美汽車集團Daimler-Chrysler宣布拆檔,出售Chrysler予私募基金。當兩 間大型企業併在一起,即使雙方的背景和業務相同,經營和管理上仍是難關重重,何況根本不可能有兩間相同的企業。跨國即代表跨文化,企管人面對的,除了是執 行併購細節,也要整合員工文化和經營風格的差異,是難上加難。這種難度跟民族國籍無關係,是一個客觀、根本性的問題。

再看海爾「走出去」的 原因,據報導,是海爾看中GE家電在美國的銷售網絡。GE家電沒有自設生產線,全部產品由外判廠商生產,內地稱「貼牌」,理論上協同效應欠奉。海爾多年來 努力打進美國市場,除了在低端市場略佔份額,至今無甚成績。海爾管理層的如意算盤,是買下GE家電的網絡,一舉打進美國主流市場。

GE家電本身是沒落的品牌,再轉由內地企業去擁有,競爭對手必定落井下石,GE家電在美國的市場將面對愈來愈嚴峻困境。銷售網絡是隨時消失的無形資產,欠缺具競爭力的產品,單靠銷售渠道是不能創佳績。海爾必須弄清楚,究竟是在買什麼東西。

一間盈利能力不高(甚至欠奉),不擁有實質資產,只靠「GE」兩個英文字母的公司,可叫價幾十億美元(據聞售價不會低於50億美元),通用電氣是高手中的高手。

順帶一提,累至TCL陷入深淵的湯姆遜電視機業務,是湯姆遜於1980年收購回來,賣家是誰?通用電氣。

蔡東豪Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁,港交所上市委員會副主席。他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。
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為何不做下一步?- 華脈無線通訊(499)

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080417/LTN20080417491_C.pdf

該公司宣佈削減股本,由一毛削至零點一分,但股分不合,看來會以低價繼續發行股份,學學老莊的手法。

其實該公司股份已達幾十億股,為何不索性一百合一,再大手供股?

最近公司和明日國際(760)的股東換股,該人更成為大股東,他應該是財技高手,我期待公司的財技表現。
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做人,不做神 蔡東豪

2010-02-04  AD





過 去幾年,精電做得較有成績的業務,是在不平靜的市場環境,持續擴大汽車液晶顯示屏業務。時間雖然尚早,我相信2010年汽車顯示屏業務可能佔精電營業額的 一半 —— 精電 「榮升」汽車股(在香港,脫離工業股的標籤當然是喜事)?我們最近粗略計算,09年全球生產的汽車中,平均每十輛就有一輛使用精電製造的液晶顯示屏。各位 下次坐車時不妨留意一下,每部車平均約有三片液晶顯示屏,包括儀表版、收音機、冷氣機等,有些甚至有更多。我在想自己應該算是半個汽車業人,所以特別留意 汽車業的一舉一動。

近日,日本豐田汽車進行歷來最大規模汽車回收行動,牽涉車輛數目逾八百萬輛,相當於豐田去年全球汽車銷量。這宗新聞 的震撼程度不容易以筆墨形容,因為豐田不是一間普通汽車企業,它是全球企業追求完美的表表者,是千千萬萬企業的模仿對象,是無數企管書籍的主角,是商學院 的教材,是企業之神。

精電跟大部分與豐田有業務往來的公司一樣,對豐田又愛又恨。愛,是因為覺得自己「升呢」,跟「神」平起平坐,能近距離觀察和學習,差不多等於人家放錢落自己口袋;恨,是因為豐田要求嚴格,恨人家過分挑剔,恨自己不成器。豐田跌倒,我的心情很複雜。

豐田倒下彷彿是一部早已寫好的劇本,觀眾亦預知結局,但仍然要一幕一幕順次序看,看着悲劇發生。這悲劇最特別之處,是當事人豐田也知道這是悲劇,但無法阻止劇情發展下去。

 

09 年6月,豐田創辦人的後人豐田孝男臨危受命,接任總裁,當時豐田宣布08年錄得4,300億日圓虧損,是豐田自1950年首次錄得虧損。豐田孝男上任後, 沒有作出豪情壯志的宣言,他反而謙卑地承認豐田犯了大型企業跟市場和顧客脫節,以及不再掌握到過去致勝的核心價值等毛病。

豐田孝男引用企管 作者Jim Collins近作《How The Mighty Fall》,形容豐田身處Jim Collins「企業倒下五部曲」的第四期——「垂死掙扎」(Grasping for Salvation),即是離開完全倒下不遠。《經濟學人》以豐田的困境作為封面故事,這些都是去年年底發生的事情。豐田倒下,豐田管理層早已看得到,四 周圍的人也看到,但沒有人能改寫結局。

表面看,豐田所犯的錯跟許多企業失敗個案如出一轍,只是規模放大了千百倍。豐田過去幾十年憑着對品質 的追求,一步一步建立汽車王國,受到全球企業敬仰。豐田管理層跟它的產品同樣低調,不求出位,以可靠取勝。我相信沒有一個車主是因為型格而選購豐田的 Camry和Corolla。過去十年,豐田的發展如日中天,在汽車銷售重鎮的歐美市場勢如破竹,而傳統歐美汽車業競爭對手卻越做越沉。此消彼長下,豐田 被捧為汽車業之神,彷彿豐田做的每件事都是明智。在這氣氛中,豐田難免飄飄然,有些時候相信自己真的是神。

 

08年豐田成為全球汽車銷量之冠,取代通用汽車的「一哥」位置,這是豐田最風光的時刻。豐田早知道「一哥」不易做,做了「一哥」後,不停警惕自己,要專注基本步。做「一哥」腳步不能停下,企業架構追不上管理層對產量的無窮追求,於是問題逐一浮現。

又要做大做強,又要平靚正,策略之一是用相同的設計平台和相同物料,以增加需求量來減低成本,這策略的缺點是一出錯就容易變成大錯。豐田每次回收汽車的數目都是以十萬輛計,橫跨不同型號,正是這個原因。

豐 田管理層有自知之明,以謙卑態度不停警惕自己,但也敵不過「一哥」做大做強的詛咒。大部分倒下的巨人看不到或不願面對倒下的原因,沉迷於自己的世界,乏力 重新站起來,我覺得豐田的情況不同。倒下是否終結,在乎倒下的人有沒有能力和決心站起來。豐田實力雄厚,財務狀況穩健,這次回收造成的創傷,雖然非常痛苦 及會持續一段時間,但豐田有能力捱過去。

豐田這次回收,顯出知錯能改的決心,假以時日顧客會原諒豐田的錯失,而其他如精電的商業伙伴,會繼續以跟豐田做生意為榮。豐田此刻要做的,是不做神,做回一個有瑕疵的人。

蔡東豪Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁,他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。



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CEO可以不做決策嗎?

2010-04-12  商業周刊





台大副校長湯明哲(以下簡稱 湯):像趨勢科技這樣一家跨國軟體公司,四千多名員工,散布在全球五十多個國家,面對全世界各地的消費者(end user),CEO的角色,和製造業的CEO有什麼不同?

趨勢科技董事長張明正(以下簡稱張):如果將企業管理比喻成演奏音樂,有兩種典 型:交響樂團是一種,全場注視焦點就在指揮身上,樂團裡每個人講求的是精準演出;另一種形式就是爵士樂團,沒有指揮,但每個人都是那個樂器的頂尖表演者, 「三、二、一」喊下去樂曲開始,輪到誰的調,誰就站起來秀,完全靠默契。

製造業比較像交響樂團,需要一位扮演指揮角色的CEO。但我們是做 末端消費者的生意,選擇爵士樂團的管理方式,CEO基本上不做決策,重大決策由公司八到十五位的高階管理者進行集體決策。

CEO應該扮演什 麼角色?

湯:但每個人的想法都不同,誰負責把大家的想法整合在一起?況且,每個部門主管,一定會帶著職務上的偏見(bias),或各自部門 的利益,CEO難道不是最後拍板的那個人嗎?

張:對,問題來了。我舉個例子,消費者需要怎樣的防毒軟體?不外安全、好用、速度快、抓到很多 病毒。但當每個功能都做到最極大,就完蛋了,病毒要抓很多,速度就變很慢。微軟Vista不就是最好的例子?功能很多,但消費者卻未必接受。因為,客戶沒 有講出來的需求是,他不要你給的掃毒功能太強,造成作業系統不斷出現偵測到病毒的假警報。

這個決策的困境是,每個人都有心讓公司變好,但 「部分之和不等於全部」。誰最後拍板呢?我的頭腦告訴我,沒有一個CEO能做出最完美的決策,因此,我只能創造一個讓大家協同合作的環境,而要達到這個目 標,經理人的自覺就很重要,懂得彼此協調。就像爵士樂團,我吹薩克斯風,但也要知道貝斯手狀況如何,在趨勢,沒有自覺的人,我一定一腳踢開!

湯: 我同意爵士樂團默契很重要,但問題是,外面人才加入時,如何融入這樣的文化?

張:管理功力就在這裡。進來趨勢的高階主管,每個人都有兩把刷 子,越優秀的人,過去的成功慣性越難改變,要這群人認同我們的爵士樂團文化,一定要落實由下而上決策的企業文化,這個過程非常繁複且花時間,不是嘴巴喊就 可以。

兩年前,趨勢要改公司文化,一般公司是執行長開個會就拍板,我們是讓全世界四千二百名員工,把對公司未來發展的想法放在網路上討論, 最後選出類似參議院的十五位代表進行討論,整整半年,全球員工花了上萬小時才做成決議。這過程,也等於形成企業中長期策略,這段時間被提出來的各種行動方 案,會透過趨勢內部的投票機器確定下來。所以我才說,趨勢CEO不必做決策。

老闆讓員工懼怕是好是壞?

湯:但企業經營經常遭 遇的狀況是,大家都往上看,等老闆做決策?

張:當CEO開始不做第一個決策,下面的人就不會往上看了。往上看的動作意味,第一,老闆比所有 人更厲害;第二,我要想辦法讓老闆高興。談到這層問題,公司的文化就要上場了。在趨勢,想取悅老闆是最「Low咖」﹙差勁﹚的員工。

湯:你 的假設是,人性本善,但有些人就不是這樣,你不擔心有人會偷懶?真是如此,趨勢似乎不需要經理階層?

張:偷懶一定有,但由上而下控制,不也 會有偷懶的員工?我這樣做,和趨勢本身的BIZ model(商業模式)相關,因為我無法一直監控全世界員工,更無法預測明天病毒會從俄羅斯還是中國攻過來,怎樣的病毒要抓,也不是靠CEO決定。CEO 任務是enlighten(啟發)客戶需求成為員工熱情來源,並協助提供適當的解決技巧,一切不就都搞定(拍拍手)!

趨勢主管對員工能力的 假設公式是P=P-I(表現=「潛力」減去「干擾因素」)。意思是,提升一個人的表現,不是透過增加控制,而是降低干擾因素,讓每個員工無後顧之憂、做想 做的事,這就是經理人最重要工作。而我的經驗是,影響工作表現最大的干擾因素,往往是員工心理不敢講真話的fear(恐懼)。

湯:但台灣很 多企業的老闆,喜歡當一個令員工敬畏的CEO,很多公司是manage by fear(恐懼管理)?

張:我同意,尤其在製造業,恐懼領導 最有效,因為你不必面對消費者嘛!恐懼領導最有效的就是軍隊,明明會死還得攻!但我們管的是知識工作者,不是勞工。極端來講,我沒有別的路,因為對我來 說,人最重要,如果下一隻病毒趨勢沒抓到,但所有競爭者都抓到,我不就死了,Google也是這樣管理員工,一流的人才願意進來。CEO的任務就是創造一 個無懼的環境,讓不同聲音都能出來,但又不是靠彼此妥協來決策,這時候,創新(innovation)就成為最大公約數。

湯:這樣的做法其 實是違反傳統管理理論,因為,管理民主是大忌,東歐共產國家過去曾實行企業票選總經理,但每個人總都希望領高薪、做容易的事,選出來的總經理一定是和善、 不要求員工那種,企業下場都死得很慘。趨勢不一樣,原因之一是它毛利高達九五%,可以花得起由下而上決策的時間成本,但這個邏輯在製造業是行不通的。

最 重要的是,趨勢和Google、Apple一樣,一年只要有一、兩個大創新就賺到了,對CEO來說,與其花時間做嚴密的績效管理,十個員工可能大家都六十 分,不如不管,雖然有三個人只拿三十分,但另外七個若是九十分,這個結果更棒。

張:對,趨勢需要靠九十分的人才創造價值。CEO要不要決 策、有沒有必要做嚴密的績效管理,要看企業價值為何?趨勢的企業價值是滿足全球消費者,消費者行為影響所有的決策和管理邏輯,所有經營和消費者行為有關的 企業,都應該這樣做。

管理一定得靠績效評估嗎?

湯:台灣的老闆很喜歡天天做決策,把自己搞得又忙又累,而且不願意放手,他們 告訴我,這是教育體制使然,多數員工都寧願當追隨者。

張:他們說對台灣教育沒信心,我的看法是他不敢放手,其實是對自己領導信心不足。就像 那些不願放手的父母,說到底是對自己小孩沒信心。一個CEO天天做決策,不只代表中長期的策略形成過程有問題,也顯示領導人對自己的組織文化信心不足。

湯: 但是要做到無私的決策,不只為自己部門,這就要靠文化,這確實很難。

張:MBA教的多是從結果面,精確衡量員工表現,但趨勢更重視結果背後 的行為動機和價值觀,靠願景驅動工作熱情(driven by vision),不談SOP、平衡計分卡這一套。全世界平衡計分卡做最好的,就是雷曼兄弟、花旗銀行和通用汽車;還有套用傑克.威爾許六個標準差的摩托羅 拉,現在他們不都Bye Bye了,還要學他們嗎?

CEO要先界定,你帶領的是交響樂團還是爵士樂團,因為這和策略形成、決策模式,組織文 化息息相關,然後還要想清楚,未來世界是不是你所能預測的?你的公司要的是人才還是奴才?

湯:趨勢科技是台灣極少數真正的跨國公司,這是一 套走遍全球都能運作的管理模式,對所有想經營國際業務的企業,是反思對照的理想個案。



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非常打法?众泰电动车“不做锂电池”


http://www.21cbh.com/HTML/2010-5-10/xOMDAwMDE3NjMxOA.html


4月24日,当把“京NN5E08”车牌挂在众泰EV纯电动车上时,众泰汽车董事长吴建中又成了第一个在北京获得纯电动车牌照的企业老板。

电 动汽车市场虽然很热,然而每个行业内人士都清楚,电动汽车市场短期内仍是叫好不叫座。在这么一个背景下,一向只做赚钱生意的众泰汽车,为何悖市场而动,大 举进军电动汽车?

“电动汽车的人力物力财力投入只占集团的一部分。”吴建中对本报记者说,众泰汽车对于电动车生产和经营,有一套自己的“生 意经”。

不放弃铅酸电池市场

今年54岁的吴建中是浙江永康人,这是个汽车零部件生产之城。作为 一家生产汽车零部件起家的浙江民营企业,却在2008年成为了国内第一家获得纯电动汽车生产牌照的汽车企业。

2009年,众泰汽车上马了纯 电动车生产线,年产量可以达到5万辆,同时成立了专门的新能源发展公司。2010年,国内电动汽车市场一片火热。众多整车生产商进入电动车生产,纷纷推出 自己的新产品。

然而,两个制约行业发展的瓶颈问题,谁都无法回避:一是电动车成本太高的问题。一般电动车的售价都在15万元以上,相当于一 台中档汽油轿车的售价;二是充电难题没有解决,充电站和充电桩没有建设,消费者买回家,没有办法充电。

“我们发现,当前家庭电动汽车降价也 不能带来销量的上升。”吴建中分析说,电动汽车行业是国内新兴产业,在国际上也是这样。在这个新兴的领域,国内国外汽车生产技术相差没那么大,国内同业企 业之间技术差距没有拉开。

很多人在等待国家标准的出台和国家鼓励性政策的出台。“有消息说国家准备选择一些城市做试点,每台电动轿车补贴 5-6万元。”吴建中说,虽然国家会有一定的补贴政策,但是电动轿车归根到底是一个市场消费产物,消费者不认可它,就没有市场生存能力。

按 照“不赚钱生意不足”的原则,众泰汽车很快开始了自己的特殊电动车经营之道。

“短期内,我们仍然将电动车作为特定区域内短距离交通工具。” 吴建中说,很多汽车厂家想以电动车直接代替传统能源轿车,这忽视了电动车技术发展的渐进性过程。

为此,众泰汽车坚持不放弃造价低廉的铅酸电 池电动车市场,这在农村和二三线城市很有前景。售价仅有4万元的电动轿车,每100公里耗电仅相当于1升汽油的价格,这真正实现了电动轿车代替传统能源轿 车的设想。

虽然在外人看来铅酸电池电动车不符合大城市主流发展标准,但是吴建中的电动车业务结构中,仍然坚持发展一部分铅酸电池电动车。他 认为有市场需求,就是好东西。

“即使续航能力达到200公里的电动车,也跑不了高速公路。”吴建中说,应该说,时速超过100km/h和续 航能力超过200公里的电动车,自身载重过重,已经不能满足电动车低能耗的设计要求。即使这样,这样的电动车也代替不了传统能源汽车的远航能力。

吴 建中认为,短期内将电动车定位为特定区域的交通工具的话,应该降低电动车的门槛,允许时速在50公里和续航在100公里以上的铅酸电池进入电动车目录。

尽 管众泰做出了如上选择,但不容置疑地是,相比锂电池,铅酸电池生产会排放更多污染,不属于国家“鼓励”发展的行列。业内人士分析,众泰做法仍属于暂时之 举。

不生产锂电池

锂电池电动车是目前技术主流,但是电池造价很贵。一台18万元售价的电动轿 车,其电池成本就达9万元。

对于锂电池电动车市场来说,吴建中采取了一个反常打法:不生产电池。

国内很多电动车生产企业都生 产电池,以此取得完整的产业链优势。而吴建中并不认为这是一种优势。“电池发展还存在很多技术方向,一旦投资不准,可能浪费很大。”吴建中说,众泰汽车电 动车采取购买电池的方法,与国内外最好的动力电池生产商进行合作研发,也照样可以用到最好的电池。

虽然自己不做电池,众泰汽车却与它的合作 伙伴一起做技术研发,众泰汽车全程参与,避免出现电池和汽车的技术对接问题。另一方面,众泰电动车集中人力物力财力研发电机电控等整车的电动技术,已经拥 有26项专利。

充电方式以租代买

不管怎样的电动车,能卖出去,才是最关键的问题。

目 前,国内大部分城市电动车充电配套设施建设都没有启动,家庭购买电动车,充电将是一个大问题。

由于电动车充电量大,在家庭建设充电桩,利用 夜间或放置时间充电就是未来电动车充电的主要方式。但是,电动车行驶在路上时,如何利用充电站进行充电,正是国内电动车领域正在研究的问题。

“电动车充电量大,快充也要十几分钟,这对司机来说,等待时间过长。”吴建中说,电动车充电问题,是行业性难题。然而,众泰汽车却推出了一种完全不 同的电动车充电模式,或许可以成为电池技术没有彻底攻克的情况下,能快速推行电动车的一条路径。

记者了解到,众泰电动车的充电方式突出一个 “租”字。首先,众泰汽车在杭州先做起来了2008EV款电动车的租车业务,消费者不必购买其电动车,只要每月交2500元,就可以租一辆2008EV电 动车用。

而对于将来电动车成为私家车的趋势,众泰汽车则和国家电网、普天海油等机构进行合作。推出“以租代买”的电池租赁模式。众泰汽车销 售电动车不再销售电池,而是销售裸车。

国家电网和普天海油这样的合作伙伴作为电池的租赁商和提供商,提供电池租赁更换业务。消费者只需要支 付一定的费用,就可以随时更换这些运营商提供的电池,这远比购买电池合算得多。

更重要的是,采取租赁电池模式后,电动车进入充电站不必充 电,而是更换电池,通过机械手直接将车上电池更换掉,只需要1-2分钟,比加油还快。电池质保等工作也不需要消费者负责,这些运营商会负责。

“我 们和普天海油的合作已经有时间表。”吴建中透露说,众泰汽车与普天海油达成了合作协议,众泰汽车提供充电接口和技术,而普天海油利用自己的网点作为充电站 运营商。

国家电网也对此趋之若鹜。一方面在小区建设充电桩则可以为国家电网进军电动车行业铺路,另外充电多数是在晚上进行,等于利用了低谷 电,帮助国家电网消化掉了低谷电,有利于降低电力运营维护成本。

如果国家电网也参与电池的运营,则国家电网可以直接将放置于消费者电动车上 的电池作为自己低谷电的蓄电池,利用社会提供的无数汽车蓄电池作为低谷电的储存,节省了国家电网蓄电设备投资。

这一创新性营销思路,正在付 诸实施,或许能让国内电动车推广更快速。

而工信部等部门对于这种特殊的电动车营销模式也很感兴趣,对众泰汽车这种以租代售的电动车销售模式 进行研究,或许可以成为工信部等部门制定电动车推广政策的参考。

“现在有很多家庭都有两部车,其中一辆完全可以是电动车。”吴建中说,短期 内电动车可以代替消费者短距离出行,传统能源汽车可以代替长途旅行。这两个功能结合起来,就可以为电动车开启一个巨大的消费市场。
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两亿美元买来的标准答案:坚持“不做不懂的东西” 李驰


 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4a315bad0100ia7t.html




另外亏钱的投资有好几次,多数都可以原谅,但有一次属于极度愚蠢,就是跑去做空百度。之前投资表现非常好,有点飘飘然,真以为自己很厉害。开始还是想小玩 玩,后来又不服输,最后被架空而投降,所有账号加起来亏了很多钱,大概有1.5亿到2 亿美金,其中有个账号到现在都翻不了身。最可惜的是,这次错误把现金储备全部消耗掉了,机会成本巨大。而且最遗憾的是,这个错误是发生在巴菲特叫我不要做 空之后,现在知道什么叫“不听老人言的后果了!老巴的教导千万别忘了:不做空,不借 钱,不做不懂的东西!不过,这其实不算我最差的投资,因为这根本就是彻头彻尾的投机。

                                               

----段永平

 

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好一个“不做不懂的东西”,全世界有几个人愿意听这么一句消极过度的警言?在中国这个“无为几乎等同于无能”的国家,如果谁不学做一些“与 时俱进”的有新时代烙印的“投资”确实是显得太落伍了。

   

其实这不算老段最差的投机,因为这根本就是彻头彻尾的赌博。

    

至 少投机剩者终于明白了一件事:做价值投资睡得好觉,吃得好饭,潜得好水;做赌博式投机可能某天想跳楼卧轨。

    谁仍然继续做空主要利润来源于中国的德国大众、做空百度、做空中国XXX......?



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亏本卖油做还是不做?民营加油站的“保供”难题

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101201/2081528.shtml


每经记者 夏子航 发自杭州
“加柴油。”
“你的工地不是做好了吗?”
“哪有,我叫老王打电话给你好吧?”
“老王老王,你总拿老王压死我啊。”
这是“买柴油的”客户与杭州城区焦家村加油站站长方恒法之间的一段对话。在方看来,“油荒”总是隔段时间来一次,不过“这一次却格外得漫长。”
在杭州市要求各加油站保供之际,不堪柴油零售的亏损,民营加油站中有的停止售油,但有的仍在坚持。
柴油的问题仍然任重道远。据专业机构息旺能源统计,截至10月末,国内柴油库存连续5个月下挫,累计跌幅达到26%。该机构称,虽然11月份两大石油公司旗下炼油厂加工负荷和柴油产量将陆续回升,但柴油供应紧张局面的真正缓解可能要等到年底。
样本一:“亏本买卖总不能做”
11月19日,杭州秋涛北路86号,景芳加油站。在“-10号”“0号”的褪色招牌下,蓝衣工人拎来一桶水,清洗写着“高清洁柴油”的加油机,水逐渐变得浑浊。
11月明媚的阳光里,“高清洁柴油”加油机上的电子显示数字仍然停留在许久以前的样子上:总油量20升,总金额128元;剩余油量5升,金额32元;单价6.4元/升。
这台柴油加油机两旁的车道,冷冷清清。
景芳加油站,靠近杭州市江干区秋涛北路和凤起东路的交界路口,身处市区,周边繁荣而忙碌。它是家民营加油站,有3排6台加油机。
整个加油站,两头出口保持着畅通,繁忙城区道路上,不时有汽车拐进这个加油站。一台接一台的车辆只驶向景芳加油站的汽油加油机旁。就在“-10号、0 号”柴油加油机旁的柱子上,面对着加油站的车道入口,一幅用红色油漆写成的“柴油没有”的牌子十分显眼。对于偶尔行驶进来并在柴油加油机前踌躇的柴油车司 机,景芳加油站的蓝衣工人会摆着手喊上一句“没有柴油”。
“没柴油卖。”景芳加油站刚清洁完那台柴油加油机的工作人员对询问柴油的问题有些不耐烦,“整座油站只有200~300升的柴油库存,能应付吗?只能不卖了。”
不过,仍然有收获者。
一辆杭州本地的“依维柯”停到柴油加油机旁,拿出了两个不高的塑料油桶,在一番交涉后,景芳加油站的蓝衣工人终于取下柴油加油机的输油管,开始往塑料油桶里加油。
经询问,车主是下沙大学城周边开小旅馆的老板,“我们那边的小旅馆基本上是靠柴油炉烧洗澡水。快冬天了,住客都要求热水,但柴油缺得厉害。”
据了解,这位老板的旅馆有将近30来间房间,正常情况下一天要耗费五六升柴油,“以前柴油不紧张的时候,拎桶就可以买到;现在拿油桶加油就还需要单位开个证明、盖个章,而且一般加油站也很少会卖给拎桶加油的。”
这个季节,缺乏柴油也就意味着缺乏热水,对小旅馆来说,生意也就冷清了。“我们那边缺柴油的小旅馆就有10来家,都很难。”这位小旅馆老板最终在景芳加油站辗转了大半会儿加满了两塑料桶柴油,“快100元的,能撑上个两三天。”
这之后,景芳加油站的工作人员有些不好意思了,“他是个老客户,也算是咱这边的老朋友,之前是在电话里求了好多次,才帮他预留了一些。”
至于缺柴油的原因,这位工作人员回答说,“能拿到的柴油批发价都8000多元/吨了,要保本,零售价就得6.8元/升,但柴油零售价只能是6.4元/升,这已经是亏本的买卖了,(加油站)就没进柴油了。”
“打也好,骂也好,亏本生意总不能做。”他说。
样本二:1吨到10吨 亏本也要卖油
方恒法和杭州朝晖路上焦家村加油站里的工人,面对着远比景芳加油站更多的哀求。
焦家村加油站隶属于杭州浙石东恒加油站有限公司,按照杭州市发改委能源和环境资源处副处长李爱武的说法,是家“比较大的民营加油站”。焦家村加油站同时临近杭州市下城区人民政府,下城区是杭州最核心的城区之一。
“出租车、运货车,每天都得跑生意,总不能让他们在这排上两三个小时加不到油,我们都体谅的。”站长方恒法说,“上午柴油还是多的,可以敞开加;下午有点紧张,会限量;到晚上时多半就没有柴油了。”
“不控制一点不行,市里开会要求保证车子进站加油能开出去,但这仅靠一个小民营加油站撑得住么?撑不牢的啊。”方感叹着。
颇为有趣的是,在柴油不紧张的时候,焦家村加油站由于地处市区,“经过的大车子很少,柴油销量并不大,一天顶多销售1吨柴油。”方恒法说,在如今柴油紧张的时候,柴油销量反而急剧增加,一天能销售10吨柴油,一油罐车的量。
在方看来,别处极难加到柴油的车辆都涌向了焦家村加油站。“敞开供应的话,量止不住的。但我们也不是无底洞,一天撑住10吨已经接近极限了。”
方恒法和焦家村加油站的工人一样,谈到此就极为佩服 “老板的魄力”:“市里开保供会议时也要求我们老板保证市区加油站柴油的供应。我们老板也是想在这次建立一下品牌和信誉,希望把它推出去。”
方恒法表示,柴油批发价确实已经到了8000多元/吨,“现在真是亏着卖的,也就我们老板能这么扛得住了,其他加油站索性不卖柴油。”
夹缝中的生存难题
上述两家民营加油站在这轮 “柴油荒”中的 “冷暖”,折射出民营加油站的生存状态:能者生存。
7月公布的一份统计数据显示,全国共有95740座加油站,其中,中石油自营及特许加油站数量为18233座,占全国加油站总数近两成;中石化自营及特 许加油站数量为28812座,占全国加油站总数约1/3;其他国有、民营、外资加油站共计48695座,占全国加油站总数的50.9%。
而占据其中较大比例的民营加油站却也是最为艰难的。
中商联石油流通委员会会长赵友山11月初时曾在受访中表示,民营油企就像成品油市场的“晴雨表”。供需矛盾一旦出现,最先产生反应和受影响最大的就是民 资。根据中商联石油流通委员会数据显示,中国南部(如广东、江苏、浙江等省市)已有多达2000余家的民营油站因资源匮乏而无奈选择停业。
一位不便具名的民营加油站老板在接受《每日经济新闻》记者采访时表示,多数民营加油站都艰难,但停业的情况难统计,“只说一点,柴油紧张的时候,中石油、中石化就会打电话来问 ‘你们有没有意愿搞收购和挂靠的啊’。”
“这个意思很简单,就是知道你现在很艰难了,想趁机收走。”上述民营加油站老板说。
受访的民营油企人士认为,中石油、中石化牢牢控制着油品资源,“平时拿油贵,在油荒的时候,民营加油站拿油就更为艰难。”
杭州市发改委能源和环境资源处副处长李爱武表示,中石油、中石化旗下加油站的油有一部分是计划配置的,情况会比较好。然而,“民营加油站大多得从中石 油、中石化手中拿油。”焦家村加油站站长方恒法说,以前卖柴油是可以赚钱的,“成品油的定价机制规定零售对批发有4.5%的利润空间,粗略估算下来是有 300~400元/吨的毛利。”
“但在柴油紧张的时候,按规定的最高批发价是进不到柴油的。”方打了个比方说,“比如你是柴油批发商,我是零 售商,咱们都有经营许可证,都是合法的。但按国家规定的批发价来买柴油,你说没有油,零售商怎么办?要购柴油就只能私下买高价油,但就算进了高价油,零售 价比6.4元/吨高一点也会被罚死。”
国家发改委近期披露的违法案件,便是“针对近一段时间部分地区柴油市场供应紧张,一些成品油生产经营企 业超过国家最高限价高价销售柴油的问题”。其中,中国石化湖北武汉石油分公司以每吨6950元至7800元的价格销售0号柴油,比规定价格每吨高出70元 至560元,共计销售650吨;山东金诚石化集团公司则以每吨6890元至8180元不等的价格销售0号柴油,比规定价格每吨高出1元至635元,共计销 售8393吨,多收价款283万元。
“要么不做柴油生意,要么亏。”方说。“中石油、中石化他们可以直接拿油,民营的拿油就会多几道环节,每道环节都要多给钱,1吨的成本就至少多个400多元。”
方恒法并未具体透露焦家村加油站的油源,但肯定会多几个拿油环节,“我们的业务员天天在外面跑油”。据李爱武介绍,焦家村加油站之所以能如此,还是源于它背后的杭州浙石东恒加油站有限公司 “算家大公司”,“有自己的油库和库存”。
“怎么样都是夹缝中求生存。”方恒法说,国家不会允许各地都是排队加不到柴油的情况,“做生意,都有高峰低谷。低谷时,挺过去;高峰时,也还是能做点赚点。”
“供需平衡”的悖论
中石化杭州分公司商业客户部经理蒋义在接受《每日经济新闻》记者采访时表示,中石化已经采取措施增调柴油到杭州市场,“日供杭州3700吨柴油,环比增 加20%,同比增加30%。”李爱武另外介绍称,中石油供给杭州柴油的量日均约700吨。“中石油、中石化总计是每天约4500吨的量,增了30%多,主 要是投放加油站。”
在供给相对增加的情况下,柴油依然难止紧张局面。
杭州市发改委提供的“近期柴油供应情况”通知指出,从11月份供油计划看,如按正常需求供应,杭州市柴油供应有一定保障。但仍不能满足市场需求。按李爱武的说法是,“实际的供给并未增加”。
监测资料显示,至11月底,全国柴油批发价普跌,其中京津冀、山东和辽宁等地的柴油销售已基本结束批零倒挂现象。这也是“柴油荒”持续2个月以来,柴油 批发价首度低于最高零售限价。不过,由于目前南方地区使用的柴油多是0号柴油,北方地区则已更换成-10号柴油,而-10号柴油的最高限价较0号柴油要高 400元/吨左右,因此目前批零倒挂缓解的情况多体现在北方地区,南方地区仍持续“批零倒挂”现象,倒挂差价大约300元/吨左右。
而在需求面层面,李爱武和蒋义都认可经济复苏以及秋季施工、运输增加导致的用油增加。蒋义还指出,之前大多企业都是轻库存的状态,10月前后国际石油价格上涨,“企业纷纷采取补库存手段,买涨不买跌的行为也增加了需求”。
即便杭州市场的柴油供应暂时呈现缓解之势,“但周围紧缺,车子是流动性的,过路车辆也会纷纷来杭州加油,这个供需平衡就很难保证了。”蒋义还是心存担忧。

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怎樣不做二打六的價值投資人 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=6581

巴黎:

周顯先生曾大力批評說,因為Warren Buffett從沒有著作,所以市面上的價值投資法書籍都是一些二打六失敗者著作,他們沒有資格以失敗者教我們賺錢。

有心學習的朋友都發現,實際情況並不如周顯所說。比如Margin of Safety 作者Seth Klarman、彼德林奇的Beating the street、茫格的Poor Charlie's Almanack,相信連股神也不敢稱呼他們做二打六。

其實即使是一些被周顯稱二打六的記者著作,Blog友也不用害怕,因為只要比較三幾次,你很快就會發現著作是否貨真價實。未看就把它們排除在外,損失只會是自已!這不只是投資書,任何書籍都是!

巴 黎雖然選擇了由讀祖師爺的親手著作開始,但認為並不代表是唯一的選擇,因為每個人經驗、學歷、成長和出身不同,用不同的語言,因才施教,不同的人也能夠較 易吸收得到同等的學問,何況,Graham的書內的例子雖然很多,但仍然並未有包括所有,例如金融業,我自已都是看其它作者舉的成功價值投資人的說法才知 道金融業在價值投資法中的實際價值如何。沒有其它"二打六"的補充,唔通要祖師爺報夢嗎?!
我有沒有說昨晚自已又在番讀的過程中睡著了?這本Security Analysis書真的很易令人想睡

Graham的價值投資法有很大的空間給予後學的朋友,因此我們看到很多成功的投資人都有他們好像不盡相同的投資法,但卻仍然把自已歸為Graham的跟隨者。我們也沒有必要不把這些智慧形投資人的心得納入自已的學習的補充。

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向史玉柱雷軍沈南鵬學投資:不做錯誤方向的兔子

http://capital.cyzone.cn/article/227516/

不做錯誤方向的兔子

你以為只要努力開源就能讓生活無虞?根據定律,賺得越多也會花得越多,富人們可是相反的運作思維。

投資社會人人都在告訴你高拋低吸,富人們早不這麼幹了。跟著富人學投資,打敗巴菲特也不是天方夜譚。

史玉柱、雷軍、沈南鵬、周成建,這些已過不惑之年的大佬們,他們幾十年創業投資經驗沉澱出的投資哲學,值得你我共鑑。

保守的史玉柱有「三駕馬車」:保健品,銀行,互聯網

現在的史玉柱正從實業家轉變為資本家,專注投資,開始從創造財富走向優化財富的道路。他的經歷就像驚險的過山車:從少年得志登頂中國財富榜到5年後負債2.5億成為「中國首窮」;10年後,從「中國首窮」跨界一躍而成「保健巨鱷」和「網遊先鋒」,並在2007年帶領巨人網絡成功登陸納斯達克,以500億身家躋身全球500富豪榜。

正因為擁有如此大起大落的經歷,讓史玉柱的投資變得更加謹慎,「可以說是那段經歷造就了我現在的投資風格——穩健,或者說是保守。李嘉誠曾說過,投資首先是要看退出機制通暢不通暢,其次才是看收益高不高,我覺得很對,所以我想尋找的是風險不大、變現能力強的行業。基於這種認識,我投資了銀行。我有自己的投資紀律,除了保健品、銀行和互聯網,其他行業我基本不碰。原因就是,這三個行業都具有非常清晰的盈利模式。」史玉柱告訴理財週報記者。

也正因為穩健的投資風格使他的金融投資獲利頗豐,5年之內翻了一番,最近又以大手筆繼續投資民生銀行,可謂出盡風頭。

沈南鵬看好醫療和新能源

他的投資履歷讓人目眩,他的慧眼獨具令人豔羨,他榮獲的投資殊榮無數,他目前的身份是紅杉中國基金的創始人及執行合夥人,他就是沈南鵬

在國外投資銀行工作多年的他,曾創辦兩家上市公司——攜程旅行網和如家連鎖酒店,而經他投資的上市公司更是業界的標竿,不論是中國最大的戶外媒體分眾傳媒還是中國最大的房地產服務公司易居中國,都彰顯著他投資的份量。

這麼多年的投資經歷讓沈南鵬非常看到中國醫療健康行業和新能源行業。醫療健康行業將得益於醫改的推進,廣大的二三線城市和農村市場將是最大的機會。新能源行業中,太陽能和清潔技術等方面也面臨巨大的增長空間。

「我認為投資人應該更早地介入一些有潛力的企業,這儘管比在上市前投錢風險要大得多,失敗幾率可能也很高,但成功後創造的價值就更大。」沈南鵬向理財週報記者傳授投資經驗。

而對於中產階級,沈南鵬也有話要說:「我的投資建議是儘可能地分散投資。其實如果能夠做到堅持長期分散投資,比如分別投資於外匯、期貨、房產、股票、基金等,長期的回報還是非常可觀的,尤其是在中國這樣高速成長的國度裡。」

雷軍只投資熟人

前段時間,小米手機在網絡上的瘋狂熱銷讓雷軍成為媒體的聚焦點,他也因此被稱為 「中國的喬布斯」,他還有一個身份——金山軟件股份有限公司董事長。除此之外,他還有一個越來越重要的身份——天使投資人。

雷軍作為天使投資人在過去幾年中一共投資了20多個案子,平均每年三五家,其中比較知名的包括:凡客、多玩(YY)、大街、好大夫、UC瀏覽器,而這些企業的創始人都是雷軍所熟識的。雷軍在回答關於「為何投資凡客誠品」的問題時,如是說:「只因為他是陳年,其實不關心他做的是凡客誠品還是什麼。」

「只投熟人」——這就是雷軍投資的最大特點,因為可以降低投資成本。在他看來,天使投資的主力應該是身邊的人——家人、朋友,因此自己的投資只限於「朋友」和「朋友的朋友」——最多不超過兩層關係。

雷軍會經常呼籲社會應給創業者一定的寬容,鼓勵他們失敗了重新開始,因為作為一名曾經的創業者,他深知創業不易。

周成建投資貴在專注

從農民到億萬富翁,從小裁縫到中國服裝界大佬——他是現代版青蛙變王子的完美演繹。他就是美特斯邦威的創始人周成建。

2008年8月28日,隨著美特斯邦威服飾股份有限公司A股在深交所掛牌上市,周成建登頂內地服裝首富寶座。當時他表示,「這麼多年我只會做一件事情,那就是做衣服。我一直告誡自己要耐住寂寞。美邦要做全球的裁縫。」

然而一年之後,美邦投資3300萬元與其他兩家企業組建共同基金,受到外界對他專注的質疑,為此,他告訴理財週報記者:「發這個東西不代表我去做這個東西,會有專人去做這件事情。他們做什麼,投什麼我是不太關心的。我只不過是一個出資人的身份。」而他依然專注自己的服裝事業,全力專注自己的新品牌Me&City。


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山寨智能手機新活法:不做「山大王」,要做「正牌軍」

http://www.infzm.com/content/79187

在經歷一次大蕭條之後,山寨手機迎來了規模巨大的一次換機潮,闖進智能時代。這一次,山寨機們的新玩法就是:瘋狂開店,自創品牌。憑藉著駕輕就熟的渠道營銷經驗,山寨手機成功扮演了智能手機時代的底層掘金者角色。但他們的命運仍取決於諸多外部因素,更多的考驗將在後面。

在深圳華強北,代際更迭對山寨手機造成的衝擊仍餘波未了。

原來的龍勝手機城,現在變成了配件賣場。2012年7月18日,南方週末記者在一樓看到,一些之前賣手機的已經撤了出去,裝修工人們正在重新裝修鋪面。而在其餘樓層,賣各種手機配件的檔口已然開業。

以舊模式造手機的風險也在加劇。據當地一位手機製造商張宏透露,仍有很多手機製造商沒有轉型生產智能手機,其中一位行業大佬,做了一批三星的高仿機,一個月時間就賺了5000萬。「一個月後,這位大佬就被抓了。這位山寨老闆放出話來,如果誰能將其撈出來,他先給1000萬,出獄之後,再給1000萬,但最終還是沒弄成。」

不過,華強北的手機品牌店卻慢慢多了起來。一夜之間,深圳冒出了THL、卓普、亞力通、科酷、歐科、心動等幾百個品牌。一場山寨智能手機革命,正在這個山寨大本營靜悄悄地發生。

云集中低端

山寨手機廠商的轉型,其實並不是自己說了算。它們過去的成功和失敗也是如此,真正的話事者是台灣的聯發科公司。

此前,聯發科在功能機轉向智能機的行業大洗牌時,忽視安卓系統芯片方案的研發,繼續押寶微軟的Windows Mobile,導致步伐比市場行情慢了半拍。原本跟著聯發科跑的中小手機廠商們也由此陷入困局,一直找不到合適的芯片解決方案。

2011年下半年,醒悟過來的聯發科終於推出了第一代智能手機芯片6513T。深圳THL這家新創手機品牌的創始人黃繼先也是從這時開始,將原來的功能機全部砍掉,開始上馬智能機,並將目標市場由國外調整到了國內。一年前,他還和深圳絕大部分山寨手機廠商一樣,主要做貼牌手機,出口東南亞、南美等市場。

與此同時,黃也走向了自創品牌之路。在做出口時,他曾打造了一個名為「長江」的手機品牌,在港澳地區比較知名,但在內地卻幾乎無人知曉。他原本打算將這一品牌直接轉到內地,但在內地卻無法註冊,最終,他重新註冊了一個品牌:THL。

這也許是此次山寨機轉型過程中最顯著的一個特點——不做「山大王」,要做「正牌軍」。

若干年前,這幾乎是不可想像之事,因為按照國家規定的門檻,一個正規的手機生產企業,註冊資金最低需要2個億。但據一家代理手機牌照的中介公司介紹,在2009年之後,這一門檻被降低,註冊資本只需要2000萬即可。此後,深圳擁有手機製造牌照的企業一下子增加到三千多家。不過,華強北真正出現大量手機品牌直營店,卻是在2011年底轉型智能手機之後。

國內智能手機市場陣營此時已頗為壯觀。高端市場已經被蘋果、三星等瓜分,而在國產手機陣營中,已經形成了「中華酷聯」(中興、華為、酷派、聯想)鼎立之勢,一些互聯網企業,諸如小米、360等,也開始紛紛加入這一爭奪戰中。

像黃繼先這樣的山寨廠商只能將目標瞄準在1000元左右的中低端市場。但即便這樣的中低端市場,也早有中興、華為這樣的巨頭盤踞。如何競爭?

「關鍵在渠道。」黃繼先對南方週末記者說。2011年12月,他在山寨手機的大本營——華強北開了第一家直營店,此後便一發不可收。從春節後到現在短短的四個多月時間,他在全國開了二百一十多家店。換句話說,在過去的四個多月裡,差不多平均每天都有兩家店開業。

瘋狂開店計劃

黃有自己的工廠和方案設計公司,轉型起來並不困難。對他來說,最難的是銷售渠道。一開始,他準備走大賣場路線,直接供貨給國美、蘇寧等。

據THL銷售總監王學凱回憶說,他們找國美談時,對方拿出筆來一算,一款批發價為999元的手機,到了賣場,價格翻了近一倍,這讓他們吃了一驚,如果照這樣的賣法,肯定毫無優勢。

綜合考慮之後,他們打算和賣場的櫃檯一家家談,準備採用「特供」模式:從廠家直接發貨到櫃檯,省去中間的一切環節。但黃繼先注意到,手機到了這些櫃檯,便淹沒於眾多的品牌機之中,不利於建立自己的品牌形象。他萌生了開一家直營店試試的想法。

2011年12月,黃在華強北開了第一家形象店,當時的租金是一個月十多萬元,幾乎沒人看好。黃繼先甚至也做好了虧損的準備。但這個店非常成功,平均每天賣出手機近200台,最高的一天,甚至賣出了四百多台,相當於普通手機店兩個月的銷量。

這給了黃繼先極大的信心,過完春節,第二、第三家店接連開張,沒想到,火爆依舊。在手機市場中淘金多年的他意識到,這一模式可行,便加大火力,制定了首期開200家店的計劃。

在黃看來,只有將店至少開到300家以上,才有一定的品牌形象。為了實現這一目標,一個近乎「瘋狂」的開店計劃就此展開。

為了能快速開店,THL的裝修風格也被設計成「全工業化」的:白牆、白吊頂、白燈,櫃檯、陳列等,都是定製組裝的。據THL銷售總監王學凱介紹,一家50平米的店,現在基本可以做到4-5天內便完成裝修,開業。華強北有一家店,甚至創造了8小時開店紀錄:下午4點,簽訂協議;6點,對方撤場,THL的裝修工人進場;到凌晨兩點,便已全部裝修完畢。第二天早上開門,這家原來是中移動的3G店便開始賣THL的手機了。

除了開直營店和加盟店外,THL還在淘寶和京東等電商渠道設立了授權網店,其對外的口號宣稱:直銷,真正讓利用戶。

王學凱告訴南方週末記者,他們如此注重直營店,是因為在智能機時代,體驗尤為重要,消費者只有在試用過手機之後,才會產生購買的慾望。但在開直營店的同時,網上渠道也必不可少,因為購買智能機的人,通常也都會上網,在購買之前,他們都會習慣性地上網查一查,對那些直營店還沒鋪到的地方的客戶來說,網上渠道就是一個不錯的補充。

至於如何解決兩者的價格差,THL的做法很簡單——統一定價,消費者在網上和在店中購買,價格都一樣。

為了防止網商們以低於線下的價格出售,王學凱在和這些網店經銷商們簽訂合同時,留了一手:所有加盟的網商必須繳納兩萬元的市場保證金,一旦發現他們以低於定價出售,便要求其以5倍價格回購。而檢查的方式,則是總部不定期地派人扮演顧客,在網上購買。

為了保護加盟商的利益,同時避免惡性競爭,THL還規定,同一商圈,只能是同一個老闆;商圈不明的,方圓2公里不能開第二家店。

運營商上門

實際上,不只是黃繼先,他的許多同行,諸如卓普、亞力通、科酷、歐科等,也幾乎在同一時間開始轉型,而他們的轉型路徑與THL幾乎如出一轍。

以2011年開出第一家直營店的卓普為例,據其運營總經理袁小楓介紹,到目前為止,卓普已經在全國開了20家店。其中,4家為直營,其餘皆為加盟。他們也在京東、淘寶等電商平台設立了自己的網店。

袁聲稱,卓普採取的同樣是直銷模式,省去了從工廠到終端店的一切中間環節,他毫不諱言地告訴南方週末記者,卓普「線上學的是小米,線下學的是各大品牌商」。

這些山寨手機廠商迅猛的擴張勢頭,甚至引起了運營商的關注。據THL的王學凱介紹,2011年12月份,他們在華強北開第一家店時,就有聯通的人過來找他們,希望合作,但具體的合作方式沒有談好。以後每開一家店,聯通的人就來一次。


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