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Groupon中國滑鐵盧 高朋、F團1+1<2

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「不少員工都不願意去F團。」4月16日,一位高朋市場部員工告訴記者,在得知高朋要與F團合併之後,那批名校畢業、有外資企業工作背景的高朋員工對F團都不感冒。

近期,高朋與F團合併的消息不絕於耳。有消息稱,高朋已經召集所有大區經理商討與F團的合併事宜。更有消息稱,高朋最晚於5月前完成與F團的合併重組。某知名團購企業CEO亦告訴記者,高朋與F團都有共同的投資商騰訊,合併可能性很大。

高朋、F團、騰訊的相關負責人都對本報表示,「對此不予回應」。

一年前, 全球團購鼻祖Groupon攜帶自己的精兵部隊高調殺入中國,與騰訊各投資5000萬美元成立合資公司高朋,信誓旦旦要做「中國團購行業的老大」,並向全球廣發英雄帖。

高朋當時也的確吸引了很多人才加入,據記者瞭解,該公司外籍員工接近200人,絕大部分中層員工是全球名校的優秀畢業生。

然而在歐洲市場所向披靡的Groupon,在中國遭遇了滑鐵盧。來自團購導航網站團800的數據顯示,2012年2月,高朋的營業額為2000萬元,在中國團購業中排到十名之外。

「高朋與F團的合併,意味著在騰訊與Groupon的合作中,騰訊已成為主導,而Groupon已逐步失去了對中國區業務的控制權和主動權。」 24券CEO杜一楠認為。

豪華團隊敗陣

「有位高管已經找好了下家,擇日即將跳槽。」一位高朋銷售部的中層員工告訴記者,近期公司員工都在琢磨去留的問題。那些想留下的人擔心「高朋的企業文化與F團的差別相差很大,不知道能不能夠很好合併。」而那些決心離開高朋的員工,又不願意跳槽到薪資較低的中國本土團購企業。

去年以來,高朋一直處於人事動盪中。2011年12月,高朋網任命楊承堅為CEO(首席執行官)。2012年3月初,高朋宣佈任命了新的CTO(首席技術官)和CFO(首席財務官)。

「新的管理團隊到來,意味著騰訊正式全面接管了高朋。」上述中層員工告訴記者,早在半年前,Groupon的人都開始撤離,逐步將運營、管理權交給了騰訊。目前,來自Groupon的高管只有Time He還在高朋。

頻繁的人事變動,近半年來的持續裁員,讓高朋早不復當年繁盛景象。據一位市場部的員工透露,公司在大規模擴張時,一個月搬了4個地方,員工數量高峰達到3000人,分站數量多達70個。但現在,高朋北京總部的員工數量只有400人,各地分站的員工數量不詳。

「創業初期與高峰擴張期的員工,留下來的很少,外籍員工幾乎全部離開,國內的也所剩無幾。」一位已經離職創業的銷售部員工告訴記者,當初高朋幾百人的豪華團隊不復存在。

據記者瞭解,高朋的中層、高管基本上都是外國人,名校的海歸以及ABC(美國出生、長大的中國人),但如此精良的部隊並沒有把高朋帶向成功。

「由於都是外國人、海歸、ABC,50多個城市負責人都不懂得當地市場。並且由於語言不通的原因,他們與下屬有時都無法交流。」這位銷售部中層員工說道。

「Groupon的創業氣氛很濃,創業經驗也非常豐富,那些國外名校畢業的海歸來Groupon,並不是想好好工作,而是為了獲得在中國創業的經驗,干幾個月就走人的現象時常發生。」一位已經離職創業的高朋員工告訴記者,這讓高朋的人員流動率很高,團隊不穩定,拿著高工資的員工經常處於「新手」的狀態。

高朋運營失誤

ODM(郵件營銷)的方式來獲得用戶的重複購買,這樣就穩當地拿下市場。

「高朋沒有想到中國市場的用戶忠誠度很低。團購網站在國外經常使用的郵件營銷方式來召回用戶,在中國的效果並沒有達到預期。」胡琛認為,由於中國團購行業的過度競爭,消費者難以建立對單一團購網站品牌的忠誠度,在選擇團購時往往第一看重商戶的品牌與售價,第二才是團購網站自身的品牌,如果團購網站已經在用戶心中的白名單裡,那麼這幾家並沒有太大的差別。

但那時,高朋還沒有獲得這個教訓。緣於屢試不爽的自信,在3個月之內,高朋就在全國70多個城市布點,其後在網站上上線了40個城市,但由於效果不佳,很快又砍掉了20個城市。

「從去年3月到6月,高朋每天花在市場投入上的費用就是十幾萬元。」一位高朋銷售部的員工告訴記者。根據投資服務機構Marbridge諮詢的數據,大擴張時期,高朋每個月在谷歌和百度的廣告費用就達到1500萬元,相當於當時月營業額的一半。面對這樣的狂飆突進,美團CEO王興曾感嘆,「高朋的擴張速度太快了。」

不僅戰略出現問題,戰術也有誤。Groupon成立半年就開始盈利,在美國市場的利潤率在30%以上。因此,高朋不僅要擴張,還要保證較高毛利。據瞭解,高朋的實物類產品的毛利率大多在20%以上,有時還能夠達到30%以上,服務類產品的毛利率在15%以上。而它所有的中國競爭對手的毛利率都在10%以下。

「高毛利讓前方的銷售在打單時都很難說服商家。並且,毛利的考核讓高朋對項目就有要求。」上述離職創業的高朋前員工告訴記者,高朋在拉單上經常「不敵」其他網站。

「騰訊的資源很豐富,但Groupon的人不知道如何利用。」一位團購企業CEO認為,騰訊對資源把控得比較嚴,再加上部門間的協調難度,利用起來也並不容易。

實際上,騰訊在高朋的經營初期並未發揮多大作用。據記者瞭解,在合資時,Groupon與騰訊雙方都訂好了協議。Groupon有一套自己的邏輯與思路來做高朋,希望保持獨立,而不希望騰訊過多的插手,只想借用騰訊的流量。因此,高朋剛開始由Groupon主導。

「Groupon與騰訊的DNA不相同,合作起來難度頗大。」杜一楠認為,高朋從一開始就比較國際化,人員來自不同國家,未必適合本土情況。加上由Groupon主導,高朋失去了本土化的機會,這也是其在中國市場失利的原因之一。

由於團隊不懂中國市場,「高朋犯了一個最大的錯誤——對中國市場沒有正確認識之前就盲目擴張。」一位前高朋市場部員工告訴記者,在高朋內部,持這一認識的人不在少數。

Groupon在美國、歐洲、俄羅斯、日本、新加城、韓國等地全部用它的「一招鮮」迅速拿下。這個「一招鮮」的大致思路是,通過大規模的廣告投放、高薪招聘優秀人才,甚至搶競爭對手的骨幹員工,來快速獲得大量的新用戶,並將競爭對手置於死地,然後通過

不光明的出路

「我並不看好高朋與F團的合併。由於團購行業同質化競爭激烈,雙方合並不是1+1大於2。」一位團購行業資深人士直言不諱。他認為,由於雙方有競爭關係,在銷售、市場等方面會有重複鋪設,合併之後會有一些資源優化,整體的訂單量並不有那麼高。

這位業內人士認為,F團的勝出得益於其是最早一撥進入團購行業的企業(2010年3月)。後來,由於騰訊的投資,使得F團既可以相對較低的成本使用騰訊的流量,獲得QQ團購、開心團購的代運營權利;並且,由於騰訊的億級用戶,在商戶的眼中,它所倚傍的這些資源也是一個賣點。

根據團800的數據,2012年2月,F團的營業額接近1億元。並且,F團還代運營開心團購,和QQ團購的一部分業務。F團的官方數據顯示,今年2月,來自開心團購和QQ團購的1/3業務的營收達到6000萬元。

「高朋與F團的合併,不會採取代運營的模式,而是資本與股權的互換。」一位對高朋與F團都非常瞭解的團購企業CEO告訴記者,在整合當中,F團將會處於上風,可能高朋的團隊都會被清洗。並且,F團是一個本土化的公司,在思維與語言上都可能難以和Groupon進行良好的溝通,未來Groupon在新的合資公司中,將更多的是財務投資者的角色。

「雙品牌的運營成本會比較高,單一品牌又會喪失一部分原有用戶。」這位CEO告訴記者,無論選擇哪種,都存在不少弊端。


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