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NEC賭上未來 猛攻海外事業版圖 三年砸六百億元購併、刺激員工的危機感

2016-06-13  TWM

日本電機大廠NEC四月啟動「新野新體制」,由社長暨執行長新野隆主導,他要如何擺脫長期低迷的景氣,重回成長軌道?

上次的中期計畫,NEC 離目標差了一大截,四月底發表的新中期計畫,和上次一樣,以營業利益一五00 億日圓為目標。對這家已把半導體與電腦事業拆分出去,因日本國內需求減少,而在低迷業績中掙扎的電子大廠來說,挑戰很大。《東洋經濟週刊》專訪NEC社長暨執行長新野隆,以下是精華摘要。

《東洋經濟週刊》問(以

下簡稱問):營收目標訂三兆日圓,比上次少二百億日圓?

新野隆答(以下簡稱

答):更早之前的中期計畫,還曾訂過「四兆日圓」的目標。光是不斷衝高營收,事業體卻沒有變得更好,那也沒有意義。成長的指標,應該要看全球事業是否伴隨著利潤而擴大。由此可見,現在的NEC 尚未走上成長軌道。

在上次的中期計畫期間

(二0一三年度至一五年度),我們在大數據、雲端、網路安全及SDN(次世代網路技術)四大重點領域做了初期的投資,它們的營收從一二00 億日圓成長為二三00億日圓,三年增加一一00億日圓,成長幅度比市場的成長幅度還多。雖然我沒有因而感到滿足,但NEC確實在上一個中期計畫打下成長的基礎。

上次的中期計畫,是經營團隊透過有如集訓之類的方式,花了兩年時間慢慢訂出來的。結論是,要從B2C(企業對消費者)轉換為B2B (企業對企業)。

最初的兩個年度進行順

利,員工也建立起「我們可以自己變革自己」的自信。最後一個年度,也就是一五年度,原本就知道日本國內的主力事業營收會減少,由於很明顯可看出,針對營運商(通訊業者)推出的消防或防災系統業績下滑,本來想靠國外市場補上,但原本預計市場會擴大的主力領域,在國外也下滑了。

對外藉購併補強技術不足

問:問題出在「執行力不

足」、「對變化因應不力」嗎?

答:對NEC來說,重要的是逐步打造出能在全球創造(充分)利潤的事業體。關鍵是先強化基本體質,(長期來看)營收三兆日圓是以獲利率五%的目標回推,必須先打造能做到一五00億日圓營業利益的體制,再逐步做大。假如以營收為最優先,員工會拚命接單(不管賺不賺錢),但現在這樣的作法是沒幫助的。

問:除了擴大三大重點事

業(網路安全、供應給全球營運商的網路,以及零售導向的資訊服務),還要在三年內完成二千億日圓(約新台幣六百億元)的購併?

答:我們深信三大重點事

業「在國外有成長空間」,至於是哪一個地區、國家?又要如何成長?光靠我們自己的力量依然有限,關鍵在於和其他公司合作。

目前考量的購併有兩種,一種是能補充技術不足的新創企業,像是臉部與指紋認證等保全領域,NEC在日本擁有超高市占率,但要在全球同一領域成為一家缺之不可的企業,就需要夥伴來補強技術了。另一種是,我們有很強的零售解決方案,但缺乏通路與顧客,因此打算在當地購併握有通路與顧客的系統整合商。

對內發起企業文化革命

要實現中期計畫,重要的是「大家要具有同樣的危機感」。這是歷代社長一直在講的,但經營團隊的每個成員若沒有具備相同的危機感,將無法得到任何員工的信任。

在NEC,各事業群

的主管一向握有莫大

的權限,卻都只顧自己的業務,只有社長

一個人會從整個公司

的角度考量。

公司的經營不能各

自為政,因此近四年來,我們會舉辦高階幹部的集訓,以建立共同的危機感。由於

每次都召集了上百人

參與,目前已經擴大到經理層級了。

問:賺錢的既有事

業,造成危機感不足?

我們運用「情境規畫」培

養危機慼,延請外部顧問來訓練大家的思考,像是「如果因為環境的變化,導致事業本身整個消失該怎麼辦?」「應該採取何種因應之道?」等等。

NEC有很多技術人員都

是因為「能夠一直鑽研自己喜歡的技術」才進公司的。在國防、金融與通訊等領域,公家機關或NTT(日本電信公司)要求NEC開發什麼時,能夠做出高於他們要求的東西,是我們的強項。

但在這個時代,不能只是拚命去做別人交代的事,也必須自己思考該做些什麼。我們會透過人事評鑑、教育訓練與招聘,積極吸取這樣的人才。這對集結了大量技術人員的NEC來說,是一場(企業)文化的革命」。

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