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【本 報訊】花旗引述偉易達(303)主席黃子欣表示,旗下產品在聖誕節檔期的銷售額倒退超過20%,而在推廣活動增加及提供折扣的情況下,整體毛利率亦受壓。 花旗維持給予「沽售」評級,目標價為16.6元。偉易達昨收報28.1元,跌0.88%或0.25元。花旗報告指出,偉易達積極進行推廣活動,目的是為幫 助零售商降低存貨水平。該行認為,在其主打產品「V.Smile」在今年進入成熟期後,預期09年度(截至3月底)集團高毛利率的學前產品佔收入比重,將 由08年度佔學前產品總收入超過40%,下跌至約33%。 將續錄滙兌虧損 花旗擔心,偉易達09年度的純利率將下跌4個百分 點,原因是毛利率受壓及營運支出增加。該行估計,偉易達將續錄得滙兌虧損,原因是歐元表現疲弱,有可能對業績進一步構成影響。上半年度公司已錄得約 8580萬元滙兌虧損。花旗預測,偉易達09年度全年純利約10.84億元,較08年度倒退35.65%。若偉易達維持約70%的派息政策,其所持有淨現 金將下降7.49億至14.82億元。 |
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當年,陳學哲曾是賭桌上殺紅眼的賭客,曾賭到全身上下只剩下回家的機票;多年後,陳學哲依然愛賭,只是這次,他以自己的人生為賭注,以公司為籌碼,壓寶別人看不上眼的設備清洗,這次豪賭卻讓他走出另一片別人看不到的藍海。 撰文‧羅弘旭 在澳門賭場威尼斯人的賭桌上,荷官收走陳學哲面前僅剩的五十個籌碼,問他,「還需要換籌碼嗎?」陳學哲笑說:「我玩夠了。」陳學哲瀟灑離開賭桌,半點沒有 十五年前在美國拉斯維加斯、賭到渾身上下只剩機票的狠勁。比起從前賭到天光、錢也光的態度,陳學哲現在去澳門賭場只是調劑生活,真正的豪賭是他放棄美國上市公司主管頭銜,轉作高科技產業最不起眼的一環──下游的半導體零件清洗,陳學哲說:「創業時候,同事都勸我不要亂搞,鬼才會把幾百萬元的零件交給你洗。」畢業於中國海專的陳學哲,原本是美國半導體上市公司科林研發的業務工程師,十三年前,半導體產業當紅,生產半導體設備的科林研發,也是美國矽谷的熱門公司,但陳學哲卻放棄區域主管的頭銜,創立世禾科技,轉去作眾人眼中的「清潔工作」。 拚出頭 工程師轉進﹁清潔工作﹂ 回想起當年的豪賭,陳學哲乾脆地說:「在半導體產業中,博士、碩士是基本學歷,我這種專科畢業的,再拚也就這樣子,我就要賭一次,看有沒有自己的機會。」 陳學哲就在這種被高科技產業當成粗工、黑手、低價人力的清潔工作中,做出毛利四○%,從二○○六到○八年,每年稅後純益都有四元以上的成績。 陳學哲說:「我當時發現,雖然半導體廠內部有自己的設備清洗部門,但是部門產值低,工作人員要求的素質和生產線上的員工也不一樣!」陳學哲認定:「清洗工作遲早會外包」。 他進一步解釋,半導體、面板和太陽能產業的生產線,在生產運作時,設備上沾染金屬和其他氧化物,當這些附著物累積到一個程度後,會影響產品的良率和品質, 因此製程設備使用一定次數後,需要將機台的重要零件作潔淨處理,這種潔淨處理又可以分為表面再生處理和精密洗淨。 簡單說,不管是半導體、面板或是太陽能產業,生產線都需要定時清洗加工,世禾就專攻這塊設備清洗的市場,但半導體和光電產業的設備種類繁多,精密清洗和再生處理的服務廠商,也必須因應不同材質和不同形狀的零組件,提供清洗服務。 博客戶 全年只休年初一一天 做設備洗淨和再生處理這行,幾乎是高度的人力和客戶服務為主,台灣第二大設備洗淨業者榮眾科技副總許澤東表示:「一切就看客戶丟回來給你的生產良率,良率 好,客戶就會繼續跟你合作,良率不好,客戶要求你說明,你找不出問題,以後就再也沒機會了。」但是一旦獲得客戶信任,基本上不太會換廠商。 陳學哲表示,像設備的表面噴砂,為了讓砂均勻噴在零件上,必須將手固定在一個點,靠著手腕轉動的角度,讓噴出來的砂以九十度角附著在零件上,表面粗糙度才 會均勻一致。此外,雖然各家半導體製程七成零件相同,但其他三成卻有些微差異,清洗、噴砂方式也會不同。「我們培養出專業的師傅,而且讓這群師傅願意配合 客戶安排機動派工。」為了讓工廠員工理解客戶的需求,陳學哲經常到第一線和員工打交道:「有時候我還會下來親自噴砂,或者幫忙卸貨,雖然不一定有效率,但 員工會感受到我做事的態度。」不過一旁的員工偷偷爆老闆的料:「老闆噴砂的那個零件,後來測出良率不過,我們還是要重噴一次。」但陳學哲還是表示:「這一 行,客戶就是天,你的良率不過,客戶損失就是幾千萬元。」為了配合客戶需求,陳學哲的手機是二十四小時開機,「有一次客戶半夜一點打來,說要送急件來,我 立刻開車去客戶那邊接貨。」陳學哲說:「半導體產線通常只有一套備料,所以我們的清洗和交件工時絕對不能有半點延誤,客戶三六五天不停機,我們也就必須全 年待命。公司每年只休年初一這一天。」世禾是台灣最早切入這塊領域的公司,加上陳學哲在這塊市場的人脈,讓世禾穩坐半導體清洗產業的龍頭,許澤東說:「他在這個圈子的人脈無人能及。」但這個產業的最大問題是與上游客戶依存度極高,一旦產業景氣波動,公司營收也跟著大幅起落,像世禾科技○四年的營收成長高達四○%,隔年又降為二%,落差達三八%,○六年成長幅度又衝高為二二%,○九年受到金融海嘯影響,半導體、面板受創嚴重,世禾毛利雖然仍有四成以上水準,但營收仍狂跌二成。 但陳學哲認為,未來除了半導體和面板之外,薄膜太陽能電池的設備清洗也會成為業務主力。陳學哲說:「薄膜太陽能電池的製程和半導體類似,而半導體的設備清 洗,正是世禾的強項。」目前世禾已經在南科設立第三座處理工廠,除了就近服務面板客戶之外,也會把重心擴增到太陽能客戶。對陳學哲來說,這又像是另一次豪 賭,只不過這次的勝敗,不在賭桌,而是跟著太陽能產業,賭上公司的未來成長動能。 世禾科技 成立:1997年6月 產品:半導體、面板製程設備清洗董事長:陳學聖 總經理:陳學哲 資本額:4.76億元 近五年業績獲利 2005 2006 2007 2008 2009 營收(億元) 7.2 9.0 9.2 9.2 7.7 毛利率(%) 44.0 43.7 45.4 43.1 45.2 每股稅後純益(元) 6.59 7.29 7.17 4.79 4.50 | ||||||
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⊙王雅媛 ○編輯 楊曉坤 我之前曾經說過於香港上市的台灣公司有一個好處,便是它們習慣公佈每個月的營業額數據加上三個月一次的季度業績。近日全球最大的筆記 本計算機業印刷電路板製造商瀚宇博德公佈了季度業績。因為已經有了一至三月每個月的營業額數據,因此即使公佈第一季盈利前,股價走勢不好,我仍可以安心持 有。誰知道它竟然公佈了一個令人非常失望的季度盈利。 瀚宇博德截至今年3月底止首季業績錄得純利824.2萬美元,按年增長1.15 倍,每股盈利0.6美仙。同比增長大是沒有多大意思,因為去年的第一季正是最低潮的時候,要拿今年第一季跟去年第四季比才有意思。去年第四季營業額為 1.62億美元,毛利率為14%,純利則為2000萬美元。今年第一季的營業額為1.6億美元,對於有農曆新年假期的第一季來說,瀚宇博德的營業額走勢是 維持得相當不錯。不過,出人意料的地方是第一季毛利率竟然跌到只有10%,跌了差不多4%。 因為這次公佈的是季度業績,因此報告是沒有 責任就每項財務數據改變作出詳細解釋的。在業務及財務回顧一項中,它只是報喜不報憂,指出首季收入保持較高水平,打破過往第一季收入較低預測,不過卻一個 字也沒有提到過毛利率大跌的原因。 毛利率這樣大幅下跌,我想不單是成本上漲那麼簡單,它給我的感覺是它應該在做另一樣低毛利率的產品。 故我的猜測是真正導致毛利率下跌的主要原因是集團的產品組合出現了大幅改變。 集團原本的產品組合是70%筆記本計算機印刷電路板和 30%其他印刷電路板。它曾經在去年的年報中提及,打算在除筆記本計算機印刷電路板外的其他產品應用上投入更多市場推廣和工程能力的資源,希望能夠出現第 二大重點產品。是不是集團已經成功找到了另一重點產品,如液晶電視、機頂盒以及電子書等等?是不是因為剛開始為新產品生產電路板,所以毛利率才會這樣低, 從而拖低了整體毛利率?這個暫時還不清楚。 有趣的是昨天于香港上市的瀚宇博德因這樣的業績,股價跌了超過16%,相反于台灣上市的瀚宇 博德股價卻沒有怎樣跌。 | ||||||
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太陽能族群今年表現亮眼,坐落在桃園觀音海邊的小公司達能,卻打敗市場老將中美晶和綠能,成為同業毛利王!達能是如何辦到的? 撰文‧羅弘旭 七月十四日下午,超過一百五十位投顧法人和市場分析師齊聚在遠企達能的法說會上,聚精會神地聆聽去年營業額才十二億元的小公司「達能」簡介。會議之後的問 答時間,所有人團團圍住董事長趙元山,異口同聲地問:「為什麼你們才成立兩年半,公司就能夠獲利賺錢,而且毛利可以高達二四%?」 隱身桃園觀音偏僻之地 卻能創造二十七倍高本益比毛利率二四%,在台灣太陽能產業是個異數。目前太陽能股王茂迪毛利也不過一四%,太陽能股獲利王昱晶,毛利率也僅二三%,和達能同樣生產太陽能矽晶圓的中美晶、綠能,毛利率都只有一○%上下。 這家高毛利的台灣太陽能產業新兵,位處桃園縣觀音鄉的偏僻之地,即使用衛星導航系統︵GPS︶也找不到。達能總經理方震銘說:「第一次來我們公司,而不打 電話來問路的人,很少。」然而,達能在興櫃卻享有二十七倍的高本益比,更吸引華新麗華集團焦家第二代焦佑麒以及廣達副董梁次震等大股東投資,七月二十日公 司上市,股價大漲二三%,成為太陽能族群熱門焦點。 能獲梁次震和焦佑麒青睞,除了看好太陽能電池的長線發展外,更重要的是達能的「鐵三角」經營團隊。董事長趙元山擔任過華邦和世大積體電路的財務副總、副董 事長任昭銘則出身廣達,曾擔任廣達策略及投資總監以及加上在華邦任職二十年,經歷過半導體前段、後段製程,蓋廠、設立生產線,有行銷和業務完整歷練的方震 銘。 憑藉著達能經營團隊「鐵三角」完整的半導體產業歷練以及人脈關係,達能即使投產兩個月後即遭逢金融海嘯,還是獲得梁次震和瀚宇彩晶董事長焦佑麒資金挹注。梁次震以私人資金投資,持有達能四.一%。焦佑麒則以公司名義投資,持有六.九八%股權。 能讓達能成為太陽能產業毛利王的兩大關鍵因素在於:「矽晶圓的轉換效率高人一等」以及「有效降低成本」。關鍵時間是金融風暴的二百四十天。 時間點拉回金融風暴發生前,二○○八年七月,達能第一批矽晶圓量產成功,方震銘回憶當時:「一切都很順利,公司成立半年後就開始量產,矽晶圓的價格也算穩 定,不過,金融海嘯襲來,打亂了達能原有的步驟!」當時達能已經接到某大陸客戶訂單,為了確保料源,達能用現金向上游訂購了兩億元的多晶矽原料,但同樣遭 到金融風暴衝擊的客戶只撂下一句:「單子取消」,就不認帳。方震銘苦笑著說:「那一年公司虧損兩億五千萬元,全都因為這客戶。」景氣不僅急轉直下,達能內 部又有一大堆每天都在跌價的多晶矽原料,讓新創立僅半年多的公司經營者壓力沉重。一度,達能董事長趙元山也悄悄和方震銘私底下討論:「要不要比照其他電子 公司,進行裁員或放無薪假?」金融風暴期間不減薪不裁員 全力衝產品轉換效率 但在快閃記憶體和DRAM經歷過二十幾年景氣波動的方震銘仍然堅持,不裁員、不減薪,連當年一個月的年終獎金都如數發給,除了堅信「困難時候對員工有情有 義,可以乘機提升員工的忠誠度」之外。趙元山與方震銘更認為,正當太陽能產業為金融風暴焦頭爛額之際,反而是達能搶攻客戶的大好良機。 方震銘要求員工不要受到公司一時虧損影響,同時宣示不減薪、不裁員的動作安撫人心,並督促研發部門加緊提升轉換效率以及生產良率。「我們拜託全球最大的電 池廠Q-Cell和台灣最大的茂迪,免費請他們使用達能矽晶圓,再蒐集客戶的反應著手改善產品。」不斷地從客戶處蒐集數據,改善製程,讓達能六個月之內能 源轉換率快速提升達一六%,直追業界轉換率最高的中美晶。 方震銘表示,「○九年七月,達能終於達到單月損益兩平,單月小賺了十三萬元,我內心知道我們要熬出頭了!」方震銘對金融風暴帶來的經營挫折以正面態度去面 對。他補充說:「如果不是金融風暴讓對手放慢腳步,讓我們有機會追上,說不定今年我們反而沒辦法這麼快速成長!」以情義相挺員工,但遇上不相挺的夥伴,方 震銘的態度也是極端強硬。矽晶圓的切片製程需要極為特殊的切削潤滑油,在金融風暴,達能資金最吃緊時候,方震銘曾經要求日系供貨商通融:「能不能不給現 金,改給支票?」但卻得到供應商無情的回應:「不給現金不給貨!」方震銘一臉淡然地說:「我請公司採購向對方說,你給我記住!」於是達能開始和國內廠商合 作研發國產切削油,去年研製成功後,不僅付款期限更彈性,價格也比日系供應商低三成,連帶降低了達能的製造成本。 破片率比照半導體業標準 有效降低成本 但讓達能成功的因素,除了產品的轉換效率之外,「有效降低成本」也是另一個重要利器。 在達能內部,矽晶片的破片率計算單位是PPM,也就是百萬分之一,這種通常只用在計算藥物或溶液計算單位的成本,卻是達能交給客戶的計量單位。 達能矽晶片的破片率約二PPM,也就是每一千萬片,只有二十個破片,方震銘自豪地說:「我們半導體出身的人,如果良率以百分比來計算,會被笑掉大牙。」產 品高良率來自於多方面的細節,即使裝矽晶片的紙箱,方震銘都要求和供應商開發專屬紙箱:「我們破片的計算是以客戶收到為基準,確保運送過程中不出任何破 損,也是我們要注意的地方。」高轉換率加上產品高良率,達能的矽晶片已經供不應求,目前產能一二○MW︵百萬瓦︶,加上今年二月動土,第四季可以開始供貨 的八○MW,所有的產能都已經被預訂完畢,方震銘說:「電池廠都在搶良率和轉換率高的矽晶圓,客戶需求已經是達能的三到四倍。」為了滿足客戶需求,達能已 經加快擴產速度,今年年底總產能將達到三○○MW,最高還可擴增到五○○MW。即使擴產速度三級跳,但方震銘認為市場仍將是賣方市場。 方震銘分析,目前國內太陽能電池廠開出的總產能五.○三GW計算,台灣的矽晶圓供貨能力只有一.七GW,方震銘說:「矽晶圓的生意,絕對會旺到明年底。」 不過,達能掌握住這一波太陽能矽晶圓缺貨的大好機會,預料今年獲利將大豐收,憑藉著卻是在逆境中保持旺盛鬥志的精神。 達能Q1毛利率表現亮眼! ——太陽能矽晶廠營運比較 產品 上半年營收 (億元) Q1毛利率 (%) Q1EPS (元) 達 能 多晶 13.47 24.0 0.53 合 晶 單晶 21.37 11.0 0.34 中美晶 多晶、單晶、半導體晶圓 84.66 10.0 0.93 綠 能 多晶、薄膜 70.04 9.4 1.25 達能公司 董事長:趙元山 成立時間:2007年11月9日 股本:14.1億元 獲利狀況: 08年 09年 2010年Q1 營收(億元) 1.19 12.76 6.10 毛利率(%) NA NA 24.00 EPS(元) -3.25 -0.97 0.56 |
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賣塑膠原料的台聚(台灣聚合化學品公司),是一家歷史足以跟台塑集團歷史相提並論的公司,但過去十年間,台塑有六輕,台聚卻沒有大規模擴建,它要靠什麼成長? 其實,台聚已悄悄蛻變了。它不只賣塑膠袋原料,還賣布希鞋材料、太陽能材料,甚至轉投資掌握了LED的上游材料,一路迎上時代潮流。 困境出招:研發出超輕鞋材 為何台聚這麼敢變?國內石化界原分為中油與台塑兩大體系,但自從六輕興建之後,兩大體系產生了分水嶺:六輕在十年內不斷的擴充,中油體系卻十年如一日,規模與產能原地踏步。 這也讓中油體系之下最大的石化上市集團台聚,產能遇到了瓶頸,在沒原料就沒辦法增加產能,與新投資的殘酷現實下,石化界中幾乎沒有人看好台聚。沒想到,困境也逼出了台聚集團的彈性與個性。 產能不及別人,只能走小而美路線,必須對價格與毛利更加要求。於是,台聚雖不擴廠,卻積極研發新材料及附加價值高的產品,包括被美國前總統布希一穿出名的超輕塑膠涼鞋──布希鞋。這款鞋當紅時一個月全球出貨量高達四千萬雙,台聚就是主要原料供應商。 布希鞋是EVA(乙烯醋酸乙烯酯)加上染料製造而成,EVA則是塑膠袋原料聚乙烯(PE)轉過來的。利用EVA超輕,並且可以一次射出成型的特性,讓鞋子變得輕盈,而且沒有任何貼合。 今年,台聚集團又把EVA升級,發展成太陽能封裝材料,到目前為止月出貨量已經達到了一千噸,明年可望倍增。 今年以來,台聚旗下主要生產EVA的台聚與亞聚,毛利率平均兩成以上,比台塑還要高。元大投顧研究員何耀仁說,台聚、亞聚好,就是EVA帶來的高毛利。 翻開台聚的財務報表,過去十年,每股盈餘經常在一元上下徘徊,但去年台聚每股賺了二‧七八元,亞聚更賺了三‧七八元,兩家公司細水長流,展現獲利能力。 不只如此,台聚集團轉投資越峰電子,跨足軟性鐵氧磁鐵芯,成為背光模組與通訊設備主要供應商。越峰則又轉進LED藍寶石長晶,現在是台灣少數能夠供應LED上游材料的業者之一。在LED逐漸取代傳統照明的趨勢下,LED長晶供不應求,台聚轉投資也交出亮麗成績。 表面上,台聚十年如一日,內在卻不斷改造升級,從賣塑膠袋的變成賣高科技材料,證明醜小鴨有一天也能夠變天鵝。 |
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預計十二月回台第一上市的亞德客國際集團,是耕耘大陸市場有成的台商,黑手出身的創辦人王世忠,不僅運用懷柔招降策略收服大陸仿冒業者,更用分享及奉獻哲學收服員工,他的成績完全不輸郭台銘、張忠謀。 撰文‧林宏文 台 積電的晶圓生產線、鴻海最新的自動化無人工廠機械手臂正在全速趕工生產、台北市捷運閘門忙碌地開關運作,但是其中只要一個空氣推動的控制元件出問題,機械 手臂停擺,生產線就會停止,捷運也會陷入混亂!而供應這個關鍵元件的人,是一位台灣黑手出身的亞德客集團董事長王世忠,沒有他在背後努力,張忠謀、郭台銘 及台北市長郝龍斌都要大傷腦筋! 來到台北縣土城自由街,這裡最知名的就是郭台銘全球運籌帷幄的台灣總部,緊鄰隔壁的門牌號碼「自由街二十三號」建築,就是亞德客的台灣總部。走進一塵不染的大廳,以及處處充滿巧思的設計,讓人看不出這是一家傳統企業,總部設在這裡,其中一個原因就是郭台銘也是他的客戶。 自創品牌 傳產做出五七%高毛利 五 十一年次的董事長王世忠,黝黑壯碩的身材,讓人一眼就感覺到他的黑手出身,以及經歷過大風大浪的歷練。三十年前他還是工廠的黑手學徒,如今他已是橫跨兩岸 三地的「氣動元件」大王,精耕大陸三十一個省分,靠著大陸的經濟快速崛起,已有四萬家兩岸三地的企業都仰賴他的關鍵元件運作。雖然是一家傳產企業,但是亞 德客的毛利率年年增加,今年甚至達到五七%,可說是郭台銘的七倍,他是如何做到的? 二十五年前,只有高中畢業的王世忠就踏入社會賺錢,由於學歷不高,只能到工廠當學徒,做各種沖床、拋光等沒人要做的事,其中還有一年,因為師傅經營不善,他沒有拿到薪水,白做了一年工。 但王世忠一心想創業,一九八八年有一天,遇到了亞德客現任總經理藍順正,當時他在一家貿易公司負責氣動元件的銷售業務,兩人見面一聊一拍即合,王世忠懂技術,藍順正跑業務,非常互補,於是兩人當下決定一起創業,隔天就拿出十一萬元,成立了亞德客。 從創業第一天開始,王世忠與藍順正就決定要做自有品牌,問他哪裡來的決心,他只說,﹁就是覺得要走自己的路,不要受制於日本人。﹂因此,他自創亞德客的氣動元件規格,與當時壟斷市場的日本競爭對手SMC公司完全不同。 但是,自創規格說得容易,卻讓王世忠吃足苦頭。他帶著一批黑手研發團隊,自己找書來研究,從頭摸索起,每天工作超過十六個小時,晚上還到輔大旁聽課程,把技術及產品一步步做出來,靠著一些中小型客戶,逐漸在台灣打開知名度。 在 這段最艱苦的創業期,公司連賠了八年,王世忠說,由於沒錢,他經常要找父母及兄弟姊妹周轉,家裡對他很不諒解。有好幾年的除夕,身上只剩一千元台幣,只好 厚著臉皮跟太太回老家陪父母吃年夜飯,其他每餐都吃泡麵,大年初一就回來工廠開工,只有工作,才有貨款進來,家裡才不會斷炊。 善待敵人 五年時間收服山寨工廠 一 九九六年,台灣亞德客開始賺錢,但是王世忠馬上面臨另一場危機,大陸廠商開始仿冒亞德客的產品,但由於山寨產品時常故障,很多客戶來投訴,讓王世忠不勝其 擾。為了杜絕仿冒問題,他下定決心到大陸打市場,一九九七年,他沒有帶任何一位台幹,隻身前往大陸寧波設廠,展開第二輪的創業。 但令人驚訝的是,王世忠沒有選擇與大陸山寨工廠為敵、祭出法律手段打擊敵人,反而選擇在山寨工廠旁設廠,與敵人做朋友,公司員工都懷疑老闆是不是頭腦有問題? 王 世忠把自己的規格及製造方法教給這些大陸仿冒廠,希望大家跟隨亞德客推出相似規格的產品,一起抵抗日本人。王世忠形容,這是學習毛澤東﹁聯合次要敵人,打 擊主要敵人﹂的戰略,也因此,亞德客自創規格的產品市占率逐步提升,占到全中國六成的市場。這也驚動了日本SMC總部,不得不開始正視這個新崛起的敵人。 教 競爭者做與自己一樣的產品,很明顯是一招險棋,王世忠如何面對大陸公司的競爭?﹁因為氣動元件產品線有十多類,我只教其中一類,而且當他們學會了以後,我 就把這類產品價格殺低,不讓他們占到太多便宜,再好好鞏固自己的主力產品線。﹂王世忠形容,﹁這就是只教他們做打火機,但客戶若要買香菸,還是得跟我買。 ﹂此外,教會競爭者,對內部的研發也會形成一股驅策的力量。﹁沒有壓力,就沒有動力,回過頭來,我要求內部研發團隊往前跑,加快腳步擺脫競爭者。﹂在選擇 客戶上,王世忠也採取﹁鄉村包圍城市﹂的作法,初期就是從中小型廠著手,等到規模做大了,再去向大廠敲門,因為,早期大廠只要看到亞德客這種小公司,一殺 價就見骨,而且貨款條件很差。有一次,王世忠聽到大廠又要打折,貨款又要四個月才給,一氣之下就到工廠把零件全部拆下來,﹁拿回家丟掉,也寧可不做這種生 意。﹂不過,如今亞德客的產品已經做大,鄉村包圍城市的策略已奏效,如今包括富士康、台積電、華碩、威盛、台北市公車及捷運等,都是亞德客客戶。 二 ○○二年,亞德客的規模逐漸做大,王世忠開始積極布局自己的銷售通路,由於過去仰賴很多地區性的經銷商幫忙銷售,但各地通路素質水平不一,於是,王世忠花 了四年時間,把忠誠且優良的經銷商全部併入亞德客,一直到二○○六年,這些經銷商就成了亞德客百分之百持股的公司及員工。 善待員工 訂定明確利潤共享制度 亞 德客成功的關鍵,除了策略奏效外,最重要還是在願意與員工分享公司成果的經營哲學。在亞德客,生產與銷售體系都有明確的獎金制度,而且確實執行,工廠端每 年可以分利潤的六%到一○%,業務端可以分八%到一五%的獎金,由於公司以自有品牌銷售,毛利一直很高,長期維持在五六%到五七%左右,因此,許多工廠基 層員工年薪都可以拿到六、七萬人民幣,陸幹年薪超過三十、四十萬人民幣的也比比皆是。 此外,亞德客每年舉辦一次國內旅遊,隔年則辦國外旅遊,○六年亞德客包下麗星郵輪,招待一五○○名員工到新加坡玩;○八年十一月更首開風氣之先,一三○○名員工浩浩蕩蕩到台灣玩,還請來費玉清、五月天及郭子等藝人舉辦了一場大型演唱會。 最讓員工感佩的是,王世忠與藍順正兩人回饋社會的善舉,王世忠把自己每年的全部薪水及四成股利所得,藍則把二成股利所得全部捐出來,進行﹁藍色助學﹂及﹁陽光行動﹂等扶貧的工作。 藍 色助學是幫助一千五百名大陸的大學生及高職生,每人每年可拿到三五○○元人民幣的學雜費,另外在台灣則認養了三百個有植物人的家庭,每月給一.五萬元的補 助,並且長期輔導。至於陽光行動,則是號召員工到偏遠鄉村進行造村運動,幫忙建立飲水工程、造路及破舊房屋改造等,這些造福社會的行動,也讓許多大陸員工 跟著捲起袖子一起投入。 以去年營收來看,全球前兩大氣動元件廠日本SMC及德國FESTO,營收分別是亞德客的二十五倍及七倍,亞德客的成長空間還很大。目前在中國市場,亞德客的營收還是排在這兩大廠之後,但出貨量的市占率則已超越FESTO公司,成為市占率第二的公司。 亞 德客去年營收新台幣二十八億元,兩岸市場就占其中九成以上,為了搶攻全球市場,兩年前,亞德客已到義大利設立歐洲據點,準備積極搶攻歐洲市場;接下來,明 年底還要在新加坡設立亞洲據點,進軍其他亞洲市場,今年回台第一上市後,王世忠將有更多的資源挑戰全球氣動元件大王的寶座。 王世忠 出生:1962年 現職:亞德客(AirTac)國際集團董事長經歷:機械製造、沖床、拋光 屢創佳績 ——亞德客近四年營收獲利項目/年度 2007年 2008年 2009年 2010年上半年營收(億元) 24.09 27.14 28.61 22.22 EPS(元) 7.64 5.50 7.10 4.07 |
http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101116/2057665.shtml
每经记者 郎振 发自北京
昨日(11月15日),国美电器公布了第3季度财报。报告显示,公司前9个月收入372.7亿元,同比增长18.58%,净利润约为14.4亿元,同比增长49.22%。
国美电器主席陈晓表示,“公司前9个月的业绩虽经历纷扰,仍取得骄人成绩。我们的发展力度不容松懈,管理层将集中精力和资源,抓住市场商机,切实落实好5年计划的每个具体步骤。”
国美创始股东发言人表示,公司今后的经营情况和发展战略,将是重组后董事会所关注的主要议题之一。
国美在经历延绵数月的大股东与董事会的“巅峰对决”后,并未被对手苏宁甩开太多。国美财报显示,前9个月收入372.7亿元,同比增长18.58%,净 利润约14.4亿元,综合毛利率由去年的16.83%上升0.76个百分点至17.59%;经营活动利润约18.68亿元,同比增长61.31%;经营利 润率由去年同期的3.7%增长至今年的5.0%;每平方米销售较去年同期增长21.8%,达到13745元;同店销售同比增幅为21.5%。
苏宁的3季度财报显示,1~9月公司营业总收入543.02亿元,同比增长30.61%;净利润28.28亿元,同比增长43.58%。
记者在查阅二者半年报后还发现,国美的销售收入增长小幅低于苏宁。苏宁电器半年报显示,苏宁营业总收入同比增幅为31.90%,3季度营业收入增幅为 30.61%;国美这一数字分别为21.55%、18.6%。家电专家刘步尘表示,两巨头出现小幅回落是正常现象,“对整个家电行业来说,3季度是淡 季。”
此外,国美财报显示,综合毛利率从去年同期的16.83%上升至17.59%;苏宁电器毛利率达到17.57%,较上年同期增长 0.76个百分点。这被业界解读为国美真正向好的信号。“在3季度财报中,最让我们欣慰的是综合毛利率。”国美电器副总裁何阳青在接受《每日经济新闻》记 者采访时表示,综合毛利率提高主要是因为供应商合同优化和差异化经营策略。
考量连锁行业最重要的两个指标中,国美电器每平方米销售持续提升至人民币13745元,同比增长21.8%;同店销售同比增长21.5%。何阳青表示,“这种同比的大幅度增长是门店优化后的效果。”
一位家电行业专家表示,在集团收入方面,国美前3季度强于苏宁。国美数据显示,报告期内,国美上市公司、大中电器、三联商社和母公司共录得收入人民币 583亿元,总门店数达到1255间。苏宁在3季度末营业收入为543亿元,拥有连锁店1235家。前述专家表示,“尽管国美在3季度经历动荡,但在总体 上领先苏宁40亿元;门店总数也高于苏宁的,国美的1255家门店是不包含香港地区门店的。”
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2009年第1季度
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2009年第2季度
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2009年第3季度
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2009年第4季度
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2010年第1季度
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2010年第2季度
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2010年第3季度
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营业收入
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17.70
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3.01
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7.85
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17.04
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18.66
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8.71
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12.97
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营业成本
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3.26
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1.13
|
3.27
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8.58
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7.61
|
3.24
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5.05
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营业税金及附加
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0.57
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1.04
|
1.25
|
0.47
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0.50
|
1.24
|
1.29
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营业税金及附加/营业收入
|
3.22%
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34.55%
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15.92%
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2.76%
|
2.68%
|
14.24%
|
9.95%
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项目
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本期发生额
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上期发生额
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计缴标准
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营业税
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737,573.68
|
797,939.06
|
5%
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城市维护建设税
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24,959,733.29
|
24,135,446.83
|
5%
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教育费附加
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17,471,813.22
|
16,894,855.25
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3.5%
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资源税
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289,748,205.00
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117,612,855.00
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135元/吨
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合计
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332,917,325.19
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159,441,096.14
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营业收入
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营业税金及附加
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实际税率
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贵州茅台
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932,758
|
140,989
|
15.12%
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五粮液
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1,147,171
|
94,996
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8.28%
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山西汾酒
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239,261
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36,176
|
15.12%
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洋河股份
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555,430
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6,550
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1.18%
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愛地球,也可以是門好生意。 在台北國際花卉博覽會中,來自台灣、在香港登記的小智研發團隊,用一百五十萬支回收寶特瓶,搭建出全世界第一座由回收寶特瓶蓋成的房子「環生方舟」,現 在,他們要更進一步,用回收寶特瓶建造出一艘真正可在海上航行的船。 這艘船由國家地理頻道(National Geographic Channel)委託小智設計打造,該機構今年為了推廣世界地球日和世界海洋日,原本預計請來英國的環保探險家大衛‧羅斯柴爾德(David de Rothschild)以及他知名的塑膠瓶船Plastiki來台,但這艘船卻臨時因故無法配合,於是該機構便找上小智。 此外,位在台北市中心的老飯店姿苑,也正由小智團隊負責拉皮翻新,一樣是用回收寶特瓶製成的「寶特瓶磚」打造而成。環保建築的材料不再只是展覽示範,更落 實到一般建築物,發揮實用功能。 小智研發不是環保團體,它是一家成立不到五年的小公司,「我們做的都一定是和環保、節能、低碳有關的,」小智研發創辦人、現任董事長黃謙智表示。二○○六 年成立公司,從創業初期的小產品如手持式風力發電機,到現在建船、蓋房子,一直都以「節能減碳」的綠色概念為宗旨,但他卻不是一般定義的環保鬥士,而是從 環保找到利基點的創業生意人。 把環保變成生意 調整產品尺寸,方便使用 畢業於哈佛大學建築研究所的黃謙智,曾任職國際知名建築事務所,之後回台從事教職,那年他才二十六歲。教了一年多他就受不了,「我教的是建築和相關的 business(生意),全部都在講綠能,因為未來的趨勢就是這個,但是一直在講綠有什麼可能,卻都只是可能、可能、可能。」 黃謙智覺得自己每天教學生什麼是綠、綠有多好,但卻沒有實績,「自己講得都有點心虛,如果我是學生,也覺得難以信服,」他決定要把「可能」變成實際。「愛 地球」不是理想或口號,而是真正「做出來」。 他投入五百萬元研發,並找來兩位教授朋友幫忙,第一項成功研發的產品是手持式風力發電機,黃謙智認為,當時可運用的風力發電機規模尺寸都很大,且多半是政 府或大企業所擁有,若要與日常生活結合,就要縮小尺寸。 把品牌推向市場 風力發電機,賣出三萬個 ○六年,該產品研發完成,他先把目標市場設定在趨勢走得較前面的美國,當小智一丟出產品訊息,很快獲得媒體注意,緊接著,通路商主動接洽、消費者埋單,品 牌開始在市場上有知名度。 像是定價約七十五美元(約合新台幣二千二百元)的手持式風力發電機,至今累計賣出三萬個,在綠能這個「小眾市場」中取得不錯成績。「如果產品不賺錢,我們 也會死掉,所以還是要有很大的商業和實用性。」黃謙智說,「既創新又實際,才能生存。」 接著,小智陸續推出攜帶型太陽能面板、太陽能發電LED燈、以腳踏車動能為主的微型發電及蓄能系統等,這些產品毛利率都超過四成,「先行者的優勢,就是可 享有高毛利,但可以有多久卻不知道,等大家看到這裡很好賺也跨進來,就會變成流血市場,所以要一直找新的,永遠要早走幾步才行。」黃謙智說。 在小智做出全世界第一座回收寶特瓶蓋的建築物後,生意陸續上門,黃謙智說:「當你逐漸把東西蓋出來,它被證明是可行的時候,就慢慢有人願意接受。」 交通大學科管所教授虞孝成也表示,小智把寶特瓶磚用在建築,絕不只是好看的繡花枕頭、曇花一現而已,「它的實用價值已經可以被證實。」 把獲利投入研發 擴大創新,維持先行優勢 目前,小智手中多宗案子,均利用寶特瓶磚蓋工廠、賣場等,小智研發行銷總監張芸瑄說,寶特瓶磚因為夾帶建案銷售,連同整體設計開發一起,所以營收和獲利相 對提高。 其實,小智直到去年才開始賺錢。雖然創立初期以綠能消費性電子產品為主,毛利雖高,但因主打自有品牌,行銷與研發費用非常高,因此淨收入處於虧損。去年, 「環生方舟」讓小智名聲大開,案量變大,公司終於轉虧為盈,並吸引新投資人注資。資本額從三百萬元增至三千五百萬元,五年增加逾十倍。 以當前趨勢看來,寶特瓶磚將是幫小智賺錢的金雞母,「但是如果我現在一直在弄寶特瓶磚,我們就會完蛋,」黃謙智說。過去數年,小智的研發費用占總支出三 五%以上,未來仍將保持高研發費用比率,黃謙智很清楚「要用賺的錢趕快再去做會賠錢的研發」,才能走在前端,維持先行者優勢。 像這次小智打造的環保船,除了寶特瓶磚,還使用最新開發、由PE塑料與廢棄木屑混製而成的環保材料。虞孝成說,台灣很難得有一家小公司可以走在世界前端, 除了理念和技術,更要有源源不絕的收入,才走得下去,小智已經成功跨出第一步,「創新能力沒話說,但要更努力推廣,設計和技術要能大量、重複運用,公司才 能有更多成長。」
2011-3-28 TCM