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創業的老闆要先吃最大的虧 最後佔最大的便宜

我在任何公開場合，都從未提及我有創業打算，或者正在創業。今天我想談一下創業，我自己的，純個人的理解。之前，我要推薦一本書《我為什麼要投資你》中國商業出版社出版，天使會總策劃李曉豔編寫。

這個是一個投資界的大佬贈送的，我讀完以後受益匪淺，第一次讓我能夠以投資人的視角去理解創業，同時，也更看清了自己的問題和不足，書我會放在實驗室，同學們感興趣都可以來借閱，可以歸還，也可自行贈送給其他創業的朋友們。

和這本書提到的成功案例不同，我經歷的大多是失敗或者挫折，失敗的甚至有些殘忍。

我去的第一家創業公司叫北極星軟件公司，1998年創辦，比馬化騰的QQ還早，那時產品線很全，四國江湖，網際精靈(類似QQ)，網際精靈社區(類似西祠)，呼叫中心，等等。老闆冒志鴻歷經各種轉折，投向了社區UUzone(私密社交網絡)，後來錢燒完的最緊要關頭，投資人選擇了51，隊伍散了。

我去的第二家創業公司叫創卓易訊，做SP/CP業務，那時很火，發展的也算好，幾個人的隊伍，但因為某SP長期拖欠欠款，最後入不敷出，法庭上拖了很久，最終公司倒閉。

第三家創業公司叫搜狗，當時也在創業期，規模不算大，幾十人的隊伍，我在的時候，做得很艱難，因為有搜狐支撐，終於熬到了今天，而且業務越來越好。

關於創業，我的切身體會有4條：

1)創業的大佬一定是要吃最大的虧，最後佔最大的便宜。把早期的安全和利益留給員工，把危險留給自己

2)創業的隊伍從上到下，全力以赴，往一個方向用力，做到最專業，只有最專業的才能活下來

3)創業的每一個人都需要有自我成長的強烈要求，跟不上成長腳步的，就必須淘汰，理性和獸性是最接近本質的，早期人性化，最後大家和稀泥，武大郎開店。

4)創業的方向必須是早期團隊(至少是核心團隊)的共識，這是召喚大家的基石，沒有這個共識，堅持不到最後。

我的很多朋友，這裡不點名了，拿到的投資燒完後，走投無路，隊伍解散了，我也很奇怪，為什麼我遇到很多這樣的隊伍，而且我也經歷了這麼多艱難，我對創業有著特別，甚至是異常的謹慎。我也做了很多準備，和一些具體的工作，其實我做這些不是去說服投資人的，而是去說服自己。

我要努力說服自己，這個事情是靠譜的，於是忘我的工作，尋找突破口，差不多也持續了1年多了。其間，有一些碼農程序員，願意資助我1萬元等小額資 助，或者全職參加到我的工作中來，我都拒絕了，因為我自己都不自信，怕誤了別人。但是，我拿了2個老闆的錢，第一他們確實「不差錢」，第二 我承諾了給他們的回報，第三我確實太難了，這個難不細說了。但即便如此，我還是一一記錄在個人網站裡面，時時提醒自己。

在證明這事靠譜的過程中，我沒有寫一份商業計劃書，也沒有去找一個投資人，倒是有很多熱心的投資人來主動找我洽談，提供了很多有價值的幫助，這裡面 有很多互聯網大佬級的人物，我覺得應該保密，就不點名了。但總的來說，我自感其實還沒有找到真正的需求，或者還沒有能夠徹底說服自己，如果一個事情能火， 是可以從運營數據中看出端倪的，微博尋人4月24日上線後的數據，其實說明了一切，需求並不集中，短期看是有問題的，長期也沒有把握。有個大佬建議我往求 職招聘上靠攏，因為我本身就參與了很多給同學推薦工作，給老闆抓人的工作，這方面會有一些體會和經驗，結合尋人的技術，可以將需求進一步「聚焦」，讓來這 個網站的人，快速找到具體的需求點，記住這個網站，快速找到價值，並放大出來。

但是我覺得做的工作還不夠，還不夠有誠意，尚需繼續努力，用事實告訴投資人，我選擇的這個路子是對的，但我認為，首先應該，也必須向自己證明，這個方向是對的，而不是拿投資人的錢來證明自己的方向是對的。我寫這篇博客，就為了說上面這句話。

投資者的虧錢之道——唯恐錯過機會的從眾心理

小米聯合創始人反思：我們吃過的虧，補過的課，看到的機會

共生計劃 2017-08-28 18:23

來源 | 共生進劃（ID：cpjhy2016）

口述 | 劉德

我去美國的時候，我家里人跟我說，這麽大年紀了，幹嗎要到美國去呢？

我老爸跟我說，一代人只幹一代人的事情。

我跟他講，實際上一代人要幹兩代人的事情，因為我們這一代人落下的東西太多了，我們要補上。

美國的設計教育

實用+創新+商業化

第一個特點：實用主義

我們經常在美國看到一些老房子，都100年了，房子好破，但是門軸、門鎖、把手的功能，好得不得了。

他們為什麽對產品的基礎功能有那麽大的追求呢？有一次我開車，從美國最東北方一路開到洛杉磯，斜跨美國。

這個時候我才理解，在浩瀚的沒有人煙的美國中部，萬一你的車壞了，你可能就死在那了，連電話的信號都沒有，所以自然環境要求他們要超級重視產品的基礎功能。

這些對我們後來做生態鏈產品的定義，有重要的幫助。如果你用到生態鏈產品，就會發現我們要求所有的產品，它的基礎功能都是要過硬的，然後再疊加其他。

第二個特點：創新

美國是一個非常尊重創新的國家，因為世界的人尖都湧到那個國家去，所以它有一個創新的氛圍。

我們得了大量的紅點獎、IF獎等等，大概140多項獎項。但是我們拿不到IDEA獎(美國工業設計傑出大獎 )，它是由美國工業設計師協會評審，給全世界傑出的工業設計作品頒發的大獎。

我們怎麽老是得不到這個獎呢？

這個問題卡在了創新上。因為小米的很多產品，它能保證比前代的產品又好又便宜，基礎功能又過硬，但是它不鼓勵大幅度創新。

為什麽不鼓勵大幅度創新呢？因為我們每一款產品都賣幾百萬個，幾千萬個，在這個模式下大幅度創新是比較危險的。

所以你看，美國人是超級重視創新的。改良、革新、把產品從有做到優，這是我們擅長的事，而美國人擅長的是大跨度創新的東西，所以像IDEA獎，它就是極其重視創新的。

（小編要特別恭喜的是，8月20日，由菲利普·斯塔克主持設計的小米MIX，因全面屏這一突破性的創新設計，最終獲得IDEA金獎，至此小米今年實現了金獎大滿貫！）

第三個特點：重視商業化

美國人對商業的重視，超乎我們的想象。

為什麽講美國呢？我們一定要知道他，因為他是我們最大的對手。

所以我們做生態鏈時，除了產品以外，我們超級重視這個產品能不能帶來商業上的成功。所以一件事情能不能靠商業得到成功，並且具有持續性，這是我們非常重視的。

我們去見一個行業的老先生，我問他做一家大公司最重要的內因是什麽？

他說吃虧。一家公司如果你知道怎麽吃虧，你就有可能成為一家大公司。

忽然我就想起了有人也問李嘉誠公司怎麽能做大呢？他說很簡單，能掙十塊的時候掙八塊，留一點給別人，就能長大，就能成為一個大公司。

這些對我們做生態鏈有很大的啟示：分享一些給別人，學會吃虧。其實這是一個公司非常難、非常難做到的。當它成為一個公司的基因時，你就有可能做成一家大公司。

小米的反思和叠代

2015、2016年增長緩慢，原因何在?

第一、忽視線下渠道

在2014年以前，我們一直判斷說整個互聯網有可能達到整個中國零售的一半。如果中國零售的一半都在互聯網上解決，就不用考慮線下了。那時候我們忽視了站在更高的視野上看問題。

如果今天我們反思那個時候的話，肯定不會做這麽愚蠢的判斷，因為世界範圍內互聯網銷售都只占整個零售的20%。如果能有今天這樣的視野，就不會做這種誤判。

其實有錯誤不要緊，我們過去的七年就是在不斷犯錯誤和改錯誤之間長大的。

但可怕的是我們沒有捕捉到一個重要的商業信號。

2014年阿里投資了蘇寧，這個時候阿里開始投線下。

任何一個事情都有它的本源邏輯的，一個巨大的線上公司為什麽要投線下，顯然是它遇到了線上的阻力和壓力，它是最大的電商，天塌下來肯定先砸個高的。所以，這說明他在這之前已經感受到線上銷售的壓力。

我們作為一個小電商，這個信號我們沒有捕捉到。2014年，如果我們迅速地知道它投資了蘇寧，我們就應該馬上進行總結討論，但是我們居然忽視了，我們沒有停下來反思線上有危險。

那一年我們錯過了對線下的鋪設，如果那一年我們開始鋪線下，我覺得今年會舒坦多了，我們至少有1000家店，這1000家店，每年流水至少有個700億。

第二、技術上趨於保守

公司就一款手機，這一款產品賣掉千萬部，我們不敢有技術上有太多前瞻性的探索。因為我們要求這部手機一定要成功，絕不能有風險。從這個細節上你能看到我們在技術上趨於保守。

為什麽保守，因為患得患失。

我們沒有去追求最好的技術，不是我們工程師不夠強，是因為這種單品海量的商業模式，它導致了技術上的保守。於是它在技術上落伍了，探索性弱了。不是沒有這樣的技術實力，是商業模式的局限。

第三、機會的錯過

我們在三星退出高端機舞臺的時候沒抓住機會。

那個時候我們處在徘徊期，正是紅米巨量出貨的時候，我們沒有順勢去補三星的空間。

但誰補了空間呢？華為。三星讓出來一部分舞臺，華為補進去，所以那個時候成就了華為。

第四、忽視人才梯隊的建設

公司的成長跟個人的成長是一樣的，有它的規律性，你在這個過程中可能會一個階段性地違背這個規律，但是欠的債，早晚都是要還的。

比如我們強調低成本運作，強調效率，但是人才梯隊的建設就會被忽視，真正擴大規模和加速的時候就上不去，因為沒人。

小米今天在做哪些調整？

第一、從人入手

忽視了人才梯隊的建設，一定是過去存在著巨大的問題。我們似乎覺得400人就能打10000人的仗，今天看起來這些想法很滑稽。

應該這麽講，在當時，我們這麽做是對的。因為一家公司要控制成本，提高效率，這樣去打一仗。當時是對的，但是這個時間軸要求你早晚要還的。

所以我們今天整個小米體系在做的是人的骨骼，就是先把梯隊建設建豐滿，該補的人都補上，所以我們今天在上補人的這一課。

第二、補新零售，補線下渠道

我們趕上了線下渠道再一次興起的風口。

今天你走到小米之家線下店，那家小店250平米，每年流水1億人民幣，這還不是我們最好的店，我們最好的店250平米，每年流水2億人民幣。

一家店流水1億人民幣是什麽感覺呢？

整個五彩城十幾萬平米，一年流水14億人民幣，而我們在它的F1層250平米，10個月做到它的1/14，就是這種感覺。

第三、加緊向周邊的布局

比如說生態鏈就是從2013年開始的一個新布局。

如果我們2013年沒有布局生態鏈的話，今天我們就是補新零售，到了店里也沒有東西可賣。今天我們的產品組合實現了線下引流的作用。

未來，中國3個巨大的機會

IOT+消費升級+新零售

第一個機會：IOT，萬物互聯

所有的設備都可能智能化成為電腦，這里有巨大的商業機會，這就是為什麽我們做生態鏈這件事情。

這個事情應該有十年二十年的時間，這是一個漫長的長跑。盡管我們有一些先發優勢，但這還只是一個萬里長跑中前十米的先發優勢。

我想講一個IOT可能給渠道革命帶來的機會。

我們在做凈化器的時候，特別想再安裝一個物理按鍵。這個物理按鍵的功能就是一旦這個濾芯快用盡的時候，就呈現紅色。然後你一按後面的物理按鍵，我明天就給你家送貨。所以那時候我們特別想裝這麽一個物理按鍵。

後來為什麽沒有裝，因為我覺得這個事可能還早。大家可能並不習慣於使用這個鍵，而是更習慣於在APP上來控制它。

如果設了這個鍵以後，又沒人用，這個成本就白花了，所以我們今天這個產品，它發現該換濾芯了，然後APP上會馬上給出提示，說你的濾芯快到時間了，要不要換，要換你按一個鍵，明天送到你家。

我覺得這是商業上重要的一個現象，終於有一天，有一個設備，比你更早地發現你的需求。

當凈化器用到了11月份的時候，北方開始幹燥了。這個時候你在APP上收到一個提示說，家里的空氣比較幹燥，建議你買個加濕器，現在有小米的智能加濕器，如果想要，你按一個鍵，我明天就可以送到你家。

在這個過程中，實際上是凈化器把加濕器賣給你的，前提是我的凈化器足夠好，你買了以後的體驗都是正反饋。於是乎當我向你推薦第二個產品時，你馬上下單，買了個加濕器。

你每天用加濕器，忽然有一天APP建議你加純凈水，或者買一個小米的凈水器，如果你要的話，按一個鍵，我明天就送到你家。

就像“老鼠會”一樣，你花錢把一個智能設備買回家，它就是一個自動販賣機，它會一點一點地把你其他的需求都找到，然後一點一點地賣給你，我覺得這是一個新的渠道，我們叫它“老鼠會”電商，或者搖控器電商。

過去我們的電商，第一是阿里的自由市場式電商，後來就是京東的百貨公司電商，再後來就是小米的專賣店式電商。

我覺得可能有第四種電商形式，就是搖控器電商，或者說這種“老鼠會”電商。

我們買的糧食，最早是糧店的，後來糧店被超市幹掉了，因為你覺得在超市買很方便。再後來超市被網購也幹掉了一部分，因為你覺得網購也很方便。

今天更簡單了，我們直接從田間地頭賣到你家廚房的飯鍋里，所以這是最短的路徑，電商這種形式，永遠是離人近的，打掉離人遠的，短路徑的打掉長路徑的。

所以IOT領域蘊藏著巨大的機會，它不一定完全是互聯互通以及體驗好的問題，它可能會有巨大的渠道機會，可能還會有渠道的大數據機會。

這是一個新的渠道，渠道在過去的一百年里都是強權的，我想在未來的二十年里一定是強權的。

今天有很多人說，渠道為王的時代過去了，開始出現了產品為王的時代。

其實不是，我們今天到了一個雙霸主的時代，產品好和渠道好，這是一個產品和渠道博弈的時代。

我覺得渠道作為王者，在未來十年里，二十年里，還是沒問題的，這是為什麽我們所有跟渠道相關的事情我們都非常重視，所有渠道屬性的領域我們都非常重視。

第二個機會：消費升級

美國是個鼓勵消費的國家。我剛到美國的時候，美國人在洗手間用紙巾，他們就弄一堆紙然後扔掉，我說這太浪費了。

但是我現在在國內去麥當勞買吃的，點餐員給我打包的時候，抓了一把餐巾紙給我塞進去，我當時就感到，現在這一代人是在物質相對充沛的時代長大的，她沒有匱乏感。

我們原來怎麽找點餐員要紙巾的呢？

20年前我們進麥當勞，你要紙巾，人家肯定給你一張紙巾，準極了。要是兩個人說給我點紙巾，他一定給你兩張，然後你就怯生生地說能不能再給一張。但現在你看這個妹子，她抓了一把紙巾給你，你能感受到這是一個新時代來了。

終於有一天，經過了三十年，我們進入了一個拐點，我們進入到一個大消費時代。

那天晚上我激動得半宿都沒睡覺，因為這是一個重要的商業信號，一代年輕人在物質充沛的時代長大，他們的觀念完全不同，所以消費升級，除了我們產品的質量升級和數量升級以外，還有消費者的消費觀念在升級。

在這個巨大的消費升級時代里，只要你有好的產品，都是有巨大機會的。我們內部有個口號，我們要把消費升級當信仰，為什麽叫信仰呢？信仰最重要的指標就是它的不可被置疑性。

當你對消費升級完全信服，我相信，你制定的所有決策，才能圍繞這個思路來做。所以消費升級時代，就是我們的信仰，我們拿它當信仰幹，我覺得有巨大的機會。

第三個機會：新零售

在三年前的時候，盡管沒有新零售這個概念，但當時我們就講過，在未來的短則五年，長則十年的時間里，會出現大量的、高效率的線下連鎖店。我覺得今天這一切都已經被驗證了。

像小米的線下店，京東也在開線下店，蘇寧也在重新弄店，阿里也準備開店，各家都在開線下店。

線下高效率的連鎖店的時代就會來了，我覺得今天新渠道，線下渠道大概有幾點。

網上是這樣革命的，傳統電商中開始出現精品電商，像網易嚴選，小米有品。

傳統電商有兩個最致命的問題，一是汪洋大海的選擇，二是電商平臺不能反向控制這些商品的品質，精品電商解決的是這兩件事。有限的選擇和反向控制品質，我覺得這是新零售的一個表現。

另外，一些大的互聯網巨頭開始整合，像京東的新通路，阿里的零售通，用它的數據庫，整合線下的零售小店，把它們混編起來，給這些小店提供數據支持。

再有一個就是線下的這種經濟型連鎖店。

它的本質是，解決傳統渠道效率不夠高的問題，所以才給了新的渠道新的呼聲。

所謂渠道的風口，線下渠道的熱潮，它是渠道推動的嗎？不是，它本質也是消費升級推動的。用戶端對好的產品產生了大量的需求，它需要高效率的渠道來送達。所以它的原始動力也是消費升級帶來的，並不是說渠道建設本身是沒有動力的。

我覺得未來在中國，這三個領域，持續10年-20年的時間，是有巨大機會的。你要看一看你所做的事情跟這些有沒有合拍的地方，在純市場經濟的領域，大家在這三個領域里有機會。

精彩問答

提問：我有一個問題是關於性價比的，就是你怎麽來定價，保證自己的毛利潤？

劉德：這個話題很有趣，我們要看性價比這件事背後是什麽。

第一、性價比這件事背後是效率

只有效率高才能體現出你的性價比。光靠你的定倍率是解決不了性價比的問題的。你一定要提高效率才真正有競爭力。

第二、我們要的是極致性價比

極致性價比的本質是“超限戰”——超越對手極限的競爭，它不是低於成本，是我低於行業的成本。因為行業效率做不了這麽高，當我做這麽高的時候，我擊穿你，它本質是“超限戰”。其實這是兩個企業效率之間的對話。

第三、心智

當你走到小米的體系里，就會發現所有的產品性價比都高，這樣的話它就成為一種心智。

你在小米體系里可以閉著眼買東西。而不能夠說像傳統產業那樣，出一些性價比的引流商品，然後要再出一點掙錢商品。

我們不是，我們即使發了一萬塊錢的激光電視，它的性價比還是高的，因為同行要賣兩三萬，我們還是它的三分之一的價格。所以你要把你整個的性價比做成一個系統邏輯，你所有的產業、企業都要尊重這個邏輯。

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