展讯、Mstar低价抢单联发科遭遇“滑铁卢”

狙擊手身家暴跌七成勵晶連番滑鐵盧

2000-12-07 NM

▲詹偉倫在金融市場上一如拿破崙東征西討，出手狠辣，並不介意外間對他的批評。

九七年以狙擊港元獲巨利而一舉成名的勵晶太平洋，上週因旗下的韓國勵晶商人銀行發生擠提，三日內被提取十五億港元，令勵晶股價跌至上市以來的新低，市值只剩五億多元，較高峰期三十億少了八成。主席詹偉倫雖因注入網站令持股量倍增至三成，但身家仍是由十億元蒸發至只剩一億三，唔見七成。以投資新興市場為主的勵晶，繼九八年投資俄羅斯債券全軍覆沒後，盡地一煲轉戰南韓的金融服務業，又慘遭滑鐵盧兼惹禍上身。勵晶大起大落的表現，與主席詹偉倫的愛冒險、尋刺激的性格不無關係。這位畢業於英國牛津大學，外表文質彬彬的王老五，在金融界一直予人「壞孩子」的印象。

▲九六年詹偉倫（右一）與一班勵晶高層，操上建生實業召開股東大會情況。

四十二歲的詹偉倫，畢業於英國一級學府牛津，擁有碩士學位，主修哲學、經濟、政治，一張孩子臉的他仍是王老五一名。他曾說過若要結婚，一定會事先有協議，以防對方將來分其身家。而他的性格及投資作風，與傳統英國人講資歷，論階級的觀念相去甚遠。

二十歲畢業於牛津，父親是英國外交官，第一份工是在景泰投資任職投資組合經理。他在景泰（現稱天達資產管理）的六年日子裡，曾駐三藩市任職，在當地並認識了他的師父Richard Thornton 。Richard Thornton 在八四年創立豐盛投資管理（亞洲）有限公司，專門開創亞洲區新興市場，便委他以重任，到香港擔任亞洲業務總經理。當時初到香港的他，只租住在銅鑼灣數百呎一間連窗都無的房間。與現時在半山梅道一號租住的三千多呎豪宅相比已升價不少。他生性愛冒險，求刺激性格仍不改，擁有飛機執照的他，形容自己喜歡坐在驚濤駭浪的大船上。

狙擊英國貴族惹批評

▲南韓是四小龍之中，復甦步伐最快的一個國家，但近期韓圜又跌至低位，增添隱憂。

▲九八年中，俄羅斯盧布貶值，累得勵晶損失慘重。

及至九○年，詹偉倫創辦勵晶太平洋，九二年，他拉攏曾在景泰和豐盛一起共事的艾偉庭過檔，兩人的投資哲學都是：「資金持有人要有一定的回報。」詹偉倫每年必把公司利潤的一成半分給員工以提高員工士氣。自此開展狙擊手生涯，專門尋找資產淨值折讓大的股票或基金進行狙擊，務求把資產拆骨套現，手法令人爭議。

詹偉倫的第一擊，是狙擊英國有百多年歷史，董事局內坐滿爵士、勳爵銜頭的貴族商人銀行亨寶（Hambros ），而該銀行主席兼大股東John Keswick 正是怡和創辦人的後代。亨寶主要是管理英國貴族的家族基金，股價長期不振，才惹來勵晶的狙擊。勵晶在市場狂吸亨寶股票，並要求召開股東會，討論公司表現。

他此舉卻得罪了英國的貴族，John Keswick 更撰文批評當時只有三十四歲的詹偉倫「粗野」，弄得滿城風雨，最後由他六十多歲曾當外交官的老父出面調停，詹偉倫亦放棄了狙擊計劃。

但他反而因此聲名鵲起，他控制的基金被人謔稱「Vulture Fund 」，意謂好比乘人之危的禿鷲。

老僱主亦無面俾

▲詹偉倫去年邀得前貝爾登斯香港區總經理Robin Willi （右一）專責韓國金融業務。

九五年中，他以一億元購入折讓率達三成半的景泰智利基金百分之十點五權益，要求召開股東會，四個月間景泰答允贖回股份，勵晶此役賺取二億四千萬元。但行內人指他「食碗面，反碗底」，皆因他初出道時於景泰打工，但最後一樣「無面俾」。

雖然狙擊老僱主景泰獲利甚鉅，勵晶亦有連番敗北，九四年狙擊香植球家族持有的泰亞基金，要求對方三個月內把基金變現派予股東，但香植球家族持有三成多股權反對，勵晶無功而回。

而最勞師動眾的一次，是九六年狙擊建生實業。建生持有百分之五盤谷銀行股份，股價較資產淨值嚴重偏低，勵晶買入一成四股權，一行人並操上建生多次要求開特別股東大會外，更大爆建生主席吳仲燦虛報史丹福碩士學歷的醜聞。但建生除了由吳仲燦家族持有一成七股權外，股份多落到其家族老友手上。勵晶九八年正式投降，拋售手頭建生股份，損失約四億元。

俄國、南韓皆失利

▲勵晶聘請徐耀華過檔，目的是要幫公司改善形象。

不過，勵晶在九八年趁金融風暴瘋狂沽空港元圖利，則令他既賺了錢，亦聲名大噪。當年八月間「官鱷大戰」上演時，有份以對沖基金「沽空港元」圖利的詹偉倫，曾意氣風發的說過：「最佳獲利方法就是沽空港元，恒指可跌至六千點，港元有脫鈎必要。」勵晶九八年度勁賺五億七，勁升一點四倍。

他卻隨即慘敗於俄羅斯。事後當金融風暴吹至俄羅斯前，勵晶看好俄羅斯市場，把公司三分之一的資金投放在俄羅斯債券，最後盧布貶值，政府無法贖回，勵晶的投資全部蒸發，九九年業績更首次見紅，虧損四億港元。自此轉移陣地，但始終傾向「高風險，高回報」的新興市場，把公司七成的投資押到南韓去。

遇人不淑惹禍上身

▲九八年中，詹偉倫在香港的住所搬到梅道一號的豪宅。

詹偉倫靠着公司內一名韓籍董事介紹，在韓國認識一名二十七歲的Jin Seong Hyun 。Jin 九四年在韓國大學畢業後，曾在英、美、香港和俄羅斯金融機構工作，九七年金融風暴吹至韓國，股市、匯價狂跌時，他卻趁低吸納有潛質的電訊和科技股票，賺了八十億韓圜（約五千萬港元）而一舉成名，被譽為投資奇才，成立Yeolin Mutual Saving & Finance 。但去年他涉嫌向公司借款三百七十億韓圜（約二億五千萬港元），被南韓證監會調查，至今未有結果。

九八年勵晶向Jin 購入兩成的Daeyu 證券股權（現稱勵晶證券），翌年增至三成，成為打入南韓金融業的第一步；其後再利用Daeyu 收購一保險公司和是次遭擠提的Kyungsn （現稱勵晶商人銀行）四成二股權，並籌備在美國上市。

公司有難，董事請辭

▲畢業於劍橋大學的艾韋庭，是公司的「重炮手」，專責公司的狙擊前線工作，作風勇猛。

由於韓國證監會上週初指勵晶九九年向Jin 增購Daeyu 證券至六成時，Jin 做高股價才出售予勵晶圖利，市場對此消息甚表震驚，令該證券公司旗下勵晶商人銀行亦受牽連，存戶信心受損，出現擠提。而事件曝光後，勵晶董事之一，香港前證監會的執行主席歐偉賢馬上請辭。而剛於今年進入勵晶的聯交所前行政總裁徐耀華，則未有異動。

勵晶主席詹偉倫現正在英國西北面的海島Isle of Man （人島）辦事處，與拍檔艾偉庭忙於開會而未有回覆本刊查詢。成立於九○年的勵晶太平洋，註冊地並非在倫敦，選址到人島上，是因稅務較英國優惠，不少離岸公司都成立於此。詹偉倫亦在小島上擁有一幢一萬三千呎的私人別墅，面向無敵海景。

勵晶太平洋股價圖

撰文：黃麗裳　攝影：歐陽江[email protected]請參考《壹週刊　時事及財經冊》第136頁

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=22116

不要放棄，另一種對應態度就是接受失敗；讓失敗成為你創造下一個成功的最肥沃養分。對企業來說，面對失敗更是稀鬆平常，在選擇不放棄的同時，如何與失敗共處，關係到企業如何扭轉局勢。

你可能不知道，有些企業把失敗當作上天賜給他們最好的禮物，甚至還用嘉年華會的心態面對它。如禮來藥廠（Lilly）從九○年代開始，就舉辦「失敗派對」的活動，向公司那些進行試驗最後仍失敗的科學家致敬。印度的塔塔集團（Tata），會頒給員工「年度最佳失敗獎」；寶僑（P&G）也鼓勵員工在考績時談論自己的失敗。

今年四月號的《哈佛商業評論》（Harvard Business Review），刊出一篇哈佛商學院教授艾德蒙森（Amy Edmondson）的文章：〈向失敗學習〉（Strategies for Learning from Failure），該文認為，失敗對企業來說，也可以是「有益」的。

如果只是單純的「接受失敗」，卻不思如何能在其中獲取教訓，那就幾乎和「無視失敗」一樣愚蠢。對企業來說，最重要的課題是如何管理它。首先，就是要有智慧，區分哪種失敗是有益的，哪些是無益的。

防大錯，鼓勵員工指正揪出「無益的失敗」以避免災難

無益的失敗，絕大多數都是在例行性作業中可被防止的失敗，例如，生產線上的產品瑕疵。

在豐田汽車（Toyota）的裝配線上配有一個稱之為「安燈拉繩」（andon cord）的裝置，任何一個工人如果發現問題，都可以馬上拉下這個開關，讓生產線停下來接受檢查，以解決問題。如果問題可以在一分鐘內解決，則生產線的流程可持續進行，如果不行的話，生產線的流程就得暫停。

雖然生產線忽然停止，公司可能因此負擔龐大的損失，但是豐田寧可讓第一線的工人即時反映問題，而不要日後汽車組裝完成才發現問題，還要重新召回。而鼓勵員工發掘潛在問題，必須要企業先塑造出「讓員工覺得可安心的提報、承認失敗」的文化，如果員工找出錯誤，卻因此讓他背負了「搞砸整個計畫」的壓力，那麼他們就會對錯誤閉口不言，最後就會讓原本可以防止的小錯誤演變成大災難。

二○○三年，美國哥倫比亞太空梭爆炸，七名太空人因此喪命。據艾德蒙森的研究，當太空梭升空時，早有人發現泡綿脫落，但美國太空總署的專業人員都覺得，自己對這件事做不了什麼，這些相關人士都不想當「烏鴉」，結果一個可以被修復的錯誤演變成致命性的大災難，艾德蒙森對這起事件的結論是：「美國太空總署沒有建立（讓員工指出錯誤）的必要文化。」

這種「災難性的沉默」，正是許多企業無法避免「無益的失敗」的主要原因。

二○○六年，穆拉利（Alan Mulally）上任福特汽車（Ford）總裁後，推行一項新制度，要求開會時各主管在相關報告上貼各色標籤：綠色代表好消息，黃色代表要注意，紅色則是出了問題。

一開始幾次會議，穆拉利見到的報告全是綠色標籤，讓他很失望，後來穆拉利有次終於忍不住說：「我們公司前一年才虧損好幾億美元，你們真的認為一點問題也沒有？」

後來有個主管嘗試呈上一份貼黃色標籤的報告，裡面稱某項產品可能有嚴重問題，穆拉利大加讚賞，之後各主管的報告都會貼上各種顏色的標籤。福特汽車的狀況後來也改善了。

但是鼓勵員工指錯，決策者也要有勇氣承認錯誤。管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）在自傳裡，曾提到他與前通用汽車（GM）總裁史隆（Alfred Sloan）共事時的一個故事：

史隆有次原本要擴充該公司的零件部門，而公司內也有一派人以各種數據支持史隆的想法，然而最後研究結果與事實卻和史隆當初的預期完全不同，於是史隆在公司會議上說了一句名言：「事實已經為我們做了決策，我錯了。」他沒有一意孤行的堅持己見，公司最後才避免了這個「無益的失敗」。

改成見，出錯並非恥辱歡迎「有益的失敗」以實現創意

除了鼓勵員工指出錯誤以避免「無益的失敗」，有些失敗是有益的，這些失敗大部分是在創意與研發的領域；事實上很多成功的事業，是建立在前人失敗的基礎上。

蘋果（Apple）推出的麥金塔電腦，概念來自一款失敗的電腦「麗莎」（Lisa），「麗莎」是最早使用圖形使用者介面、滑鼠的始祖，當時「麗莎」雖然失敗，但蘋果仍繼承了它的設計，才有了今日電腦的面貌。

定水位，畫出容錯底限 UPS就不准拿客戶練習失敗

但是，沒有人喜歡失敗，要讓失敗的土壤孕育出成功創意的花朵，就要淡化員工失敗帶來的恥辱感。對企業決策者來說，最重要的是必須清楚告訴員工，哪些失敗是允許的，哪些失敗是不能容忍的。

如優比速（UPS）前執行長艾斯秋（Mike Eskew）所說，他們的失敗「不能影響顧客。」因此該公司不會讓員工拿客戶運送的包裹、付款等當作「練習失敗」的對象。不過艾斯秋允許員工發揮任何「可以拓展這家百年公司的實驗。」

今年四月《經濟學人》（The Economist）一篇〈頻頻失敗，好好失敗〉（Fail often, fail well）的文章稱，各國對待失敗的不同，影響了相關產業的發展。在德國，如果一個人破產就意味著此人在業界的生涯結束，但在美國矽谷，破產卻被視為榮譽，美國比歐洲更有企業家精神，就在於前者接受產業發展必會遭遇失敗的過程。因此，「失敗為成功之母」不只是口號，對企業來說，亦有其現實的意義。

📖 ZKIZ Archives

Random Tags