http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400100pyjl.html
上週,我從山東出差回來。在飛機上做了一個夢。夢見了
他問我,"中國這20年出現過很多漲10倍以上的股票。你買過幾個?"我的額頭上開始冒汗,因為我一個也沒有。他挖苦我說,"這就奇怪了。你並不很笨。理論還一套又一套的。這麼多年,你怎麼就沒有投過一個十倍股呢?" 我開始冒更多的汗。"因為……因為我運氣不好,工作也太忙……"
Peter說,"每個人每天都有24小時。你花一個小時研究普通公司,就少了一個小時挖掘和研究十倍股 ten-baggar。當然,關鍵的問題還不是時間,而是注意力和態度。正如你們中國人所說,種瓜得瓜,種豆得豆。"我好像有點明白,"你的意思是說,人有多大膽,地有多大產?"
"是的。聽起來好笑,但真的就是那麼回事。你想炒波段,波段就炒你。如果你用嚴酷的高標準對待選股,即使你得不到十倍,也可能得到4倍、5倍的回報。當然,你選的有些股票還是可能最終虧錢。但那是最終結果,而不是你的出發點。如果你的出發點就是10%、15%的回報率,那你就會不經意地降低標準,實際回報5%或者7%,甚至虧錢。"
"你是說嚴師出高徒?" "別開玩笑。你明白我的意思就行了。如果你不用正確的態度去投資,持有一大把馬馬虎虎的股票, 如果你的某個股票又突然跌了20%或者50%,你就會恐慌,馬上止損,因為你沒有鋼鐵般的信心,沒有留足空間。相反地,如果你做足了功課,你堅信你選的都 是十倍股,你的股票大跌的概率就很小,而且,即使跌了很多,你也知道怎麼辦。怎麼辦?加倉!這就是區別。我建議你把你的基金的名字改為十倍資本公司 (The Ten Baggar Capital)。"
我聯想到張磊和陳一舟所講的"惹不起,躲得起"的概念(You do not have to do anything!)。某個股票在5元以下必買,60元以上必然做空,但是,在5元到60元之間,啥也不做。大概也是這個意思吧。
下了飛機,我一直在琢磨剛才的怪夢,頭疼極了。到了家,我突然發現我託運的行李還在機場,忘了領取。(本文純粹是個人觀點。不代表其僱主)
http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c901017i23.html
市場中真正賺大錢的人應該不到百分之一,做一個毛估估:
選擇投機的投資者佔百分之八十,他們當中99%的人不能長期持續獲利。
剩下百分之二十,其中的一半是做價值投機的,他們當中99%的人難獲大利。
剩下百分之十,其中的一半是沒有把投資真正當回事的。
剩下百分之五,其中的一半努力學習了價值投資理論,但可能理解錯誤或執行力不足而出現偏差。
剩下百分之二點五,其中的大部分人仍不能始終持續堅持原則。
剩下的不到百分之一的人真正長期堅守理念並持續獲得較高的收益,而複利讓他們成為真正富有的人。
要成為這百分之一,就應該:
1.不要選擇投機,這是最重要又是最簡單的,是任何人只要願意就能做的事情。
2.認真系統的學習,也是取決於個人的主觀意願。
3.長期而言價值投機可能降低總收益率,而且價值投機的人很可能不斷拓展自己冒險的區域,直到遇上黑天鵝。拒絕價值投機才有可能持續獲得高回報。
4.投資是連續性的行為,長期而非三五年地堅守原則,拒絕任何誘惑。
梁軍儒20110328
★我考慮問題沒那麼複雜。 我覺得,考慮的因素越多,犯錯誤的機會就越多。
★我的目標是賺傻子都能賺的錢,心理塌實。
★升值其實是一個名義價格的問題,關鍵是作為度量標準的貨幣本身是不穩定的。特別是貨幣與黃金脫錨後,內涵的價值更加不穩定。所以名義價格的上升與下降其實沒有意義。
★還是那句話,以資產為核心考慮問題。 當然,這就涉及到評估各類資產相對價值的問題。核心的比較還是資產長期平均收益率的對比。而這最後一點又必須考慮相關的一些問題。其實就是核心競爭力的研究。
★宏觀問題我雖然有興趣,但確實超出能力太多,沒辦法得到自己有把握的結論,那暫時就只好不用了。還在思考的閱讀,但確實沒有想法。在和平年代,以合理的價格持有競爭優勢的公司的股份,是比較好的選擇。但在動盪的時候,不動產,股份的價值將瞬間化為烏有。
★流動性是個膽小鬼,在你需要的時候就溜走了。
★亂世只有黃金和珠寶是真實的資產。我們做長期投資,一個強假設就是要長期穩定的社會環境。否則,最後是歸零的結果。當然,這種歸零從長期來看是無法避免的,因為那個強假設從人類歷史上看是不成立的。所以財富夠用就可以了,追尋過多的財富是沒有意義的。技能和做事的原則對一個人來說,是比黃金和珠寶更寶貴。
★這裡提一下長江電力。我喜歡這個東西,就是因為它可以長時間的提供一次能源。成本是一次性的,收入是長期的,而且可以抵禦貨幣價格波動的風險。記得從一本小冊子上讀過,德國鐵血首相陴斯麥,不斷的買林地。他認為股票來錢快,但不穩定。樹林包括土地和樹木,樹木有自然增長,土地可以抵禦通貨膨脹。他認為長期看這些資產的回報率超過4%。某種程度上,他是把林地作為他的資產評估基準,而不是貨幣。我接受這種觀點,並把長江電力作為我的林地。
★公開資料更多的是提供一個公司行為的軌跡。我最喜歡的是從中找出其做事的原則。長期的財務數據的變化,和各種公告透露的信息,都非常重要。
★其實對於價值投資而言,討論牛熊意義不大。
★研究並尋找偉大的組織,並在市場厭惡的時候買入並持有,重複這個動作就可以了。
★投資的本質是很簡單的,不需要把它神話。但對商業模式和企業競爭力的理解是很困難的事情,很多被譽為經典的公司都在成神之後迅速垮台。這跟下圍棋一樣,原則和方法很簡單,精通很難。
★作投資的好處就是它不是純粹博弈,也就是說創造在先,分配在後。既然有創造,就不是零和的。只要一個人堅持以合適的價格買入不死的公司股票,長期看就會獲得合理的回報。如果能夠以便宜的價格買入優秀公司的股票,必然會獲得比正常高一些的回報。這其中有兩點我認為是最重要的,首先要選擇創造價值至少是能分享價值的公司,而不是掠奪型的公司,這是價值投資的基礎。其次是不要付出過高的溢價,因為對商業模式和企業競爭力的理解是非常困難的事情,我們絕大多數人都是普通人,不要讓自己去做連巴非特也無法完成的高難度動作。
★多觀察、多讀書、多思考,少下結論,我們終會進步。先多讀吧,不要有框框,也不要急於求成。讀多了,過上足夠的時間,一定會有進步的。讀一年同時思考,然後去看看經典的書;然後重複。我基本就是這麼做的。好書每年都再翻翻,不可能一次看懂的。大概過個3-5年,你就可以知道自己對那些長壽的公司有感覺了。那時侯你就擁有屬於自己的公司,對其價格和價值有基本的判斷。這時候你用閒置資金做投資就很難輸錢了。
★價值投資不需要高智商,但需要正確的方法,穩定的心態和持續的思考。合理的價格買長期ROA高而穩定的公司,分享它的收益,很難輸錢的。
★做永遠比說更能解釋一個組織或者個人真實的行為原則。
★如果你發現了相當於林地的資產,請告訴我,不勝欣喜。
★大城市裡的地產是分享財富的工具。只要人類總體的經濟增長是大趨勢,只要商業社會導致的分配是集中在少數人手中。這些大城市裡黃金地段的房地產就是可以長期持有的。
★公開報表是最重要的信息來源,但那是研究的起點,而非終點。但是,投資者如果連報表都不看就評估企業價值,我覺得就像空中樓閣一樣虛幻。
★投資收益主要來源於企業自身的利潤增長帶來的資產增值,不是零合博弈,只需要企業有利潤,買的時候不要支付過高的代價就會自然賺錢。投機的收益則相當大部分來自於博弈對手的損失,類似商品期貨就更是如此。
★投機者需要比投資者更精明,更老練,更勤奮,更運氣。所以,做一個成功的投資者是普通人做普通事就可以達到的,不需要非凡的智慧或者鴻運當頭。但做一個成功的投機者就像做一個成功的職業運動員一樣困難,並非普通人能做到的。但是在每時每刻,普通人總是大多數的。普通人模仿天才是要付出代價的。
★股票投資本身的性質是長期的。股票和債券不同,是通過分紅收回成本的,本金並不償還,所以股票投資本質上是比買企業債券更長時間的投資方式。當然,交易帶來的流動性,在某種程度上解決了本金的償付問題,但是由於股票價格的波動性,導致這個本金的回收比率是不確定的。按照歷史經驗,股票的長期價格是跟企業內在價值有關的,短期價格只跟市場的偏好有關。所以,要收回合理的的本金,必須要做好長期持有的準備。按照一般的投資原則,長期投資一定要匹配長期資金。所以,我個人認為,必須是長期不用的閒錢才能用來做股票投資。
★投機就有點不同。價值投資的研究著眼點是在於公司長期的贏利能力,而價格投機的著眼點是其他投資者的行為趨勢。只要你的資金回收週期長於你預測的趨勢變化的週期就可以了。個人認為,最適合做投資的人莫過於有穩定的自由現金的年輕的專業人士。如果想短期通過資本市場攫取高額利潤或者缺少穩定現金流的人士,長期投資恐怕是不合適的。但成功的投機需要的要素更多,把投機作為職業或半職業是要作好充分的心理準備的。
★2007年股票的價格已經不便宜了,後面的市場是資金轉移的市場,而不是價值實現的市場。老百姓拿進股票市場的20000個億,相當於綿羊,將吸引無數惡狼。 全流通,定向增發,資金湧入。做局的全部條件都成熟了。草台班子會以雨後春筍的速度發展和成長。無數的故事將飄散在風中。
★對價值投資者來說,非常簡單,一把尺子量天下,無論牛熊,堅持的標準是一致的。沒有好球就等待,有了好球就全力擊出,重複。
★金融行業,包括銀行、券商、保險、基金,都是玩資產負債表的,收入利潤表只是一個附註而已。在考慮他們的所謂淨利潤或者淨資產的時候,一定要分析它的資產減值準備是否充分,否則單靠財務指標的對比可能會導致重大的投資失誤。
★我只能講講我自己的經驗,說明我自己的理由。看報表,看書,看雜誌,然後實地走走。要有充分的興趣做這件事情,而不是為了賺錢的衝動。做了判斷,長期跟蹤,不斷思考,不斷修正。
★智者千慮,必有一失,愚者千慮,必有一得。我是普通人,智力水平非常一般,只有反覆思考,天天思考,帶這問題再去看書,與歷史上真正的大師做交流。再看報表,看雜誌,實地走走。
★不要輕易下結論,不要急功近利。就我個人而言,在判斷新上市公司的投機機會方面,還算正確率很高,但可憐的是,對判斷其之後的發展變化方面,失誤率在80%以上。就是說當新股上市的時候我看過資料,如果很自負的做一判斷,往往在股票價格上是對的,但時間稍微一長,發現對其發展的判斷是偏離真相很多的,甚至出現過方向性錯誤的情況。相對應的,對我觀察了5年以上的公司,看法的正確率就高很多。對我而言,其中的差異無非是看的時間長,自然會得到的有效信息多,另外,時間是研究者的好夥伴,做永遠比說要更能體現一個組織的行為邏輯。現實生活中企業遇到的挑戰比我們腦中的情況要複雜的多,所以我們可以從它們實際遇到的情況以及處理的方式中得到這些傢伙的真實行為邏輯。千萬不要急。
★我個人不讚成狗熊掰棒子式的研究模式。我不想研究流星,哪怕它輝煌的彷彿是一顆太陽。我喜歡慢慢做,不走捷徑,但也不走回頭路。曾在一個汽車廠拜訪的時候,管理層講他在德國的經歷。德國人作事情,不走捷徑,在中國人看來很多方法笨的要死,但由於按照他們的邏輯,這些路徑符合邏輯,只要一步步走,就可以達到目的,所以就慢慢做。但5年後一看,人家沒走回頭路,居然跑前面了。走捷徑,很容易逐漸偏離最初的目標的。又能找到捷徑,又能控制自己不偏離方向,這是需要大定力和大智慧的。我是普通人,實在不想挑戰人性的弱點。
★我不想去學天才,那樣我會死的很難看的,小馬過河的故事我終身難忘。做一個普通的投資者和研究者,挺好的 。
【EDP名師之季琦專欄】所謂的美國夢(American Dream),是一種理想:只要在美國經過自己努力不懈的奮鬥,便能獲得更好的生活,亦即人們必須透過自己的勤奮工作、勇氣、創意和決心獲得成功,而不是依賴於特定的社會階層和其他人的幫助。通常這代表了人們在財富上的成功或是企業家的精神。
處於高速發展期的中國,也具備了做「中國夢」的機會,尤其是當下的中國,特別適合創業、投資、造富。
一是因為許多產業,尤其是服務業,長期被禁錮在體制內和政策內,沒有得到充分的發展,而且跟不上市場的需求,也就是說我們開天闢地,產業整合和發展的潛力巨大。
二是經濟的長期高速發展,帶動了強勁的需求,需求推動著市場,推動著企業。製造行業是供過於求,但在服務行業卻是需求遠遠得不到滿足。
三是政府的鼓勵和推動。中央政府實行重商主義政策,地方政府在招商上更是不遺餘力,在稅收、土地、資金等方面給予支持。
四是資本市場推波助瀾。一個個VC、PE、IPO的財富故事,是小平同志提出「讓一部分人先富起來」的生動樣板,鼓噪得大家心裡癢癢的。
五是龐大的人口基數,造就了全球最大的消費市場,而最大的消費市場,將會孕育出全球最大規模的企業。
中國移動、工商銀行、騰訊、淘寶等已經是全球同行內最大規模的企業,這樣的情形將會在許多服務領域出現:電子商務、遊戲、旅行預訂、服裝、餐飲……當然也包括酒店行業。我粗略地計算過,未來中國酒店業龍頭企業的規模應該可以達到上萬家,其中賓館以經濟型酒店為主,這樣的規模,在未來也將會是全球第一。
至於中國服務企業如何走向國外,未必是自己到國外去開店、去發展,而是通過併購的方式進行。中國的高成長,一定會在資本市場上通過高PE體現出來,加上世界級的企業規模、人民幣的不斷升值,中國企業未來併購歐美發達國家的企業,就會變得越來越輕鬆,實現的可能性越來越大,成功的案例也會越來越多。
從1999年到2010年,差不多十年的時間裡,我創立和參與創立了三個企業,都是擔任首任CEO、組建核心團隊、確立主要商業模型,都在納斯達克上市,目前市值也都超過10億美元。這樣的事情不多見,應該說做到了一個世界第一。
很多人問我:到底有什麼奧秘,能夠讓我這麼幸運、這麼順利?仔細想想,確實不是因為我特別聰明、特別能幹,更不是什麼天才。
首先還是要歸功於國家、歸功於黨和政府。這是真話,不是套話、空話。沒有小平同志的改革開放,哪會有今天的市場經濟,又哪會有我們這些企業的繁榮昌盛;甚至沒有毛澤東鼓勵生孩子,中國的人口未必超過印度,也不會有這麼一個全球最大的豐沃市場。國家的穩定、政府的開明,是我們這些企業賴以生存和發展的基礎。皮之不存,毛將焉附?未來我們這些企業的命運,依然維繫在國家、黨和政府之間。
其次,VC、PE、資本市場的支持是我們這些創業企業能夠快速、超常規發展的助推劑。雖然他們也是抱著賺錢(有時候是想賺大錢)的想法來的,但是客觀上幫助了我們這些創業者,在我們沒錢的時候,給我們錢;在我們擔心風險的時候,和我們分擔風險;在企業還沒有盈利的時候,提供資金讓我們實現跨越式發展;在企業具備一定條件以後,在市場上放大我們的資產,讓許多人實現財富夢想。可以說,沒有這些投資者,我在10年間做成三家企業是不可能的。
另外一個重要的原因是團隊。不管是有意無意,這三個企業的創業團隊和經營團隊都是一流的。我屬於典型的企業家類型,但不是一個全能型的人,更不是一個完人,缺點和優點一樣突出。如果沒有這些夥伴們的互補和接力,不會有今天大家看到的三家優秀企業。沒有他們,我自己做不了。
還有就是專一。在幾次危急中,為什麼我們總能逢凶化吉?我想主要是我們不投機,不是哪兒賺錢往哪兒跑,更不搞多元化,專注於自己的領域和細分市場。利用潮流,而不為之所左右,注重於商業的本質。在漢庭剛剛開始的時候,有一家房地產公司改制缺資金,只要五千萬就能拿到50%的股份,幾年後大概可以賺到幾個億。我們當時看清楚了這個機會,但是還是拒絕了朋友的邀請,專注於自己的酒店事業。做自己擅長的事,賺自己能賺的錢。
如果一定要總結出幾點我個人的特點出來,大概勉強可以歸納出以下這些: 比如敢於冒險、勇於犧牲、富含激情、良好的商業直覺、開闊的心胸、執著和堅持、不斷學習和反省等等。這其中,學習能力是至關重要的,從我的競爭對手、創業夥伴以及挫折和失敗中,我獲益最多。
一般人以為,我十年創辦了三家十億美金級的上市企業,收穫最多的應該是金錢和名聲。我不會矯情地說:我視金錢和虛名如糞土。金錢確實讓我們實現了財富上的自由,從此不必為了生計而奔波,讓我們可以更加自由地去選擇。但我最大的收穫卻不在於此。
做攜程,實現了原先的財富夢想,沒有了生活的壓力,心態變得從容和淡定。
做如家,經歷了太多的事情,但這些鍛鍊了我,讓我心胸更加開闊,學會了寬容和容忍。
做漢庭,讓我看清了自己這一輩子的使命,知道我這輩子要什麼。但在前面兩個企業沒有這種境界。當時充斥自己內心的是慾望:金錢的慾望,名氣的慾望,個人成就的慾望。所謂「去人欲,存天理」講得很有道理。你內心的慾望平靜下來,能夠更加明了和清晰生命的本質和意義。
有一次和雅高的創始人(他和他的夥伴創立了當今世界上市值最高的酒店集團,也是我敬仰的前輩和老師)之一,在北京後海邊《非誠勿擾》那家咖啡館前談論人生。我問他:你一生如此輝煌,有什麼遺憾的地方嗎?他回答說:一是覺得在從政上花的時間太多(他曾經是法國參議員,還擔任過楓丹白露市長),二是事業上很成功,但在家庭上有些遺憾。
當時我想:假如我也是一個七十多歲的老頭,坐在北海邊,有位後生問我同樣的問題,如果我也這麼回答,我這一生挺悲哀的,我覺得我不該這麼過。既然前輩能告訴我他這一路上的遺憾,我是不是能夠做得更好一些呢?
現在我的人生目標非常清晰,第一,要和夥伴們一起,把漢庭做成全球最大也是最好的酒店集團,也就是要實現「一群志同道合的朋友,快樂地成就偉大的事業」的理想。
第二件要做的事情,就是要過我自己想過的生活,不以物喜,不為名累。真正過好自己的一生更重要,我要珍惜上天給我的生命,我要把這一生過得非常有意思。當我七十多歲坐在海邊有年輕後生問我的時候,我會跟他平淡、從容地說我這一生過得非常有意思,過了我想過的一生。這是通過三個創業企業,尤其是漢庭,讓我學到和悟到的道理。
隨著年齡的增加、事業的發展,自己的心態、人生觀、價值觀也隨之改變,而且是往好的方向發展,變得從容、淡泊、寬容和利他。也許跟年輕的時候相比,少了些衝勁,但多了些成熟和睿智。
這才是我十年創業最有收穫、最有價值的地方,隨著我們的成長,我們在向善,而且變得單純和簡單。
作者為漢庭酒店集團創始人、執行董事長兼CEO
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保樂力加(Pernod Ricard S.A.)是全球第二大的酒業集團,擁有十四個萄葡酒與烈酒全球戰略品牌。 十一年之前,這一家在全球排名只能算是十大之一的歐洲業者,靠著三起成功的戰略性購併,蛻變成為全球性企業,酒品總銷售額增為原來的三倍,年稅前獲利增加兩倍,當前的市值為新台幣八千四百億元,近四年的股價到達歷史新高,資本市場對這三起購併可說給予了正面評價。 而購併,對於酒業來說,是這半個世紀以來,最重要的成長策略,也是市場洗牌的關鍵。 舉例來說,保樂力加最關鍵的三次購併,二○○一年與市場競爭對手帝亞吉歐(Diageo)共同買下施格蘭(Seagram)集團,讓它的企業規模由十大之一,一躍成為市場第三;二○○五年買下聯合多美(Allied Domecq),二○○八 年買下Vin & Sprit集團,取得伏特加酒市場的知名品牌「絕對伏特加」(Absolut Vodka)﹐則是讓它在全球酒類市場規模上坐二望一﹐與市場龍頭帝亞吉歐有一較高下的實力。 而保樂力加執行長皮耶.普林格特(Pierre Pringuet)是三起購併案中,後兩起最關鍵的領導人。 六月六日,皮耶.普林格特接受《商業周刊》專訪時表示,購併成功的關鍵不在於價格﹐而是企業團隊是否能夠創造出高於交易價格的價值。以下是訪談內容:《商業周刊》問(以下簡稱問):購併是失敗率非常高的外部成長策略﹐根據文獻顯示,至少有六五%到八○%的購併會失敗;過去十年﹐保樂力加三起戰略性購併成功的秘訣是什麼? 保樂力加執行長皮耶.普林格特答(以下簡稱答):(購併成功的關鍵)首先是企業文化﹐ 第二個要素則是務實與主動(pragmatic and proactive)。 企業的競爭體質取決於人﹐我們相信這點﹐並試圖建立一個具有企業家精神﹐而且員工與集團之間互信的企業文化﹐也因此我們賦予員工責任﹐在全球高度分權管理。 看重企業文化團體決心比購併金額重要 問:很有趣的答案。通常﹐談到購併成敗關鍵﹐大家首先會想到的是購併的成交價格﹐ 因為買貴了就很難創造預期的綜效﹐其次﹐不管你買的是團隊、品牌或是市場,一不小心就會失去價值……。 答:當然,每一起購併案在準備期﹐你會計算未來的效益﹐會有多少綜效?新的產品組合會有什麼效益?然而,有很大的機會﹐你的計算是錯的,你只好祈禱﹐不至於差得太離譜(眾笑)。 我給你一個例子。二○○一年,我們與帝亞吉歐分別買下施格蘭集團的部分品牌﹐其中一個小品牌﹐一年只產四十五萬箱,又落在七十歐元價格帶,並不被看好,但今天它的銷售是二十萬箱,年獲利總額是購併當時的四倍。 用賣價來看,我們似乎是買貴了(yes we made the wrong calculation),但是從結果來看,它的銷售成績是超過我們預期的。 問:你是在說, 創造成績比購併的買價更為重要嗎? 答: 完全沒有錯。這正是關鍵,這是為什麼你問我,購併案最重要的成功因素時,我回答你是「企業文化」﹐因為,如果你能夠建立一個團隊﹐有必贏的決心﹐他們就會掌握每一個可能的機會﹐創造超乎預期的成績。 你可以看到﹐我們在在地市場(local market)設立品牌或行銷公司,一○○ %由保樂力加所投資﹐因為﹐我們希望員工一○○ %信任這家企業,對市場有長期的觀點。 而你所要員工的承諾(commitment),一是,你得給員工市場上最有競爭力的報酬。另一則是,我們不會因為員工一時表現不夠好就對他說拜拜, 我們的企業文化期待員工與企業一同成長,而在培養人才的過程,我們不僅注重他們個人的能力發展,也重視人際關係(personal relationships),不只是他們與我,還有他們彼此之間的關係。 看重人際關係組織效率不在流程在交流 舉例來說,一年之間,我們有一次大型活動,是銷售與行銷人員的聚會,一千人聚集在一起四天,白天我們非常認真的討論商業議題:各地最佳的經營範例,新商品、市場趨勢,同時,到了傍晚,也會有很多討論伴著美酒進行(笑)﹐白天的議題,在晚上則以非正式的形式被討論。這與白天正式的議程同等重要﹐因為﹐組織的效率並不來自於複雜精巧的流程﹐更是人與人之間的交流共識。 看淡市場評價行動力讓我們搶得先機 問:然而﹐就金額來看﹐酒業所進行的購併案都是風險極高的戰略投資。二○○一年,保樂力加買下施格蘭集團三八%股份,金額高達三十一億五千萬美元﹐比貴集團當年銷售額還高;二○○八年,花費八十九億歐元購併瑞典Vin & Sprit集團,當時的資本市場對保樂力加高財務槓桿有很多批評,交易當日甚至股價大跌。儘管今日看來這三起購併是成功的, 但當時您如何在策略機會與風險之間權衡? 答:沒錯,這三起購併案都很大,不管是因為反托辣斯法(antitrust)限制,或是購併案金額,甚至不是單一家業者能夠完成。 然而,市場評價可以一夜之間就見風轉舵。以二○○八年我們對 Vin& Sprit的購併為例,很清楚的,我們可以藉由取得「絕對伏特加」(Absolut Vodka)這一個品牌,在高級酒市場獲得長期戰略利益,但由於當時為了處理市場壟斷法令的問題,原訂的交易完成日期往後延,卻遇到了雷曼兄弟倒閉,全球的金融陷入危機,投資人由樂觀轉為保守,而市場評價也一下子由「有遠見」轉為「財務槓桿過高」。 不過,我在前面提過,我們是重視主動(proactive)的企業。就在六週之間,我們降低當年派息,出售非核心資產,降低在成熟市場的投資——我們向市場送出訊號:即使是面對無法預料的危機,我們是一家能夠快速行動的企業。 在更早之前,誰會想到瑞典政府會決定出售Vin & Sprit集團呢?我們一得到消息,就馬上行動,我們確實瞭解,當地的農協、工會與官方最在意的是,將品牌與製造留在瑞典當地,儘管在競逐這一起購併案的對手之中,我們也並非出價最高的,但是行動力讓我們取得了先機。 絕不敵意購併友善入主才不會流失人才 這三起購併案的形態都不同,但是我們採取的向來是友善而非敵意購併,因為後者會流失人才。 高級酒業利潤雖然高,但是賺的並不是容易錢,威士忌也好,干邑白蘭地也好,取得原酒,可能早在推出市場的二十個月之前。而有價值的品牌,更必須採取長期的觀點經營,需要大筆的投資,但在另一方面,好的團隊在高級酒市場,可以用創新的方法,將高級酒入門優質酒款(premium),往價格更高的極致酒款(prestige)來推升。 成功在這個行業,就像是調和一杯雞尾酒﹐不同的要素混合﹐最終適當的比率是非常重要的。保持領導心態(leadership mindset,意即要有成為市場第一的企圖心),成為市場創新者﹐則是最重要的事。 【延伸閱讀】3次關鍵購併讓保樂力加坐二望一 年份:2001購併案:與競爭對手帝亞吉歐合作,買下施格蘭集團38%股份成效:擁有施格蘭旗下一系列全球性品牌組合,以及3,500名員工,不僅營收加倍,更由市場前十大躍升成為全球第3大酒業集團 年份:2005購併案:購併競爭對手英國酒商聯合多美成效:營收與全球市場數都由全球第3躍升為市場老二,僅次老大哥帝亞吉歐集團 年份:2008購併案:購併Vin & Sprit 集團成效:擁有Vin & Sprit集團旗下伏特加酒品牌「絕對伏特加」,在激烈競爭的烈酒高級市場取得戰略性進攻品牌,拉近與帝亞吉歐差距資料來源:保樂力加年報、綜合外電 |
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兩招掌握多空轉折 蔡森一年獲利千萬元今年五十歲的蔡森,是電視台財經節目的常客。 他從地下期貨公司起家,透過每日畫線圖,領悟出量、價結構為所有技術指標之母。 另外,在研判趨勢轉折,他認為最好用的兩招,就是「破底翻」及「假突破」。 撰文‧歐陽善玲 「我曾許願,希望能在四十五歲前退休,沒想到四十歲時就達到這個目標。」今年五十歲的蔡森(本名:蔡森益),是電視台財經節目的常客,頭髮有些灰白,但身形清瘦,精神抖擻,本人比螢光幕上更顯年輕。 價量是老大 何必去學老二、老三如何才能在險惡的金融市場上急流勇退,甚至多年來不曾嘗過慘賠的滋味,四十歲就決定退隱江湖、開始享樂生活?蔡森為自己的投資成就下了一個注解,就是膽大心細。 「我從小就笨,真正講起來,應該算是大雞晚啼型的人,一直到三十歲後才開竅。」蔡森學生時代書念不好,雖然學的是電子,但跟電子一點也不熟。而因為從小練琴,在音樂方面有些淵源,畢業後他曾在路邊賣過音響;退伍後就到舞廳當DJ,「那時候要站一整晚,下班後回家洗澡,腳都會抽筋。」由於父親是樂隊領班,透過這層關係,蔡森晚上有機會進駐西餐廳伴奏。「當時的正職是琴師,生意最好的時候,一個月可以入帳十萬元。但我知道自己在音樂上的資質不夠,別人練三個月就會的譜,我要練上一年才學得會。」他回憶,「有時夜間伴奏太累了,歌手還在台上唱歌,我卻彈到打瞌睡,後來才意識到,這根本不是我的興趣,繼續苦撐也不會有太大成就。」一九八六、八七年間,蔡森找到一家地下期貨公司,當時對金融市場一無所知的他,只想在白天多兼一份差,順便試試自己有沒有其他領域可發揮。沒想到這一試,不但試出了興趣,還找到自己擅長的舞台。在權衡理想與現實下,蔡森斷然辭去琴師的工作,投入金融市場。 「空頭總司令」勇於停損 贏多賠少「剛開始在期貨公司,每天都要自己畫線圖,從KD(隨機指標)、RSI(相對強弱指標)到MACD(平滑異同移動平均線)。當時還沒有電腦,KD每天都要自己算,要是今天請假沒來,明天就得跟人家借圖來畫。那裡面的人有七、八成都很臭屁,說投資很簡單。但我知道如果真有那麼簡單,大家老早就賺翻了,不會還在這裡。」蔡森畫了兩個月的線圖後發現,不管怎麼畫,都要以價量為依歸,也就是眾多技術指標都沒有價、量反映來得快。「線圖一畫,大概就能掌握主力的成本價位在哪,但有時線會騙人,只有價量是最真實、反映最快的指標。」他認為,既然只有價量是老大,那又何必花時間去學老二、老三。 在地下期貨公司做了兩年後,蔡森對市場價量關係已培養出敏銳嗅覺,且漸漸熟悉金融市場規則。「我從期貨起家,知道這個市場是零和遊戲,如果做錯方向,虧損可能是自己承擔不起的;我會怕,怕了就會設停損。」他回憶,「當時進入市場,每三個月就會戰死一批人,我還存活在這,說難聽點,就是一路踩著人家的屍體上來。」研判趨勢轉折兩大絕招:破底翻、假突破蔡森的停損點多設在成本區附近,只要方向做錯,立刻停損。「我常看錯,有時候一整個月下來都在停損,閉著眼睛就過去了。事實上,停損最多讓我虧一百點,但只要做對一次,就能賺到千點行情。」他坦言,能在四十歲順利退休,就是因勇於停損,贏多賠少。至於關鍵一役,則是二○○○年科技泡沫時輪流放空個股,配合工作收入,資產一共翻了四倍。 「二○○○年那波空頭,我是先看壞政黨輪替,阿扁新上任沒有經驗,還沒做好執政的準備;再從量價結構來看,市場對民進黨第一次上台還在觀察,心裡會有疑慮。因此,業內一定是偏空操作。不過當時市場也沒有直接下殺,而是震了一下後才殺。」看清方向後,蔡森先將老家高雄的房貸還清,剩下來的資金全部押注,不到一年,就賺到可供他未來三、四十年享用不盡的財富。 「當時在節目上喊空,每天都有人打電話來罵,還被恐嚇,威脅要到家裡放炸彈。」蔡森說,自己「空頭總司令」的封號就是這樣來的。「放空個股到後面,我很喜歡挑那種七、八元的股票;因為只要經濟環境一弱,這些沒有競爭力的公司容易產生虧損,股價很快就會看到三、四元,所以一定要踹軟的,跌得才快。」「膽大」,是看準方向後勇敢投入,資金傾巢而出;但「心細」才是蔡森能立足市場,並在不到十年的投資生涯裡,就賺進千萬財富的最終關鍵。「我是做波段的,所以要能準確判斷多空轉折。有時圖會騙人,像主力做量突破,應要繼續上攻但後面卻下來,這就是假的;有時主力要出貨,遇到國際利多還不會立刻跌,甚至還創新高後才下來。」從過去歷史走勢及後續發展,仔細摸索,細心解讀價量變化,是他最重要的成功心法。他常說:「學習投資的過程一定要看歷史,試著自己看圖說故事,看歷史資料如何演進。畫K線,其實就是在畫大盤歷史,花心思看懂了才能進場。」而研判趨勢轉折,他認為最好用的兩招,就是「破底翻」及「假突破」。 所謂「破底翻」是指在空頭市場下,價格跌破新低後迅速翻揚,是空轉多的起始點;而「假突破」則是在市場走多過程中,價格突破阻力後卻動能不足,無法持續向上推升,而開始下跌。「若以時間波段來看,價格走勢都有一定的對稱關係。當指數站上頸線,一般拉回整理就不能再跌破頸線支撐,否則仍是空頭架構,頸線又變成壓力區。」以今年三月二十六日翻空為例,蔡森先從期指五分鐘線看到指數帶量下殺,再從小時趨勢線看出這是一根長黑。「價量會告訴你指數何時反轉,當主力全退的時候就要看空。因此,我在指數七九四九點放空,假設指數反彈到八○九六點即停損出場,這樣看空的風險只有一五○點。但這次做對了,大盤跌到六八五七點,等於又賺了一千點,這就是大賺小賠的要訣。」他解釋,如果做空,長黑棒的高點是不能過的,如果衝過高點,就表示看法錯誤;反之若做多,則長紅棒的低點也不能跌破,要是跌破,就要參考消息面,適時修正自己的觀點,但多半時候看法不會有太大改變。 只做波段,不做短線 靠嚴謹紀律留後路蔡森透過期指五分鐘線,及大盤六十分鐘線抓出趨勢轉折點,再利用日線、周線做確認。面對目前盤勢,他認為,台股量能大退潮,所以突然量縮代表空頭延續,除非能持續看到一千億元以上的成交量,多頭才有機會扭轉頹勢。否則以時間修正角度,至少到九月前大盤仍以偏空看待,且就空間修正幅度來看,不排除跌破今年低點。 「根據歷史經驗,台股每三年左右可看到指數五字頭,月線量都在六、七千億元以下或一兆元以內,就會看到底部。當月線量出來後,再來判斷是不是底部都還來得及。目前看這個低迷量可能會持續很久,除非這波指數能進一步突破七七○○點,偏空看法才會開始轉多。」蔡森只做波段,不做短線。若指數沒有站上反壓區,他就順勢一路做空;靠著嚴謹的紀律,並為自己留好後路,利用投資市場最基本的量價結構,他已為自己畫出愜意的投資人生。 蔡森 現職:投資部落客,專業投資人 市場資歷:約20年 投資心法 1. 在成本區附近設立停損點,並嚴格執行。 2. 看準方向後,勇敢投入資金。 3. 利用「假突破」與「破底翻」辨別多空轉折。 4. 勤畫歷史K線、專注價量變化,有助研判大盤走勢。 盤勢看法: 成交量持續站穩1000億元以上,且指數有效突破7700點,則多頭方向可確立,否則量能低迷,大盤仍以偏空看待。 |
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第三方支付」政策趕在年底鬆綁,台灣網路金流(也稱e金流)的潘朵拉盒子,正悄悄的被打開來了! 十月十七日,金管會同意不再干涉「網路代收付平台業者」(即第三方支付平台服務商)是否可以成為銀行的信用卡特約商店。十二月初,銀行公會擬定一紙規範銀行與第三方支付業者往來的自律公約,被視為政策鬆綁的具體依據。「等了十幾年,終於等到這一天!」專營網路金流服務的綠界科技總經理王建民難掩喜悅。 什麼是第三方支付?舉例來說,網購族小B在中國最大購物網「淘寶網」刷信用卡血拼了新台幣五千元,三天後,戰利品一一寄達台灣,她檢視後感到滿意才到網站上按下「付款」選項,其實,這段期間,她的錢,就是被第三方支付平台「支付寶」暫時「hold」(持有)住,只有當她下了指令,支付寶才會撥款給賣家。 這麼做的好處為何?顯而易見的就是,小B不用擔心付款後拿不到貨,長久下來,小B信任這個交易平台,也就會越買越多,就刺激了網路上的交易量。所以,雖然第三方平台看來是賺了這三天的利息錢,但是對買賣家而言,第三方支付就像是一個更中立,而必須存在的角色。 數字會說話,全球先行十四年的第三方支付平台PayPal,二○一一年交易金額達一千一百八十億美元(約合新台幣三兆四千億元),支付寶也在二○○四年上線,二○一一年總交易金額約人民幣九千二百億元(約合新台幣四兆三千億元),躍居全球第一,相當中華民國中央政府兩年份的總預算,顯見其金流影響力之龐大! 業者腳步跑得比法令快 明明這是世界潮流,但是,台灣已經落後國際至少十年! 台灣民間其實跑得比法令快,譬如知名的「紅藍綠」(紅陽、綠界,以及藍新科技)三家業者先行多年。而網路家庭(PChome)也在今年三月成立「支付連(PChomePay)」,玉山銀行也成立「兩岸支付通」與支付寶合作了。 據了解,金管會最近也核准了幾家銀行申請第三方支付業務。這次鬆綁,到底會對台灣帶來什麼樣的改變? 改變一:對微型賣家有利 經營二手精品包買賣七、八年的小資女張健芳從網路商店開到實體店面,高單價的精品包使得買家最常問她「可以刷卡嗎?」 但可不是每位賣家都可以提供線上刷卡服務,因為要跟銀行簽約有兩個基本門檻:設立公司、資本額五百萬元,就足以讓擁有創業夢的個人賣家打退堂鼓了。張健芳選擇加入大型電子購物商城,但要自行吸收手續費,並付給購物平台上架費與成交抽成費用。王建民說,個人與銀行簽約手續費約二‧五%,但加入第三方支付平台可降到一‧八%。 未來第三方支付業者旗下簽約的會員賣家,不再需要與銀行簽約,加上有第三方為買賣把關,增加買家對個人賣家的信任。因此,才能造就行政院政務委員張善政和管中閔口中,「有助微型商家發展」的局面,讓C2C(個人對個人)交易可以更便利。 改變二:兩岸交易變熱 此外,第三方支付平台有助網路商家突破國界限制。現行台灣買家到中國網站刷卡,付給平台與銀行的跨國手續費加起來約四%左右,為了解決跨境的高額手續費,藍新科技在二○○九年和阿里巴巴的「支付寶」串接,歐付寶也在今年九月與為了騰訊的第三方支付平台「財付通」介接。 王建民表示,如此一來,兩岸買家都算是「國內消費」,只需要付款給國內第三方支付平台,再由平台交給介接平台,手續費以國內計算,這也能讓台灣賣家有機會賺到人民幣。 「你身上的毛衣很漂亮,賣給我好嗎?」你和朋友拿出手機互相碰撞一下,輸入金額,毛衣就易主了。 改變三:為手機付款鋪路 這是藍新科技總經理詹聖生對移動支付的未來想像之一。等到第三方支付變得更方便後,將會使個人與個人的交易,變得很方便,只要透過手機,兩個人就可以產生交易行為。 調研機構顧能(Gartner)研究指出,二○一一年全球移動支付交易金額已經到達二千四百一十億美元(約合新台幣七兆元),預估二○一五年將突破一兆美元(約合新台幣二十九兆元)。 這麼龐大的商機誰不覬覦?騰訊已經預告,年底將開通即時通訊軟體微信(WeChat)與旗下第三方支付平台「財付通」的支付服務。據了解,財付通總經理賴智明日前來台八天七夜,密訪了數家銀行與悠遊卡公司,就是在為全球擁有兩億用戶移動平台的支付布局。 潘朵拉的盒子打開了,可以確定的是會帶來什麼改變,但誰能成為最後贏家,還是未定之數,只能各憑本事。 【延伸閱讀】各大第三方支付平台,網路金流幾乎都破兆!——重要第三方支付平台服務商 名稱:PayPal母公司:eBay成立年:19982011年交易金額:1,180億美元(約合新台幣3兆4,300億元) 備註:全球合作商家1,000多萬家 名稱:支付寶(Alipay)母公司:阿里巴巴成立年:20042011年交易金額:金額最大!人民幣9,200億元(約合新台幣4兆3,000億元)備註:中國市占第1(46%),主要服務中國消費者 名稱:財付通(Tenpay)母公司:騰訊成立年:20052011年交易金額:人民幣4,500億元(約合新台幣2兆1,000億元)備註:中國市占第2(21%) 名稱:Google Wallet母公司:Google成立年:20062011年交易金額:--備註:前身為Google Checkout,全美有超過9成商家註冊其服務 名稱:Square母公司:--成立年:20092011年交易金額:最具爆發力!約20億美元(約合新台幣581億元)備註:專攻移動支付,是此領域的明日之星 |
美國通用電氣(GE)堪稱產融結合典範,被許多人奉為圭臬,但它只是一個孤立的個案,難以複製。
無論國際還是國內,沒有證據證明,產業集團或企業發展到一定階段後,除設立財務公司等內部金融機構外,必然要走資本層面的產融結合之路。國際上不存在這樣的「潮流」、「趨勢」或「方向」。
近幾年,關於產融結合的討論陡然增多,幾乎成為熱點。國有企業,特別是央企,爭先恐後,成群結隊,大舉投資金融機構,開拿各類金融牌照,一時蔚然成風。從國企產權管理部門傳來的消息,似乎一陣子要開閘放水,一陣子又要勒緊韁繩,令人不得要領。
國企、央企,在產融結合方面動作如此之大,雖然也引起了一些質疑和擔憂,但業界、學界的主流聲音,似乎多肯定產融結合的方向,認同產融結合乃市場經濟、企業經營發展到一定程度的必由之路,只不過中國還處在初級階段而已。
事實果真如此麼?
從實踐角度,產融關係可粗線條地劃分成四類。
產融結合一語,用法千差萬別。不僅有廣義、狹義之分,而且廣義與廣義之間,狹義與狹義之間,不同論者所指也大相逕庭。寬則覆蓋產、融之間的一切關係,窄則專指企業辦銀行。從實踐角度,產融關係可粗線條地劃分成四類:
第一類,「銀企合作」或「產融合作」。產業集團或企業的運營,離不開存款貸款、結算、供應鏈金融、中間業務、項目融資、投融資信託、債券發行、股票上市、證券及期貨代理、併購重組服務、財產及員工保險、融資租賃、產業基金,等等。產融必須合作,甚至結成長期、穩定、全面的戰略夥伴關係。
第二類,產業集團內設財務公司等金融機構,圍繞集團主業,面向集團成員企業開展金融服務。性質屬於「內部金融」。
第三類,產業集團或企業對外部金融機構進行參股型、趨利型、輔業性、階段性投資。搭車取利,錢生錢;不控股,不主導。可稱為「獲利投資」。
第四類,「產控融」,即產業集團或企業設立、收購銀行、證券、保險、期貨等金融機構,甚至主導其經營。狹義的產融結合,正是指產業資本與金融資本相互融合,在股權基礎上形成關聯網絡。這裡只講「產控融」,不講「融控產」,因為在現實政策環境下,銀行等金融機構進入產業、投控實業,除少數例外,一般可操作性較低。
後兩類,產業資本投、控金融的對象包括銀行、證券、保險、保險經紀、信託、期貨、租賃、擔保、典當、小貸、基金、資產管理、消費信貸等機構。
被奉為圭臬的GE金融,堪稱產融結合典範,但它只是一個孤例。
無論國際還是國內,沒有證據證明,產業集團或企業發展到一定階段(例如跨國經營)後,除設立財務公司等內部金融機構外,必然要走資本層面的產融結合之路。國際間不存在這樣的產融結合「潮流」、「趨勢」或「方向」。
從根本上講,企業伴隨著社會分工出現。企業的生產經營範圍一定有邊界。一端是單一產品企業,另一端是跨行業甚至跨產融兩界的多元化集團,介乎兩端之間還有多種不同企業形態,它們都產生於歷史,在各個歷史時期都有生存空間。成功的活下去,失敗的出局。企業的多元化程度,只有適應不適應的區別,沒有先後、高低、優劣之分。
實踐經驗證明,多元化應適當、適度。或要素相關,或上下游,或優勢共享,或週期互補,或協同效應,總要有些道理。跨行業、非相關多元化,不是絕對不行,但必須謹慎,不宜過度。道理很簡單,無論個人或企業,擁有的資源、要素、經驗、智慧,都是有限的;且適用此行業,未必適用彼行業。產業經營與金融運作之間差別更大,跨產融兩界尤須特別慎重。
被許多人奉為圭臬的美國通用電氣(GE)堪稱產融結合典範。這家籠罩著偉大發明天才愛迪生光環的百年老店,以製造為主業,生產過照明器材、發電及輸配電設備、航空發動機、內燃機車、家用電器、醫療器械、水處理系統、石油天然氣設施、工程塑料、軍工等不同系列的產品,從事過多種電信和金融服務,甚至擁有影響遍及全球的NBC廣播電視網,多元化做到了極致。
GE旗下的金融公司最初圍繞製造主業,為銷售提供支持。爾後卻發展成獨立的大型金融集團,曾經從事數十種前沿性金融服務。如飛機、衛星及鐵路車輛、公路拖車、活動房屋的租賃、船隊、集裝箱、信用卡、車隊外包管理、結構性融資、財務顧問、商業票據、公司債、再保險、按揭和抵押貸款服務、消費者金融、商用房地產、資產證券化、投資銀行,等等。它另闢蹊徑,出奇制勝,開拓創新,引領金融服務潮流,一時名噪天下。其收入和利潤,在GE內部是三分天下有其一。若與銀行業混合排序,GE金融自己就可位列美國前五名。它的業務面向GE之外,直接服務GE的比例不大,一度小於10%。
可惜,這樣成功的多元化和產融結合典範,只是一個孤例和個案。是在特殊天時、地利、人物條件下,半靠運氣和機會創造出來的。既不同凡響,又很難複製,不能成為大多數產業集團倣傚的榜樣和發展方向,沒有普遍意義。
而且,即使如此之大,GE金融卻不是銀行,不做吸存放貸等銀行業務。證券公司倒是有過一個,上世紀末因重大違規醜聞賣掉了,當時頗令傑克·韋爾奇黯然神傷。更有甚者,國際金融危機給GE及GE金融帶來巨大衝擊,要求GE金融縮減業務,向集團製造主業回歸、靠攏的呼聲高漲,GE高層雖心有不甘,還是整合重組了金融板塊,把再保險業務出售給瑞士再保公司,逐步收縮戰線,大幅削減金融資產規模,規避金融風險。
又有不少論者舉日本為例論證產融結合的奇效。三菱、三井、住友、富士、勸銀等財閥型企業集團,把生產、貿易、金融集結在一起,互為犄角,聲氣相通。這些財團內部沒有母子公司型的產權紐帶,也不存在明確的層級關係和決策機制,相互聯結體現為交叉持股、人事派遣、業務夥伴、主辦銀行。成員企業高層以「金曜會」、「二木會」、「白水會」、「芙蓉會」等名義定期聚會,策劃重大事項。靠著這樣一些似有若無、半明半暗的幕後協調手段,居然可以達成某種合謀,實現有效運轉,實在令人難以捉摸。
這種圍繞著綜合商社和主銀行制生長出來的財閥型企業集團,深深植根於日本的政治、經濟、社會、文化土壤,是特殊歷史時期和特殊歷史進程的特殊產物。除韓國等少數例外,別國很難複製,同樣沒有普遍意義。可以說,好不好還很難講;即使好,別人也學不了。
還應當提到,世界上有一些綜合性投資控股機構,包括部分家族財團,例如聲名顯赫的洛克菲勒、摩根、杜邦、梅隆、羅思柴爾德、瓦倫伯格等,還有東南亞若干著名家族,所涉經營活動及企業群體亦多橫跨產業、金融兩界。
然而,財團本身未必具有企業形態,財團內的實業企業與金融機構互相分立,與這裡所說的產控融只是貌似,實質不同。而且,此類財團,有的早已沒落,其餘的現狀究竟如何?有無適應變革的能力?其成敗榮枯的前景,值得懷疑,有待觀察。
至於有些論者言之鑿鑿地宣稱「百分之××的世界×百強企業都已產融結合」云云,所指究竟為何物,多半經不起推敲,不足為信,不足為據。
資料來源:國務院發展研究中心企業所。 (曾子穎/圖)
國務院國資委確實嚴格限止央企的非主業投資,後來有所鬆動,開了一些口子,但並非政策的重大轉折。
四類產融結合方式,需區別對待。
其一,企業運營,離不開外源籌資、融資,必須同金融業打交道,產融合作須臾不可或缺。這種業務層面的產融關係,天經地義,沒有爭論的餘地。如果這也算是產融結合,那就非結合不可;但產融合作不涉及資本融和。
其二,有條件的產業集團設立財務公司,形成集團內資金集中管理、資源統一配置的平台,提高資金運用效率,降低資金成本,對內提供金融服務,加強管控,實現集團化運作,很有必要。但內部金融服務於主業,算不上多元化經營,也不涉及產業資本與金融資本的融合。
產業集團還可以設立圍繞主業、面向內部的其他金融機構,如租賃、保險代理、資產管理、產業投資基金、信託公司等,亦屬「內部金融」範疇。當然,內部與外部的界限,有時很難劃清。如果演變成對外經營為主,遠離集團主業,那就不是「內部金融」,而是「產控融」了。
其三,產業央企、國企普遍對金融機構進行參股獲利型股權投資,非公企業亦然。如果確有階段性閒置資金,作為資金運用的一種方式,這種做法無可厚非。只是,一要適當控制投入幅度和期限;二要力戒成癖上癮,捨本逐末;三要注意防範風險。而且,不能單靠這種東西撐門面。
參股型投資不以長期持有和介入股權管理為目的,將其歸入資本層面的產融結合,有些勉強。而且,既然目標僅在獲利,投資方向本不必侷限於金融。只要賺錢快,風險低,任何行業都可以投,可以完全不涉及產融關係。
其四,「產控融」現象,多見於大型產業央企和國企,大型非公企業亦然。
中石油曾於2007年策劃入主珠海商業銀行。因該行急需救助,本來對產融結合疑慮甚深的銀監部門開了綠燈;而國資部門卻囿於偏離主業之憂,予以否決。兩年後,中石油入主克拉瑪依市商業銀行(即崑崙銀行)終獲批准,一時風光無限。不少人將此誤讀為國家的產融結合政策出現重大轉折,其實不然。
不錯,幾年前國務院國資委確實嚴格限止央企的非主業投資,後來有所鬆動,開了一些口子,但並非政策的重大轉折。據分析,中石油入主克市銀行獲准,緣於克拉瑪依本身就是石油城,該行服務對象均為中石油系統單位;而珠行無此背景。兩銀行資產質量及經營前景有差異,估計也是考慮因素之一。此事只是個案,不是政策轉向的標誌。
上一任國資委主要領導曾在兩年前表示過支持具備條件的企業「探索」產融結合,被媒體解釋成決策層認為「推行」產融結合的條件已經成熟,也是一個誤解。
「老老實實幹你的本行、干實業,不要東張西望」,因為「辛苦錢可靠」。
主張大力推進資本層面產融結合的論者認為,產業集團自辦銀行、控制金融機構,一是可以集中內部金融業務以提高效能,二是可以獲取低成本資金,三是自己擁有,用起來方便。
集中金融職能,很多情況下通過財務公司亦可實現,無須自辦銀行。
自營與主業不相關的業務而能節約成本,只發生在社會分工不發達,某些資源或商品(資本也是一種商品)供不應求的時候。「用起來方便」也類似。改革開放前,國企大都自辦社會,幼兒園、學校、醫院、賓館,甚至公安局、旅行社、火葬場,樣樣都有。為什麼呢?因為社會不能充分提供。
中國金融業和金融服務業發育得不充分,有些商品和服務短缺,或質次價高,不如自己辦。這給產控融提供了一個很好的理由,但從長遠看,這種現象一定會消除。在充分競爭、供過於求的環境裡,外部提供的專業化、規模化金融服務或商品,多半更方便,更便宜,更可靠。
即如中石油的崑崙銀行,它的哪些業務是財務公司和外部銀行做不到的?恐怕不多。崑崙銀行能完全代替中石油與外部銀行合作麼?當然不能。
還有說自辦金融可以規避風險的,其實恰恰相反。外部金融機構能發出不同聲音,有利於糾正企業的決策失誤。自辦金融是一統天下,沒有把關、糾錯機制。統一號令,動作快,效率高,但風險更大。
最吸引某些產業央企和國企的,恐怕還是金融業的高回報。這裡有兩個前提條件:其一,中國金融業特別是銀行業,在特定政策環境下,賺錢賺到連自己都不好意思。其二,國資管理部門對於國企多有盈利硬指標要求,且與企業高層薪酬掛鉤,壓力之下,有時候只好靠旁門左道救場。
因此,某些國企鍾情於獲利投資和產控融,可以理解。但這決不應該成為常態,不應提倡,也不是方向。改變這種狀態的辦法是:第一,金融業進一步放開,進一步市場化,避免利潤畸高的現象。第二,國資部門逐步廢止僵硬的統一考核標準,採取分類考核,甚至一戶一標竿的做法。區分經營者努力的成效與外部因素的影響,更合理地設定績效目標,並根據環境變化及時調整。做到這兩點,產業國企靠所謂產融結合的手段粉飾績效的動機和可能,也就基本排除了。
須知,央企、國企屬於全民。固然企業的基本屬性是競爭和盈利,但國有性質又要求國企遵循一定的行為規範,承擔更多的社會責任,不能以盈利為唯一目標。國企有些錢能賺,有些錢不能賺,與私企有所不同。
以中石油、國家電網一類央企的體量之巨,做無論什麼非主業,短期內都做得成。但是從長遠看,財大氣粗,無所不能,十個有九個會敗得鼻青臉腫。
國資委第一任主要領導李榮融說得好,「老老實實幹你的本行、干實業,不要東張西望」,因為「辛苦錢可靠」。此語真乃至理名言,醍醐灌頂。
資本層面的產融結合,產控融,不是絕對不能搞。但必須嚴加控制,慎之又慎。一是必須與主業密切相關,或涉及員工切身利益。二是力所能及,有足夠資源支撐。三是功用獨特,其他內部金融形式和外部金融服務難以替代。
例如,石油是戰略物資,關乎國家安全。石油企業為獲取資源而開展境外投資,往往介入政治敏感地區,動輒引發外交事件或經濟制裁,一般銀行不便出面,自辦銀行就有了必要。
綜合型投控集團模式也應當允許探索,但絕非多數產業央企的發展方向。中國組建的若干綜合型金融或金融性投控集團,如中信、光大、招商、華潤等,大多跨產業和金融兩界,與前述國際財團類似,也是一種產融結合,但與此處所說的產控融有所不同。個別產業央企集團由產控融而產融並重,金融板塊相對獨立,形成新的綜合型投控集團或中國的GE,亦非不可想像。但那必定只是少數個案,不可能成批製造。