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股市無法「跑步前進」 語風林

  最近歐債危機不斷加深，國內經濟實體盈利普遍下滑，前景堪憂。面對不斷加大的經濟下行壓力，國務院開始強調把穩增長放在更加重要的位置，並 準備啟動一批事關全局、帶動性強的重大項目。今年4月份，發改委批准項目多達328個，而到5月份甚至出現一天批准上百個項目。其中儘管有很多清潔能源、 節能環保等項目獲批，但大部分獲批項目仍然集中在鋼鐵、基建等領域，與上一輪四萬億投資無特別明顯的差異。而且，這種高速的審批速度，很難讓人相信，這些 獲批項目都是經過深思熟慮、分析調研、論證研究的結果。

    我國的鋼鐵產能佔全球的一半，是美國的八倍、歐盟的四倍，日本的七倍，印度的十倍。2011年，我國鋼鐵業毛利率不到3%，全行業嚴重虧損。2012年一 季度，鋼鐵業虧損額更是創下了近十年來的最高點。武鋼準備斥資390億發展非鋼產業，其中包括萬頭養豬場計劃。老鋼鐵基地花數百億轉行，而新鋼鐵基地投 700億籌建。湛江的說法是淘汰落後產能，優化產業佈局。全行業不到3%的毛利率，我看再怎麼淘汰優化也是低效投資、重複投資！700億存銀行一年定期都 有3.5%。對於湛鋼的未來，我想，等過些年董事長宣佈進軍生態豬市場就知道情況了。

    增長放緩，盈利下滑，政府採用刺激經濟的政策本無可厚非，上世紀三十年代經濟危機時期的羅斯福就是這麼幹的。但問題的關鍵在於，政府刺激經濟只是手段，激 起經濟實體的活力、促成經濟可持續發展才是目的。2009年四萬億的負面效應已經很明顯，而目前官方似乎依然在走之前的老路。

    重大項目投資說起來容易，做起來可沒那麼簡單。資金從何而來？只能從銀行體系中來，從股市中來，再或者直接從央行的印鈔機中來。中國股市，尤其是銀行股， 已經因為09年的經濟刺激被壓制、困擾了兩年多。而新的一輪經濟刺激，如果依然只是國進民退、重複投資、低效投資，這只會更添市場對銀行體系的壞賬和經濟 可持續增長的擔憂。為什麼不能更多的從「放鬆市場管制、打擊國企壟斷、扶持民營經濟」入手，刺激中國經濟呢？歸根結底，還是某些人的「公有制」情節、「大 國企」思維，甚至是既得利益在作怪！

    很多投資者將賺錢的希望寄託於國內股市牛熊的頻繁轉換，買在熊市底部賣在牛市頂部。我認為，這種想法有點一廂情願，已經失望了四年多，估計未來依然得繼續 失望。在中國經濟沒有找到新的增長動能之前，在中國經濟沒有轉型成功的跡像之前，中國股市不會誕生2006-2007年那樣的超級大牛市。

    新的一輪經濟刺激的確可以讓股市上漲，但大漲的概率依然很小。大型固定資產投資來帶的刺激，只會讓經濟短期好轉，從中長期看，經濟後續的增長潛力和股市上 漲的幅度、可持續性都非常值得懷疑。而且，如今已經不比2009年了，市場不會在同一個地方犯同一種錯誤。地方政府可以「跑部錢進」，拉大項目大工程，即 使低效虧損也可以讓國家和銀行買單。而股市呢，「跑步前進」有何動力？由誰買單？

    我的觀點是，未來幾年的國際和國內經濟形勢依然不妙，前景不太明朗。中國股市基本沒有產生大牛市的土壤，市場指數持續震盪、趨勢向上已經是最好的可能了。 進一步說，中國股市即使有牛市也是結構性的小牛市，而且，結構性牛市的領頭羊一定是輕資產、弱週期行業，絕對不可能是一些人「逆向投資」而看好的銀行、鋼 鐵、鐵路等行業。

虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句：「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

思科A&D戰略無法雪中送炭

　　尹一丁/文 

　　創立於1984年的高科技企業思科（Cisco）的發展壯大，是一個典型的硅谷成功故事。當時，不同計算機網絡之間無法直接交流。任職於斯坦福大學不同部門的一對IT情侶伯賽克（Bosack）和雷納爾（Lerner）因無法互送電郵情書而苦惱，就設計出了第一代路由器,將不同電腦網絡連接起來，思科由此誕生。16年後，這個當年的夫妻店,市值曾一度突破5000億美元，居全球榜首。雖然其後市值大幅縮水，但今天的思科年收入仍高達460億美元，員工66000多人，是高科技行業裡舉足輕重的領軍企業。

　　獨特的購發戰略曾鍛造輝煌

　　思科是誕生於高科技黃金時代的幸運兒。當時的IT行業對路由器的需求極其迫切，而1987年美國政府將互聯網向全球開放的舉措，更將簡單的路由器市場迅速轉變成為一個潛力巨大的計算機網絡行業。思科生逢良時，為把握此新興產業崛起的良機，其前任總裁摩格里茲（Morgridge）早在上世紀90年代初期就決定採用購發（Acquisition & Development，簡稱A&D）策略，而非傳統的內部研發（R&D）來實現增長。這種方法可以很快形成完整的產品線，佔據產業的各個制高點。從此，A&D就成為思科獨特的核心戰略。

　　其實和研發相比，收購具有更高風險，在高科技產業尤其如此。為使此戰略有效，思科制定和完善了其收購的理念和步驟。首先，思科不但重視被收購的技術和產品，更重視被收購的團隊。所以，它收購的核心考量就是如何確保人才不流失。在此原則指導下，思科的收購作風友善平等—在收購時，精心設計出儘量滿足被收購公司整體利益的方案；收購完成後，又以完善的方法和流程將新人迅速吸收整合，即刻發揮作用。

　　具體來講，思科的購發戰略遵循四個步驟：審核、洽談、評估和整合。在審核階段，思科嚴格遵循預先設定的標準，不只看產品的市場潛力，更看兩個企業是否在戰略目標和文化上相容，從而決定此次收購是否能給思科所有的核心利益相關者，如股東、員工、用戶、商業夥伴等帶來長遠利益。在洽談階段，思科從不以大壓小，充分考慮被收購方的整體利益，並使諸多相關部門，如財務、人力資源、技術、法律等介入洽談，為全方位整合新企業做好充分準備。

　　評估階段通常和洽談階段同時進行。跨部門收購團隊一般花費兩週封閉作業，再從部門角度深入重審收購目標，確保各項分析完整而嚴謹。收購後，思科遵循先整合人員後整合產品的原則，很快宣佈新員工的職責，使新人迅速到位開始工作。有時還會讓新團隊和高管一起工作幾個星期，增強彼此間的瞭解和信任。同時，思科給這些被購企業的高管提供優厚條件和成長機會。

　　思科購發戰略的獨到之處是重技術，更重人才；看現在，更看長遠；關注局部（如技術），但更關注全局（企業整體利益相關者）。在這種理念的指導下，思科成就斐然，如收購Crescendo而成功進入交換機市場等。而一系列成功收購幫助思科一步步成為行業領袖。而其獨特的購發模式不但獲得同行的讚賞，還成為各大商學院競相宣講的案例。

　　靈活商業模式引領潮流

　　思科不但採取獨特的購發戰略，還一直是高科技行業裡商業模式創新的先驅，也是製造外包的最早實施者之一。早在1992年，思科就決定專注於戰略、設計、營銷和用戶服務，將80%的製造業務外包。此舉在降低成本的同時，讓其在技術選擇上保持高度靈活性。而保證此外包戰略有效實施的關鍵是思科對企業網的有效使用。

　　1993年，思科就已率先建立了第一個具有基本交易、用戶支持和交流功能的企業網。1996年推出的「思科在線」（Cisco Connection Online），功能更加完善，允許用戶設計、購買並獲得技術支持，真正做到一步到位。此企業網不但顯著降低了思科的成本，還通過製造在線，將外包製造商緊密地整合到思科的產業鏈中。思科將整個製造過程和運輸過程自動化，外包商直接從用戶獲得訂單，如同思科自身的一部分。此網幫助思科降低了高達50%的庫存量，並把交貨時間縮短一倍。另外，思科也是首家建立功能完善內部網的企業。1994年推出後，顯著提高了思科內部的交流和合作效率。

　　稱雄多年已現頹勢

　　過去10多年來，雖然思科在行業內一直雄踞領袖地位，但其股價一直在15-30美元/股之間徘徊。而IBM、蘋果、谷歌和亞馬遜等企業的股價卻走勢強勁。而且，一向以溫和、平等企業文化著稱的思科，從2011年至今已解僱1萬多人，佔員工總數的14%。

　　思科表現不佳有若干原因。從外部來看，它的核心市場，即路由器和交換機已經飽和。儘管思科的運營利潤仍高達22%，但銷售增長率很低。而且，在其核心業務領域，競爭越來越激烈。高端產品有阿爾卡特-朗訊、朱尼波（Juniper Networks）和惠普，中下端有華為和中興等，從兩頭擠壓思科的市場空間，讓其應對乏力。

　　但更深層的原因卻來源於思科內部—成立至今，思科一共收購了130餘家企業，但其賴以稱雄的購發戰略已走到盡頭。首先，這個戰略不再具有可持續性。當初思科股價高揚時，收購主要用股票支付收購對價。但從2000年到現在，思科股價低迷，而目標公司的要價卻越來越高，即使思科現金量再充沛，也難以為繼。

　　其次，思科早期只收購小企業，收購價格低，也容易消化吸收。但在增長壓力下，思科開始收購中型企業，造成了諸多收購的整合失敗。其實，思科的很多收購案例都是敗筆，直接造成了今天的思科增長乏力。更重要的是，因為過度依賴收購，嚴重影響了思科的創新能力。儘管思科近年的研發投入每年高達50億美元，卻沒有取得顯著成果。思科需要能夠帶來高速增長的顛覆性創新，但這種創新不是非差異性產品，可以在公開市場上買到，它來源於企業內部創新能力的長期積累。

　　這樣看來，籠罩著亮眼光暈的購發戰略存在本質缺陷。當一個新興產業快速成長時，一個企業可採用此戰略彌補自身研發能力的不足，迅速佔領市場。但長期依賴於此，只會導致核心創新能力萎縮，形成這種外強中乾的局面。因此，購發戰略可有效填補產品鏈的不足，但無法幫助企業形成核心技術能力。換句話說，它只能錦上添花，而無法雪中送炭。

　　在思科幾乎將研發完全外包的情況下，其競爭對手華為多年來卻紮紮實實地研發，並取得驕人成績。過去幾年，華為持續成為全球最大的專利產生者，總數高達5萬件。而在華為14萬員工中，研發人員比例高達44%。這就是思科無法有效應對華為挑戰的真正原因。

　　長期遵循購發戰略的另一個副作用，就是喪失了業務的核心。思科的路由器和交換機仍佔其總收入的50%，是它安身立命之本。但它在過量收購中不但偏離核心業務，同時也失去了在此市場的優勢地位，讓華為、阿爾卡特和朱尼波一路高歌猛進。當然，思科也進入中年，規模太大，具有一切中年大公司的問題，如官僚主義等，這也使得增長變得更加困難。

　　振興戰略未有建樹

　　為使思科重振雄風，總裁錢伯斯採取了兩項重大舉措。

　　其一，近兩年開始大規模擴張，進入虛擬醫療服務、服務器、智能電網、云計算、網絡安全、太空路由器等超過30個新業務領域。錢伯斯希望半數能夠成功，在未來5-10年為思科提供25%的總收入。

　　但市場對這種極度擴張戰略並不看好，因為它不但沒有重塑思科的核心業務優勢，而且把戰線拉得太長，進一步喪失戰略重點。其實，在沒有核心研發能力基礎上的擴張都具有盲目性。擴張一定要基於對核心技術能力的延伸。曾經迷茫的錢伯斯已認識到這點，中止了這種過度擴張。

　　其二，對思科現有組織結構進行深度變革。2000年前後的互聯網泡沫破裂後，思科已變革過一次，將易造成資源浪費的事業部結構（電訊商部、大企業部和中小企業部）轉變為更有效率的功能部門結構（工程部、製造部和市場部等）。但其缺陷是企業對成本過度敏感，從而忽視了用戶的不同需要，並因為跨部門合作的障礙造成對市場反應過慢。

　　為解決此問題，思科建立了龐大的委員會系統，組建由750位來自各部門管理人員構成的50個議事會和董事會。議事會負責百億美元的市場，而董事會負責10億美元市場。委員會目標明確，決策過程透明，但由於它高強度的工作量和排斥特立獨行的成員，導致高達20%的高管離職。其實這些個性鮮明的人員往往就是企業創新的原動力。毫無疑問，這種機構改革進一步損傷了思科的創新能力，終於在2011年被中止。

　　復興之路在何方

　　思科一直都在尋找快速增長的空間，雖在服務器和安全軟件上有所建樹，但在其他諸多領域均無成效。2012年，思科有上揚趨勢，似乎巨人再次崛起。其實不然，這是錢伯斯大力控制成本，並對競爭對手採取更加針鋒相對的手段而帶來的短期效益，就如同陷入困境的惠普當年在前任總裁赫德嚴格的成本控制下而顯現出的短暫繁榮一樣。企業，尤其是高科技企業持續成長只有一條路，就是持續創新，靠成本控制和解僱員工不能解決根本問題。思科的核心問題就是自身創新能力不足。激進式或顛覆性創新才能帶來新的增長動力，而這兩者都無法在市場上購買。所以，思科復興的第一步就是盡快建立強大的內部創新能力。

　　其二，重新找到戰略重點，回歸核心業務。思科多年的收購勝少負多，而且戰線過長。思科需要大刀闊斧砍掉非核心業務，並依靠核心技能不斷找到新的增長空間，而非亂拳出擊。傳統路由器和交換機市場雖已飽和，通信的網絡化和云計算卻是未來趨勢，這些都將給新型路由器和交換機帶來巨大增長空間。思科要繼續強化自身在這個核心業務領域的優勢，大力推動包含其高端服務器的綜合計算系統，開發超高速交換機，力爭成為云計算基本框架的提供者。

　　其三，網絡行業正在軟化，逐漸消除對某些昂貴硬件的需求。思科應抓住機會，大力開拓云端軟件和服務新領域。其實，思科從來都是一個軟件企業，提供主流的網絡操作系統。思科還應加強針對特定行業網絡系統的開發，將網絡硬軟件整合為特定行業服務，可考慮通過收購進入高端IT諮詢服務。

　　簡而言之，思科復興之路應借鑑IBM模式，抓住云計算技術革命的契機，將自身由硬變軟。即牢牢把握云計算高端路由器和交換機市場，開拓相應的軟件和服務業務，並放棄中低端市場。事實上，華為換帥後如果依然保持強大的產品優勢，遲早會逼迫思科簽城下之盟。因此，IBM式的戰略轉型是思科的最佳選擇。當然，思科的復興也需要一個新的統帥。執掌思科16年的錢伯斯已老。思科的下一步突破需要新思維、新商業模式和壯士斷腕的魄力。

全國確診感染H7N9患者增至16人 世衛組織：無法就中藥是否能預防病毒做出評論

截止4月5日下午5時，H7N9禽流感暴發病例分佈圖。 （魚仔/圖）

巨鯨音樂網「擱淺」：無法訪問已有月餘

這家股東名單包括姚明和谷歌(Google)的免費正版MP3下載網站，主要產品是與谷歌中國合作的音樂搜索。2010年, 谷歌退出中國大陸之際，理當是它的轉型時刻。

這樣的劇本屢見不鮮。周鴻禕曾看好社區搜索和聚合，在斥資3000萬美元、投入3年時間後發現自己「太超前」，從2008年春天，周開始發力於360安全衛士。周娟在2011年中愈加明白了優酷上市的意義——行業格局初定，留給56網的機會所剩無幾。4個月後，她將創立6年多的56網賣予人人公司的陳一舟。

但巨鯨網創始人陳戈拒絕按此演出。2010年以來，「因為慣性，因為放棄與谷歌的合作有點像離婚」，因為不知所措後下意識的堅持，陳戈和巨鯨網躑躅不前。直到2012年10月，谷歌以影響力未達預期為由，關閉了在中國的音樂搜索服務，放棄了巨鯨網和陳戈。

當公司大勢已去時，創始人應該幹什麼?

谷歌拒絕陳戈的次數超過10次

陳戈聲稱自己此時此刻「特別高興」，因為「它會促進你老老實實、很誠實地去學習」。說這話時，他語調平緩，呈現出解脫的表情，但無法判斷那是一張高興的臉。巨鯨網和他都沒有明確的下一步，但下一步「肯定會自由的飛奔」。

巨鯨網的創業方向被人稱為「寄生型」。

它2006年上線，姚明及其經紀人章明基是其天使投資人，2008年陳戈獲得谷歌投資，並和谷歌開始在音樂搜索項目上展開合作。此後，從谷歌導入的流量佔巨鯨網的70%左右，而且谷歌負責銷售廣告，「我們沒有銷售團隊，」陳戈說。

2009年10月，陳以正版流量吸引品牌廣告主的策略得到市場認可，3個月內巨鯨網即獲得300-400萬元營業額。依此路徑，巨鯨網2011年營業額將達到1億元。「我們會跟百度愛奇藝一樣」，陳戈回憶當時的巨鯨網。

但谷歌離開了中國大陸。在只保留研發存在感的原則下，負責音樂搜索銷售的谷歌廣告、商務部門率先杯清空。2010年春天起，谷歌提供給巨鯨網的流量開始下滑，廣告營收也隨之下降。7月，版權支出成為可見的成本壓力。「沒人賣廣告了。但我們還在支付帶寬、版權，現在光有投入沒有產出了」，陳戈說。

或許陳戈低估了谷歌退出背後的角力性質和動因。他是個理想主義中年人，他仍然相信「只要我目的很純粹，理想就會實現」。在那個炎熱的夏天，陳戈向外界釋放的訊息仍然是樂觀。他甚至向網友推薦工業搖滾樂隊Nine Inch Nails的《The Fragile》，因為「危情越大，機會越大」。

「機會」指的是移動互聯網。2010年8月，安卓(Android)手機出貨量達到每天20萬部，超越iPhone，成為全球第一大智能手機操作系統。按照陳的設想，谷歌音樂云加巨鯨網將成為安卓手機在中國的標配音樂APP，如此，在移動互聯網建立起競爭壁壘的價值將大大覆蓋谷歌退出中國的損失。此外，陳戈希望巨鯨網能獲得銷售谷歌音樂搜索廣告的權力。

陳戈「幾十次」前往谷歌中國尋求解決措施，但他找不到人。谷歌中國的李開復、林斌、郭去疾、洪峰等人均已先後離職。而且谷歌中國的權力有限，無法對谷歌音樂云進入中國做任何承諾。音樂搜索曾是谷歌中國內部最大的項目團隊，彼時幾乎已經煙消云散。

於是，陳戈兩年內三度前往山景城(谷歌總部所在地)，陳乘興而去。他不覺得在谷歌已經退出大陸的情況下，重新洽談一份廣告銷售協議存在不合理的地方;用谷歌音樂云一次性解決聯想、小米等手機廠商對音樂APP的需求也恰如其分——已經有手機廠商找到巨鯨網洽談合作。

在山景城的會議長達一兩個小時，但拒絕是那段時間的主旋律。「我說我們自己來賣行不行?回說不能，很多事情暫時只能如此。音樂云什麼時候進入中國?等確定中國策略再說。但是到今天為止，谷歌的中國戰略也沒定啊。沒更多解釋了，就是這樣。這是我到今天還沒明白的一個問題。」陳戈說。

讓陳感到惋惜的是，在一次次的無效溝通中，巨鯨網只能依靠自身官網TOP100.CN獲取一年幾百萬元的收入，年年虧損。他曾看著音樂搜索服務的廣告位發呆，「按理說都可以賺回來，2011年谷歌搜索還算穩定，一年還有7、8億的視聽下載量，我們自己一年賣個3、4000萬元不成問題。但我賣不了，那是谷歌控制的。虧的錢不是我虧的。」

據說谷歌拒絕巨鯨網的次數超過10次，更多次則是沒有回音。得不到答案時，陳戈也想過放棄與谷歌的合作，一走了之。但對他而言，巨鯨網意味著近在咫尺的理想。陳熱愛音樂，曾為崔健舉辦美國巡迴演唱會;憎惡盜版，這是他創立的普淶經紀公司倒閉的部分原因。他在美、中兩地觀察、思考、實踐音樂正版化的可能性，而谷歌音樂搜索是他夢想的實現，他視之為孩子。

「海歸12年，普淶六年，巨鯨六年。人生無常起伏，如這飛馳而過的風景。如果不是因為音樂，一個熱愛自由的射手座不會在一個地方走12年。我看到了氣象萬千，震撼人心，無怨無悔的風景。」

陳戈說自己花10分鐘洗個澡即能恢復正常。「畢竟我是創始人，不到萬不得已，不到最後，肯定要拼盡全力做任何對巨鯨有好處的事情。」

融資失敗後，陳戈幾個禮拜不出席例會

被拒絕的日子裡，陳戈琢磨數字音樂的發展方向。「Spotify和Pandora代表的都是過去式了，巨鯨也是。這些PC互聯網時代的數字音樂提供商都沒解決產品黏性和商業模式的問題。我還沒想好未來的方向，會專注在移動互聯網領域，但問題是哪件事情是最重要的?巨鯨網可能會從過去的B2C轉向B2B，先在版權授權上做些考慮」。

蝦米網CEO王小瑋覺得陳戈有遠見，但巨鯨網這幾年的發展有點力不從心，「商業音樂、音樂遊戲等付費業務的機會，巨鯨的動作和他最終執行出來的效果還是稍微慢了點。而且他不是做互聯網品牌和產品出身的人，還需要團隊、產品層面上很大的支撐」。版權環境也在變化。唱片公司正在放棄固定授權費，開始按照收聽或下載次數收取費用。這意味著巨鯨網通過流量獲取廣告收入的商業模式面臨著成本上升的壓力。

事實上，陳戈設想中的巨鯨網，從未體現在公司過去兩年的產品上。陳戈的回應是：還沒離婚呢，你能在外面又談一場戀愛嗎?陳擱置了官網TOP100.CN，對過去發佈的巨鯨FM電台等產品也沒寄予多大希望，他「全情以付挽救」與谷歌的合作。

陳戈的另一個回應是：巨鯨網沒有資源投入新產品、新業務。「巨鯨2005年9月份成立，至今融資1500萬元美元。其中一半付給唱片公司，還剩下750萬元美元是過去7年的運營費用——平均每個月只有5、60萬元人民幣。」說到這裡，他笑出聲，「這些錢還要支付帶寬、服務器等費用。」

財力不足導致人手匱乏，巨鯨網官網2011年的改版耗時達半年之久。2011年2月前後，巨鯨網給新員工按採購流程買台五六千元的電腦，從申請到獲批需要花兩個月。這段時間，陳戈似乎想到了放棄巨鯨網。2011年3月28日，陳在辦公室附近午餐，看見輛摩托車後不禁浮想聯翩，「真想騎上去絕塵而去，像若干年前加州時的我心狂野。」

巨鯨網離職員工Jacky說，陳戈願意購買辦公用品，但他沒有財務審批權。這項權力屬於姚明的經紀人章明基，章擔任巨鯨網董事長。姚、章二人前後共向巨鯨網投資650萬美元，他們很少出現在巨鯨網辦公室，據說也不干涉巨鯨網的決策。但章明基似乎對失去谷歌后的巨鯨網信心不足。章明基拒絕了本刊記者的採訪要求。

顯然，陳戈需要完成B輪融資。他一度看到希望，2010年年底時，這希望甚至大到讓陳戈感慨「巨鯨今年從死復生」。2010年12月31日，陳關掉燈光，獨自在辦公室聽歌手汪峰的《春天裡》。這是一首有產階級撫今追昔、感傷時運的歌曲，陳說自己「老淚縱橫」。

但融資沒有成功。據唱吧創始人陳華透露，他任職阿里巴巴期間曾與陳戈洽談過收購巨鯨網事宜，「但要權衡很多利弊，收購或者投資(最後)都沒定下來」。接洽潛在的資金來源後，陳華發現融資過程比較難受，「大家會問谷歌是怎麼看的?谷歌到今天還是我大股東呢。」

而傳聞已久的華人文化產業投資基金(CMC)領投巨鯨網2000萬美元，實際上只進行到簽訂投資意向書的階段。之後更由於CMC董事長黎瑞剛出任上海市政府副秘書長兼辦公廳主任，CMC團隊發生驟變，而於2011年8月徹底夭折。

融資失敗比遭到谷歌的漠視更讓陳戈備受打擊。Jacky說，那段時間，他「幾個禮拜都不開例會，出現一次，也就是表面上打個招呼，沒有其他的交流。」就算開會，陳戈也難以控制脾氣，「平時開會，他都會找一個人來批評，說得你一無是處。兩個半小時的會議，有一個半小時都是在說你，這種事情經常發生。」

巨鯨網的員工開始猜測，「公司是不是想讓我們走，省點錢?」當Jacky在 2011年末離職時，巨鯨網員工數量回到了50這個數字，比融資前夜的員工數降低了一半。現在巨鯨網員工不足20人。

陳戈感到孤獨，不被認可。2011年10月，一個VC界的女投資人對他說，「Hey，Gary(陳戈英文名)，you are fucked by these people but you can not say anything?(你被這些人強姦了，卻又什麼都不能說嗎?)」陳透露，從此對「女強人」完全改觀、充滿好感。

在風雨飄搖的2010年夏天，陳戈覺得梁洛施情商高，不母以子貴，不向李澤楷逼婚，能得到李澤楷信任，「同大公司合作，創業者應學習梁洛施(香港藝人)。」

一語成讖。2011年初，李澤楷與梁洛施分手。2012年春天，過去數年間從未向媒體抱怨谷歌的陳戈最後一次前往山景城，在那裡，他看到了巨鯨網或谷歌音樂搜索項目的句號。谷歌告訴陳戈，「不要再等了」。

(應受訪對象要求，Jacky為匿名)

伊拉克和利比亞無法維穩 石油價格承壓

暴力還是和平直接左右石油市場。伊拉克政局不穩和暴力衝突已經讓伊拉克石油產量距離政府目標漸行漸遠。利比亞的不穩定性也讓該國石油出口量下滑至2012年以來最低水平。

一、伊拉克方面

路透社數據顯示，去年，伊拉克每天出產原油超過300萬桶。今天6月份，伊拉克原油產量已經下滑至每天296萬桶。

這與伊拉克政府設定的目標值370萬桶漸性漸遠。

為何伊拉克石油產量會下滑？

原因大致如此：暴力衝突上升、政治癱瘓、糟糕的石油運輸基礎設施。

先看暴力方面，據聯合國評估，上個月是伊拉克最血腥的一個月，愈演愈烈的暴力活動對石油工業影響巨大。一系列炸彈襲擊減少了Kirkuk-to-Ceyhan出口管道的運輸量。

政治方面，伊拉克政府與庫爾德地方政府一直存在矛盾。由於石油利益分配矛盾無法調和，伊拉克政府與庫爾德地方政府的矛盾已經造成每日石油產出減少15萬桶。

基礎設施方面，國際石油公司一直在抱怨伊拉克的石油基礎設施，其輸油管道質量和容量之差，已經無法滿足石油產量增長的需求，加之南部港口出發的海上運輸也受到天氣的破壞，很多生產由於運輸和倉儲壓力被迫關停。

二、利比亞方面

據Lloyd's List Intelligence數據顯示，7月份，利比亞石油出口下滑了20%，出口水平已經下降至2011年內戰之後最低水平。

7月份，一波罷工和民工活動讓利比亞被迫關閉了幾個出口油庫。7月，利比亞石油出口量下滑至每天78萬桶。

上週，利比亞石油部長警告稱，如果局勢得不到改善，利比亞將陷入「黑暗」。

6月份，利比亞石油出口量下滑至每天98萬桶，這是該國自2011年12月以後，石油出口量首次下滑至每天100萬桶以下。

能源專家Amrita Sen表示：

此時此刻，利比亞石油市場是至關重要的。然而，利比亞石油出口下滑是實際情況。

「一場不可逆轉、無法阻擋的改革」 周其仁：土地改革的誘餌與根子

幾億農民流動起來的土地制度，會不同於城鄉隔絕時代的土地制度。

中央政府、地方政府、村莊農民，是這場改革曲線進程中缺一不可的力量。但發動過程是不均衡的，沒法設計，不能規定哪個先走哪個後來。改革的平衡點，會在其中不斷調整。合起來，才能逼土地改革往正道上走。

改革的動力來自流轉。流轉帶來可利用的土地總量上升，土地收益上漲，會形成新的既得利益，這是推動改革的力量。

拿流轉的好處誘惑人，拿確權約束人，這件事情就做成了，也能防止地方上「侵權式流轉」的邪火。

確權不是形式，而是一種關係的終結，它正在倒逼集體所有制那種不斷以人分地關係的終結。

不徹底改變現有集體制，流轉就不能發展起來。工業化、城市化下的土地需要包含流轉權的新型合作制，而不是基於地緣和人口不流動的村社制。

從小產權房到成都試點，到底哪一個會成為出口，誰也不能肯定，但這些可能的出口點背後的經濟力量和制度動因是一樣的——農村土地的相對價格已經發生了巨大的變化，資源最終會流向出價較高的主體，這是不可阻擋的經濟規律。農村土地改革已經一江春水向東流，誰也阻擋不住了。

對土地改革的期待，最近一再升溫，甚至資本市場上只要沾上「土改概念」的公司，股價就一波波演繹上漲行情。

在本輪土地改革中，最具想像空間的便是農村土地改革。

1962年的《人民公社條 例》和1982年的《中華人民共和國憲法》，消滅了城鄉之間一切的私有土地。前者把農村宅基地和自留地收歸集體所有，後者把城市私宅之下的土地收歸國有。兩種土地，權利不同，價格不同。城鎮的國有土地可經招拍掛程序自由流轉，也可抵押；集體土地若想流轉為非農用地，卻只有國有化一途（近年來有一些地方進行了各種集體土地流轉試點，但一來規模總體來說較小，二來還是受到種種限制，比如宅基地始終嚴禁轉讓給城鎮戶口）。不過這個唯一的途徑，成為引發不穩定因素的火藥線——據國家信訪局統計，現在徵地引發的糾紛每年約400萬件，一半以上群體性事件由徵地拆遷引發。

這個日顯僵化的土地制度，在改革開放以來受到經濟發展與城市化進程越來越強烈的衝擊。在城市國有土地越來越難以滿足經濟發展需要的現實下，一方面，各種「地下」流轉在強大利益驅動下層出不窮，諸如被默認的「農村廠房」、屢禁不止的「小產權房」；另一方面，中央和地方政府也在現行制度框架內進行著包括「增減掛鉤」在內的各種試點，以期尋找改革的突破口。

2013年，中央層面，將農地「確權」寫入了「一號文件」；地方層面，廣東已出台文件，打算將農民房及其宅基地的買賣從村擴大到鎮，而溫州正試圖將其從村鎮擴大到縣域範圍。不過，最新的消息是，因為此項改革牽扯重大，存在激烈爭議，很有可能步伐會比原來市場期待的更慢一些。

中國城市和農村兩種不同的土地制度是如何形成的？新中國成立初期屬於農民的土地如何變成屬於集體？當前改革的關鍵點和動力機制何在？下一步的改革將會不可逆轉地走向「同地同價同權」，還是會因改革的某些變形而停滯？南方週末記者就以上問題專訪關注土改多年的北京大學國家發展研究院周其仁教授。

從無法律禁止城裡人 買農民房

為什麼農民種的白菜能賣給城裡人，農民的房子和土地不能賣？它們一樣都是農民的財產。既然是集體制，就應由集體來決定，改革第一步要抽掉國家對集體土地的控制。

集體制是如何被製造出來的

20世紀50年代後，國家深入到鄉村一級，這是中國傳統上以往任何時期都不曾做到的。

確權倒逼集體制

確權不是形式，而是一種關係的終結，它正在倒逼集體所有制那種不斷以人分地關係的終結。「生增死減」在影響確權，進而影響農村土地的流轉。

以流轉為餌，讓既得利益者來推動改革

拿流轉的好處誘惑人，拿確權約束人，這件事情就做成了。讓利益相關方看到這塊增量可能帶來的收益，以此作為驅動力和誘餌，來推動確權——要流轉，先確權！

誰也擋不住這場改革

一個中央政府，一個地方政府，一個村莊農民，在這項改革的進程中缺一不可。紅臉黑臉，都是制度變革不可或缺的力量，中國最怕的就是形成一邊倒的改革，那樣底下會趁勢胡鬧。

倫敦市長語出驚人：經濟不平等是好事，部分人資質太低無法成功

【創業方法論】七種公司永遠無法做大

很多創始人都很痛苦，因為自己的企業做了幾年就是做不大。i黑馬認為一定是在某個環節上出現了問題。本文講述了小公司做不大的七個原因，分享給大家。公司想要做大，需要更寬的視野全面地考慮問題。

1、格局小的企業

1999年2月，牛根生對孫先紅說：我給你100萬的宣傳費，對誰也不要說。先紅問：為什麼不能說?牛說：現在總共籌到300萬，拿出100萬做廣告，我怕大家知道後接受不了。我就要一個效果：一夜之間，讓呼市人都知道。於是1999年4月1日早上，一覺醒來，人們突然發現道路兩旁冒出了一溜溜的紅色路牌廣告，上面高書金色大字：蒙牛乳業，創內蒙古乳業第二品牌!

但在現實中，許多老闆肩上扛著品牌大旗心裡打著小算盤，樂於小打小鬧，希望以小的投入來獲得大的回報，從沒想過以大的投入來換取更大的回報。這實際上就是一種格局。格局小的老闆，想的永遠是自己，希望從一顆雞蛋中吃出黃金;而格局大的老闆，則能著眼於未來，在大環境中定義自己的事業。

2、心態小的企業

俗話說：善弈者謀勢，不善弈者謀子。許多企業之所以做不大，就在於只謀子不謀勢。

謀勢就是定戰略，有了戰略，路再長，總有一天會走到;沒有戰略，走得越猛，死得越早。置戰略需求於不顧，希望用1分錢換來100元的效果的主，很難走出窮的境界,因為佔便宜本身就代表沒有境界。死摳一城一池，是活三年的企業，因為它不抬頭看天。東一鎯頭西一棒子的，是活三月的企業，因為它不低頭看地。不看天，山雨欲來渾然不覺，要被洪水淹死;不看地，夜半懸崖大步流星，要被群山淹沒。

3、短視的企業

立竿見影、刀下見菜，是大多數老闆的想法，當然這也沒有錯，因為解決目前的生存問題是第一位的。但是，生存問題屬於戰術問題，而發展問題屬於戰略問題，解決生存問題必須刀下見菜，但要搞定發展問題則需要細水長流最後水到渠成。現實中，很多老闆都有短視心態，以為整一個亮點馬上就能換回巨大的效益，於是一個活動搞下去或一期廣告投下去看到沒什麼效果就馬上停止。其實這種想法並不正確，因為品牌對於企業而言是一個長期工程和系統工程，既要有獨特的個性，又需要系統的提煉及提升;對於客戶而言，品牌又是一種認知識別和體驗識別，他們需要你能記住你的特別理由，因此也就需要你在訴求點上要堅持深入。

4、缺外腦的企業

曾有人說過這樣一句話：在中國，資源第一位，機遇第二位，能力第三位，學歷第四位，不少老闆比別人做得成功，就在於他所擁有的社會資源為他創造了部分條件。而很多老闆之所以做不大，原因就在於他缺少足夠的社會資源，單打獨鬥當然也就孤掌難鳴。說到社會資源，很多人都會想到領導支持這個詞語，其實這並不全面，向領導、職能部門傳遞企業的正面信息，獲得政策範圍內的支持，這只屬於整合營銷傳播的一個方面。除了官方資源以外，能幫你快速解決一定融資困難的親友資源，能為你迅速帶來人才的人力推介資源，能為你出謀劃策充當參謀的智力資源、信息資源等等，這些資源都會對你的發展壯大起著重要的作用。這些都是企業的外腦。

5、缺內腦的企業

一個好漢三個幫，如果沒有一批能征善戰的下屬為你衝鋒陷陣，老闆再厲害，也難以成事。許多企業就面臨這樣的問題：優秀的人招不來，有出息的人留不住，剩下的看誰誰不順眼，為什麼會這樣呢?員工願不願加盟公司、能加盟多久，與薪酬福利、團隊氛圍、學習提升、辦事機制，成就感，歸屬感、生活現狀等各種因素緊密相連。目前，大多數的企業，薪酬福利都差不多，關鍵問題是：老闆只看重行政管理與業績，只關注你今天賣了多少、有沒有遲到早退，至於思想管理、技能管理、狀態管理與團隊氛圍管理，老闆根本就沒有這個意識，最後員工技能得不到提升，思想得不到引導，越干越沒勁，只好走人了事。管理的表面化，最終導致員工素質同質化，做不大也就在情理之中了。

6、用金扁擔挑糞的企業

從前有個小夥子，祖輩都是菜農。小夥子每天挑糞去菜地澆菜，從小習慣了這年復一年的活。一天，他去菜地的路上在一棵大樹下歇腳，坐在挑糞扁擔上，遠眺村裡大財主的那幢豪華樓房，心裡突然有個夢想﹕有一天我要是像他那麼有錢，我一定要打一副用金子做成的扁擔挑糞。用金扁擔挑糞雖然有了財富有了金子，但是挑糞的思維還是沒有改變，因為他已經習慣了那種操作手法。所以，很多企業看到別人有了馳名商標就馬上去申請一個馳名商標，看到別人開了一個自助火鍋生意不錯，於是就立馬也開一個。有了這些金蛋蛋以後，馬上把它做成一根金扁擔挑著以前的大便繼續前進。

7、需要預約的企業

中國的小老闆令人感動和尊敬，在我看來，哪怕是開小飯館的小老闆，也功德無量，令人尊敬，因為他們為社會提供了更多的就業崗位，貢獻了更多的稅收，開發了更多的技術。他們多數才華橫溢、精明能幹、出身草根、白手起家，其赤手空拳打天下的勇氣讓人佩服。他們在資金與技術貧瘠的土壤中紮根，在不利政策環境中破土，在外資、合資品牌叢林中成長，生命的頑強與堅韌讓人感慨與驚嘆。他們熱情而富有理想，為了實現百年老店的夢想，很多人起得比雞還要早，睡得比狗還要晚。企業最大的瓶頸是資金!然而，在你沒有實力之前要想獲得金融支持，幹過企業的人都深有體會，最缺德的機構莫過於銀行，他們向來都是雨天收傘!在尊敬與感動之餘，又難免有點兒心酸與不安。因為很多小老闆都患上了這樣的毛病：事業不大架子大、老闆不大脾氣大，自以為是，傲氣十足，結果很多的機會就在這種需要預約的情況下喪失了。

接來下我問你：

1、每天你忙東忙西忙上忙下忙左忙右忙裡忙外，忙到最後你雖然賺了點錢，但你永遠沒有時間與自由。

你何時才能享受企業越強大，你越輕鬆?

你何時才能享受你離企業越遠，企業越壯大?

2、何時才能享受你做的越少卻賺錢越多?

何時才能讓團隊進一步，而你身為老闆退一步?

我可以跟你肯定一件事—如果你不解決，不跨過，你的企業永遠只是一家三流的小企業!你身為老闆絕對只是一個大業務員，大管家，超級員工。

你還想這樣下去多久?這樣下去會有怎樣的後果?

成功的企業需要構築三大系統：產品思維、團隊思維、客戶思維!

1、產品思維解決的是如何賺錢(商業模式)的問題(賣什麼、怎麼賣、在哪裡賣);

2、團隊思維解決的是如何分錢(分配機制)的問題(人，薪酬，考核，晉陞，願景，規則);

3、客戶思維解決的是如何收錢(營銷模式)的問題(不能靠能人，也不能靠神人，要靠業務流程) ;

真正的老闆需要的是全局的系統思維能力，不但要學會如何賺錢、更要學會如何分錢，更重要的是要學會如何把錢收回來!

任何一個人只要會學了這三點,就可以在商場上立足,並持續的為自己源源不斷賺取財富!

對沖基金為何無法擊敗股指